Modul 1

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri
Modul 1 “Perancangan Organisasi Bisnis”

Kelompok 16
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Semakin terbatasnya kesempatan kerja, serta tingkat pengangguran yang
semakin tinggi mengharuskan kita untuk berpikir kreatif dalam mengembangkan
keterampilan dan potensi untuk menjadi usaha mandiri. Namun pada prakteknya, dalam
memulai suatu usaha tidaklah mudah.
Organisasi merupakan sekelompok individu yang saling berinteraksi untuk
mencapai suatu tujuan tertentu. Persaingan di dalam dunia bisnis semakin ketat.
Berbagai perusahaan memproduksi beraneka ragam produk maupun menyediakan jasa
dengan keunggulan dan kelemahannya masing-masing. Oleh karena itu, struktur
organisasi dan penggunaan strategi yang tepat di dalam sebuah perusahaan sangatlah
penting guna mempertahankan dan mengembangkan bisnis di masa yang akan datang
serta mampu menyesuaikan/berkompetisi dengan perusahaan pesaing lainnya sehingga
tujuan dari perusahaan dapat tercapai.
Perusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen
utama yang membuat mainan mobil mini yang berkedudukan di Beijing-RRC.
Perusahaan ini berencana memperluas pasarnya dengan membuka cabang di Indonesia
bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier lokal yang
memproduksi tamiya mini 4WD.
1.2 Perumusan Masalah

PT Indonesia Tamiya Motor yang akan didirikan nantinya akan berfokus pada
produksi Tamiya mini 4WD. Perusahaan ini dituntut untuk menggunakan strategi-
strategi khusus dalam perancangan organisasi bisnis agar dapat menguasai pasar Tamiya
mini 4WD di Indonesia.
Program Studi Teknik Industri

Universitas Diponegoro 1
2011
Kelompok 16
1.3 Tujuan Penulisan

1. Menentukan posisi perusahaan
2. Menganalisa strategi perusahaan.
3. Memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi.
4. Memahami keterkaitan antara proses bisnis dan perancangan struktur organisasi
perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan job description.
5. Memahami macam-macam desain struktur organisasi
6. Merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan metode perancangan
organisasi berdasarkan elemen-elemen organisasi.
7. Menjelaskan job description dan aliran informasi dalam organisasi.
8. Membuat struktur organisasi perusahaan.
9. Menentukan kebijakan perusahaan.
1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi

Permasalahan dibatasi pada perancangan organisasi bisnis yang meliputi proses
bisnis, struktur organisasi, departementalisasi, dan job description.
Asumsi: Menggunakan supplier lokal, keputusan dari perusahaan induk, modal berasal
dari perusahaan induk sebesar 70%, terdapat 4 produsen pesaing yang menguasai
pasar yaitu PT A, PT B, PT C, PT D.
1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan laporan adalah sebagai berikut :
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi latar belakang, perumusan masalah, tujuan penulisan,
pembatasan masalah dan asumsi, serta sistematika penulisan dalam penulisan
laporan praktikum ini.

2011
Kelompok 16
BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tinjauan pustaka yang berhubungan dengan perancangan
organisasi bisnis.
BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Bab ini berisi prosedur pelaksanaan praktikum dengan bentuk flowchart.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini berisi gambaran profil perusahaan, data given dan pengolahan data
dengan menggunakan Wheelen Hunger.
BAB V PEMBAHASAN
Bab ini berisi strategi inti, profil perusahaan, visi dan misi perusahaan,
penjelasan logo dan arti logo perusahaan, value dan belief perusahaan,
tujuan dan sasaran perusahaan, proses bisnis, perancangan struktur
organisasi, dan kebijakan struktur organisasi.
BAB VI PENUTUP
Bab ini berisi kesimpulan dan saran.

2011
Kelompok 16
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Profil Perusahaan

Profil Perusahaan merupakan ringkasan yang berisi deskripsi informasi perusahaan,
mencakup sejarah perusahaan, jumlah dan kualitas SDM, finansial, investasi dan
permodalan suatu perusahaan, sumber daya, struktur organisasi serta manajemen
perusahaan secara umum, tentang kinerja perusahaan, reputasi perusahaan atas
perdagangan barang dan / atau layanan jasa yang ditawarkan.
Tujuan utama dalam pembuatan profil perusahaan adalah mendekati lingkup segmen
pasar baru yang penting dalam pertumbuhan bisnis suatu perusahaan. Hal ini dapat
diarahkan kepada investor potensial jika perusahaan mencari pendanaan, pelanggan
baru, untuk memperluas bisnis atau mencari sumber daya baru dalam hal ini SDA
maupun SDM yang berkualitas yang dapat membantu pertumbuhan dan perluasan
perusahaan.
Suatu alternatif yang baik dari sebuah profil perusahaan adalah membuat profil
perusahaan secara general meliputi bagian informasi spesifik dan relevan untuk
segmen tertentu, tetapi juga memberikan deskripsi / gambaran menyeluruh dari etos
perusahaan serta prinsip-prinsipnya.
Hal-hal yang terdapat dalam sebuah profile perusahaan:
1. Adanya tanggal pendirian perusahaan, undang-undang yang berhubungan dengan
pendirian perusahaan (notaris), perubahan kepemilikan dari kondisi awal sampai pada
kondisi perusahaan seperti sekarang, pertumbuhan perusahaan, keadaan manajemen.
2. Produk atau jasa yang perusahaan tawarkan, core bisnis (komersial) perusahaan misal
bisnis yang berhubungan dengan telekomunikasi, eksplorarsi minyak, gas alam.
3. Adanya komposisi kepemilikan saham apabila terdiri lebih dari satu orang
shareholder.
4. Hasil yang telah dicapai perusahaan, persentase keberhasilan/tahun

2011
Kelompok 16
5. Rencana ekspansi kedepan

6. Persaingan
7. Kemampuan manajemen untuk selalu berusaha melakukan perubahan kualitas baik
kualitas pelayanan, kualitas produk, kualitas manajemen (Beny, 2009).
2.2 Visi Misi Perusahaan

2.2.1 Visi
Visi merupakan gambaran mengenai masa depan yang realistik (nyata) dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau
ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang
akan datang. Dapat juga berarti sebagai suatu gambaran yang menantang tentang
keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi. Visi dapat diartikan juga sebagai
cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis,
antisipatif dan inovatif.
Pernyataan visi, baik yang tertulis ataupun yang diucapkan perlu ditafsirkan dengan
baik, tidak mengandung banyak (multi) makna sehingga dapat menjadi acuan yang
mempersatukan semua pihak dalam sebuah organisasi.
Menurut Bennis dan Mische (1996) ada empat syarat untuk menetapkan dan menulis
visi:
1. Mencakup segala hal dan berani, menekankan hasil yang luar biasa
ketimbang hanya hasil yang bertahap.
2. Menciptakan rasa kekuatan, semangat dan komitmen ketimbang
kegelisahan, kepanikan, dan intimidasi . Realistis dan dapat dicapai, dipergunakan
sebagai pedoman bagi semua aktivitas organisasi Spesifik dan harus dinyatakan
dengan keyakinan.sebab visi adalah artikulasi dari citra, nilai, arah dan tujuan yang
akan memandu masa depan organisasi.
Pada hakekatnya tidak ada visi organisasi, yang ada adalah visi-visi pribadi dari anggota
organisasi. Namun kita harus mampu merumuskan gambaran bersama mengenai masa
depan, berupa komitmen murni tanpa adanya rasa terpaksa. Visi adalah mental model

2011
Kelompok 16
masa depan, dengan demikian visi harus menjadi milik bersama dan diyakini oleh
seluruh anggota organisasi.
Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :
1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin dikejar
2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan)
3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa "kita", apa yang "kita"
lakukan, dan kemana "kita" mengarah.
2.2.2 Misi
Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal (poin-poin) yang harus dicapai organisasi bagi
pihak-pihak yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi ini lebih
mencerminkan tentang penjelasan produk atau pelayanan yang ditawarkan. Pernyataan
misi harus:
1. Menunjukkan secara jelas mengenai apa yang hendak dicapai oleh organisasi dan
bidang kegiatan utama dari organisasi yang bersangkutan.
2. Secara eksplisit mengandung apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.
3. Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap perkembangan bidang itama yang
digeluti organisasi.
Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukannya, dan bagaimana
melakukannya. Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi agar tujuan
organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan pernyataan misi tersebut,
diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang berkepentingan dapat mengenal organisasi
dan mengetahui peran dan program-programnya serta hasil yang akan diperoleh di masa
mendatang.
Menurut Jones dan Kahaner (1999) ada empat peraturan untuk menulis dan
melaksanakan pernyataan Misi:
1. Jagalah agar pernyataan tetap sederhana. Tidak harus pendek tetapi sederhana.
2. Memungkinkan masukan dari seluruh SDM perusahaan.
3. Orang luar bisa mendatangkan kejelasan dan perspektif yang segar ke dalam proses
penulisan pernyataan misi anda.

2011
Kelompok 16
4. Susunan dan nada kata-kata seharusnya mencerminkan keperibadian perusahaan atau

ingin menjadi apa perusahaan ini Misi lebih merupakan penjabaran secara tertulis
mengenai makna visi yang terkesan sulit dimengerti, sehingga seluruh anggota
dalam perusahaan menjadi paham dan jelas apa yang menjadi cita-citanya (Deptan,
2011).
Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya :
1. Memberikan arah
2. Memfokuskan langkah – langkah yang akan diambil
3. Objektif, targets dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang sudah
dibentuk
4. Membantu karyawan – karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah mana
yang harus diambil atau melangkah
5. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat
6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah
2.3 Value dan Belief

2.3.1 Value
Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk
melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu
(1997) nilai merupakan ― basic assumption about what ideals are desirable or worth
striving for.” Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai
sebagai berikut :
―…setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang
dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk
bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana
menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan
sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat
tertentu.‖
Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai
standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai

2011
Kelompok 16
sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar
perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh Danandjaya
dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : “ a value system is learned organization rules
to help one choose between alternatives, solve conflict, and make decision” (Sudrajat,
2010).
Value adalah nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan
serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai perusahaan. Value & belief
merupakan ciri khas dan sifat perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi landasan dalam
perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai
Perusahaan (Robbins, 2003).
Value & belief sering dikaitkan dengan falsafah dari suatu perusahaan. Perilaku yang
diharapkan diikuti oleh setiap orang di dalam perusahaan, dan diperkuat antara satu dan
lainnya tanpa mempedulikan kedudukan dan tingkatan dalam perusahaan. Values:
adalah nilai-nilai utama (main values) yang di anut atau diciptakan oleh organisasi
selama perkembangan, mereflesikan budaya organisasi dan prioritas-prioritas
organisasi. Nilai-nilai utama akan memandu arah organisasi. Disebut nilai utama,
karena ia menjadi sandaran utama yang akan memayungi semua aktivitas organisasi.
Dari nilai-nilai inilah kemudian dibuat orientasi strategis organisasi. Nilai-nilai ini
terkait dengan keyakinan ataupun ideologi yang dianut oleh organisasi.
2.3.2 Belief
Beliefs merupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger
sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2000)
mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan fikiran)
yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas (Sudrajat, 2010).
Belief lebih mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan
seluruh anggotanya.

2011
Kelompok 16
2.4 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

2.4.1 Tujuan
Tujuan lebih dari hanya sekedar mimpi yang terwujud. Tujuan adalah pernyataan yang
jelas. Tidak akan ada apa yang bakal terjadi dengan sebuah keajaiban tanpa sebuah
tujuan yang jelas.
Tujuan mempunyai rentang waktu pencapaian yang lebih pendek dari visi. Tujuan
yang berpengaruh terhadap arah dan kelangsungan hidup perusahaan disebut tujuan
strategis atau strategic goals (Quinn, 1990).
Tujuan merupakan penjabaran dari pernyataan misi, tujuan adalah sesuatu yang akan
dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Tujuan akan
mengarahkan perumusan sasaran, kebijaksanaan, program dan kegiatan dalam rangka
merealisasikan misi, oleh karena itu tujuan harus dapat menyediakan dasar yang kuat
untuk menetapkan indikator (Furry, 2011).
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan.
Tujuan dicapai melalui sasaran yang terukur. Jika sulit menentukan ukuran sasaran
maka dipakai ukuran pendekatan, contoh indeks kepuasan karyawan dan indeks
kepuasan konsumen Berdasarkan dimensi waktu, sasaran terbagi atas sasaran jangka
panjang dan sasaran jangka pendek. Dalam sasaran jangka panjang, target dicapai dalam
jangka waktu 3 sampai 5 tahun sedangkan target dalam sasaran jangka pendek dicapai
dalam 1 tahun atau kurang (Thompson,1998). Tujuan adalah dasar penyusunan dari
struktur organisasi.
Karakteristik Tujuan adalah :

• Terukur
• Realistik
• Menantang
• Berbatas Waktu
• Khusus

2011
Kelompok 16
2.4.2 Sasaran
Sasaran adalah merupakan penjabaran dari tujuan organisasi, dalam bentuk terakhir dan
akan dapat dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu tahunan, semesteran, atau
bulanan. Sasaran juga menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan-
tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan, oleh karena itu sasaran yang
ditetapkan diharapkan dapat memberikan fokus pada penyusunan progam dan kegiatan
yang bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai.
Dalam menerapkan pasar sasaran, terdapat tiga langkah pokok yang harus
diperhatikan, yaitu:
1. Segmentasi Pasar
Segmentasi Pasar adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat
heterogen dari suatu produk kedalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang
bersifat homogen. Berdasarkan definisi diatas diketahui bahwa pasar suatu
produk tidaklah homogen, akan tetapi pada kenyataannya adalah heterogen.
Pada dasarnya segmentasi pasar adalah suatu strategi yang didasarkan pada
falsafah manajemen pemasaran yang orientasinya adalah konsumen. Dengan
melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih
terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih
efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen.
2. Penetapan Pasar Sasaran

Adalah merupakan kegiatan yang berisi dan menilai serta memilih satu
atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan. Apabila
perusahaan ingin menentukan segmen pasar mana yang akan dimasukinya,
maka langkah yang pertama adalah menghitung dan menilai porensi profit dari
berbagai segmen yang ada tadi. Maka dalam hal ini pemasar harus mengerti
betul tentang teknik-teknik dalam mengukur potensi pasar dan meramalkan
permintaan pada masa yang akan datang. Teknik-teknik yang dipergunakan ini
sangat bermanfaat dalam memilih pasar sasaran, sehingga pemasar dapat
menghindarkan kesalahan-kesalahan yang bakal terjadi, atau paling tidak
menguranginya sekecil mungkin dalam prakteknya. Maka untuk tujuan tersebut

2011
Kelompok 16
perusahaan harus membagi-bagi pasar menjadi segmen-segmen pasar utama,

setiap segmen pasar kemudian dievaluasi, dipilih dan diterapkan segmen tertentu
sebagai sasaran.
3. Penempatan Produk
Penempatan produk mencakup kegiatan merumuskan penempatan produk dalam
persaingan dan menetapkan bauran pemasaran yang terperinci. Pada hakekatnya
Penempatan produk adalah: Tindakan merancang produk dan bauran pemasaran agar
tercipta kesan tertentu diingatan konsumen. Bagi setiap segmen yang dimasuki
perusahaan, perlu dikembangkan suatu strategi penempatan produk. Saat ini setiap
produk yang beredar dipasar menduduki posisi tertentu dalam segmen pasamya.
2.5 Strategi Manajemen

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan
strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah
pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen
strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus
pada kinerja keuangan
Sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk
berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan
menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan
perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan
perusahaan
Strategi merupakan suatu rencana kegiatan pengembangan keunggulan kompetitif
bisnis untuk setiap perusahaan, proses penyusunan rencana kegiatan ini merupakan
proses yang berulang dimulai dengan analisis posisi awal dimana kita berada dan apa
yang kita punya sekarang. Menurut Stephanie K.Marrus seperti dikutip Sukristono
(1995) Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.strategi secara matematis
dan terarah merupakan kegiatan utama dalam manajemen strategis. Menurut Arthur A.

