MAKALAH PEMBELAJARAN SISTEM INFORMASI

MANAJEMEN
PENDEKATAN SISTEM

Disusun Kelompok 7 yang beranggotakan :

Mhd. Sidik – 1655201142

Yudi Hasanuddin – 1655201013
Ali Rohman – 1655201050
Junaidi – 1655201003
Mardiansyah Mahda - 1655201035

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

UNIVERSITAS LANCANG KUNING
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat bagi Allah SWT yang telah
memberikan nikmat serta hidayah-Nya terutama nikmat kesempatan dan
kesehatan sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah ini. Makalah iniberjudul Pendekatan Sistem yangmerupakan tugas mata
kuliah Teori Sistem di program studi Manajemen Pendidikan, Fakultas Ilmu
Pendidikan, Universitas Negeri Jakarta.
Dalam penyusunan dan penulisan makalah ini, penulis telah mendapat
banyak bantuan dari berbagai pihak, baik bantuan yang berupa gagasan pemikiran
maupun bantuan dukungan moril.
Akhirnya penulis menyadari bahwa banyak terdapat kekurangan-
kekurangan dalam penulisan makalahini, oleh karena itu kami mengharapkan
kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca demi kesempurnaan
karya ilmiah ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi kita semua. Aamiin.

Pekanbaru, 11 Mei 2018

Ketua Kelompok 7

Yudi Hasanudin
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................1
1.1. Latar Belakang ...........................................................................................1
1.2. Perumusan Masalah ...................................................................................1
1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................................1
BAB II PENDEKATAN SISTEM ........................................................................2
2.1. Pemecahan Masalah ..................................................................................2
2.2. Pengambilan Keputusan dan Pemecahan Masalah ...................................2
2.3. Masalah Versus Gejala .............................................................................3
2.4. Struktur Masalah .......................................................................................3
2.5. Pendekatan Sistem ....................................................................................4
2.6. Serangkaian Langkah ................................................................................4
BAB III UPAYA PERSIAPAN .............................................................................5
3.1. Tahapan Pendekatan Sistem yang Memerlukan Pengambil Keputusan ..8
3.2. Upaya Definisi .......................................................................................10
3.3. Elemen Satu-Mengevaluasi Standar ......................................................12
3.4. Elemen Dua-Membandingkan Output Sistem dengan Standar .............12
3.5. Elemen Tiga-Mengevaluasi Manajemen ...............................................13
3.6 Elemen Empat-Mengevaluasi Pengolahan Informasi ............................13
3.7. Elemen Empat-Mengevaluasi Pengolahan Informasi ...........................13
3.8. Elemen Enam-Mengevaluasi Proses Transformasi ...............................14
3.9. Elemen Tujuh-Mengevaluasi Sumber Daya Output ..............................14
BAB IV PENUTUPAN ........................................................................................17
4.1. Kesimpulan ............................................................................................17
4.2. Saran ......................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................19

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajer memecahkan masalah agar perusahaan dapat mencapai tujuannya. Selama
proses pemecahan masalah manajer membuat berbagai keputusan, dan beberapa elemen
pemecahan masalah harus ada. Ketika proses pemecahan masalah mulai berjalan, manajer
berhati-hati dalam membedakan gejala dengan sebab.

Struktur masalah mempengaruhi cara pemecahan masalah. Masalah yang tidak terstruktur
harus dipecahkan oleh manajer, tetapi masalah yang terstruktur dapat dipecahkan oleh
komputer. Manajer dan komputer dapat bekerja sama untuk memcahkan masalah semi-
terstruktur.

1.2 Perumusan Masalah

1. Menyadari pentingnya pemecahan masalah
2. Mengerti hubungan antara pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
3. Mengetahui elemen-elemen yang harus ada untuk memecahkan suatu masalah
4. Memahami perbedaan antara masalah dan gejala.
5. Mengetahui bagaimana struktur masalah dapat mempengaruhi pemecahan
masalah
6. Memahami langkah-langkah pendekatan system dan bagaimana hal itu
membentuk suatu ralat pemecah permasalahan yang ampuh.

