Brand Development: Institutional Constraint On Chinese Businesses

BAB 1 Pendahuluan

Latar belakang

China saat ini adalah ekonomi kedua terbesar di dunia setelah Amerika walau pendapatan
penduduknya tergolong negara berkembang (Sekitar US$ 7,800 per orang). Tetapi China punya
strategi global untuk memperkuat eksistensinya di kawasan-kawasan dunia dengan menyediakan
bantuan Kredit komersial atau Kredit konsesional (berbunga rendah). Ini dimungkinkan dengan
cadangan devisa lebih dari US $ 2 Triliun (indonesia hanya US$ 103 miliar). Kredit China yang
diberikan ke luar negeri di tahun 2005 = US $10 miliar dan naik di tahun 2013 = US $ 1,48
Triliun. China Exim Bank adalah lembaga kredit ekspor terbesar ketiga dunia, dan China
Development Bank (CDB) adalah bank pembangunan terbesar di dunia melebihi Bank Dunia .

Sekelompok kecil keluarga membuat Hong Kong sebagai perusahaan eksportir mainan,
jam, kalkulator, radio, peralatan tata rambut, set telepon, barang dan tas travel, perhiasan imitasi
dan bunga buatan terbesar di Hongkong. Hongkong menempati urutan kedua di dunia sebagai
eksportir pakaian, pakaian bulu, tekstil, jam tangan, sepatu, dan payung (Hong Kong Trade
Dewan Pembangunan, 2001). Ukuran rata-rata perusahaan-perusahaan ini adalah delapan
karyawan, dalam sebuah ekonomi 6,5 juta orang. Di Delta Sungai Mutiara di dekatnya, sejak
awal 1980-an, perusahaan-perusahaan di Hong Kong yang direlokasi telah mendominasi
pedalaman manufaktur. Hongkong adalah sumber investasi asing terbesar China daratan.

Apa struktur bisnis yang mendasari statistik ini dan bagaimana mereka berubah?
Perusahaan-perusahaan Hong Kong yang berinvestasi di China tidak hanya kecil tetapi juga
berada di tingkat rendah dalam keuntungan spesifik perusahaan seperti kepemilikan canggih
teknologi dan nama-nama merek. Perusahaan-perusahaan Hong Kong berkembang kuat dalam
keterampilan desain untuk pembuatan untuk mencapai efisiensi biaya tanpa mengorbankan
kualitas, yang berevolusi menjadi kompetensi dalam desain produk dari mereka sendiri atau
klien konsep, yang dikenal sebagai pembuatan desain asli.

Kontrol dalam bisnis keluarga China secara tradisional adalah melalui kepemilikan aset,
pengawasan yang dilimpahkan atas operasi rutin kepada anggota keluarga atau kuasi keluarga
tepercaya, dan pemantauan ketat peluang bisnis melalui jaringan pertemanan dan keluarga.
Bisnis keluarga China bukanlah sistem tertutup, tetapi mereka sendiri membentuk rantai dalam
ekonomi yang terhubung secara global. Aliansi strategis dengan perusahaan barat multinasional
yang berinvestasi di Asia adalah sumber penting dari teknologi, modal dan sumber daya pasar
untuk transformasi perusahaan keluarga Cina menjadi lebih terbuka struktur diintegrasikan ke
dalam jaringan produksi negara-negara triad.

Perusahaan keluarga China berkembang menjadi hirarki yang sepenuhnya berfungsi

secara fungsional yang memiliki potensi untuk pengembangan produk dan pasar dari produk
bermerek sendiri. Namun, bentuk organisasi bisnis ini belum sepenuhnya dikembangkan,
hambatan menjadi kemampuan untuk mengembangkan pemasaran, penjualan dan struktur
distribusi di ekonomi jauh dari AS dan Eropa atau di daratan Cina yang berdekatan. Tujuan
penelitian ini membahas alasan mengapa bisnis Cina telah lama diidentifikasi sebagai bawahan
pemilik merek kelas dunia dan mengapa pengembangan merek 'global' sendiri dianggap berada
di luar kompetensi mereka.