2011
Kelompok 16
Thompson and Strickland dalam bukunya yang bertajuk Strategic Management:

Concepts and Cases, terdapat sejumlah faktor yang perlu diperhatikan ketika kita
melakukan proses penyusunan strategi perusahaan.
Faktor-faktor itu adalah sebagai berikut:

 Pertimbangan Regulasi dan Kebijakan Pemerintah
Semua organisasi beroperasi dalam kelompok masyarakat yang lebih luas. Apa
yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam kebijakan strategi perusahaan selalu
dibatasi oleh regulasi, kebijakan dan peraturan pemerintah.
 Kondisi Persaingan dan Daya Tarik Industri Secara Keseluruhan
Kondisi persaingan dan dan daya tarik industri secara keseluruban merupakan
faktor penentu strategi yang besar. Strategi perusahaan harus disesuaikan dengan
sifat dan kombinasi faktor-faktor kompetisi – harga, kualitas produk, fitur
kinerja, layanan, garansi, dan lain-lain. Apabila kondisi persaingan meningkat
secara signifikan, maka perusahaan harus meresponnya dengan tindakan
strategis untuk melindungi posisinya.
 Peluang Pasar dan Ancaman Eksternal Perusahaan
Peluang bisnis dan perkembangan eksternal memberikan merupakan pengaruh
dalam proses penyusunan strategi. Strategi perusahaan harus dengan sengaja
diarahkan untuk menangkap peluang pertumbuhan yang terbaik. Strategi juga
harus memberikan respon terhadap ancaman eksternal demi stabilitas kinerja
perusahaan di masa datang.
 Kekuatan Sumber Daya Perusahaan, Kompetensi, dan Kemampuan Kompetitif
Salah satu pertimbangan internal penentu strategi yang terpenting adalah apakah
perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan strategi dengan optimal. Faktor-faktor inilah
yang memungkinkan perusahaan untuk memperbesar penguasaan pasar,
mendukung daya kompetitif perusahaan dalam arena pasar, dan menjadi dasar
strategi perusahaan.
 Ambisi Pribadi, Filsafat Perusahaan, dan Kepercayaan Etis Manajer

2011
Kelompok 16
Pilihan strategi biasanya juga dipengaruhi oleh ambisi dan visi pendiri/pemilik
perusahaan. Setiap business owner memiliki pandangan yang berbeda-beda
mengenai bagaimana cara bersaing, bagaimana memposisikan perusahaan, serta
image apa yang ingin dibentuk.
 Pengaruh Shared Values dan Company Culture dalam Strategi
Kultur perusahaan juga memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan
tindakan strategis perusahaan, terkadang bahkan mendominasi pilihan langkah
strategis. Nilai, budaya kerja dan keyakinan tertentu dapat terpatri dalam
pemikiran dan tindakan top manajemen. Hal ini pada giliran berikutnya akan
ikut mempengaruhi pilihan strategi yang akan dirumuskan.
Ada 3 cara yang untuk menguji strategi bisnis. Tiga pengujian dapat digunakan untuk
mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :
1. Goodness of Fit Test— Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi
industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari lingkungan
eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan dan
kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif perusahaan .
2. Competitive Advantage Test— Strategi yang baik harus mampu menigkatkan daya
saing perusahaan.
3. Performance Test— Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan mengenai
kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan
kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang.
Untuk mencapai strategi yang sukses maka dibutuhkan proses perumusan strategi dan
pelaksanaannya yang berisi lima tahapan kunci yang saling berhubungan, yaitu :
1. Membentuk visi strategis mengenai ke mana organisasi akan bergerak
2. Menetapkan tujuan — mengubah pandangan strategis menjadi hasil kinerja spesifik
yang harus dicapai perusahaan.
3. Merumuskan pilihan strategi untuk mencapai hasil yang diinginkan.
4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

2011
Kelompok 16
5. Mengevaluasi efektivitas strategi dan dampaknya terjadap kinerja bisnis (Bambang,

2011).
Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang yang mana ruang lingkupnya
terdiri atas pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian.
 Strategi Generic Wheelen Hunger

Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric. General Electric
menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generic dibagi menjadi 3 macam
yaitu strategi stabilitas (stability), Ekspansi (expansion), dan penciutan
(retrenchment). Strategi Wheelen dan Hunger menggunakan konsep General
Electric dianggap sejalan dengan Porter karena strategi ini terkait dengan
masalah pasar yang sejalan dengan konsep Porter.
a. Strategi Stabilitas : Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang
(produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan
keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi nature.
b. Strategi Ekspansi (ekspansion) : strategi ini menekankan pada perluasan
produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas
perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan risiko
kegagalannya.
c. Strategi Penciutan (retrechment) : Strategi ini dilakukan dengan cara
mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang
bercash-flow negative. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang
berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ni terjadi karena sumber daya
yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang
berkembang.
Macam macam Strategi Utama Wheelen-hunger:

 Strategi Pertumbuhan :
 Pertumbuhan Konsentrasi (Horizontal + Vertikal)
2011
Kelompok 16
- Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang

mencari kepemilikan atau menigkatkan kontrol atas pesaing perusahaan,
umumnya dengan cara Merger, Akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing.
Perusahaan yang diakuisisi adalah para pesaingnya, baik pesaing yang
mempunyai produk yang sama, atau yang memiliki teritorial pemasaran yang
sama, dengan tujuan untuk memperbesar pangsa pasar atau membunuh
pesaing.
- Integrasi vertikal (Vertical Integration) dengan menguasai perusahaan yang

memproduksi bahan baku utama perusahaan, tentu saja yang utama
keuntungannya ketersediaan bahan baku uatam dari perusahaan tentu saja akan
selalu tersedia dengan jumlah yang cukup, dan juga perusahana dapat
mengontrol kualitas dari bahan baku tersebut, sehingga bahan baku yang akan
di gunakan oleh perusahaan akan sangat baik dan juga biaya produksinya,
hingga biaya inventory ―mungkin‖ akan direduksi.
 Pertumbuhan Diversifikasi (Terpusat +Konglomerat)

 Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) atau terfokus
adalah strategi yang dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru,
tetapi berhubungan.
 Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) dijalankan
dengan menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan.
 Strategi Stabilitas :
1. Istirahat
2. Waspada
3. Tanpa Perubahan
4. Laba
 Strategi Penciutan:
1. Perubahan Haluan
2. Memikat Perusahaan Lain

2011
Kelompok 16
3. Jual/Tutup
4. Bangkrut
5. Likuidasi
Jabaran strategi utama dari strategi generic versi wheelen hunger yang
menggunakan konssep dari GE ini, dapa dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.1 Strategi generik versi Wheelen-Hunger

Strategi Strategi utama
Generik
Strategi a. Strategi pertumbuhan konsentrasi
pertumbuhan  Horizontal
(Growth  Vertical
Strategy) b. Strategi pertumbuhan diversifikasi
 Terpusat
 Konglomerasi
Strategi a. strategi istirahat (Pause
stabilitas Strategy)/Strategi terus dengan berhati-
hati (Procced with caution strategy)
(Stability
b. Strategi tanpa perubahan (No change
Strategy)
strategy)
c. Strategi laba (Profit strategy)
Strategi a. Strategi perubahan haluan
penciutan (Turnaround strategy)
(retrench b. Strategi memikat perusahaan lain
strategy) (captive company strategy)
c. Strategi jual/ditutup (sell out/divestmen
strategy)
d. Strategi pelepasan (bangkuptcy
strategy)/ Strategi likudiasi
(liquidation strategy)

2011
Kelompok 16
Bentuk matriks wheleen hunger:
Gambar 2.1 Arti matriks wheelen hunger
2.6 Analisa SWOT
2.6.1 Pengertian SWOT

SWOT adalah singkatan yg diambil dari huruf depan kata Strengths, Weaknesses,
Opportunities dan Threats, yg dalam bahasa Indonesia mudahnya diartikan sbg
Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman.
Metoda analisa SWOT bisa dianggap sbg metoda analisa yg paling dasar, yg berguna
utk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 sisi yg berbeda. Hasil analisa biasanya
adalah arahan/rekomendasi utk mempertahankan kekuatan dan menambah
keuntungan dari peluang yg ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari
ancaman.
Kekuatan (Strengths) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang berjalan dengan baik
atau sumber daya yang dapat dikendalikan.

2011
Kelompok 16
Kelemahan (Weaknesses) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan

dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki
oleh organisasi.Kesempatan (Opportunities) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang
positif.
Ancaman (Threats) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.
Matrik SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau rumusan
faktor-faktor strategis internal dalam kerangka kekuatan (Strengths) dan kelemahan
(Weaknesses).
EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) adalah ringkasan atau rumusan
faktor-faktor strategis eksternal dalam kerangka Kesempatan (Opportunities) dan
Ancaman (Threats).
Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.Strategi ST adalah
strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi
ancaman.Strategi WT adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas
Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari
perusahaan-perusahaan Fortune 500.

2011
Kelompok 16
Matriks SWOT Penentuan Strategi
Tabel 2.2 Matriks SWOT
EFI STRENGTH (S) WEAKNESSES (W)
(Tentukan 5-10 faktor (Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal) kelemahan internal)
EFE
OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO
(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil

peluang eksternal) meraih keuntungan kelemahan dengan
dari peluang yang ada memanfaatkan keuntungan
dari peluang yang ada
THREATS (T) Strategi ST Strategi WT
(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil

ancaman eksternal) menghindari ancaman kelemahan dan menghindari
ancaman
Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

2011
Kelompok 16
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST dalam sel yang tepat
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
2.6.2 Analisis Faktor Strategis Eksternal

Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan
yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah
mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor
Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan
langkah sebagai berikut :
1.Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.

2.Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang
berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3.Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan
memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat
tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi.
Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin
besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk
rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka
ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya
adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5.Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi
organisasi pada diagram analisa SWOT.

2011
Kelompok 16
Tabel 2.3 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (Eksternal Strategic Factors

Analysi Summary/EFAS)
Skor
Faktor-faktor Pembobotan
Bobot Rating
Strategis Eksternal (Bobot x
Rating)
Peluang bobot rating
(Opportunities/O) : peluang 1 peluang 1
1. Peluang 1 bobot rating
2. Peluang 2 peluang 2 peluang 2
Jumlah O A B
Ancaman bobot rating

ancaman 1 ancaman 1
(Threats/T) :
bobot rating
1. Ancaman 1
ancaman 2 ancaman 2
2. Ancaman 2
Jumlah T C D
Total (a+c) = 1 (b+d)
2.6.3 Jenis-Jenis Analisis SWOT

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:
a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns
menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal
2011
Kelompok 16
(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal
(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis
yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan
Tabel 2.4 Matriks SWOT Kearns
Keterangan:
Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga
memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bias berkembang
lebih cepat.
Sel B: Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus
dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan
organisasi untuk Comparative Advantage, Divestment/Investment
Damage Control, Mobilization memperlunak ancaman dari luar tersebut,
bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang
dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang
kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat
dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk
menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan
menggarap peluang itu (investasi).

2011
Kelompok 16
Sel D: Damage Control

Sel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena
merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari
luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang
besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage
Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah
dari yang diperkirakan.
b. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan
Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui
secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
1.Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah total
perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung
skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian
terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi
penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat
menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1
sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti
skor yang peling tinggi.
Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling
ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan
membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga
formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya
sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point
faktor).
. 2.Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O
dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada
sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik
pada sumbu Y;

2011
Kelompok 16
3.Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.
Tabel 2.5 Matriks SWOT
2.7 Struktur Organisasi

2.7.1 Pengertian Struktur Organisasi
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi
yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas
pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana
hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus
menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.
Ada tujuh elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak
mendesain struktur organisasi:
 Kompleksitas
Yaitu mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi.
Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah
tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit
organisasi tersebar secara geografis.

2011
Kelompok 16
 Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke

dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
 Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi,
dan pelanggan.
 Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung
jawab kepada siapa.
 Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif.
 Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat
pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi.
Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
 Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.
2.7.2 Bentuk Struktur Organisasi

1.Struktur Fungsional
Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional,kegiatan pada seluruh tingkatan

dikelompokkan sedemikian rupasehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul
pada suatu bagian.
PIMPINAN
PERUSAHAAN
BAGIAN BAGIAN BAGIAN BAGIAN

LITBANG PEMASARAN
PRODUKSI KEUANGAN
Gambar 2.2 Struktur Organisasi Fungsional

2011
Kelompok 16
Kelebihan Struktur Fungsional:

1. Profesionalisme atau keahlian yang lebih
Karena setiap management hanya menangani satu bidang saja, sehingga
memunculkan orang-orang yang kompeten dibidangya masing-masing. hal ini
menjadi salah satu faktor bagaimana masing-masing divisi berjalan sesuai dengan
program yang telah direncanakan.
2. Perusahaan Lebih Produktif
Dengan struktur kerja yang baik menyebabkan para pekerja bekerja dengan giat guna
mencapai hasil yang baik.
3. Memunculkan Inovasi
Bagitu banyak orang-orang yang kompeten dibidang masing-masing, menimbulkan
kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan tidak berjalan ditempat dan
varietas kerja pun makin beragam.
4. Perusahaan lebih Berkembang dan maju
Dengan banyaknya inovasi yang muncul maka perusahaan pun akan cepat
berkembang dengan mengatur setiap tujuan-tujuan yang diharapkan dapat
memajukan perusahaan.
Kelemahan Struktur Fungsional:

1. Karena banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul konflik-
konflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang terjadi gesekan-
gesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat menganggu stabilitas
perusahaan.
2. Sulit mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwan-
ilmuwan di masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas ditiap
bidang.
3. Penyimpangan-penyimpangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang
dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol menyebabkan
lemahnya pengawasan.
4. Muncul persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu merasa ahli dan
berperan dalam perusahaan.