1.3 Tujuan Penelitian

Dalam mendefinisikan masalah, manajer bergerak dari tingkat sistem ke subsistem
dan menganalis bagian-bagian sistem menurut urutan tertentu. Dalam memecahkan
masalah manajer mengidentifikasi berbagai solusi alternatif, mengevaluasinya, memilih
yang terbaik menerapkannya dan menindak lanjuti untuk memastikan bahwa solusi itu
berjalan.
 Faktor-faktor yang unik bagi manajer dapat mempengaruhi pemecahan masalah.
Faktor-faktor ini meliputi bermacam gaya dalam merasakan masalah, mengumpulkan
informasi dan menggunakan informasi.

Seperti halnya model sistem umum perusahaan cocok pada semua jenis organisasi,
pendekatan sistem memberi landasan yang kokoh untuk membangun system pemecahan
masalah berbasis komputer.
 BAB II
PENDEKATAN SISTEM

Suatu pendekatan sistematis untuk pemecahan masalah telah dibuat, dan disebut
pendekatan sistem. Pendekatan sistem terdiri dari tiga jenis usaha-persiapan, definisi, dan
solusi. Dalam mempersiapkan pemecahan masalah, manajer memandang perusahaan
sebagai suatu system memahami lingkungan perusahaan, dan mengideintifikasi
subsistem-subsistem dalam perusahaan.

2.1 Pemecahan masalah

Menurut Raymond McLeod Jr. Dalam bukunya Management Information
Systems: A Study of Computer-Based Information Systems (1995:168), Istilah
pemecahan masalah mengingatkan pada perbaikan hal-hal yang salah. Tidak diragukan
lagi bahwa para manajer memberi respons yang cepat pada pengaruh-pengaruh yang
merugikan, untuk mencegah atau meminimumkan kerusakan. Ketika para manager
mendapati kinerja yang luar biasa baik, mereka bertindak untuk menjadikannya lebih baik
lagi atau untuk mencapai kinerja sebaik itu di bidang yang lain.

Dengan kenyataan itu, kita mendefinisikan masalah sebagai suatu kondisi yang
memiliki potensi untuk menimbulkan kerugian atau menghasilkan keuntungan luar biasa.
Jadi pemecahan masalah berarti tindakan memberi respons terhadap masalah untuk
menekan akibat buruknya atau memanfaatkan peluang keuntungannya.

2.2 Pengambilan Keputusan dan Pemecahan Masalah

Dalam memecahkan masalah, seorang manajer akan membuat banyak keputusan.
Keputusan adalah pemilihan strategi atau tindakan. Pengambilan keputusan adalah
tindakan memilih strategi atau aksi yang diyakini manajer akan memberikan solusi
terbaik atas masalah tersebut. Biasanya ada beberapa strategi atau aksi yang dapat
dipertimbangkan manajer. Salah satu kunci pemecahan masalah adalah mengidentifikasi
berbagai alternative keputusan.

Elemen-elemen Proses Pemecahan Masalah

Beberapa elemen harus ada agar seorang manajer berhasil dalam memecahkan
masalah. Tentu saja harus ada satu masalah dan seorang pemecah masalah (manajer).
Elemen-elemen lain kurang menyodok; tetapi jika salah satu elemen tidak ada hasil
akhirnya mungkin akan buruk. Semua elemen tersebut digambarkan dalam gambar 7.1.

Solusi bagi suatu masalah harus memampukan system untuk memenuhi

tujuannya dengan baik, seperti tercermin pada standar kinerja system. Standar ini
menggambarkan keadaan yang diharapkan- apa yang harus dicapai oleh system.
Selanjutnya, manajer harus memiliki informasi yang tersedia. Informasi itu
menggambarkan keadaan saat ini- apa yang sedang dicapai oleh system. Jika keadaan saat
ini dan keadaan yang diharapkan sama, tidak terdapat masalah dan manajer tidak
mengambil tindakan. Jika kedua keadaan itu berbeda, sejumlah masalah merupakan
penyebabnya dan harus dipecahkan. Karena itu system konseptual merupakan system
pemecahan masalah.