Bab 2 Pembahasan

Theoretical implications for the analysis of Chinese business firms

Studi masa lalu (Davies, 1996; Fukuyama, 1995; Carney, 1998; Rowan, 1998)
mencirikan hirarki bisnis Cina yang dikendalikan oleh pemilik bisnis didanai dari reinvestasi
laba, kurangnya manajemen profesional, dengan intensitas modal rendah, tidak sepenuhnya
berfungsi secara fungsional, dengan sedikit atau tidak ada produk dan pengembangan pasar
(Whitley, 1992; 1999; 2000), yang mengambil perspektif makro-institusional pada fenomena.
Kontrol dalam bisnis keluarga Cina secara tradisional adalah melalui kepemilikan aset,
pengawasan yang didelegasikan dari operasi rutin untuk anggota keluarga kuasi-keluarga
tepercaya, dan pemantauan ketat peluang bisnis melalui jaringan teman dan kerabat. Yeung
(2000) mengemukakan, bagaimanapun, bahwa dalam operasi luar negeri perusahaan Cina di luar
kawasan Asia Pasifik, praktik bisnis lebih didasarkan pada manajemen profesional, kontrak
formal dan delegasi pengambilan keputusan dan kontrol.

Bisnis Keluarga Cina bukanlah sistem tertutup, lengkap dalam istilah mereka sendiri
tetapi terdiri dari mata rantai dalam ekonomi yang terhubung secara global. Aliansi strategis
dengan perusahaan multinasional Barat yang berinvestasi di Asia adalah sumber penting dari
teknologi, modal dan sumber daya pasar untuk transformasi perusahaan keluarga Cina menjadi
struktur yang lebih terbuka yang terintegrasi ke dalam jaringan produksi negara-negara triad
(Zhang dan Van Den Bulcke, 2000). Tuntutan kembar untuk terlibat dalam globalisasi dan
mengembangkan merek sendiri mengharuskan pengusaha Cina untuk mengembangkan,
mengoordinasikan, dan mengendalikan hierarki organisasi yang kompleks, yang didukung oleh
teknologi informasi. Perusahaan keluarga Cina berkembang menjadi hierarki yang sepenuhnya
berfungsi fungsional yang memiliki potensi untuk pengembangan produk dan pasar dari produk
bermerek sendiri.

Research Design, Methodology and Findings.

Introduction
Wawancara biasanya memakan waktu rata-rata dua jam dan dilakukan dalam bahasa
Kanton atau Inggris, tergantung pada preferensi, oleh pembicara lokal. Anggota tim manajemen
senior (16 diantaranya) diwawancarai dan diskusi disimpan dalam bentuk audio atau catatan,
tergantung pada preferensi wawancara. Dalam pemilik wawancara semi-terstruktur / manajer
senior di setiap perusahaan diminta untuk mengidentifikasi lima keputusan paling penting yang
dibuat dalam tiga sampai lima tahun terakhir. Pertanyaan yang berkaitan dengan perkembangan
bisnis baru, operasi bisnis, dan kebijakan manajemen sumber daya manusia juga ditanyakan.
Tanggapan dinilai dalam kaitannya dengan data sekunder dari studi lain dari perusahaan
manufaktur Hong Kong serta dalam kaitannya dengan perkembangan yang tercatat di industri
manufaktur Hong Kong. Analisis terdiri dari pencarian struktur naratif. Kami mengidentifikasi
tema umum yang berfokus tentang perusahaan Hong Kong yang bergerak di luar batas bisnis
keluarga-keluarga Cina (Redding, 1990).