2011
Kelompok 16
2.Struktur Produk
Strukur produk terdiri dari bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang
lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan. Pengelompokan bisa juga dilakukan
menurut aspek lainnya seperti kelompok jenis pelayanan yang dihasilkan ,jenis
pasar,jenis konsumen ,lokasi pasar atau konsumen atau menurut program.
Contoh :
Pimpinan Perusahaan
Bagian Produk A Bagian Produk B Bagian Produk C
Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian
Litbang Produksi Keuangan Pemasaran Litbang Produksi Keuangan Pemasaran Litbang Produksi Keuangan Pemasaran
Gambar 2.3 Struktur Organisasi Produk
Kelebihan Struktur Organisasi Produk:

• Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat.
• Penanggung jawab produk jelas.
• Koordinasi antar fungsi baik.
• Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar.
• Sesuai untuk organisasi berukuran besar.
• Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk.

2011
Kelompok 16
Kekurangan Struktur Organisasi Produk:

• Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis
• Koordinasi antar produk sulit
• Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional.
• Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.
3.Struktur Matriks
Struktur matriks ini digunakan apabila struktur fungsional maupun kombinasi struktur
produk dengan pemakaian alat kontribusi horizontal,untuk mencapai tingkat koordinasi
tertentu ,ternyata tidak mampu lagi menjawab tuntunan lingkungan terhadap organisasi.
PIMPINAN
ORGANISASI
PIMPINAN
FUNGSIO
NAL
PIMPINAN PIMPINAN PIMPINAN PIMPINAN

PRODUK BAGIAN BAGIAN BAGIAN
PEMASARAN PRODUKSI LOGISTIK
PRODUK 1
Aliran
horizontal
PRODUK 2 wewenang
tanggungjawab
menurut
produk
Bertanggungjawab terhadap alokasi kerja

dan cara pengerjaan
Gambar 2.4 Struktur Matriks

2011
Kelompok 16
Kelebihan Struktur Organisasi Matrik:

• Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan
―ganda‖ lingkungan.
• Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.
• Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang
tidak stabil.
• Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.
Kekurangan Struktur Organisasi Matrik:

• Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.
• Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.
• Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.
2.7.3 Desain Oranisasi

Secara garis besar terdapat 5 macam desain organisasi, yaitu:
 Desain organisasi struktur sederhana
Didominasi oleh strategic apex dan memiiki tingkat sentralisasi yang sangat tinggi
dalam melakukan kontrol. Struktur ini bersifat simpel tapi terbatas
penggunaannya, yakni hanya pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain ini
memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks,
paling neresiko karena kepemimpinan tersentralisasi.
 Desain organisasi birokrasi mesin
Didominasi oleh para technostructure dan kontrol yang dilakukan melalui
standardisasi. Mampu menampilkan aktifitas yang berstandardisasi dengan
tindakan yang sangat efisien. Efektif digunakan pada perusahaan yang
menggunakan teknologi mesin dalam melaksanakan kegiaatannya, sehingga
mudah distandardisasi, lingkungannya simpel dan stabil serta dapat digunakan
pada perusahaan besar.
 Birokrasi Profesional
Struktur ini diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi untuk
memperkerjakan spesialis yang sangat penting bagi operating corenaya. Smabil

2011
Kelompok 16
tetap memperoleh efiiensi dan standarisasi. Birokrasi ini mengunakan standarisasi

dengan desentralisasi.
Kekuatan desain ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai
kemampuan krtis yang dibutuhkan organisasi dan mempuyai kekuatan yang
diberikan melalui desentralisasi – untuk menerapkan keahlian mereka.
 Struktur Divisional
Struktur ini ditandai dengan adanya julah unit yang otonom, masing-masing
secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh kantor
pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi kontrol pada
manajemen (para anajer divisi).
 Adhocracy
Adhocracy merupakan desain yang paling berbeda dari yang lain, karena
mempunyai sedikit standarisasi atu formalisasi. Tehnostructurenya hampir tidak
ada. Hal ini karena middle management, support staff, serta operating core
semuanya adalah profesional, perbedaan tradisional antara supervisor dan pegawai
serta garis dan batas menjadi tak jelas.
Hasilnya adalah sebuah kumpulan dari banyak keahlian yang dapat digunakan
untuk melakukan inovasi, memecahkan masalah yang unik, dan menggunkan
aktivitas yang fleksibel. Keputusan mengalir pada semua orang yang mempunyai
keahlian adhocrazy, tanpa memperhatikan kedudukannya.
2.7.4 Job Description (Uraian jabatan)

Mengapa kita memerlukan uraian jabatan (job description)? Ini tentunya kembali dari
organisasi sendiri. Organisasi mempunyai alasan, mengapa harus ada, untuk apa
diadakan, dan sasaran apa yang harus dicapai. Karena itu organisasi merumuskan visi,
misi dan perencanaan yang kemudian membentuk struktur. Dari struktur inilah
selanjutnya pekerjaan / jabatan (job) itu muncul.
Jabatan merupakan unit dasar dari struktur organisasi yang membangun organisasi.
Semua jabatan harus dikombinasikan untuk mencapai tujuan, sehingga jabatan harus
berhubungan dengan individu (employee) dan organisasi sebagai pemilik (employer).

2011
Kelompok 16
Dari sinilah jabatan bisa disebut sebagai kumpulan tanggungjawab / aktifitas untuk
menghasilkan sesuatu .
Agar mengetahui letak suatu jabatan di dalam struktur organisasi, maka job description
yang baik dilengkapi dengan bagan posisi tersebut di dalam struktur organisasi.
Kelengkapan ini tidak mutlak, namun sebaiknya disediakan untuk memudahkan
pemangku jabatan mengetahui konfigurasi penugasannya di dalam struktur.
Supaya lebih mudah, bagan posisi jabatan tersebut di dalam organisasi tidaklah perlu
dibuat komplit atau sangat lengkap, misalnya sampai 2 atau 3 layer (lapisan) struktural
ke atas / bawah. Namun, yang penting adalah bagan posisi yang dibuat sudah
memberikan detil yang cukup melihat hubungan si pemangku jabatan dengan atasan dan
bawahan serta hubungan rekan kerja. Detil ini bersifat relatif, sekali lagi tergantung
seberapa penting dan kritikal posisi tersebut perlu dilengkapi dengan bagan
organisasinya.
Manfaat dari uraian jabatan antara lain:

 Atasan– untuk mengoptimalkan peran dan tanggungjawab bawahan
 Pimpinan Organisasi– untuk dapat memimpin dan memberikan motivasi agar
pemegang jabatan menghasilkan kinerja optimal.
 Pemegang jabatan– sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui apa
yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi
 Perekrut– untuk mengetahui kandidat yang tepat dan paling cocok sesuai
kebutuhan jabatan
 Trainer– untuk mengetahui kebutuhan pelatihan bagi pemegang jabatan
 Assessor– untuk melakukan analisa terhadap pemegang jabatan (competency
assessment, in-depth interview dll)
 Perencana Karir (Succession Planner)– untuk menempatkan individu sesuai
dengan peran, tanggungjawab dan kebutuhan organisasi.
 Perencanaan dan Pengembangan Organisasi (Organization Development &
Planner) –untuk membuat perencanaan pengembangan organisasi yang
membutuhkan pemahaman tentang jabatan dan jenis peran / tanggungjawab
yang diperlukan

2011
Kelompok 16
 Job Evaluator–untuk membobot jabatan dan membandingkan jabatan lain di

dalam organisasi (Jobi, 2007).

2011
Kelompok 16
BAB III
METODOLOGI PRAKTIKUM
Dalam praktikum perancangan organisasi bisnis ini, metodologi yang digunakan adalah:
Gambar 3.1 Metodologi Praktikum

2011
Kelompok 16
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Gambaran Umum Perusahaan

Perusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen utama
yang membuat mobil mini yang memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga
produknya,yaitu mobil mini, Tamiya mini 4WD dan hot wheels yang berkedudukan di
Beijing-RRC. Perusahaan ini pernah menjual produkya, terutama jenis Tamiya, di
Indonesia. Respons masyarakat Indonesia terhadap produk Toys Motor Inc sangat
besar. Perusahaan ini berencana membuka cabang di Indonesia bernama PT Indonesia
Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier local. Aktivitas utama produksi
direncanakan pada system perakitan/Assembly. Produksi tamiya mini 4WD untuk
memenuhi demand local/nasional. Melihat peluang ini, PT.Toys Motor Inc.mencari
investor untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari
perusahaan Induk sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari dana investor. Maka dari
itu manajemen Toys Motor Inc. Menyewa tim tenaga kerja ahli/konsultan dengan
masing-masing bidang keahliannya. Semua aktivitas konsultan tersebut akan diawasi
penuh oleh manajemen puncak Toys Motor Inc.
Berdasarkan riset yang dilakukan ada 4 produsen yang menguasai pasar Indonesia
antara lain PT A , PT B, PT C, dan PT D. PT Indonesia Tamiya motor mempunyai
keinginan untuk menguasai pasar Tamiya Mini 4WD di Indonesia. Tim konsultan
melakukan analisis strategi terhadap 4 perusahaan itu untuk memperoleh strategi utama.
Berikut ini beberapa riset yang dilakukan tim konsultan Toys Motor Inc. untuk masing-
masing perusahaan di atas.
1. Riset Mengenai Potensi Penjualan

2. Riset Mengenai Omset Penjualan
3. Riset Mengenai Daerah Pemasaran
4. Riset Mengenai Jumlah Outlet
5. Riset Mengenai Harga Produk

2011
Kelompok 16
6. Riset Mengenai Komponen Kekuatan

7. Riset Mengenai Komponen Daya Tarik Industri
Karyawan perusahaan dituntut untuk memahami semua nilai yang ada. Jika antara
manajemen puncak dengan karyawan memahaminya maka visi perusahaan bukan hal
yang mustahil cepat tercapai. Proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar
pelaksanaan yang dijalankan masing-masing Fungsi bisnis perusahaan. PT Indonesia
Tamiya Motor harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci
dengan kali pertama mengidentifikasi proses bsnis terlebih dahulu. PT Indonesi Tamiya
Motor berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Toys Motor
Inc. secara umum dijelaskan pada point berikut:
 Menentukan visi dan misi perusahaan serta AD/ART

 Memimpin seluruh dewan ataukomite eksekutif serta menerbitkan kebijakan-
kebijakan perusahaan.
 Menyetujui anggaran tahunan perusahaan
 Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan
 Memimpin rapat umum,dalam hal: untuk memastikan pelaksanaan tata-tertib;
keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat;
menyesuaikan alokasi waktu per item masalah;menentukan urutan agenda;
mengarahkan diskusi ke arah consensus; menjelaskan dan menyimpulkan
tindakan dan kebijakan
 Mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan
permasalahannya, membangun visi kolektif dan bekerja bersama mencapai
tujuan perusahan.
 Melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan- gagasan baru dan
mengkontribusikannya pada perusahaan
 Mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan
kerja
 Mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri
 Mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun,
dan mengkomunikasikan gagasan – gagasn tersebut ke karyawan lain.

2011
Kelompok 16
 Melakukan perekrutab(Open Recruitment) untuk menambah sumber daya

manusia tentunya pada penempatan yang jelas.
 Melakukan pengawasan berkala dan penilaian untuk mengukur kinerja SDM
 Melakukan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM
 Melakukan Open Sharinguntuk semua karyawan tentang masalah-masalah yang
dihadapi dalam pekerjaannya dan bagaimana mengatasi masalah tersebut
 Memberikan surat peringatan kepada karyawan yang telah melakukan
pelanggaran diluar batas yang telah ditetapkan
 Melakukan pemberhentian kerja bagi SDM yang terbukti secara kuantitatif tidak
produktif
 Melakukan riset pengembangan desain produk meliputi tamiya mini 4WD,mobil
mini dan hot wheels.
 Menganalisa pasar mainan mobil mini,tamiya mini 4WD dan Hot wheels.
 Melakukan promosi pduk dengan iklan
 Melakukan pemasaran produk
 Melakukan kerjasama dengan distributor dan took-toko penjual mainan
diseluruh dunia (Proses Ekspor)
 Melakukan pembalian raw material (melakukukan pemasaran raw material)
 Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang
 Menyimpan raw material sebelum raw material tersebut digunakan untuk
proses perakitan ( Storage).
 Melakukan inspeksi raw material
 Mengangkut raw material yang telah diinspeksikan ke lantai produksi untuk
dirakit
 Menentukan kebijakan peramalan setelah pola data permintaan masa lalu
 Melakukan peramalan permintaan pasar (forecasting).
 Melakukan perencaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi
(agregat planning).
 Menentuan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap
periodenya (MPS)
 Menguji kelayakan kapasitas MPS (RCCP)

2011
Kelompok 16
 Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen tersebut
dibeli(MRP)
 Menghitung kebutuhan Bersih (Netting dan MRP)
 Menentukan ukuran lot(Lotting dalam MRP)
 Menentukan waktu pemesanan(Offsetting dalam MRP)
 Menghitung kebutuhan kotor komponen(Exploding dalam MRP).
 Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC
 Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi PPIC
 Melakukan perakitan mini 4 WD
 Melakukan pemeriksaan lot
 Mengubah metode penginspeksikan jika ternyata banyak lot yang reject
 Melakukan audit kualitas secara berskala untuk proses produksi secara
keseluruhan
 Melakukan inspeksi in process
 Melakukan inspeksi finish product
 Mengangkut finish productdari lantai produksi
 Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah di rakit
 Melakukan inspeksi packaging
 Mengangkut packaged mini 4 WD ke gudang (warehouse)
 Menyimpan packaged mini 4 WD sebelum didistribusikan ke konsumen
 Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran
 Menganalisa pola penjualan mini 4 WD dari satu periode ke periode lainnya
 Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada distributor-distributor yang
bekerja sama dengan Tamiya Motor Inc.
 Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada toko-tokoyang telah memesan
mini 4 WD pada Tamiya Motor Inc.
 Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada sales sesuai dengan pembagian
jumlah distribusi masing-masing sales untuk dijual
 Mengirim packaged mini 4 WD yang telah dipesan kepada konsumen akhir
 Menganalisa semua pembiayaan yang diajukan masing-masing departemen
 Membuat jurnal tehadap semua pengeluarandan pemasukan dalam buku besar

2011
Kelompok 16
 Membuat laporan laba rugi

 Membuat neraca
 Mengurus gaji karyawan
 Mengurusi kredit untuk karyawan
 Mengurusi hutang perusahaan
 Melakukan pembayaran hutang perusahaan
 Melakukan pembayaran biaya overhead
 Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan
 Membangun system informasi perusahan secara keseluruhan berdasarkan
kebutuhan informasi perusahaan
 Membangun sistem informasi antar departemen
 Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen
 Membuat database data penjualan, data pembelian, dat supplier, data investor,
data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaaan
Kebijakan manajemen puncak Toys Motor Inc. dalam biaya overtime tidak boleh lebih
dari biaya regular time karena dapat mempengaruhi biaya produksi yang lebih mahal
jam kerja per hari adalah 8 jam dan hari kerja 5 hari/minggu. Dalam memenuhi
permintaan pelanggan service level sebesar 95%.
4.1.1 Kekuatan Bisnis