Perbedaan antara keadaan saat ini dan keadaan yang diharapkan menggambarkan
kriteri solusi (solusi criterion) atau apa yang diperlukan untuk mengubah keadaan saat ini
menjadi keadaan yang diharapkan. Contohnya, jika standar menetapkan sedikitnya 125
jaket ski terjual sehari, dan rata-rata penjualan adalah 75 jaket, solusi masalah ini adalah
meningkatkan penjualan sedikitnya 50 jaket. Kelima puluh jaket ini adalah kriteria solusi.

2.3 Masalah versus Gejala

Penting untuk mengenali perbedaan antara masalah dan gejala. Gejala adalah
kondisi yang dihasilkan oleh masalah. Sangat sering para manajer melihat gejala daripada
masalah. Gejala menarik perhatian manajer melalui lingkaran umpan balik. Namun,
gejala tidak mengungkapkan seluruhnya, gejala menyerupai puncak gunung es; manajer
harus melihat dibalik gejala untuk menemukan penyebab masalah yang sesungguhnya.

Seorang dokter mengikuti proses menyortir gejala untuk menemukan penyebab

suatu penyakit. Pasiennya mengeluh tentang sakit kepala yang terus menerus, tetapi
sesuatu menyebabkan sakit kepala tersebut, dan dokter harus mengidentifikasinya.
Mungkin, masalahnya adalah ketegangan saraf, pandangan yang kabur, diet yang buruk
atau lainnya.

Seorang manajer menghadapi tugas yang sama saat dihadapkan pada suatu gejala
seperti laba yang rendah. Sesuatu menyebabkan laba yang rendah. Masalah tersebut
adalah penyebab laba yang rendah. Sebenarnya ada baiknya untuk berpikir bahwa
masalah adalah penyebab dari suatu persoalan atau penyebab dari suatu peluang.
2.4 Struktur masalah
Seorang manajer mungkin memahami bahan sebagian persoalan lebih baik
daripada yang lain. Masalah mengenai berapa banyak persediaan yang harus dipesan
untuk pengisian kembali adalah suatu contoh permasalahan yang mungkin sangat
dipahami oleh seorang manajer. Kenyataannya, seperti terlihat pada bab.6, suatu model
matematika seperti formula EOQ memberikan pemecahan permasalahan itu.
Permasalahan seperti itu disebut masalah terstruktur karena terdiri dari elemen-elemen
dan hubungan antar elemen yang semuanya dipahami oleh pemecah masalah.
Penghitungan atas masalah tak terstruktur sangat sulit, jika tidak mustahil.

Contoh tentang masalah tak terstruktur adalah masalah personel yang ada pada
suatu departemen, yang pegawai-pegawainya tidak dapat bekerja sebagai satu tim karena
perbedaan perilaku. Pertentangan antar pegawai terjadi karena perbedaan kepribadian,
budaya, tujuan, dan lain-lain. Manajer bisnis biasanya kurang diperlengkapi untuk
mendefinisikan permasalahan seperti itu secara terstruktur.

Sebenarnya dalam suatu organisasi sangat sedikit permasalahan yang sepenuhnya

terstruktur atau sepenuhnya tidak terstruktur. Sebagian besar masalah adalah masalah
semi-terstruktur, yaitu manajer memiliki pemahaman yang kurang sempurna mengenai
elemen-elemen dan hubungannya. Masalah semi-terstruktur adalah masalah yang berisi
sebagian elemen atau hubungan yang dimengerti oleh pemecah masalah. Contohnya
adalah pemilihan lokasi untuk membangun pabrik baru. Sebagian elemen, seperti biaya
tanah, pajak dan biaya pengiriman bahan baku, dapat diukur dengan tingkat ketepatan
yang tinggi. Namun, elemen-elemen lain, seperti bencana alam, dan sikap masyarakat,
sukar diidentifikasi dan diukur.

Setelah prosedur dibuat, komputer dapat memecahkan masalah terstruktur tanpa

perlu melibatkan manajer. Sebaliknya, manajer harus melakukan sebagian besar tugas
memecahkan masalah tak terstruktur. Untuk masalah semi-terstruktur yang luas, manajer
dan komputer dapat bekerja sama untuk mencapai solusi.