Kami mewawancarai dua perusahaan elektronik, satu perusahaan mainan, dan satu
perusahaan pembuat kapal, sebagai bagian dari studi tentang strategi bisnis Hong Kong yang
lebih luas. Keempat perusahaan itu adalah bisnis keluarga yang dimiliki secara pribadi.
Semuanya didirikan di Hong Kong sebagai produsen, masing-masing telah mengalihkan operasi
manufaktur mereka ke China, di mana skala operasi mereka jauh lebih besar daripada di Hong
Kong. Operasi mereka di Hong Kong adalah pusat untuk perencanaan dan pengendalian
strategis, hubungan internasional, pembiayaan, dan pengembangan strategi produk.
Nature of the firm
Di sini variasi dalam sumber modal, berbagai kegiatan, tingkat integrasi vertikal /
fungsional, dan metode pengembangan produk baru dijelaskan sebagai “perusahaan
mengembangkan lintasan dari subkontrak untuk memiliki Brand Ownership”. Bukti dari studi
akademis lain, artikel yang berhubungan dengan pers bisnis, serta diskusi formal dan informal
dengan pemilik dan manajer bisnis keluarga Cina selama beberapa tahun penelitian digunakan
untuk menguatkan bukti empiris.

Sumber modal
Semua perusahaan didirikan selama pertengahan karir sang pendiri, pada saat mereka
telah mengumpulkan modal finansial dan relasional yang memadai dari jaringan pendukung
investor bisnis potensial, pemasok, dan jaringan pelanggan. Modal awal bersumber dari tabungan
pribadi dan kontribusi dari tabungan pribadi dari mitra mereka. Pertumbuhan perusahaan, serta
investasi dalam pengembangan produk baru, dibiayai terutama dari laba. Para pembeli ini
menuntut struktur biaya yang sangat ketat. Inilah yang dimaksud dengan transparan: biaya total
dihitung dalam bentuk biaya material ditambah biaya tenaga kerja langsung, ditambah biaya
overhead. Laba kotor ditambahkan di atas biaya. Biaya ditinjau secara berkala pada awal setiap
kontrak baru. Keuntungan dari aspek sistem bisnis untuk pabrikan OEM / ODM ini adalah
manfaat dari marjin laba kotor 'tetap' yang tetap.

Mengembangkan bisnis OBM memiliki implikasi radikal: rencana investasi jangka

panjang diperlukan untuk membiayai pengembangan produk merek-nama sendiri; dana
diperlukan untuk menjamin konseptualisasi produk, pengembangan produk, pengembangan
pasar dan penjualan produk. Di RRC, keandalan dan kepercayaan saluran distribusi dan
penjualan sangat penting untuk memastikan bahwa pendapatan penjualan benar-benar
dikumpulkan oleh perusahaan. Biaya tenaga kerja dan operasional tinggi yang melekat pada
pendirian kantor di pasar luar negeri, seperti Eropa atau Amerika Serikat, memerlukan investasi
modal yang tinggi, yang ditingkatkan melalui pencatatan publik di bursa saham Hong Kong.
Daftar seperti ini hanya layak setelah identitas merek dan "perusahaan" ditetapkan. Tak satu pun
dari empat perusahaan dalam penelitian kami belum mencapai status ini.
Range of Activities
Kedua perusahaan elektronik dan mainan itu mulai dengan memproduksi barang-barang
manufaktur, sementara perusahaan-perusahaan pembuatan kapal mulai dengan melakukan
pekerjaan perbaikan kapal. Dalam kasus perbaikan kapal, yang akan kita detail lebih dulu, untuk
kapal asing dan lokal di Pelabuhan Victoria. Bisnis ini tidak perbedaan yang signifikan dengan
jasa perbaikan kapal lain di Hong Kong. Berawal dari membuat aluminium dalam skala kecil dan
kapal fiberglass yang diproduksi di China setelah tahun 1989 untuk pembuatan kapal. Pesanan
diterima dari operator kapal lokal. Desain kapal didasarkan pada standar industri generik dan
"bermerek". Keunggulan kompetitif terutama adalah melalui pembuatan produk teknologi
mutakhir yang murah. Kematian pendiri pada tahun 1993 memicu krisis keuangan di perusahaan
dan penataan kembali dengan skala besar dalam struktur kontrol perusahaan. Cucu lelaki dari
sekarang memimpin perusahaan. Struktur yang sangat terdiversifikasi dari puluhan anak
perusahaan telah bergeser ke fokus yang kuat pada pembuatan kapal feri aluminium
berkecepatan tinggi. Selain itu, ia terlibat dalam berbagai layanan pendukung terintegrasi, seperti
keuangan, memberikan konsultasi tentang struktur operasional dan memberikan kontrak
pemeliharaan. Pesanan pertama untuk feri ini adalah basis ODM untuk perusahaan Australia di
bawah nama merek Australia. Namun, secara paralel, perusahaan mengembangkan produk
merek sendiri, disertai dengan paket lengkap layanan pendukung, sebagai strategi kompetitif
nilai tambah.