A. Potensi penjualan
Tabel 4.1 Potensi Penjualan
No Nama PT Share
1 PT. A 27
2 PT. B 21,23
3 PT.C 26
4 PT.D 25,77
100

2011
Kelompok 16
B. Omset Penjualan
Tabel 4.2 Omset Penjualan
No Nama PT Share
1 PT. A 495000000
2 PT. B 300000000
3 PT.C 360000000
4 PT.D 400000000
1555000000
C. Jumlah daerah pemasaran
Tabel 4.3 Jumlah Daerah Pemasaran
No Nama PT Jumlah
1 PT. A 45
2 PT. B 55
3 PT.C 40
4 PT.D 38
178
Keterangan : wilayah pemasaran PT A meliputi Jawa dan Bali, wilayah pemasaran

PT B meliputi Jawa, Sumatera, dan Sulawesi, PT C meliputi Jawa dan Kalimantan,
serta PT D meliputi NTT, NTB, dan Jawa.
D. Jumlah Outlet
Tabel 4.4 Jumlah Outlet

No Nama PT Share
1 PT. A 4
2 PT. B 6

2011
Kelompok 16
3 PT.C 5
4 PT.D 4
19
E. Harga produk mini 4WD
Tabel 4.5 Harga Produk mini 4WD

No Nama PT Share
1 PT. A 23,56
2 PT. B 25,13
3 PT.C 24,31
4 PT.D 27
100
F. Komponen kekuatan
Tabel 4.6 Komponen kekuatan
No Komponen Bobot (%)

1 Potensi penjualan 22,64
2 Omset per bulan 17,24
3 Daerah pemasaran 19,85
4 Jumlah outlet 19,27
5 Harga produk mini 4WD 21,00
100
4.1.2 Daya Tarik Industri
Tabel 4.7 Daya Tarik Industri
Komponen daya tarik industri Bobot (%)

Desain produk 60

2011
Kelompok 16
Reliability 40
100
4.3 Pengolahan Data Wheelen Hunger

4.3.1 Perhitungan Manual Kekuatan Bisnis / Posisi Persaingan
 Menghitung skor kekuatan bisnis
a. Potensi Penjualan
y1 = 1 x1 = 21.23
y2 = 4 x2 = 27
y1  y 2 1 4
b=   0.5199
x1  x 2 21.23  27
a = y1 – b x1 = 1- (0.5199)(21.23)
= -10.038
Y = a + bX
Y3 = a + bX3
= (-10.038) + (0.5199)(26)
= 3.48 untuk PT. C
Y4 = a + bX4
= (-10.038) + (0.5199)(25.77)
= 3.36 untuk PT. D
Tabel 4.8 Perhitungan Potensi Penjualan

No Nama PT Peringkat Bobot Score Share
4 0.2264 0.9056 27
1 PT. A
1 0.2264 0.2264 21,23
2 PT. B
3.48 0.2264 0.7878 26
3 PT. C
3.36 0.2264 0.7608 25,77
4 PT. D

2011
Kelompok 16
b. Omset per bulan

y1 = 1 x1 = 19,29
y2 = 4 x2 = 31.83
y1  y 2 1 4
b=   0.2392
x1  x2 19.29  31.83
a = y1 – b x1 = 1- (0.2392)(19,29)
= -3.615
Y = a + bX
Y3 = a + bX3
= (-3.615) + (0.2392)(23.15)
= 1.92 untuk PT. C
Y4 = a + bX4
= (-3.615) + (0.2392)(25.72)
= 2.58 untuk PT. D
Tabel 4.9 Perhitungan Omset per Bulan

Nama
No PT Peringkat Bobot Score Share
4 0.1724 0.6896 31.8328
1 PT. A
1 0.1724 0.1724 19.2926
2 PT. B
1.92 0.1724 0.3315 23.15113
3 PT. C
2.53 0.1724 0.4376 25.72347
4 PT. D
c. Daerah Pemasaran
y1 = 1 x1 = 21.35
y2 = 4 x2 = 30.89
y1  y 2 1 4
b=   0.3141
x1  x2 21.35  30.89

2011
Kelompok 16
a = y1 – b x1 = 1- (0.3141)(21.35)
= -5.705
Y = a + bX
Y1 = a + bX1
= (-5.705) + (0.3141)(25.28)
= 2.23 untuk PT. A
Y3 = a + bX3
= (-5.705) + (0.3141)(22.47)
= 1.35 untuk PT. C
Tabel 4.10 Perhitungan Daerah Pemasaran
2.23 0.1985 0.4437 25.2809
1 PT. A
4 0.1985 0.794 30.89888
2 PT. B
1.35 0.1985 0.2685 22.47191
3 PT. C
1 0.1985 0.1985 21.34831
4 PT. D
a. Jumlah Gudang
y1 = 1 x1 = 21.05
y2 = 4 x2 = 31.58
y1  y 2 1 4
b=   0.285
x1  x 2 21.05  31.58
a = y1 – b x1 = 1- (0.285)(21.05)
= -5
Y = a + bX
Y3 = a + bX3
= (-5) + (0.285)(26.31)
= 2.5 untuk PT. C

2011
Kelompok 16
Tabel 4.11 Perhitungan Jumlah Outlet

1 0.1927 0.1927 21.05263
1 PT. A
1 0.1927 0.1927 21.05263
2 PT. B
2.5 0.1927 0.4817 26.31579
3 PT. C
4 0.1927 0.7708 31.57895
4 PT. D
a. Harga produk mini 4WD

y1 = 1 x1 = 23.56
y2 = 4 x2 = 27
y1  y 2 1 4
b=   0.872
x1  x 2 23.56  27
a = y1 – b x1 = 1- (0.872)(23.56)
= -19.546
Y = a + bX
Y2 = a + bX2
= (-19.546) + (0.872)(25.13)
= 2.37 untuk PT. B
Y3 = a + bX3
= (-19.546) + (0.872)(24.31)
= 1.66 untuk PT. C
Tabel 4.12 Perhitungan Harga Produk Mini 4WD

Nama
No PT Peringkat Bobot Score Share
1 0.21 0.21 23,56
1 PT. A

2011
Kelompok 16
2.37 0.21 0.4975 25,13

2 PT. B
1.66 0.21 0.3473 24,31
3 PT. C
4 0.21 0.84 27
4 PT. D
Vertikal Score
Komponen Daya Tarik Industri
Tabel 4.13 Perhitungan Komponen Daya Tarik Industri
Komponen daya tarik industry Bobot Peringkat Score

Desain produk 0,6 3,5 2,1
Reliability 0,4 3,5 1,4
3,5
Horizontal Score
 PT.A
Kekuatan Bisnis
Jumlah Score untuk PT. A:
Tabel 4.14 Jumlah Score PT. A
No Komponen Kekuatan Score

1 Potensi penjualan 0.9056
2 Omset per bulan 0.6896
3 Daerah pemasaran 0.4437
4 Jumlah gudang 0.1927
5 Harga produk 0.21
Total 2.4416

2011
Kelompok 16
Kekuatan Bisnis
4 3 2 1
1 2 3
Daya 3
Tarik 4 5 6
2
7 8 9
1
Gambar 4.1 Posisi PT. A
PT.A berada pada posisi 2

Artinya biasa, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horizontal)
 PT. B
Kekuatan Bisnis
Jumlah Score untuk PT. B:
Tabel 4.15 Jumlah Score PT. B

5 Harga produk 0.4975
Total 1.883

2011
Kelompok 16
Kekuatan Bisnis
4 3 2 1
1 2 3
Daya 3
Tarik 4 5 6
2
7 8 9
1
Gambar 4.2 Posisi PT. B
PT.B berada pada posisi 1

Artinya pengurangan (Turnaround)
 PT. C
Kekuatan Bisnis
Jumlah Score untuk PT. C:
Tabel 4.16 Jumlah Score PT. C

5 Harga produk 0.3473
Total 2.217

2011
Kelompok 16
Kekuatan Bisnis
4 3 2 1
2
1 3
Daya 3
Tarik 4 5 6
2
7 8 9
1
Gambar 4.3 Posisi PT. C
PT.A berada pada posisi 2

Artinya biasa, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi horizontal)
 PT. D
Kekuatan Bisnis
Jumlah Score untuk PT. D:
Tabel 4.17 Jumlah Score PT. D

5 Harga produk 0.84
Total 3.007

2011
Kelompok 16
Kekuatan Bisnis
1 2 3
Daya 3
Tarik 4 5 6
2
7 8 9
1
Gambar 4.4 Posisi PT. D
PT.D berada pada posisi 1

Artinya kuat, pertumbuhan (konsentrasi via integrasi vertikal)
4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan

 Menghitung Score Daya Tarik Industri
a. Score desain produk = (0.6)(3.5) = 2.1
b. Score reliability produk = (0.4)(3.5) = 1.4
Tabel 4.18 Score Daya Tarik Industri

Score desain Score reliability Total
No Nama PT produk produk score
1 PT. A 2.1 1.4 3.5
2 PT. B 2.1 1.4 3.5
3 PT. C 2.1 1.4 3.5
4 PT. D 2.1 1.4 3.5

2011
Kelompok 16
Kesimpulan :
Kekuatan Bisnis
4 3 2 1
1 2
3
PT. D PT. A
PT. B
PT. C
3
4
Daya
Tarik 5 6
2
7
8 9
1
Gambar 4.5 Pemetaan Skor
PT. A = Biasa; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi horizontal
PT. B = Lemah; Pengurangan ; Turnaround
PT. C = Biasa; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi horizontal
PT. D = Kuat; Pertumbuhan ; konsentrasi via integrasi vertikal.

2011
Kelompok 16
BAB V
PEMBAHASAN
5.1 Strategi Inti

5.1.1. Analisis Pasar
Berdasarkan hasil riset yang telah dilakukan, pesaing PT. Indonesia Tamiya motor
memilki 4 pesaing besar di Indonesia yaitu PT. A yang memilki wilayah pemasaran
meliputi Pulau Jawa dan Bali, PT. B yang meliputi pulau Jawa, Sumatra, dan Sulawesi,
PT. C yang meliputi pulau Jawa dan Kalimantan, serta PT. D yang meliputi NTT, NTB
dan Jawa. Berikut adalah analisa wilayah yang cocok untuk pemasaran produk PT
Indonesia Tamiya Motor yang produknya berupa tamiya mini 4WD.
 Indonesia sangat berpotensi menjadi wilayah pemasaran produk tamiya
karena menurut data Badan Pusat Statistik jumlah penduduk umur 10-14
tahun (usia anak-anak/remaja) masih tergolong sangat besar. Bila umur
penduduk Indonesia dikelompokkan ke dalam interval 4 tahun, misal 0-
4, 5-9, 10-14 dst. maka kelompok umur 10-14 menempati peringkat
kedua.
 Menurut data statistik juga bahwa jumlah anak/remaja laki-laki yang
berumur 10-14 tahun lebih banyak dibanding yang perempuan. Hal ini
menimbang fakta bahwa tamiya lebih digemari oleh anak laki-laki dari
pada anak perempuan.
 Berdasarkan data hasil riset bahwa 4 pesaing besar PT Indonesia Tamiya
Motor yang memiliki wilayah pemasaran di daerah Sulawesi hanya satu
perusahaan yaitu PT. B, sehingga kemungkinan besar PT Indonesia
Tamiya Jaya dapat dengan mudah menguasai pasar di daerah Sulawesi.
Namun juga tidak menutup kemungkinan juga kalau PT Indonesia
Tamiya Motor untuk menguasai wilayah pemasaran di daerah-daerah
Indonesia lainnya karena respon masyarakat terhadap produk dari Toys
Motor sangat besar.
 Wilayah Indonesia juga berpotensi dikarenakan produk yang diusung
oleh P.T Indonesia Tamiya Motor ini merupakan produk buatan Jepang,
2011
Kelompok 16
di mana konsumen Indonesia juga sudah bosan dengan mainan buatan

China yang sudah dicap memiliki kualitas yang rendah.
 Menjelang musim liburan, permintaan mainan anak di wilayah Sulawesi
meningkat tajam 20%.
5.1.2. Analisis Pesaing Pasar
PT. A
PT. D PT. B
PT. C
Gambar 5.1 Analisis Pemetaan Skor
a. PT. A dan PT. C
Sebagai salah satu pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor yang menguasai pasar
Indonesia, PT. A dan PT. C menggunakan strategi pertumbuhan via konsentrasi
integrasi horisontal berdasarkan perhitungan Wheelen Hunger. Strategi ini dimaksudkan
adalah perusahaan melakukan pengawasan terhadap para pesaingnya. Salah satu
2011
Kelompok 16
kecenderungan penggunaan strategi ini adalah untuk meningkatkan pengendalian yang

lebih terhadap para pesaingnya atau bahkan strategi ini betujuan untuk mendapatkan
kepemilikan dari perusahaan pesaing (akuisisi). Dimana dalam melakukan strategi
pertumbuhannya perusahaan sambil melakukan perbaikan atas kelemahan-kelemahan
internal yang ada. Untuk menunjang keberhasilan strategi pertumbuhan konsestrasi
yang dilakukan dalam peningkatan penjualannya, perusahaan dapat melakukan strategi
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Namun untuk hal
kepemilikan perusahaan pesaing dapat dilakukan jika perusahaan tersebut memiliki
modal dan sumber daya yang memadai untuk melakukan ekspansi.
b. PT. B
Berdasarkan perhitungan Wheelen Hunger PT. B sebagai salah satu pesaing PT
Indonesia Tamiya Motor menggunakan strategi pengurangan (turnaround). Strategi ini
ditujukan untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan yang dimiliki oleh
perusahaan. Di mana pada strategi ini perusahaan dijalankan dengan sumber daya yang
terbatas dan juga perusahaan mendapatkan tekanan dari berbagai pihak seperti para
pemegang saham, karyawan, dan media. Strategi pengurangan ini dapat berbentuk
penjualan aset untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk
akusisi atau investasi strategis lebih lanjut, pemangkasan lini produk (product line),
menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core
competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan
sistem kontrol pengeluaran biaya. Dan yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk
membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi
pengurangan perusahaan ini. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya
bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih
baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
c. PT. D
Strategi yang diterapkan oleh PT. D adalah strategi pertumbuhan (konsentrasi via
integrasi vertikal) dan hal tersebut ditunjukkan dalam matrik Whelen Hunger pada
posisi nomor satu. Konsentrasi via integrasi vertikal dapat dicapai melalui backward

2011
Kelompok 16
integration (mengambil alih fungsi suppliyer atau pemasok) dan forward integration
(mengambil alih fungsi distributor). Kedua cara tersebut merupakan strategi utama
untuk perusahaan yang memiliki kompetitif pasar yang kuat dalam industry yang
berdaya tarik tinggi. Integrasi vertical ini dapat dicapai melalui sumber daya eksternal
maupun internal. Keuntungan dari strategi vertikal ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan control dari PT. D tersebut.
5.1.3. Analisis SWOT
 Strength
a. Merupakan cabang dari perusahaan multinasional Toys Motor Inc
produsen utama pembuatan mainan mobil mini, sehingga brandnya
sudah terkenal.
b. Memiliki modal awal 70% dari perusahaan induk.
c. Memiliki citra baik yang diturunkan dari perusahaan induknya.
 Weakness
a. Merupakan perusahaan yang baru berdiri di Indonesia.
b. Karyawan atau sumber daya manusia yang bekerja harus beradaptasi
dengan pekerjaan dan lingkungan baru.
c. Karena merupakan perusahaan baru, segala sitem informasinya belum
sebagus perusahaan induk.
d. Harus mencari investor di Indonesia karena 30% modal yang dibutuhkan
berasal dari investor.
 Opportunity
a. Respon masyarakat Indonesia yang bagus terhadap produk tamiya.
b. Masyarakat Indonesia dari anak-anak hingga remaja menyukai tamiya.
c. Trend tamiya di kalangan anak-anak maupun remaja.