2.5 Pendekatan sistem

Proses pemecahan masalah secara sistematis bermula dari John Dewey, seorang
profesor filosofi di Columbia University pada awal abad ini. Dalam bukunya di tahun
1910, ia mengidentifikasi tiga seri penilaian yang terlibat dalam memecahkan suatu
kontroversi secara memadai.
 1. Mengenali kontroversi
2. Menimbang klaim alternatif
3. Membentuk penilaian
Dewey tidak menggunakan istilah pendekatan sistem, tetapi ia menyadari sifat
berurutan dari pemecahan masalah—dimulai dengan suatu permasalahan,
mempertimbangkan bermacam cara memecahkannya, dan memilih solusi yang
tampakanya paling baik.

Kerangka kerja Dewey dibiarkan tidur bertahun-tahun, tetapi selama akhir tahun
1960-an dan awal 1970-an, perhatian pada pemecahan masalah sistematis mencapai
puncak yang baru. Para pembuat komputer, management scientist, dan spesialis informasi
semua mencari cara untuk menggunakan komputer dalam memecahkan masalah manajer.
Kerangka kerja yang dianjurkan untuk penggunaan komputer dikenal sebagai pendekatan
sistem—serangkaian langkah pemecahan masalah yang memastikan bahwa masalah itu
pertama-tama dipahami, solusi alternatif dipertimbangkan dan solusi yang dipilih bekerja.

2.6 Serangkaian langkah-langkah

Meskipun banyak deskripsi mengenai pendekatan sistem yang mengikuti pola
dasar yang sama, jumlah langkahnya dapat berbeda. Kita menggunakan sepuluh langkah,
yang dikelompokkan menjadi tiga tahap, seperti tampak pada gambar 7.2. Tiap tahap
terdiri dari jenis upaya tertentu yang harus dilakukan manajer—upaya persiapan, upaya
definisi, dan upaya solusi. Usaha persiapan mempersiapkan manajer untuk memecahkan
masalah dengan menyediakan orientasi sistem. Usaha Definisi mencakup
mengidentifikasi masalah untuk dipecahkan dan kemudian memahaminya. Usaha solusi
mencakup mengidentifikasi berbagai solusi alternatif, mengevaluasinya, memilih satu
yang tampaknya terbaik, menerapkan solusi itu dan membuat menindaklanjuti untuk
meyakinkan bahwa itu terpecahkan.
 BAB III
UPAYA PERSIAPAN

Tiga langkah persiapan tidak harus dilaksanakan secara berurutan, karena

ketiganya bersama-sama menghasilkan kerangka berpikir yang diinginkan untuk
menangani masalah. Dan langkah tersebut dapat mengambil periode waktu yang lama
sampai di mulai dari sekarang dalam perjalanan ini.

3.1 Tahapan pendekatan sistem yang memerlukan pengambil keputusan,

3.1.1 Langkah 1. Memandang perusahaan sebagai suatu sistem.

Anda harus melihat perusahaan anda sebagai suatu sistem. Hal ini dapat di
capai dengan menggunakan model sistem umum perusahaan yang telah di uraikan
dalam bab 6.anda harus mampu untuk melihat bagaimana perusahaan anda sesuai
dengan model.

3.1.2 Langkah 2. Mengenal Sistem Lingkungan

Hubungan perusahaan dengan lingkungannya juga penting. Delapan elemen

lingkungan yang telah dibahas dalam bab 2 memberikan cara yang efektif yang
menempatkan perusahaan sebagai suatu sistem dengan lingkungannya.

3.1.3 Langkah 3. Mengidentifikasi Subsistem-subsistem Perusahaan

Subsistem-subsistem utama perusahaan juga perlu di identifikasi, dan

subsistem tersebut dapat mengambil beberapa bentuk. Yang paling mudah dilihat
manajer adalah bidang-bidang fungsional.
 Gbr.7.4

Manajer juga dapat melihat tingkatan manajemen sebagai subsistem, seperti

digambarkan dalam gbr.7.5 di sini subsistem memiliki hubungan atasan-bawahan dan
dihubungkan oleh informasi maupun arus keputusan.manajemen puncak membuat
keputusan yang mengallir turun melalui seluruh organisasi. perusahaan membuat produk
dan jasa pada tingkat bawah, dan informasi yang menggambarkan aktivitas tersebut
mengalir naik melalui informasi terlihat jelas. Tanpa arus ini, manajemen tingkat atau
trpotong dari sistem fisik perusahaan.