Perusahaan-perusahaan manufaktur mengikuti pola pembangunan serupa. Mereka

cenderung memulai operasi manufaktur dengan persyaratan modal yang rendah berdasarkan
pengetahuan dan koneksi, seringkali dimulai dengan subkontrak sederhana. Perusahaan yang
lebih besar akan mensubkontrakkan bagian dari proses produk pesanan tertentu, seperti
menyolder, papan sirkuit cetak (PCB), perakitan, atau pengemasan, yang dicari oleh
subkontraktor untuk ditindaklanjuti, menjadi kontraktor yang disukai. Selain itu, mereka
mencoba aktivitas apa pun yang memerlukan investasi tambahan minimal dan berada dalam
jangkauan pengetahuan mereka. Oleh karena itu, mereka siap untuk memproduksi atau merakit
setiap produk rendah biaya dan berteknologi rendah yang memberi mereka peluang untuk
mendapatkan keuntungan langsung.
 Memproduksi di Cina memungkinkan kemampuan produksi massal yang kuat
disebabkan oleh tenaga kerja migran murah dan penggunaan lahan berkepadatan rendah, yang
memungkinkan pabrik-pabrik produksi besar untuk dibangun. Pesanan yang stabil menentukan
pertumbuhan, karena pendapatan sepenuhnya bergantung pada repeat order. Untuk mendapatkan
repeat order membutuhkan lebih dari sekadar efisiensi biaya: menyelesaikan pesanan tepat
waktu, untuk menuntut standar kualitas, dengan fleksibilitas untuk mengubah jadwal produksi
sesuai dengan perubahan permintaan pembeli juga penting. Kapasitas untuk memberikan
kompetensi teknis yang tinggi dalam desain untuk pembuatan juga merupakan prasyarat.
Langkah-langkah kinerja utama dengan demikian menjadi kontrol biaya dan pemanfaatan
kapasitas, urutan waktu siklus pengiriman, tingkat cacat, persepsi pasar kualitas, variabilitas
ukuran batch, luasnya jangkauan produk, dan nilai tambah.

Kemampuan ini memungkinkan produsen OEM untuk menarik pesanan dari pemilik
merek "kelas dunia", pengecer, grosir, dan importir. Pengembangan berbagai produk akan
dipimpin oleh pembeli, membutuhkan dukungan pengembangan produk dan kemampuan desain
oleh produsen Hong Kong. Konsultan dari jaringan pribadi pemilik awalnya memasok
kemampuan ini. Akhirnya, perusahaan berinvestasi dalam fasilitas in-house yang membentuk
dasar pekerjaan ODM, terutama untuk pelanggan OEM terkemuka. Seorang eksekutif dari salah
satu perusahaan elektronik menggambarkan perkembangan perusahaan dalam hubungan dengan
perusahaan elektronik besar di AS, pelanggan nama merek, dalam ketentuan berikut:

“Jadi ada tiga langkah - pertama OEM, kemudian pengenalan program

pengurangan biaya, dan kemudian kami sepenuhnya merancang untuk mereka
model pengurangan biaya baru dari konsep ke produk. Kami telah melakukan hal
ini selama dua tahun untuk mesin penjawab telepon, telepon terpadu dan mesin
penjawab, dan ponsel berfitur.”