2011
Kelompok 16
 Threat
a. Adanya beberapa pesaing sejenis.
b. Adanya ketidakpastian alam. Misalnya keterlambatan pengiriman
material dari suppliyer.
Tabel 5.1 Analisis Matriks SWOT
SO STRATEGI (1;1) WO STRATEGI (1;1)

 Segera memasarkan  Gencar melakukan
Tamiya di berbagai daerah promosi produk.
 Melakukan inovasi –
inovasi baru agar peminat
Tamiya tidak bosan
(dengan desain lama).
ST STRATEGI (1,3;1,2) WT STRATEGI(1,2);(1,2)
 Gencar mencari investor  Mencari tenaga yang
 Melebarkan daerah professional agar
pemasaran ke berbagai investor tetap tertarik
daerah yang potensial dengan cabang baru
 Tetap menjaga kualitas
produk dan melakukan
peningkatan kualitas
5.1.4 Strategi PT Indonesia Tamiya Motor

PT. Indonesia Tamiya Motor perlu melakukan pendekatan terhadap pasar. Dengan cara
segera memasarkan Tamiya di berbagai daerah saat perusahaan telah siap. PT.
Indonesia Tamiya Motor harus gencar di awal agar para konsumen makin mengenal
produk Tamiya dari PT. Indonesia Tamiya Motor. Perusahaan diuntungkan dengan
adanya respon konsumen terhadap produk perusahaan induk yang sudah dipasarkan
terlebih dahulu. Sehingga, PT. Indonesia Tamiya Motor akan lebih mudah dalam

2011
Kelompok 16
pemasarannya. Selain itu, karena masih dalam tahap pertumbuhan di Indonesia,

sebaiknya PT. Indonesia Tamiya Motor hanya fokus terhadap satu produk saja yang
paling digemari di Indonesia. Selain itu, PT. Indonesia Tamiya Motor juga bisa
melakukan strateginya dengan cara meningkatkan pengawasan terhadap suppliyer
ataupun pada distributor.
5.2 Profil Perusahaan

Profil PT. Indonesia Tamiya :
Nama Perusahaan : PT. Indonesia Tamiya
Alamat : Jl. Parang Kembang 4 no. 23 Semarang
No. Telp. / fax : 0246718852
Email : home@indonesiatamiya.co.id
Website : www.indonesiamotortamiya.co.id
Tahun Berdiri : 23 September 2011
Bidang Industri : Perakitan Tamiya
Pendiri : 1. Muhammad Iqbal
1. Dina Tauhida
2. Dythia Rointan
3. Adinda Nurussakinah
PT. Indonesia Tamiya merupakan salah satu perusahaan perakitan mainan

tamiya. Dimana perusahaan ini merupakan cabang pertama dari perusahaan induk
Toys Motor Inc. di Indonesia yang akan terus mengembangkan produk utamanya
yaitu mainan tamiya dengan proses dan teknologi yang lebih maju.
5.3 Visi dan misi perusahaan

Visi :
Menjadi perusahaan Tamiya yang menguasai pasar di Indonesia.
Misi:
 Memasarkan Tamiya di berbagai daerah di Indonesia

2011
Kelompok 16
 Melakukan inovasi-inovasi baru agar peminat Tamiya tidak bosan (dengan

desain lama).
 Melakukan pemasaran secara gencar agar masyarakat lebih mengenal produk
Tamiya dari PT Indonesia Tamiya Motor.
5.4 Penjelasan Logo dan Arti Logo Perusahaan
Gambar 5.2 Logo Perusahaan
Penjelasan dan arti logo :

a) Tmt : merupakan singkatan dari nama true motor tamiya. Karena perusahaan PT.
Indonesia Tamiya Motor fokus pada tamiya, maka diberi nama true motor
tamiya. Arti dari nama true motor tamiya adalah harapannya perusahaan ini akan
menjadi perusahaan yang benar-benar berkualitas dalam memproduksi Tamiya.
b) Warna biru tua - merah – biru muda pada logo melambangkan adanya inovasi
terus menerus namun tetap mengacu pada tujuan didirikannya perusahaan dan
selalu berani menghadapi tantangan.
c) Cahaya dari bawah : berdirinya cabang perusahaan ini merupakan cahaya baru
bagi perkembangan produksi mainan yang muncul di Indonesia. Serta
merupakan tantangan baru bagi para pesaing.
d) Font logo yang saling terkait : melambangkan kuatnya ikatan seluruh anggota
perusahaan sangat erat dan saling bekerjasama di setiap proses.
e) Juluran yang ada di bawah tulisan : menunjukkan bahwa perusahaan akan selalu
melebarkan penyaluran produknya ke seluruh daerah.

2011
Kelompok 16
5.5 Value dan Belief

5.5.1 Value
1. Kualitas
Perusahaan dengan seluruh jajaran manajemen dan pegawai sepakat untuk berorientasi
pada kualitas produk dan pelayanan pada rakyat (konsumen) sesuai dengan visi dan
misi.
2. Team Work
Seluruh unit kerja dan karyawan bergerak fokus dan total secara terintegrasi dalam
rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.
3. Inovatif
Kemampuan untuk berfikir dan mengembangkan nilai-nilai kreatifitas dan inovasi
dalam bekerja.
4. Responsif
Kemampuan perusahaan untuk mengambil keputusan dan melakukan upaya-upaya
preventif maupun kuratif dalam menghadapi setiap perubahan lingkungan strategis.
5. Unggul
Perusahaan berusaha mencapai keunggulan dalam berbagai aspek kinerja.
6. Integritas
Perusahaan selalu bersifat terbuka dan menunjang nilai-nilai adil, bertanggung jawab
dan kedisiplinan.
7. Kebersamaan
Satu kesatuan tim kerja untuk mencapai tujuan perusahaan yang mengutamakan nilai-
nilai sinergi dan bersatu
8. Tanggap
Perusahaan mengantisipasi perubahan dinamika usaha dan selalu memperhatikan nilai-
nilai inisiatif, cepat, dan peduli trehadap lingkungan sekitar.
9. Kebersamaan
Kami tumbuh bersama dari pertama kami berdiri, dalam suka maupun duka, dalam
kelapangan maupun kesempitan, juga dalam masa kritis yang berkepanjangan. Semua
itu bisa kami lalui secara bersama-sama bahu-membahu bergandengan tangan hingga
kami bisa tumbuh berkembang seperti saat ini.

2011
Kelompok 16
10. Kejujuran
Kami junjung tinggi untuk menyampaikan apa adanya dalam bekerja. Kami menyadari
bahwa segala yang ditutupi itu seperti bangkai; sekecil apapun itu, ia akan kentara pada
suatu masa. Kami juga sangat menyadari bahwa sekali lancung ke ujian, akan sirnalah
kepercayaan yang telah kami bangun, baik kepercayaan klien, user, maupun mitra kerja.
Dan hilangnya kepercayaan sama artinya dengan kematian bisnis kami.
11. Amanah
Filosofi perusahaan dalam melakukan pekerjaan, yakni Nourish the System dan bukan
sekadar Develop the System, berangkat dari nilai ini. Kami menyadari bahwa
mengimplementasikan sebuah sistem tidak sama dengan menjual dan memasang barang
mati. Sistem itu hidup. Ia tumbuh seperti makhluk hidup dan karenanya perlu sentuhan.
Dan semakin kompleks sebuah sistem, maka ia akan semakin tinggi tingkat
ketidakpastiannya. Karena itu, sistem harus senantiasa dirawat (nourished), bahkan
seperti merawat bayi hingga ia bisa mandiri.
12. Profesional
Kami melaksanakan segala kegiatan baik teknis maupun non teknis semaksimal
mungkin sesuai dengan kompetensi yang kami miliki. Hal ini sebagai bentuk tanggung
jawab kami terhadap perusahaan dan klien kami.
5.5.2 Belief
 Kerjasama antara karyawan dan pemimpin merupakan kunci keberhasilan
perusahaan.
 Produk yang inovatif dan daya saing tinggi merupakan keunggulan perusahaan
 Daya tarik dan kepuasan pelanggan merupakan bukti dari kunci keberhasilan
perusahaan.
 Teknologi yang handal dan karyawan yang berwawasan serta kompeten
menciptakan kekuatan perusahaan.

2011
Kelompok 16
5.6 Tujuan dan Sasaran

5.6.1 Tujuan
 Bertanggungjawab terhadap lingkungan kerja agar karyawan tetap nyaman dan
sehat untuk menghasilkan produk yang maksimal.
 Menghasilkan produk tamiya yang berkualitas dari segi komponen dan berdaya
tarik tinggi bagi konsumen.
 Memproduksi warna dan bentuk yang diminati konsumen agar dapat memperluas
pasar dan menguasai pasar.
 Menghasilkan keuntungan yang terus meningkat bagi perusahaan dan pemegang
saham.
5.5.2 Sasaran
 Meningkatkan jumlah dan variasi tamiya menjadi 5% dalam waktu 1 tahun.
 Meningkatkan jumlah permintaan konsumen dengan menghasilkan produk tamiya
yang berinovasi sebesar 5% dalam waktu 1 tahun.
 Meningkatkan jumlah konsumen di tiap daerah dengan cara meningkatkan daya
beli masyarakat agar memperluas wilayah pemasaran.
 Meningkatkan keuntungan perusahaan menjadi 5% dalam kurun waktu 1 tahun.
5.7 Proses Bisnis

1) Mengelola SDM
 Menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.
- Input : Rancangan kebutuhan jumlah karyawan
- Output : Daftar kebutuhan tenaga kerja, calon tenaga kerja
 Melakukan perekrutan karyawan (open recruitmen)
- Input : Daftar kebutuhan tenaga kerja, calon tenaga kerja
- Output : Karyawan yang memenuhi kriteria
 Melakukan training terhadap karyawan
- Input : Karyawan yang memenuhi kriteria
- Output : Karyawan yang berkualitas

2011
Kelompok 16
 Melakukan penempatan karyawan

- Input : Karyawan yang berkualitas
- Output : Karyawan siap kerja
 Menentukan daftar kebutuhan
- Input : Karyawan siap kerja
- Output : Daftar kebutuhan perusahaan
 Melakukan penyediaan peralatan/infrastruktur yang dibutuhkan oleh
perusahaan
- Input : Daftar kebutuhan perusahaan
- Output : Peralatan/infrastruktur perusahaan sesuai kebutuhan
2) Pengembangan Produk
 Melakukan riset pasar
- Input : Peralatan/infrastruktur perusahaan sesuai kebutuhan
- Output : Data riset pasar (konsumen, supplier)
 Menganalisa pasar mainan mobil mini 4WD
- Input : data riset pasar (konsumen, supplier)
- Output : strategi pengembangan produk
 Melakukan inovasi terhadap produk
- Input : strategi pengembangan produk
- Output : Standardisasi bahan untuk produksi
3) Perencanaan Produksi
 Melakukan peramalan permintaan pasar
- Input : data riset pasar dan data historis, standarisasi bahan untuk
produksi
- Output : hasil peramalan
 Melakukan perencanaan tingkat produksi
- Input : hasil peramalan
- Output : perencanaan tingkat produksi
 Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku
(raw material) setiap periodenya
2011
Kelompok 16
- Input : hasil perencanaan tingkat produksi

- Output : jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku
 Melakukan pembelian raw material
- Input : jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku
- Output : raw material sesuai pesanan
 Melakukan Inspeksi raw material
- Input : raw material sesuai pesanan
- Output: raw material yang berkualitas
 Menyimpan raw material di gudang
- Input : raw material yang berkualitas
- Output: inventori raw material
 Mendistribusikan raw material ke masing-masing lantai produksi
- Input : inventori raw material
- Output : raw material yang telah terdistribusi
4) Proses produksi
 Melakukan perakitan mini 4 WD
- Input : raw material yang telah terdistribusi
- Output : produk mainan mobil mini
 Melakukan inspeksi finish product
- Input : produk mainan mobil mini
- Output : hasil produksi yang berkualitas
 Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit
- Input : hasil produksi yang berkualitas
- Output : hasil produksi yang sudah dipack
 Melakukan inspeksi packaging
- Input : hasil produksi yang sudah dipack
- Output : hasil produksi yang lulus inspeksi
 Menyimpan produk jadi ke gudang
- Input : hasil produksi yang telah lulus inspeksi
- Output : inventori produk jadi, rancangan strategi
2011
Kelompok 16
5) Mengelola pemasaran dan penjualan

 Merencanakan pemasaran produk
- Input : inventori produk jadi, rancangan strategi
- Output : strategi pemasaran produk
 Melakukan promosi/ pemasaran produk
- Input : strategi pemasaran produk
- Output : respon positif dari konsumen
 Melakukan penjualan
- Input : respon positif dari konsumen
- Output : barang sampai ke konsumen, data penjualan
6) Mengelola laporan dan pembukuan

 Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran
- Input : data penjualan
- Ouput : laporan keuangan
 Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar
- Input : laporan keuangan
- Output : daftar rekap pengeluaran dan pemasukan
 Membuat laporan laba rugi
- Input : daftar rekap pengeluaran dan pemasukan
- Output : laporan laba rugi
 Mengurusi gaji karyawan
- Input : laporan laba rugi
- Output : rincian alokasi gaji karyawan, gaji karyawan terpenuhi
7) Perawatan inventaris perusahaan

- Input : barang-barang inventaris perusahaan
- Output : barang-barang inventaris yang terkontrol dan terawat

2011
Kelompok 16
5.8 Perancangan Struktur Organisasi

5.8.1 Kompleksitas
5.8.1.1 Pengelompokan Proses Bisnis
1. Mengelola SDM
 Menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan.
 Melakukan perekrutan karyawan (open recruitmen)
 Melakukan training terhadap karyawan
 Melakukan penempatan karyawan
2. Penyediaan dan Perawatan Infrastruktur

 Menentukan daftar kebutuhan
 Melakukan penyediaan peralatan/infrastruktur yang dibutuhkan oleh
perusahaan
 Perawatan inventaris perusahaan
3. Pengembangan Produk
 Melakukan riset pasar
 Menganalisa pasar mainan mobil mini 4WD
 Melakukan inovasi terhadap produk
4. Perencanaan Produksi
 Melakukan peramalan permintaan pasar
 Melakukan perencanaan tingkat produksi
 Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku
(raw material) setiap periodenya
 Melakukan pembelian raw material
5. Inspeksi
 Melakukan inspeksi raw material
 Melakukan inspeksi finish product
 Melakukan inspeksi packaging