Manajer juga dapat menggunakan arus sumber daya sebagai dasar membagi
perusahaan menjadi subsistem-subsistem. Bentuk fungsional dari organisasi menerapkan
hal ini hingga pada tingkat tertentu. Fungsi keuangan mengkhususkan diri dari pada arus
uang, dan fungsi sumber daya manusia mengkhsususkan diri pada arus personalia.
Sebagian prusahan manufaktur telah menambah satu fungsi manajemen material
tersendiri untuk menengani arus material yang melalui fungsi manufaktur dan pemasaran.
Tetapi, bahkan dalam perusahaan- perusahaan ini, manajer harus melihat melampui
struktur fungsional agar dapat mengisolasi semua arus.
3.2 Upaya Defenisi

Upaya defenisi pertama-tama mencakup kesadaran bahwa suatu

masalah ada atau akan ada (identifikasi masalah) dan kemudian cukup
mempelajarinya untuk mencari solusi (pemahaman masalah). Upaya defenisi
dirangsang oleh sinyal umpan balik yang menunjukan bahwa terjadi hal-hal yang
lebuh baik atau lebih buruk dari yang direncanakan. Sinyal tersebut dapat berasal
dari dalam perusahaan atau lingkungannya dan berfungsi sebagai pemicu masalah
(problem trigger) dengan memulai suatu proses pemecahan masalah. Manajer
atau sesorang dalam unit manajer biasanya mengidentifikasi masalah atau gejala .
orang-orang ini mengalami dan memahami sistem tersebut. Dengan demikian,
mereka berada dalam posisi yang lebih baik untuk mendeteksi keesulitan atau
peluang dari pada pihak luar, misalnya analisis sistem.

Gbr 7.5

Terdefenisi menjadi sejumlah spesifikasi dari suatu sistem yang baru dan
direvisi. Manejer dan analis menggunakan kombinasi metode pengumpulan informasi
untuk memahami masalah. Hasilnya didokumentasikan dengan menggunakan alat-alat
yang di jelaskan dalam lampiran.

Upaya defenisi mencakup dua langkah : bergerak dari tingkat sistem ke

subsistem, dan menganalis bagian-bagian sistem dala suatu urutan tertentu.

3.2.1. Bergerak Dari Tingkat Sistem Ke Subsistem

Ketika manejer berusaha memahami masalah, analis mulai dengan sistem

yang menjadi tanggung jawab manajer. Sistem itu dapat berupa perusahaan atau
salah satunya unitnya. Analis kemudian bergerak menuruni hirarki sistem, tingkat
demi tingkat.

Manajer mula-mula mempelajari posisi sistem itu dihubungkan dengan

lingkungannya apakah sistem berada dalam keseimbangan dengan
lingkungannya? Apakah sumber daya mengalir antara sistem dan lingkungannya
menurut cara yang diinginkan? Apakah sistem mencapai tujuannya dalam
menyediakan produk dan jasa pada lingkungannya?

Perlu memahami bahwa sistem dapat berada pada tingkat manapun juga.
Tidak perlu memahami dari tingkat perusahaan sebagai suatu sistem. Analisis
dapat diarahkan pada subsistem manapun dalam perusahaan. Selanjutnya,
manajer menganalisis sistem menurut subsiste-subsistemnya. Apakah itu
terintegrasimenjadi suatu unit yang berfungsi lancar? Apakah semua subsistem
bekerja untuk mencapai tujuan sistem?. Tujuan analisis tpo=down ini adalah
untuk mengidentifikasi tingkat sistem dimana peyebabnya berada.