Dengan demikian, dengan cara yang khas, pabrikan Hong Kong ini berfokus pada
pengembangan produk yang diturunkan, tetapi cukup dibedakan, dari pelanggan merek mereka.
Pada saat yang sama mereka menyelidiki bagaimana membangun saluran pemasaran dan
distribusi mereka sendiri yang akan membuat peluncuran produk merek mereka sendiri lebih
mudah.
Extent of vertical / functional integration.
Ketika perusahaan berkembang dari subkontrak ke OBM, struktur organisasi menjadi
jauh lebih terinci: integrasi fungsional dan vertikal meningkat. Awalnya, sebagai subkontraktor,
mereka seringkali merupakan toko perakitan sederhana dengan teknologi dasar. Begitu mereka
menerima pesanan OEM mereka harus memperoleh bahan baku dan bagian komponen, mengatur
proses produksi, melakukan kontrol kualitas, dan mengatur transportasi dan pengiriman produk
sesuai dengan instruksi pembeli. (Perkembangan paralel di perusahaan pembuatan kapal adalah
pengembangan dari perbaikan kapal ke galangan kapal). Perencanaan "just-in-time" dari
produksi komponen juga akan mengurangi kebutuhan persediaan untuk suku cadang untuk
menghasilkan penghematan biaya. Perusahaan mainan memberikan contoh yang baik dari
peningkatan kompleksitas fungsional perusahaan karena pekerjaan ODM-nya memiliki
kepentingan strategis yang lebih besar (lihat Tabel I).

Perusahaan terus memperkenalkan kompleksitas yang meningkat ke dalam organisasinya.

Integrasi ke belakang ke dalam pembuatan cat, metalizing (plating), dan pembentukan blister
kemasan dimulai untuk alasan kualitas, waktu, dan pengendalian biaya. Biaya adalah
pertimbangan utama dalam memperoleh pesanan, diikuti oleh manajemen kualitas dan
pengiriman tepat waktu. Perusahaan telah menyiapkan teknik industri (perangkat lunak) dan
rekayasa produksi (perangkat keras) fungsi pemecahan masalah di departemen biaya untuk
menganalisis cara meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya. Sistem informasi
perusahaan telah terkomputerisasi dan terintegrasi, sehingga data mentah, yang sebelumnya
diubah oleh sekitar 50 juru tulis untuk digunakan oleh pengawas, diubah menjadi laporan
komputer yang menyediakan data pada bidang-bidang seperti efisiensi, tingkat produksi,
penggunaan bahan, dan penjadwalan. Desain dan pengembangan produk pada awalnya dilakukan
terutama di Hong Kong dengan dukungan di pabrik Cina.

New product development methods

Dalam sistem OEM, perusahaan Hong Kong menyesuaikan desain untuk meningkatkan
"manufakturabilitas" dan untuk mengurangi biaya produksi, sesuai dengan pelanggan. Untuk
persyaratan desain yang rumit, konsultan perancang industri akan dilibatkan. Ketika pekerjaan
ODM direncanakan, konsultan dapat melakukan pekerjaan awal, meskipun pada akhirnya
volume pekerjaan sering memerlukan pembentukan tim desain dan pengembangan produk di
dalam perusahaan.

Pada tahap ini, pekerjaan masih didasarkan pada ide-ide produk yang bersumber dari
pelanggan, pesaing, dan karyawan pada model meniru. Bahkan fungsi desain dan pengembangan
yang lengkap mendasarkan karyanya pada adaptasi teknologi dewasa. Kemampuan untuk
memperkenalkan "produk baru" dengan siklus pengembangan yang sangat singkat adalah atribut
kunci keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan Hong Kong, yang memimpin apa yang disebut
"R & D" untuk dilihat sebagai "reproduksi dan pengembangan". Keberhasilan dalam fase R & D
ini memungkinkan pengembangan desain produk yang lebih dalam dan pengembangan
keterampilan untuk "produk-produk high-end". Rute yang disukai adalah untuk mengembangkan
aliansi strategis dengan perusahaan ODM terkemuka yang bersedia untuk mentransfer teknologi,
dengan harapan untuk maju ke pasar ritel China. Hanya perusahaan pembuat kapal yang
mengembangkan teknologi baru "in-house", melalui anggota keluarga, yang bekerja di
laboratorium yang didirikan di Australia, berdasarkan teknologi hambatan gelombang yang
dimulai pada akhir 1980-an, yang sekarang dijual sebagai bagian dari kontrak feri berkecepatan
tinggi untuk perusahaan di AS, Spanyol, dan Shanghai.