2011
Kelompok 16
6. Penyimpanan
 Menyimpan raw material di gudang
 Mendistribusikan raw material ke masing-masing lantai produksi
 Menyimpan produk jadi ke gudang
7. Proses produksi
 Melakukan perakitan mini 4 WD
 Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit
8. Mengelola pemasaran dan penjualan

 Merencanakan pemasaran produk
 Melakukan promosi/ pemasaran produk
 Melakukan penjualan
9. Mengelola laporan dan pembukuan

 Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran
 Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar
 Membuat laporan laba rugi
 Mengurusi gaji karyawan
5.8.1.2 Departementalisasi dan Rentang Kendali

Berikut adalah departemen-departemen yang dibentuk berdasarkan bentuk
struktur organisasi yang fungsional. Perusahaan memilih bentuk organisasi
yang fungsional dikarenakan setiap departemen dibagi sesuai dengan
fungsinya masing-masing. Berikut adalah departemen departemennya :
a. Departemen Akunting
Pada departemen akunting, dipimpin oleh seorang manager yang memantau
para karyawan yang bertugas di bagian akunting. Pada bagian departemen

2011
Kelompok 16
akunting ini terdapat beberapa orang yang bertugas untuk memantau

keuangan PT Indonesia Tamiya Motor. Beberapa contoh hal penting yang
harus diperhatikan pada departemen Akunting adalah pemasukan dan
pengeluaran perusahaan, pendataan gaji karyawan, laporan keuangan dan
pemantauan saham dari para investor. Dan mereka juga harus bisa
membaca kondisi perusahaan Indonesia Tamiya Motor berada di posisi laba
atau rugi.
b. Departemen Pengembangan
Pada departemen pengembangan, terdapat seorang manager yang
membawahi 4 kepala bidang yaitu bidang HRD (Human Resources
Development), bidang RND (Research and Development), bidang GA
(General Affair), dan bidang IT (Information Technology). Berikut
penjelasannya :
1. HRD
Dalam suatu perusahaan, yang paling penting berperan dalam
menjalankan operasional perusahaan yaitu manusia sebagai pekerja.
Apapun jabatan dan pekerjaan manusia di suatu perusahaan, mereka
tetap berjalan sesuai dengan sumber daya manusia yang mereka miliki.
Karena sumber daya manusia yang akan menjadi awal pekerja untuk
bertindak dalam menjalankan perusahaan. Oleh karena itu, PT Indonesia
Tamiya Motor membentuk departemen ini untuk memantau kinerja para
karyawan. HRD ( Human Resourch Development ) yang akan bertugas
untuk menyeleksi karyawan, memantau kinerja karyawan, dan
memberikan pelatihan atau motivasi untuk meningkatkan produktivitas
karyawan.
2. RND
Dalam meningkatkan daya beli konsumen, perusahaan harus bisa
menciptakan hal-hal baru dalam produk agar konsumen tidak bosan
dengan produk lama yang tidak berkembang. Dimana, yang berperan

2011
Kelompok 16
penting dalam hal ini adalah Departemen Research and Development.

Unir ini akan meneliti dan mencari tau produk yang sedang diminati
para konsumen di pasar. Setiap tahun bahkan beberapa bulan, banyak
perkembangan produk yang diinginkan konsumen mulai dari bentuk,
warna, kecepatan tamiya, dan masih banyak hal yang lain. Oleh karena
itu, produk harus dikembangkan lagi dan inovasi produk harus terus
diciptakan agar meningkatkan konsumen.
3. GA (General Affair)
Pada unit ini, terdapat pemeliharaan fasilitas perusahaan PT Indonesia
Tamiya Motor. Dimana, unit ini yang berguna untuk merawat dan
menjaga seluruh fasilitas perusahaan agar ketika digunakan oleh tenaga
kerja dapat berfungsi dengan baik sehingga dapat mengurangi
pengeluaran untuk biaya perbaikan.
4. IT (Information Technology)
Unit ini berfungsi agar sistem informasi di dalam perusahaan PT
Indonesia Tamiya Motor dapat dikembangkan lagi. Dengan adanya
kemajuan teknologi dalam sistem informasi perusahaan, dapat
meningkatkan kinerja para karyawan di dalam perusahaan.
c. Departemen Logistik
Pada departemen Logistik dipimpin oleh seorang manajer yang
membawahi 4 kepala unit yaitu Unit PPIC, Unit Distribusi, Unit Gudang,
dan Unit Purchasing. Berikut penjelasan unit-unitnya :
1. PPIC
Pada unit ini, PT Tamiya Indonesia Motor mengatur seluruh
perencanaan aliran lantai produksi. Dimana perencanaan tersebut dibagi
menjadi perencanaan tingkat produksi serta jumlah dan waktu

2011
Kelompok 16
pengadaan komponen dan bahan baku. Pembelian raw material juga

dilakukan pada departemen.
2. Distribusi
Sebelum sampai ke tangan pelanggan atau konsumen, hasil rakitan
tamiya akan disimpan di gudang sebelum diantar sesuai pesanan.
Setelah dilakukan pemesanan, maka tamiya akan diantar ke distributor
atau toko besar. Kemudian, mereka yang akan menyampaikan produk
sampai ke tangan konsumen.
3. Warehouse
Pada bagian unit warehouse, produk yang telah melalui proses assembly
hingga finishing, akan disimpan di gudang penyimpanan. Produk yang
sudah siap dilemparkan ke pasar akan disimpan terlebih dahulu dan akan
dipasarkan sesuai dengan jumlah permintaan pasar yang telah dipesan
terlebih dahulu.
4. Purchasing
Pada unit ini, terdapat proses pembelian untuk penyediaan raw material
sebagai bahan utama untuk rakitan. Oleh karena itu, perencanaan
pembelian telah diramalkan di unit PPIC selanjutnya akan diserahkan ke
unit purchasing untuk proses pembelian.
d. Departemen Produksi
Pada departemen Produksi dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi
2 kepala unit yaitu Unit Assembly dan Unit Quality Control. Berikut
penjelasannya :
1. Assembly
Unit Assembly PT Indonesia Tamiya Motor merupakan suatu proses yang
paling utama dalam sistem operasional perusahaan. Dimana, pada proses ini

2011
Kelompok 16
seluruh material dari tamiya dirakit menjadi satu untuk menghasilkan suatu
produk tamiya.
Sebelum proses perakitan, disini juga dilakukan perencanaan proses
assembly dan ditentukan juga material yang akan digunakan serta
penyimpanan setelah dilakukannya assembly dan finishing produk tamiya.
2. Quality Control
Pada unit ini, seluruh inspeksi bahan baku seperti raw material, serta
inspeksi in process dan inspeksi finish product dilakukan. Seluruh produk
yang telah dirakit, akan diinspeksi lagi pada finish product. Oleh sebab itu,
produk yang dihasilkan PT Indonesia Tamiya Motor lebih baik dan selektif.
e. Departemen Pemasaran dan Penjualan

Pada departemen marketing dan sales (pemasaran dan penjualan) dipimpin
oleh seorang manajer yang membawahi 2 kepala unit yaitu Unit Pemasaran
dan Unit Penjualan. Berikut penjelasannya :
1. Pemasaran (Marketing)
Unit Pemasaran merupakan bagian yang akan mempromosikan produk
ke tengah pasar. Dimana, masyarakat yang nantinya akan menjadi
konsumen akan diperkenalkan terlebih dahulu dengan produk yang
akan ditawarkan. Gencarnya promosi yang dilakukan dan strategi yang
digunakan Departemen Pemasaran sangat penting untuk mencapai visi
perusahaan. Hal utama yang harus diperhatikan adalah kepuasan
konsumen terhadap produk yang kita tawarkan. Oleh karena itu,
pengenalan produk ketengah pasar harus sesuai dengan produk asli dan
bukan rekayasa.
2. Penjualan (Sales)
Selain melakukan promosi untuk mengenalkan produk ke tengah pasar,
unit penjualan juga sangan dibutuhkan. Dimana, departemen ini

2011
Kelompok 16
menggunakan seluruh unit kegiatan penjualan untuk mendapatkan

keuntungan dan memperluas wilayah pemasaran.
Rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi

secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang
melapor kepadanya.
Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:
1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan
pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan
struktur organisasi.
Rentang kendali yang digunakan pada perusahaan PT Indonesia Tamiya
Motor adalah rentang kendali sempit karena semakin sempit rentang
manajemen, struktur organisasi akan berbebentuk tinggi dengan banyak
tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah
di perusahaan.
Kelebihan rentang kendali sempit yaitu manajer menjadi lebih efektif dan
lebih fokus dalam mengawasi bawahannya karena jumlah bawahannya tidak
terlalu banyak. Dan sebaliknya, jika rentang terlalu sempit dapat
menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya dan aliran informasi
dari atasan menjadi terlalu panjang dan membutuhkan waktu yang lama
untuk sampai kebawahan.
5.8.2 Sentralisasi
Sistem pengambilan keputusan yang diterapkan oleh PT Indonesia Tamiya
Motor adalah sistem desentralisasi. Pada sistem ini, pimpinan suatu departemen
memiliki wewenang untuk mengambil keputusan mengenai hal – hal yang berkaitan
dengan departemen yang dipimpinnya atau cenderung bersifat internal. Sedangkan
untuk hal – hal yang bersifat eksternal diputuskan oleh direktur utama.
Sistem sentralisasi ini juga dibagi beberapa tingkatan umum, yaitu:

2011
Kelompok 16
1. Strategic
Adapun wewenang pada strategic PT Indonesia Tamiya Motor yang dipegang oleh
direktur, yaitu:
 Membuat rencana pengembangan dan usaha perusahaan dengan memasarkan mini
4WD di berbagai daerah di Indonesia
 Membuat rencana pengembangan produk dengan melakukan inovasi-inovasi baru
pada mini 4WD
 Mengawasi serta mengurus aset perusahaan
 Menerima seluruh laporan dari manajer dan kepala unit tiap departemen
2. Tactical
Manajer pada PT Indonesia Tamiya Motor memiliki wewenang pada tingkat tactical,
yaitu:
 Memimpin kegiatan dan bertanggung jawab pada masing-masing departemen
(akunting, pengembangan, logistik, produksi, pemasaran dan penjualan)
 Merencanakan dan menyiapkan rapat tinjauan perusahaan
 Menjalin hubungan kerjasama dengan berbagai perusahaan
 Menerima langsung laporan dari setiap kepala unit dan mempertanggung
jawabkannya pada direktur
 Mengambil keputusan atas segala permasalahan di dalam masing-masing
departemen.
3. Operasional
Kepala unit memiliki wewenang pada tingkat operasional PT Indonesia Tamiya
Motor yaitu:
 Pelaksana akhir segala perintah dan keputusan dari manajer
 Memberikan perintah langsung kepada pekerja/karyawan
 Masing-masing kepala unit bertanggung jawab langsung atas hasil kerja
karyawannya kepada manajer.

2011
Kelompok 16
PT Indonesia Tamiya Motor mempunyai visi menguasai pasar mini 4WD di

Indonesia. Pada tingkat strategic, direktur akan merencanakan strategi atau upaya
untuk pengembangan bisnis mini 4WD dan menentukan apa saja yang harus
dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Kemudian pada tingkat tactical, manajer
menentukan untuk memfokuskan pada departemen pengembangan untuk
melakukan inovasi-inovasi produk serta departemen pemasaran dan penjualan
untuk melakukan promosi mini 4WD secara gencar di berbagai daerah di
Indonesia agar masyarakat lebih mengenal produk mini 4WD. Terakhir untuk
masalah teknis, tingkat operasional (kepala unit) akan memberikan perintah
kepada karyawan untuk melakukan inovasi produk dengan membuat desain yang
beragam (warna atau bentuk) sehingga konsumen tidak bosan dan melakukan
pemasaran secara gencar seperti, membuat promosi dalam bentuk iklan,
memperluas sasaran pasar di Indonesia dan lain-lain.
5.8.3 Formalisasi
Formalisasi dapat dicapai dengan pengaturan yang bersifat on the job. Akan
tetapi, formalisasi juga bisa dicapai apabila latihan maupun pendidikan dilakukan
di luar organisasi (off the job). Formalisasi PT. Indonesia Tamiya Motor cukup
tinggi karena telah dibagi menjadi beberapa departemen.
5.8.3.1 Job Description

1. Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)
 Rincian tugas, tanggung jawab, dan wewenang RUPS adalah :
- Menerima laporan pertanggung jawaban dari direksi perusahaan
- Memutuskan dan memberhentikan direktur utama dan jajaran manajer
lainnya di perusahaan
- Menentukan dan memutuskan hal-hal yang terkait dengan tanggung jawab
direksi dan karyawan perusahaan
- Mengesahkan laporan keuangan dan laporan tahunan perusahaan yang
telah diaudit oleh auditor departemen keuangan.

2011
Kelompok 16
- Menentukan dan menetapkan auditor eksternal untuk mengaudit laporan

keuangan perusahaan di setiap tahunnya.
2. Dewan Komisaris
 Rincian tugas dan tanggung jawab Dewan komisaris adalah :
- Melakukan pengawasan dan bertanggung jawab pada RUPS atas
berjalannya keseluruhan proses kegiatan perusahaan
- Memberikan nasehat kepada Direktur perusahaan tentang operasi yang
berjalan yang tidak sesuai dengan aturan perusahaan.
- Mengidentifikasi dan mengembangkan rancangan dari strategi bisnis
- Memantau penempatan dan efektifitas kinerja perusahaan
- Memelihara kondisi lingkungan perusahaan
- Mengelola sumber daya manusia para karyawan dan menjaga
profesionalisme setiap tenaga kerja di perusahaan.
- Menyampaikan laporan pertanggungjawaban kepada RUPS
- Menjalin kerja sama dengan instansi lain yang berada di luar perusahaan
 Rincian wewenang Dewan Komisaris adalah :

- Mengadakan dan menjalankan rapat umum, dalam hal: memberikan nilai
tambah bagi perusahaan
- Menetapkan kebijakan dan memberi nasehat dalam permasalahan
perusahaan
3. Direktur Perusahaan
 Rincian tugas dan tanggung jawab Direktur Utama adalah :
- Bertanggung jawab terhadap berjalannya seluruh operasional perusahaan
- Memantau kinerja karyawan dan mengelola risiko perusahaan
- Mengelola sumber daya manusia dan menjaga profesionalisme
- Menyampaikan laporan pertanggungjawaban kepada RUPS
- Menerapkan dan mengembangkan cara-cara agar mendapatkan keuntungan
yang maksimal.