3.2.2. Menganalisis Bagian-bagian Sistem dalam Suatu Urutan Tertentu

Ketika manajer mempelajari tiap tingkat sistem. Elemen-elemen sistem

dianalisis secara berurutan. Ururtan ini ditujukkan dalam gambar 7.6, dan
mencerminkan prioritas tiap elemen dalam proses pemecahan masalah. Misalnya,
masalah dalam elemen empat tidak dapat dipecahkan jika terdapat masalah dalam
elemen tiga.
3.3 Elemen Satu-Mengevaluasi standar

Standar kinerja untuk suatu sistem biasanaya dinyatakan dalam bentuk

rencana, anggaran, dan kuota. Manajemen menetapkan standar dan harus memastikan
bahwa standar itu memiliki karakteristik tertentu.

a). Standar harus sah (valid). Yaitu, standar harus merupakan suatu ukuran yang baik dari
kinerja sistem. Misalnya, volume penjualan yang tinggi merupakan bukan standar
yang sah jika tujuannya adalah mencapai suatu tingkat profitbilitas.

b). Standar harus realitis. Kenaikan 20% penjualan tidak realistis jika sebelumnya tidak
pernah tercapai dan tidak ada dasar untuk optimasme tersebut.

c). Standar harus dimengerti oleh mereka yang diharapkan untuk mencapainya.

d). Akhirnya, standar harus terukur, jika standarnya adalah “Laba maksimum”. Manajer
tidak pernah tahu apakah standar telah tercapai.”Membuat laba sebesar 10% dari
penjualan adalah contoh standar yang tidak meragukan.

3.4 Elemen Dua-Membandingkan Output Sistem dengan Standar

Setelah manajer puas dengan standar tersebut, ia kemudian mengevaluasi

output sistem dengan membandingkannya dengan standar. Jika sistem mencapai standar,
tidak perlu melanjutkan pendekatan sistem untuk pemecahan masalah. Tidak ada masalah
yang perlu dipecahkan pada tingkat sistem ini sebaliknya , manajer harus mengevaluasi
kembali standar berdasarkan kinerja yang saat ini baik. Mungkin standar tersebut harus
dinaikkan. Jika sistem tidak mencapai standar, manajer harus mengidentifikasi
penyebabnya, masalah yang ada harus dipecahkan. Dalam beberapa kasus, misalnya
adalah sistem yang bekerja lebih baik dari yang diperkirakan. Elemen-elemen sistem
selanjutnya adalah kemungkinan lokasi masalah.
3.5 Elemen Tiga-Mengevaluasi Manajemen

Suatu penilaian kritis dilakukan atas manaejen sistem dan strktur organisasi.
Apaka tim manajemen yang ada sesuai kebutuhan dalam hal kuantitas dan kualitas?
Apakah terdapat cukup manajer dan apakah mereka memiliki keahlian dan kemampuan
yang tepat? Sinyal-sinyal yang menunjukan bahwa hal ini merupakan masalaha adalah:

1). Manajer bekerja dalam jam kerja yang sangat panjang

2) Keputusan-keputusan terbukti sah

Apakah struktur organisasi membantu atau mengahmbat proses pemecahan

masalah? Dalam bebrapa kasus, perlu dibentuk sebuah unit baru, misalnya departemen
intelijen perusahaan dibentuk untuk mengumpulkan informasi dari ingkungan. Sebagai
pedoman umum, jika masalah dapat dipecahkan dalam tim mamnajemen dan struktur
yang ada, maka elemen manejemen bukanlah masalah.

3.6 Elemen Empat-Mengevaluasi Pengolahan Informasi

Mungkin terdapat tim manajemen yang baik, tetapi tim tersebut tidak
mendapatkan informasi yang diperlukannya.jika ini kasusnya, kebutuhan itu harus
diidentifikasi dan suatu sistem informasi yang memadai harus dirancang dan ditetapkan.
Anda mungkin bertanya, “Bukanlah pengolah informasi yang diburuk menunjukan
menejemen yang buruk? Mungkin manajer tidak punya waktu dicurahkan bagi pengolah
informasinya. Mungkin hal-hal berjalan demikian baik sehingga pengolah informasi terus
disisihkan di belakang. Ini merupakan situasi yang lebih sehat dari pada manejemen yang
buruk. Masalah tidak memadainya pengolah informasi lebih mudah dipecahkan dari pada
masalah manajemen yang buruk.

