38

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Amani Mastra yang kantornya terletak di

Kompleks Perumahan Cikunir, Jatibening, Jakarta dan memiliki perkebunan

sayuran organik di wilayah Cisarua, Puncak. Pemilihan lokasi dilakukan dengan

sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Amani Mastra merupakan

salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis sebagai produsen dan

pemasar sayuran organik yang memiliki skala usaha cukup besar. Penelitian ini

merupakan studi kasus, dimana hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku

bagi perusahaan agribisnis yang lainnya.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer

diperoleh melalui pengamatan atau observasi dan wawancara dengan berbagai

pihak yang berkepentingan. Untuk data dan analisis data pada matriks IFE,

matriks EFE, dan matriks SWOT didapatkan dari tiga orang responden, yaitu

Direktur Operasional, General Supervisor dan Divisi Marketing yang memiliki

kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi perusahaan. Sedangkan untuk

matriks QSPM, proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Shareholder

dan Direktur Operasional yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih

strategi. Pemilihan responden berdasarkan relevansi dan kapasitasnya dalam

strategi pemasaran perusahaan.

 39

Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi

pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti

laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik

penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pertanian,

Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang

relevan.

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis

kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluatian) dan EFE

(External Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat

analisis matriks I-E (Internal-External). Matriks SWOT (Strength Weakness

Opportunity Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai

dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas

dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix).

4.3.1. Matriks EFE dan IFE

Data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan

diklarisifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan

eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan kemudian

 40

dievaluasi dan dilakukan pembobot untuk mengetahui nilai setiap variable yang

telah didaftar dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan

eksternal tersebut pada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan

metode “paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Beruntung 2005).

Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor

penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel

digunakan skala 1, 2, dan 3. Kriteria skala yang digunakan untuk pengisian

kolom adalah sebagai berikut :

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal,

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal,

3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal.

Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal

dan eksternal pada lajur horizontal. Sedangkan, indikator vertikal adalah faktor-

faktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh

dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan

variabel dengan menggunakan rumus :

Xi
ai = ⎯⎯⎯⎯
n
∑ Xi
i=1
Keterangan :

ai = Bobot variabel ke-i i = 1, 2, 3, …, n.

Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variable

Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis

perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian

diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan

 41

menggunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing

faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini

menjawab faktor-faktor strategis tersebut.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan

Faktor-Faktor Strategis A B C ... Total

...

Total

Pada matriks EFE, digunakan skala nilai peringkat (rating) untuk peluang

dan ancaman, yaitu :

1 = Peluang kecil 1 = Ancaman sangat besar

2 = Peluang sedang 2 = Ancaman besar

3 = Peluang tinggi 3 = Ancaman sedang

4 = Peluang sangat tinggi 4 = Ancaman sedikit

Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor-faktor Strategis
Bobot Rating Skor (bobot x rating)
Eksternal
Peluang
1.
2.
dst

Ancaman
1.
2.
dst
Total
Sumber : David (2004)
 42

Kemudian ditentukan rating Matriks IFE untuk faktor kekuatan dan

kelemahan, yaitu:

1 = Kekuatan yang kecil 1 = Kelemahan yang sangat berarti

2 = Kekuatan yang sedang 2 = Kelemahan yang cukup berarti

3 = Kekuatan yang besar 3 = Kelemahan yang kurang berarti

4 = Kekuatan yang sangat besar 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Tabel 6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor-faktor Strategis
Bobot Rating Skor (bobot x rating)
Internal
Kekuatan
1.
2.
…
dst

Kelemahan
1.
2.
dst

Total
Sumber : David (2004)

Lima langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan kedua matriks

tersebut adalah :

1. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pada

kolom pertama.

2. Memberikan bobot dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat

penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama

dengan satu.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Untuk matriks EFE,

rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon ancaman

yang bersangkutan. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan

 43

fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, namun upaya ini merupakan

penilaian subjektif.

4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot.

5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot.

Total skor terbobot antara 1 sampai 4. Nilai 1 pada matriks EFE

menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang

untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 pada matriks EFE menunjukkan

bahwa perusahaan dengan sangat baik memanfaatkan peluang-peluang untuk

menghadapi ancaman-ancaman. Nilai 2.5 menggambarkan bahwa perusahaan

merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada

matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk,

sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik.

Nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan pada

tingkat rata-rata. Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan,

dan kelemahan perusahaan, maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam

matriks I-E.

4.3.2. Matriks I-E

Matriks I-E digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat

korporat yang lebih detail dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi sebagai parameter. Matriks I-E didasarka pada

dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total niali

EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks I-E, total nilai IFE

yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah;
 44

nilai dari 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang; dan nilai 3.0 sampai 4.0 kuat.

Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1.0 sampai 1.99

dianggap rendah; nilai 2.0 sampai 2.99 sedang; dan 3.0 sampai 4.0 tinggi.

TOTAL SKOR IFE

KUAT RATA-RATA LEMAH
4.0 3.0 2.0 1.0
TINGGI
I II III
Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan
3.0
TOTAL V
IV VI
SKOR MENENGAH Pertumbuhan
Stabilitas Penciutan
EFE Stabilitas
2.0
VII VIII IX
RENDAH Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi

1.0

Gambar 3. Matriks I-E

Sumber : David (2004)

4.3.3. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan

memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.

Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu

strategi S-O (Strengths-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses-

Opportunities), strategi S-T (Strengths-Threats) dan strategi W-T (Weaknesses-

Threats). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.

 45

Tabel 7. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor

kekuatan internal kelemahan internal

Peluang (O) Strategi S-O Strategi W-O

Tentukan faktor-faktor Gunakan kekuatan Atasi kelemahan dengan

peluang eksternal untuk memanfaatkan memanfaatkan peluang

peluang

Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T

Gunakan kekuatan Meminimalkan

Tentukan faktor-faktor
untuk menghindari kelemahan dan
ancaman eksternal
ancaman menghindari ancaman
Sumber : David (2002)

Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkah yang harus

dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan bagaimana

penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud

adalah :

1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.

2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

3. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.

4. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.

 46

5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal,

kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O.

6. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang

eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O

7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal,

kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T.

8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman

eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-T.

Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan beberapa

alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak

manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan

usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.

4.3.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Quantitative Strategic Planning Matrix adalah suatu teknik analisis yang

dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak

dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM

adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses

eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Strategi alternatif diperoleh dari

analisis matriks I-E dan matriks SWOT.

 47

Input untuk matriks QSPM berasal dari tahap masukan (input stage) dan

tahap pemaduan strategi. Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks ini

antara lain, sebagai berikut (David, 2004) :

1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal, serta kekuatan dan

kelemahan internal organisasi pada kolom kiri matriks QSPM, yang

informasinya diambil dari matriks EFE dan IFE.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal, yang

datanya identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.

3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan (organisasi) untuk

diterapkan atau dilaksanakan.

4. Menetapkan daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukkan daya

tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi yang lain. Alternatif

pemberian nilai daya tarik terhadap faktor-faktor eksternal dan internal

yang mempengaruhi strategi terpilih dilakukan sebagai berikut; 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.

5. Menghitung nilai total daya tarik (Total Attractiveness Score), yang

merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik.

6. Menghitung jumlah nilai TAS (Total Attractiveness Score), yang

menunjukkan atau mengungkapkan strategi mana yang paling menarik

dari alternatif strategi yang ada atau ditawarkan. Semakin tinggi nilai

TAS, maka strategi tersebut semakin menarik untuk diimplementasikan.

 48

Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Alternatif Strategi

Faktor-faktor Sukses Kritis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor-faktor Kunci Eksternal

Total bobot

Faktor-faktor Kunci Internal

Total bobot

Jumlah Nilai TAS

Sumber: Umar (2003)

Keterangan :

AS : Nilai Daya Tarik

1 = tidak menarik 3 = cukup menarik

2 = agak menarik 4 = amat menarik.

Jika faktor sukses kritis tidak memberikan pengaruh pada pilihan spesifik

yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada

strategi dalam sel tersebut.

TAS : Total Nilai Daya Tarik

TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik dalam

setiap baris.

Jumlah Total Nilai Daya Tarik merupakan penjumlahan Total Nilai Daya

Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Nilai ini mengungkapkan strategi mana

yang paling menarik dalam setiap sel strategi, semakin tinggi nilai menunjukkan

strategi itu semakin menarik dan strategi tersebut lebih diinginkan relatif terhadap

yang lain.