2011
Kelompok 16
- Mengidentifikasi akuisisi dan peluang merger secara langsung

- Mewakili perusahaan dalam rapat penting dan menjalin kerja sama dengan
instansi lain di luar perusahaan untuk menambah relasi perusahaan
- Menerima laporan seluruh operasional bisnis dari managing director dan
para manajer
 Rincian wewenang Direktur Utama adalah :

- Memimpin rapat umum, serta memastikan seluruh pemimpin di setiap
departemen ikut serta.
- Menetapkan kebijakan dalam permasalahan perusahaan
- Mengangkat dan memecat pegawai dan mengatur kepegawaian untuk
penetapan gaji, pensiun, dan dana pensiun.
4. General Manager
 Rincian tugas dan tanggung jawab General Manager adalah :
- Bertanggung jawab atas berjalannya operasional perusahaan untuk
memastikan efisiensi produksi, kualitas, pelayanan, dan manajemen
sumber daya yang efektif
- Memelihara iklim yang mendukung terciptanya produktivitas dalam
perusahaan
- Menyampaikan laporan pertanggungjawaban kegiatan bisnis kepada

Direktur Utama bersama dengan para manajer
- Mengawasi dan mengendalikan proses kerja dalam perusahaan
 Rincian wewenang General Manager adalah :

- Menetapkan kebijakan dalam permasalahan yang menyangkut departemen-
departemen di perusahaan
5. Departemen Pengembangan
 Rincian tugas dan tanggung jawab Departemen Pengembangan adalah :

2011
Kelompok 16
- Bertanggung jawab atas kegiatan pengelolaan sumber daya manusia dan

sumber daya perusahaan lainnya di perusahaan
- Mengontrol dan mengawasi kegiatan pemberdayaan dan pelatihan
karyawan
- Mengontrol dan mengawasi kegiatan perawatan gedung dan sumber daya
lainnya dalam perusahaan
- Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan
kepegawaian dan sumber daya perusahaan kepada Direktur dan General
Manager
 Rincian wewenang Manager Departemen Pengembangan adalah :

- Menetapkan kebijakan dan keputusan dalam hal kepegawaian dan sumber
daya perusahaan
A. Kepala Unit HRD

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit HRD adalah :
- Bertanggung jawab atas kepegawaian di perusahaan
- Melakukan perekrutan karyawan
- Melakukan training karyawan
- Menempatkan karyawan sesuai keahliannya
- Mengurus seluruh administrasi kepegawaian seperti surat perjanjian
kerja
- Melakukan rotasi karyawan dan mengatur kenaikan pangkat
- Mengadakan kegiatan di luar rutinitas kantor bersama seluruh
karyawan
proses kepegawaian kepada Manager HRD and GA
 Rincian wewenang Kepala Unit HRD adalah :

- Menentukan kebutuhan tenaga kerja.

2011
Kelompok 16
B. Kepala Unit GA
 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit GA adalah :
- Bertanggung jawab atas kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan
sumber daya perusahaan seperti gedung dan mesin
- Melakukan perawatan sumber daya perusahaan
kegiatan pengelolaan sumber daya perusahaan kepada Manager HRD
and GA
 Rincian wewenang Kepala Unit GA adalah :

- Mengatur seluruh urusan administrasi perusahaan, antara lain:
penyediaan dan perawatan peralatan kantor dan sebagainya
C. Kepala Unit R & D

 Rincian tugas dan tanggung jawab kepala unit R and D adalah :
- Bertanggung jawab atas kegiatan penelitian dan pengembangan dalam
perusahaan
- Bertanggung jawab atas penggunaan teknologi dan sistem informasi
dalam perusahaan
- Mengontrol dan mengawasi kegiatan penelitian dan pengembangan
dalam perusahaan
- Mengontrol dan mengawasi penggunaan teknologi dan sistem informasi
dalam perusahaan
penelitian dan pengembangan kepada Manajer Departemen
Pengembangan
 Rincian wewenang Kepala Unit R and D adalah :

- Menetapkan kebijakan dan keputusan dalam hal penelitian dan
pengembangan serta penggunaan teknologi dan sistem informasi

2011
Kelompok 16
D. Kepala Unit IT
 Rincian tugas dan tanggung jawab kepala unit IT adalah :
- Melakukan pengembangan sistem informasi perusahaan
- Melakukan pengembangan teknologi yang digunakan oleh perusahaan
- Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan denga n
penggunaan teknologi dan sistem informasi dalam perusahaan kepada
Manajer Departemen Pengembangan
 Rincian wewenang kepala unit IT adalah :

- Menentukan sistem informasi dan teknologi yang digunakan dalam
perusahaan
6. Departemen Produksi
 Rincian tugas dan tanggung jawab Manajer Departemen Produksi adalah :
- Bertanggung jawab atas seluruh proses produksi dalam perusahaan,
meliputi assembly dan pengepakan
- Mengontrol dan mengawasi seluruh proses produksi dalam perusahaan,
meliputi assembly dan pengepakan
proses produksi dalam perusahaan kepada Direktur dan General Manager
 Rincian wewenang Manajer Departemen Produksi adalah :

- Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses
produksi dalam perusahaan
A. Kepala Unit Assembly

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Assembly adalah :
- Menerima bahan mentah dari warehouse
- Melakukan proses perakitan
- Melakukan pengemasan produk

2011
Kelompok 16
- Menyalurkan produk yang siap dijual ke departemen logistik untuk

dilakukan distribusi dan penyimpanan
proses perakitan tamiya dalam perusahaan kepada Manajer Departemen
Produksi
 Rincian wewenang Kepala Unit Assembly adalah :

- Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan teknis
proses perakitan dan pengepakan
B. Kepala Unit Quality Control

 Rincian tugas dan tanggung jawab kepala unit QC adalah :
- Bertanggung jawab atas seluruh proses inspeksi, dari raw material sampai
barang siap dijual
- Mengontrol dan mengawasi seluruh proses inspeksi dalam serangkaian
proses produksi di perusahaan
proses inspeksi dalam perusahaan kepada Manajer Departemen Produksi
 Rincian wewenang kepala unit QC adalah :

inspeksi dan pengendalian kualitas di perusahaan
- Ikut menentukan harga jual Tamiya
7. Manajer Departemen Logistik

 Rincian tugas dan tanggung jawab Manajer Departemen Logistik adalah :
- Bertanggung jawab atas proses pembelian material, pergudangan, dan
distribusi material maupun barang jadi
- Mengontrol dan mengawasi seluruh proses logistik perusahaan
proses logistik dalam perusahaan kepada Direktur dan General Manager

2011
Kelompok 16
 Rincian wewenang Manager Logistik adalah :

logistik perusahaan
A. Kepala Unit Purchasing

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Purchasing adalah :
- Mengontrol persedian material di gudang
- Melakukan pemesanan dan pembelian material sesuai perencanaan dari
Departemen PPIC
proses purchasing material dalam perusahaan kepada Manajer
Departemen Logistik
 Rincian wewenang Kepala Unit Purchasing adalah :

- Memilih supplier material bagi perusahaan
B. Kepala Unit Warehouse

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Warehouse adalah :
- Melakukan penyimpanan material dan barang jadi di gudang
- Mengontrol persediaan material dan barang jadi di gudang
proses pergudangan dalam perusahaan kepada Manager Logistik
 Rincian wewenang Kepala Unit Warehouse adalah :

- Menetapkan peraturan dan SOP pergudangan
C. Kepala Unit Distribusi

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Distribusi adalah :
- Melakukan distribusi material dan barang jadi dari dan ke perusahaan
- Mengontrol dan mengawasi proses distribusi

2011
Kelompok 16

proses distribusi dalam perusahaan kepada Manajer Departemen Logistik
 Rincian wewenang Kepala Unit Distribusi adalah :

- Menetapkan peraturan, SOP, dan teknis distribusi material dan barang
jadi
D. Kepala Unit PPIC

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit PPIC adalah :
- Merencanakan penjadwalan produksi
- Meramalkan kebutuhan material
- Pengaturan kapasitas produksi perusahaan
- Mengontrol inventori material
- Menentukan jumlah kebutuhan mesin dan stasiun kerja
proses PPIC dalam perusahaan kepada Manager Produksi
 Rincian wewenang Kepala Unit PPIC adalah :

- Membuat jadwal produksi sesuai dengan stasiun kerja dan kapasitas yang
ada
8. Manager Marketing
 Rincian tugas dan tanggung jawab Manajer Departemen Marketing :
- Bertanggung jawab atas proses pemasaran meliputi penyusunan strategi
pemasaran, penjualan dan promosi, fokus terhadap kepuasan pelanggan,
dan hubungan dengan pelanggan
- Mengontrol dan mengawasi seluruh proses marketing perusahaan
proses marketing dalam perusahaan kepada Direktur dan General
Manager

2011
Kelompok 16
 Rincian wewenang Manager Marketing adalah :

marketing perusahaan.
A. Kepala Unit Marketing

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Marketing adalah :
- Menganalisis trend yang sedang terjadi dalam masyarakat
- Menganalisis pesaing perusahaan
- Membuat marketing plan beserta anggaran pemasaran
proses penentuan strategi pemasaran dalam perusahaan kepada Manajer
Departemen Marketing
 Rincian wewenang Kepala Unit Marketing adalah :

- Menetapkan strategi pemasaran yang akan digunakan perusahaan
B. Kepala Unit Sales

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Sales adalah :
- Mempromosikan produk
- Melakukan penjualan produk
- Memonitor aktivitas penjualan di masyarakat
proses penjualan dan promosi kepada Manager Marketing
 Rincian wewenang Kepala Unit Sales adalah :

- Menetapkan bentuk promosi yang akan digunakan perusahaan, misalnya
iklan di media cetak atau mengikuti bazar
C. Kepala Unit Marketing

 Rincian tugas dan tanggung jawab Kepala Unit Marketing adalah :
- Menjaga hubungan baik dengan pelanggan

2011
Kelompok 16
- Menjaga hubungan baik dengan masyarakat sekitar

- Melakukan fungsi CSR seperti sponsorship kegiatan dan kegiatan amal
lainnya
proses marketing komunikasi perusahaan kepada Manajer Departemen
Marketing
 Rincian wewenang Kepala Unit Marketing adalah :

- Menetapkan kebijakan pemberian kegiatan amal dan CSR perusahaan
9. Manajer Departemen Akunting

 Rincian tugas dan tanggung jawab Manajer Departemen Akunting adalah :
- Bertanggung jawab atas proses pengelolaan keuangan dalam perusahaan
- Melakukan pencatatan transaksi keuangan perusahaan
- Membuat laporan keuangan laba-rugi perusahaan setiap tahun
- Menganalisis biaya-biaya yang terjadi dalam perusahaan
- Mengaudit keuangan
- Menjaga aliran uang masuk dalam perusahaan
- Mengontrol dan mengawasi seluruh proses pengelolaan keuangan
perusahaan
proses pengelolaan keuangan dalam perusahaan kepada Direktur dan
General Manager
 Rincian wewenang Manajer Departemen Akunting adalah :

pengelolaan keuangan dan aliran uang dalam perusahaan.
5.8.3.2 Hubungan Kerja dan Aliran Informasi Organisasi

Aliran informasi dari satu unit ke unit yang lainnya (koordinasi horizontal) yaitu :

2011
Kelompok 16
1. Unit IT dan Unit Assembly

Unit IT dan Unit Assembly harus saling bertukar informasi dan berkoordinasi
dalam menjalankan tugasnya. Dalam melakukan proses perakitan dan
pengepakan Unit Assembly menggunakan software maupun sistem informasi
yang dikembangkan oleh Unit IT, karena itu aliran informasi di antaranya harus
jelas dan terjalin komunikasi yang baik.
2. Unit IT dan Unit R and D

Dalam mengembangkan produk, Unit R and D membutuhkan bantuan software
khusus untuk menganalisis kebutuhan pelanggan sampai membuat prototype
produk, karena itu Unit R and D membutuhkan kerja sama dari Unit IT. Kerja
sama tersebut membutuhkan jalinan komunikasi yang sangat baik diantara
keduanya.
3. Unit GA dengan Unit Assembly

Unit GA yang bertanggung jawab terhadap perawatan peralatan perusahaan
seperti mesin pengepakan, alat-alat bantu dalam proses perakitan, dan conveyor,
harus memberikan informasi yang jelas kepada Unit Assembly kapan peralatan
akan dilakukan perbaikan maupun perawatan. Hal ini dilakukan agar Unit
Assembly dapat menjadwalkan proses produksinya agar tidak bertabrakan
jadwal dengan Unit GA. Unit Assembly juga harus menginformasikan kepada
Unit GA apabila terjadi kerusakan sekecil apapun pada mesin dan peralatan
produksi lainnya.
4. Unit Assembly dan Unit QC

Produk yang selesai diproduksi dan dikemas diharuskan melewati inspeksi oleh
Unit QC. Unit Assembly harus menginformasikan jumlah produksi, waktu
selesai produksi, dan jenis yang diproduksi kepada Unit QC untuk disiapkan
proses inspeksi produk. Hasilnya diinformasikan kepada Unit Assembly untuk
dievaluasi mengenai cacat produk dan proses perakitan dan pengepakan

2011
Kelompok 16
5. Unit Assembly dan Unit RND

Informasi mengenai spesifikasi produk yang baru dikembangkan oleh Unit R
and D dan teknologi yang digunakannya, harus segera diinformasikan kepada
Unit Assembly. Karena sebagai pelaksana produksi produknya, Unit Assembly
harus mempersiapkan dengan baik sebelum pimpinan memutuskan untuk
meluncurkan produk baru. Unit Assembly juga harus menyampaikan informasi
kepada Unit R and D apabila terjadi masalah seperti kurangnya sumber daya dan
peralatan yang mengakibatkan tidak bisanya produk baru diproduksi, sehingga
dapat diselesaikan secara bersama-sama.
6. Unit Assembly dan Unit Marketing

Setelah produk selesai dirakit dan dikemas, Unit Assembly harus
menginformasikan Unit Marketing berapa banyak produk yang dihasilkan,
biaya overhead, dan elemen-elemen lainnya yang digunakan Unit Marketing
untuk menentukan harga dari produk.
7. Unit Assembly dan Unit Distribusi

Setelah produk selesai dirakit dan dikemas, barang siap dijual tersebut
diserahkan kepada Unit Distribusi untuk kemudian dilakukan pendistribusian.
Informasi dari Unit Assembly harus jelas diberikan kepada Unit Distribusi
sehingga memudahkan Unit Distribusi dalam mengatur pendistribusian produk.
8. Unit Assembly dan Unit Warehouse

Selain didistribusikan, barang siap dijual juga akan ada sebagian yang disimpan
di gudang. Penyimpanan tersebut merupakan tanggung jawab dari Unit
Warehouse. Oleh karena itu, kegiatan ini membutuhkan jalinan komunikasi dan
koordinasi antara Unit Assembly dan Unit Warehouse.
9. Unit Assembly dan Unit PPIC

Dua unit ini pasti akan selalu berkoordinasi. Aliran informasi keduanya
berlangsung setiap saat dan tidak boleh sampai terjadi kesalahan. Aliran

2011
Kelompok 16
informasi tersebut berhubungan dengan penjadwalan mesin, perencanaan

kapasitas, keseimbangan lintasan, dan peningkatan efisiensi produksi.
10. Unit PPIC dan Unit Distribusi

Aliran informasi diantara Unit PPIC dan Unit Distribusi berkaitan dengan
pemesanan dan pembelian material dari pemasok. Unit Distribusi harus
mendapatkan informasi yang jelas tentang jumlah pesanan, kapan pesanan
dilakukan, kapan akan tiba, kapan harus dikirim ke lantai produksi dan lain-lain.
Dengan informasi lengkap Unit Distribusi dapat menjalankan tugasnya dengan
baik. Begitu juga dengan Unit PPIC, dengan adanya informasi yang rinci
mengenai waktu pendistribusian, Unit PPIC dapat mengatur pemesanan material
dengan baik.
11. Unit PPIC dan Unit Warehouse

Jalinan komunikasi yang baik antara Unit PPIC dan Unit Warehouse harus
selalu terjadi. Informasi keduanya berhubungan tentang jumlah material yang
datang, jumlah material yang masih tersedia di gudang, batas waktu
penyimpanan material, dan sebagainya berkaitan dengan penyimpanan material.
12. Unit PPIC dan Unit Purchasing

Unit PPIC dan Unit Purchasing berhubungan kerja kaitannya dengan pemesanan
material. Unit PPIC yang merencanakan banyaknya dan kapan pembelian
material, sedangkan Unit Purchasing yang melakukan pembelian material.
Informasi antar keduanya harus jelas agar tidak terjadi keterlambatan atau terlalu
cepat dalam pembelian material.
13. Unit Purchasing dan Unit Warehouse

Informasi dari Unit Purchasing mengenai pembelian material dibutuhkan Unit
Warehouse untuk mengatur penyimpanan material di gudang. Sehingga pada
saat material tiba di gudang, Unit Warehouse telah siap mengatur
penyimpanannya.