3.7 Elemen Lima-Mengevaluasi Inout dan Sumber Daya Input

Bila tingkat analsis sistem ini tercapai, sistem konseptual tidak lagi
merupakan persoalan, dan permsalahan ada pada sistem fisik = Analisis dilakukan baik
dari sumber daya fisik dalam elemen input merupakan sumber daya yang mengalir
melalui elemen tersebut dan lingkingan. Misalnya, apakah perusahaan dok penerimaan
perusahaan memiliki cukup pegawai, dan apakah material yang dipesan dan pemasok
memecahkan transformasi.
3.8 Elemen Enam-Mengevaluasi Proses Transformasi

Prosedur dan praktek yang tidak efisiem mungkin menyebabkan kesukaran

dalam mengubah input menjadi output. Otomasi, penggunaan robot, computer-aided
design dan computer aided manufacturing (CAD/CAM) , dan computer intergrated
manufacturing (CIM) adalah contoh-contoh memecahkan masalah transformasi.

3.9 Elemen Tujuh-Mengevaluasi Sumber Daya Output

Ketika menganalisis elemen dua, kita memperhatikan output yang dihasilkan

oleh sistem. Di sini ita memikirkan sumber daya fisik dalam elemen ouput sistem. Contoh
sumber daya seperti itu adalah gudang barang jadi, pegawai dan mesin di dok pengiriman
dan armada truk pengiriman.

Gambar 7.7
 Baiklah kita berhenti sejenak dan menelan apa yanng telah kita capai dengan
usaha defenisi. Setelah kita mengadopsi suatu sistem cara berpikir , sesuatu telah memicu
proses pemecahan masalah. Kita mendefenisikan masalah mulai dari tingkat sistem dan
terus ke bawah. Pada tiap tingkat, kita mempelajari elemen-elemen sistem itu menurut
urutan tertentu. Gambar 7.7 menunjukan proses ini. Dalam contoh ini, analisis di mula
dari tingkat perusahaan dan bergerak dari suatu satu elemen sistem elemen yang lain.
Inilah pendekatan yang akan dia ambil oleh direktur perusahaan. Jika perlu, analisis turun
ke tingkat sistem selanjutnya yang lebih rendah. Tingkat tersebut di analisis, elemen demi
elemen, dana elemen masalah pada tingkat itu didefenisikan. Jika perlu analisis turun lagi
ke tingkat sistem yang lebih rendah.

Tidak perlu menganalisis ketujuh elemen pada tiap tingkat. Segera setelah
elemen masalah teridentifikasi, perhatian difokuskan pada elemen itu dengan
mempelajarinnya pada tingkat sistem yang lebih rendah. Misalnya, anggaplah direktur
menemukan kenyataan bahwa perusahaan tidak mencapai kuota penjualan tiap bulan.
Karena itu ouput perusahaan tidak mencapai standar. Elemen sistem selanjutnya, yaitu
manajemen, di pelajari dan ternyata kurang mampu. Pada titik ini perlu melanjutkan
analisis pada tingkat perushaan, prioritas pada tiap tingkat, mempelajari lebih dahulu
elemen-elemen yang paling penting.

Elemen masalah dalam hal ini, manajemen harus mengerti segera setelah
teridentifikasi hakikat kekurang-mampuanmmanajemen harus di telusuri. Mungkin
direktur menemukan bahwa tingginya pergantian (turnover) menejer di divisi pemasaran
menghambat perusahaan mencapai standarnya.

Perhatian direktur sekarang lebih beralih dari sistem perusahaan ke devisi

pemasaran. Dalam menganalisis sistem pemasaran, direktur menemukan bahwa para
manajer meninggalkan perusahaan karena mereka menggap kuota penjualan tahunan
tidak masuk akal. Permasalahan berada pada standar yang ditetapkan bagi manajemen
pemasaran yang berfungsi buruk. Departemen ini tidak bekerja baik dalam mengukur
potensi pasar yang harus dicapai oleh para manajer.

Perhatian direktur sekarang lebih beralih dan divisi pemasaran ke

departemen penelitian pemasaran. Direktur menemukan bahwa masalah dalam penelitian
pemasaran adalah pengolah informasi yang tiak memadai. Perisahaan memiliki
komputern tetapi prosedur penelitian pemasaran perlu diperbaiki. Direktur dapat
mengarahkan perhatiannya pada pemecahan masalah. Sinyal-sinyal yang diterima pada
tingkat sistem yang lebih tinggi , yaitu penjualan yang rendah, manajemen yang tidak
mampu, pergantian manajemen yang tinggi, kuota yang buruk, hanyalah gejala dari
masalah ini. Pemroses informasi manajemen penelitian pemasaran yang buruk.