Implications

Dilihat dari keahlian perusahaan-perusahaan ini berada dalam rentang produk yang
sangat sempit dengan teknologi matang, bukan sumber daya yang secara tradisional dilihat
sebagai sumber keunggulan kompetitif. Keahlian manajer Hong Kong adalah kemampuan untuk
menyesuaikan desain dan produk ide pengembangan yang diproduksi sesuai dengan kualitas
tinggi, produksi massal, biaya rendah kriteria, memanfaatkan tenaga kerja murah, dan lahan di
Cina. Budaya dan geografis kedekatan dengan pasar di Cina memberikan dasar yang kuat untuk
pengembangan strategi pemasaran dan penjualan untuk merek mereka sendiri. Integrasi
fungsional, dari penelitian dan pengembangan, untuk produksi, dan sekarang untuk pemasaran
dan penjualan, memberi sinyal pengembangan bentuk baru organisasi bisnis di Hong Kong.

Sampai sekarang, perusahaan di sektor manufaktur sebagian besar adalah bengkel yang
beroperasi dalam jaringan untuk produksi produk konsumen yang murah dan cepat di bawah
kontrak ke Eropa, Jepang, dan perusahaan-perusahaan pemilik merek AS. Dalam sejumlah kecil
produk konsumen ringan, Hong Kong dan Delta Sungai Mutiara, secara mengejutkan,
mempertahankan perdana menteri mereka posisi global, memberikan dasar yang kuat untuk
pengembangan ODM dan selanjutnya bisnis merek sendiri. Kasus perusahaan pembuat kapal
menunjukkan bagaimana kewirausahaan ambisi dapat menemukan ceruk pasar nilai tambah
dalam industri yang tampaknya menurun. Implikasi kedua, adalah bahwa bisnis keluarga Cina
yang terintegrasi secara fungsional perusahaan sedang bangkit, didukung oleh beberapa faktor
institusional. Kebijakan dari pemerintah wilayah administrasi khusus Hong Kong (SAR) dan
Cina penting. Keduanya memiliki kepentingan dalam mendukung transfer bebas yang canggih
teknologi dari negara maju ke dalam ekonomi dan kebijakan kelancaran transisi yang diadopsi
oleh kedua pemerintah di negara tersebut dan pengembangan SAR mendorong kembalinya
emigran yang sangat berkualitas.

Dalam modal sosial tertentu. Ini bukan hanya masalah keterampilan bisnis yang dipelajari
dalam rantai nilai tetapi sintesis ini dengan keterampilan budaya yang diperlukan untuk
melakukan bisnis dan mempertahankan hubungan di perbatasan. Implikasi ketiga berasal bukan
dari keluarga Hong Kong Cina ini bisnis dapat melakukan tetapi apa yang mungkin lebih sulit
untuk mereka capai, tanpa dukungan modal sosial yang cukup besar dari elit politik daratan.
Kami akan menyimpulkan makalah ini dengan kasus kontra-faktual kepada mereka yang telah
kita pertimbangkan sejauh ini. Kasus Haier menarik sebagai ilustrasi faktor kelembagaan yang
membantu kesuksesan global (Haier, 2006). Haier adalah perusahaan daratan yang bergerak dari
anonimitas komersial menjadi terkenal, dan lambang munculnya manufaktur merek Cina sendiri.
Ini adalah alat pembuat yang telah berkembang selama 18 tahun terakhir, dan yang mulai
mengekspor sebagai produsen merek sendiri pada pertengahan 1990-an. Haier berbasis di kota
pelabuhan Cina Qinghai dan sekarang menyumbang sekitar setengah dari pasar Amerika untuk
kecil kulkas dan terlibat dalam kebijakan akuisisi untuk mengambil alih asing yang terkenal
merek. Haier sekarang, pada tahun 2006, produsen barang putih terbesar keempat di dunia dan
salah satu dari 100 perusahaan elektronik dan IT China terbaik. Haier memiliki 240 anak
perusahaan perusahaan dan 30 pusat desain, pabrik dan perusahaan perdagangan dan lebih dari
50.000 karyawan di seluruh dunia. Haier mengkhususkan diri dalam penelitian teknologi,
manufaktur, perdagangan dan jasa keuangan dan pendapatan global tahun 2005 dari nya
Kegiatan konglomerat adalah RMB103.9 miliar (USD12.8 miliar). Haier diarahkan oleh orang
dalam Partai Komunis yang terkoneksi dengan baik, Zhang Riming, yang pada tahun 1984,
ketika dia menjadi manajer industri di pemerintah kotapraja Qingdao, diizinkan untuk
mengambil alih komando pembuat lemari es lokal yang jelek. Zhang focus kualitas, umpan balik
pelanggan, dan kemitraan internasional untuk mendapatkan pengetahuan teknologi. Melalui
akuisisi dalam 18 tahun ke depan,

Haier berkembang menjadi konglomerat dengan lebih dari 30.000 karyawan dan 86
produk. Strategi Haier adalah memperoleh dominasi di ceruk pasar, seperti lemari es kecil. Haier
juga telah dibuka pabrik-pabrik di pasar-pasar utama di mana manajer lokal dapat merespon
dengan cepat untuk mengubah selera. Sebagai perusahaan kooperatif, Haier secara teoritis
dimiliki oleh karyawannya, tetapi dengan perlindungan ekstensif dari pemerintah provinsi dan
pusat. Ketua, Zhang, adalah anggota komite pusat Partai Komunis China, menyediakan akses ke
elit yang menjalankan negara; koneksi politik pengamat itu Katakanlah tumbuh dari kesuksesan
bisnisnya daripada sebaliknya. Haier sekarang secara strategis mengembangkan dan membangun
merek globalnya. Strateginya mengingatkan pada Asia sebelumnya harimau, seperti Samsung,
yang juga mampu mempertontonkan patronase politik di awal pengembangan, dan yang, pada
gilirannya, secara eksplisit membangun strategi pada emulasi Sony. Haier menempati peringkat
pertama di antara 10 Merek Global Teratas China oleh Negara China Biro Pengawasan Kualitas
dan Teknis (CSBTS) untuk lemari es dan pencucian mesin. Pada 30 Agustus 2005, Haier
menduduki peringkat 1 dari 10 Merek Global Teratas China oleh Financial Times.
 Bab 3 Kesimpulan

Kesimpulan yang kami telah mengidentifikasi cetakan umum yang berbentuk sistem
bisnis OEM. Itu pengamatan yang kami cari untuk menganalisis dalam makalah ini adalah,
pertama, bahwa keluarga bentuk tampaknya berubah, karena kerja dari strata yang berkembang
manajer menengah profesional. Kedua, perusahaan bisnis keluarga Cina tampaknya berkembang
menjadi hirarki yang sepenuhnya berfungsi fungsional yang mampu produk dan pasar
pengembangan produk bermerek sendiri. Pengembangan strategi bisnis OBM terjadi dengan tiga
institusional mendukung. Pertama, pengembangan bagian dari RRC menjadi ekonomi kuasi-
pasar menciptakan pasar yang dekat dan besar secara regional. Kedua, transfer teknologi dari
terkemuka pemilik merek produk konsumen di luar negeri mendukung pengembangan lebih
lanjut produk canggih dan kemampuan perusahaan. Ketiga, persediaan terampil yang stabil
lulusan dari Hong Kong dan perusahaan daratan memungkinkan untuk bergerak lebih jauh rantai
nilai dan mengerahkan lebih banyak kendali atas produksi dan kegiatan terkait mereka
kepercayaan membatasi pengembangan kontribusi strategis oleh professional manajer Di mana
ini terjadi, patronase politik, seperti rincian kasus Haier, sangat penting, dan ini lebih mungkin
berasal dari aktor yang memiliki sosial provinsi yang berkembang baik modal untuk
memanfaatkan, bukan hanya dari koneksi keluarga kewirausahaan, seperti dalam kasus elit Hong
Kong yang pernah terjadi.