Salah satu tugas paling penting yang dihadapi manajer adalah defenisi masalah. Setelah
ini tercapai masalah yang didapatkan.

Setelah berbagai alternatif, sistem informasi dapat digunakan untuk mengevaluasi

tiap alternatif. Evaluasi ini harus mempertimbangkan berbagai kendala yang mungkin,
baik intern maupun lingkungan. Kendala intern dapat berupa sumber daya yang tebatas.
Kendala lingkungan dapat berupa tekanan dari berbagai elemen lingkungan, seperti
pemerintah atau pesaing, dan mereka bertindak sedemikian rupa untuk membatasi arus
sumber daya ke dalam dan ke luar perusahaan.

Jika semua elemen-elemen tersebut ada dan manajer memahaminya, solusi atas
permasalahan tersebut dimungkinkan.
 BAB IV
PENUTUP

4.1. Kesimpulan

Pendekatan Sistem merupakan solusi pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan. Langkah-langkah pendekatan sistem memberikan suatu
cara yang baik untuk mengelompokkan beragam keputusan yang harus dibuat
dalam proses pemecahan satu masalah.

Pendekatan Sistem informasi berbasis komputer atau CBIS, dapat digunakan

sebagai sistem dukungan (support system) ketika menerapkan pendekatan sistem.
Subsistem CBIS, seperti sistem pendukung keputusan, sistem pakar, atau aplikasi
otomasi kantor, dapat memberikan dukungan untuk suatu keputusan terpisah.
Adapun tahap dan langkah dari pendekatan sistem dibagi dalam beberapa tahap sebagai
berikut:

 Tahap I: Usaha Persiapan

o Langkah 1. Memandang perusahaan sebagai suatu sistem.
o Langkah 2. Mengenali sistem lingkungan.
o Langkah 3. Mengidentifikasi Subsistem Perusahaan
 Tahap II: Usaha Definisi
o Langkah 1. Bergerak dari tingkat sistem ke subsistem
o Langkah 2. Menganalisis bagian sistem dalam urutan tertentu
 Tahap III: Usaha Solusi
o Langkah 1. Mengidentifikasi solusi alternatif.
o Langkah 2. Mengevaluasi solusi alternatif.
o Langkah 3. Memilih solusi Terbaik
o Langkah 4. Menerapkan solusi terbaik
o Langkah 5. Membuat tindak lanjut untuk memastikan bahwa solusi itu
efektif.
4.2.Saran

Pendekatan sistem merupakan cara yang baik untuk menunjang segala

kegiatan. Oleh karena itu, kita harus membiasakan diri untuk melakukan sesuatu
dengan tersistem agar segala kegiatan yang kita lakukan akan berjalan lebih baik
dan berjalan lebih efektif dan efisien..
 DAFTAR PUSTAKA

Ahn Taesik, dan Grudnitski, Gary. “Conceptual Perspectives on Key Factors in

DDS Development : A Systems Approach.” Journal Of Management Information
Systems 2 (summer 1985): 18-32.
Cashman, James F., dan Seers, Anson. “Teamwork: An Open System Process
Analysis.” Journal of Management Information Systems 3 (Number 3, 1991): 41-
50.
Cerveny, Robert P.; Garrity, Edward J.; dan Sandors, G. Lawrence. “A Problem-
Solving Perspective on Systems Development.” Journal of Management
Informations Systems 6 (Spring 1990): 103-122.
Churchman, C,. West. The Systems Approach. New York: Delacorte Press. 1968.
Einhorn, Hillel J., dan Hogarth, Robin M. “Decision Making Going Forward in
Reverse.” Harvard Business Review 65 (January-February 1987): 66-70.
Lederer, Albert L., dan Smith, George I.,Jr “Individual Differences and Decision-
Making Using Various levels of Aggregation of Information.” Journal of
Management Information Systems 5 (Winter 1988-89): 53-69.
MacCrimmon, Kenneth R., dan Wagner, Christian. “The Architecture of an
Information System for the Support of Alternative Generation.” Journal of
Management Information Systems 8 (Winter 1991-92): 49-67