2011
Kelompok 16
14. Unit Warehouse dan Unit Distribusi

Informasi dari Unit Warehouse mengenai persediaan material di gudang dan
kapan harus didistribusikan dibutuhkan Unit Distribusi untuk mengatur
pendistribusian material dari gudang ke lantai produksi. Sehingga pada saat
material sudah saatnya didistribusikan, Unit Distribusi telah siap mengaturnya.
15. Unit Warehouse dan Unit QC

Hubungan kerja antara Unit Warehouse dan Unit QC adalah berhubungan
dengan inspeksi material. Material yang tiba dan akan disimpan di gudang harus
diinspeksi terlebih dahulu agar material yang datang dari pemasok sesuai
spesifikasi yang dibutuhkan. Informasi mengenai tibanya material diberikan
Unit Warehouse kepada Unit QC yang digunakan untuk mengatur inspeksi.
Hasil dari inspeksi harus diinformasikan ke Unit Warehouse agar segera
ditindaklanjuti.
16. Unit Marketing dan Unit Sales

Unit Marketing dan Unit Sales berhubungan kerja kaitannya dengan strategi
pemasaran yang dilakukan. Informasi mengenai strategi pemasaran yang akan
dilakukan diberikan kepada Unit Sales untuk melakukan promosi dan
penjualannya. Informasi mengenai hasil penjualan diberikan kepada Unit
Marketing untuk dievaluasi dan disusun strategi pemasaran yang lebih baik.
5.8.4 Pembentukan Struktur Organisasi

5.8.4.1 Bagian Dasar Organisasi
Berikut ini merupakan bagian-bagian yang terdapat pada bagian organisasi, yaitu:
1. The Operating Core. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah operator yang
berhubungan langsung dengan lantai produksi.
2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat
puncak (General Manager).

2011
Kelompok 16
3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang
memimpin tiap departemen yang menjembatani manajer tingkat atas dengan
kepala unit dan stafnya, yaitu manajer akunting, manajer pengembangan,
manajer logistik, manajer produksi, dan manajer pemasaran.
4. The Technostructure. Standardisasi PT. Indonesia Tamiya Motor mengacu pada
standardisasi perusahaan induk Toys Motor Inc. yang sudah ada sebelumnya.
5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah petugas keamanan, petugas
kebersihan, office boy, dan supir.
5.8.4.2 Gambar STO

Struktur Organisasi
Desain organisasi dari PT. Indonesia Tamiya Motor mengarah pada struktur
organisasi divisional yang berarti perusahaan merupakan satu kesatuan yang
terdiri dari beberapa departemen yang memiliki otonomi tinggi. Masing-masing
departemen dikoordinasi dan dikepalai oleh masing-masing manajer departemen
yang bertanggung jawab secara penuh terhadap unit-unit serta tugas-tugasnya
yang telah menjadi tanggung jawab masing-masing manajer departemen.

2011
Kelompok 16
Gambar 5.3 Strukur Organisasi PT. Indonesia Tamiya Motor
- Struktur organisasi pada PT. Indonesia Tamiya Motor menggunakan

struktur organisasi fungsional. Artinya, fungsi-fungsi yang berkaitan
dijadikan dalam satu departemen. Kekuasaan tertinggi di PT. Indonesia
Tamiya Motor adalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). RUPS
memiliki tanggung jawab untuk mengesahkan laporan keuangan tahunan
perusahaan. Di bawah RUPS terdapat Dewan Komisaris. yang bertugas
mengawasi kinerja direksi perusahaan. RUPS memiliki wewenang untuk
memilih GM perusahaan. Selain RUPS, PT. Indonesia Tamiya Motor
dipimpin oleh seorang direktur utama yang menetapkan kebijakan dalam
permasalahan perusahaan seta bertanggung jawab atas seluruh kegiatan

2011
Kelompok 16
bisnis perusahaan. Di bawah direktur utama adalah General Manager yang

bertugas mengawasi dan mengendalikan proses kerja dalam perusahaan
serta memiliki kebijakan untuk tiap – tiap departemen. General manager di
PT. Indonesia Tamiya Motor membawahi enam departemen. Dan dari
enam departemen tersebut dibagi lagi menjadi beberapa unit.
Aliran Informasi
Aliran informasi PT. Indonesia Tamiya Motor:
15
7
14
8
10
11
Gambar 5.4 Aliran Organisasi PT. Indonesia Tamiya Motor

2011
Kelompok 16
Aliran informasi dalam perusahaan harus dapat bejalan dengan baik. Apabila ada
informasi yang tidak tepat, terlambat, bahkan terjadi kealpaan informasi, jalannya
proses bisnis di perusahaan tidak lancar. Aliran informasi terjadi dari atasan ke
bawahan, bawahan ke atasan, antar departemen, antar unit dalam departemen, dan antar
unit antar departemen.
Desain organisasi yang digunakan untuk PT. Indonesia Tamiya Moor adalah desain
organisasi sederhana.
5.9 Kebijakan Perusahaan

 Departemen Akunting
- Menggunakan sistem pengendalian intern, yang mana merupakan
manajemen baku yang diterapkan di dalam proses keuangan (financial
process).
- Menggunakan Financial Control untuk memastikan keakuratan (accuracy),
kesesuaian waktu dan kelengkapan data serta penerapan kebijakan dan
peraturan perusahaan.
- Mengambil keuntungan sebesar 20% dari harga pokok produksi.
 Departemen Pengembangan
HRD
- Memilih dan mempertahankan staff yang bekerja secara baik,

meningkatkan kualitas staff, meningkatkan standar karyawan baru.
- Mengadakan acara motivation training setiap enam bulan sekali.
- Mengadakan training yang dibutuhkan dalam peningkatan mutu dan skill
karyawan minimal dua bulan sekali.
- Menerapkan sistem rewards pada kinerja karyawan agar memiliki
semangat kerja yang lebih.
- Jam kerja per hari adalah 8 jam dan hari kerja 5 hari/minggu.
- Kebijakan overtime perbulan sebesar 30% dari regular time, yaitu 48 jam.

2011
Kelompok 16
- Mengadakan asuransi jika terjadi kecelakaan kerja dengan ketentuan-

ketentuan tertentu yang ditetapkan oleh perusahaan induk.
R&D
- Menambah variasi desain produk untuk meningkatkan permintaan
konsumen di pasar.
- Melakukan riset pasar secara berkesinambungan agar dapat melihat
perkembangan mainan Tamiya yang ada di pasar. Sehingga PT. Indonesia
Tamiya Motor dapat terus menjaga kualitas dan berinovasi dan bertahan di
pasar.
GA (General Affair)
- Melakukan perawatan infrastruktur perusahaan minimal sebulan sekali
- Melakukan maintenance mesin-mesin di perusahaan secara teratur dan
berkala sesuai dengan perhitungan system perawatan yang ada.
IT (Information Technology)
- Menggunakan strategi Komunikasi Pemasaran terpadu ( Intergrated
Marketing Communication ) yaitu memadukan dan mengkoordinasikan
semua saluran komunikasi untuk menyampaikan pesan secara jelas,
konsisten dan berpengaruh kuat tentang organisasi dan produk-produknya,
merambah dunia internet untuk mengembangkan produk dan
memasarkannya.
 Departemen Logistik
- Bekerjasama dengan distributor yang terpercaya agar produk yang telah
diproduksi dapat dikirim dari tempat asal ke pelanggan dalam waktu yang
lebih cepat dan terjamin.
- Menggunakan software serta internet untuk meramalkan data permintaan
yang akurat dan cepat untuk memenuhi permintaan pasar.

2011
Kelompok 16
- Penerapan Taktik Crossdocking untuk meminimalkan pemanfaatan

gudang, barang masuk gudang dilakukan sortir kemudian dilakukan
distribusi, serta dapat memenuhi permintaan pasar.
- Menerapkan Rantai Suplai Manajemen dengan memangkas biaya
purchasing, biaya transport, biaya inventaris, dan biaya gudang.
 Departemen Produksi
- Strategi yang dijalankan pada departemen produksi adalah dengan
menggunakan sistem Make to Stock.
- Kebijakan Subkontrak dilaksanakan ketika kebijakan overtime dan regular
time tidak dapat memenuhi demand.
- Dalam memenuhi permintaan pelanggan service level sebesar 95%.
- Kebijakan rework dilakukan ketika jenis cacatnya disebabkan oleh
kegagalan mekanis, yang menyebabkan produk tamiya mini 4WD tidak
dapat menjalankan fungsinya sama sekali.
- Kebijakan downgrading dilakukan ketika jenis cacatnya berupa penurunan
performansi atau standard.
- Perbaikan dengan konsep total pengendalian kualitas (TQM), maka:
1. Masing-masing fungsi dalam organisasi harus mempunyai pedoman
pengendalian mutu yang akan menunjukkan jalan untuk menjaga
mutu dalam kinerja.
2. Konsep total pengendalian kualitas mengharuskan unit kualitas untuk
lebih menitikberatkan perhatian pada perencanaan dan mengurangi
perhatian pada pemeriksaan dan pengawasan.
3. Pendekatan total kualitas menekankan pencegahan terhadap suatu
kesalahan dan memperkenalkan semua konsep mutu dalam rangka
pencapaian tujuan perusahaan sehingga masing-masing fungsi akan
bertanggung jawab pada mutu pekerjaan.

2011
Kelompok 16
 Departemen Sales & Marketing

- Melakukan marketing mix atau bauran pemasaran. Berikut ini adalah
empat unsur atau variabel bauran pemasaran ( Marketing mix ) atau yang
disebut four p's:
1. Strategi Produk
2. Strategi Harga
3.Strategi Penyaluran / Distribusi
4. Strategi Promosi
- Membaca kondisi dan situasi pasar terkini.

- Memasarkan produk secara maksimal melalui riset yang telah dilakukan
- Menjual dan memasarkan produk sesuai dengan riset yang telah dilakukan
oleh bagian marketing.

2011
Kelompok 16
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
1. Melihat posisi perusahaan pesaing dari metode wheelen hunger, dan
berbagai strategi, maka PT Indonesia Tamiya Motor berpeluang untuk
mengembangkan produknya di pasar Indonesia.
2. Strategi yang digunakan PT Indonesia Tamiya Motor yaitu
menggunakan strategi segera memasarkan Tamiya di berbagai daerah
saat perusahaan telah siap.
3. Arah organisasi PT Indonesia Tamiya Motor mengacu pada visi, misi,

value dan belief.
4. Pembuatan struktur organisasi dan job description PT Indonesia Tamiya
Motor mengacu pada proses bisnis dan perancangan struktur organisasi.
5. Desain organisasi yang digunakan oleh PT. Indonesia Tamiya Motor
adalah desain organisasi struktur divisional.
6. Rancangan organisasi PT. Indonesia Tamiya Motor telah mengacu pada
sentralisasi, kompleksitas, dan formalisasi.
7. Berdasarkan job description dan aliran informasi organisasi pada PT
Indonesia Tamiya Motor maka dapat disimpulkan bahwa aliran
informasi dari atasan ke bawahan dan bawahan ke atasan (koordinasi
vertikal dan horizontal).
8. Struktur organisasi pada PT. Indonesia Tamiya Motor menggunakan
struktur organisasi fungsional.
9. Kebijakan perusahaaan yang digunakan di PT. Indonesia Tamiya Motor
diambil berdasarkan kebijakan tiap-tiap departemen.

2011
Kelompok 16
6.2 Saran
Dalam praktikum ini saran kami yaitu:
1. Praktikan harus memastikan bahwa proses bisnis benar sebelum melangkah
pada proses selanjutnya.
2. Dalam pembuatan job description harus disesuaikan dengan
pengelompokkan bisnis.
3. Dalam membuat strategi bisnis harus disesuaikan dengan posisi perusahaan,
visi, misi, serta tujuan dan sasaran perusahaan.

2011
Kelompok 16
DAFTAR PUSTAKA
Modul Praktikum Perancangan Teknik Industri, 2011.

Taliziduhu Ndraha. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta : PT Rineka Cipta
Sumadi Suryabrata. 1990. Psikologi Kepribadian. Jakarta : CV Rajawali.
http://talawang.blogspot.com/2009/12/contoh-profill-perusahaan-dan-annual.html
Moh. Surya .1995. Nilai-Nilai Kehidupan (makalah) . Kuningan : PGRI PD II Kuningan
h. 3-8
Robbins, Stephen P. 2003. Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi (terj.). Jakarta.
Penerbit:Arcan
http://www.scribd.com/doc/47766772/Modul-6-IPO
http://www.scribd.com/doc/24944050/budaya-organisasi

2011

Modul 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri

Modul 1 “Perancangan Organisasi Bisnis”

1.1 Latar Belakang

1.2 Perumusan Masalah

Program Studi Teknik Industri

1.3 Tujuan Penulisan

1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi

1.5 Sistematika Penulisan

Program Studi Teknik Industri

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Program Studi Teknik Industri

2.1 Profil Perusahaan

Program Studi Teknik Industri

5. Rencana ekspansi kedepan

2.2 Visi Misi Perusahaan

Program Studi Teknik Industri

Program Studi Teknik Industri

4. Susunan dan nada kata-kata seharusnya mencerminkan keperibadian perusahaan atau

2.3 Value dan Belief

Program Studi Teknik Industri

Program Studi Teknik Industri

2.4 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Karakteristik Tujuan adalah :

Program Studi Teknik Industri

2. Penetapan Pasar Sasaran

Program Studi Teknik Industri

perusahaan harus membagi-bagi pasar menjadi segmen-segmen pasar utama,

2.5 Strategi Manajemen

Program Studi Teknik Industri

Thompson and Strickland dalam bukunya yang bertajuk Strategic Management:

Faktor-faktor itu adalah sebagai berikut:

Program Studi Teknik Industri

Program Studi Teknik Industri

5. Mengevaluasi efektivitas strategi dan dampaknya terjadap kinerja bisnis (Bambang,

 Strategi Generic Wheelen Hunger

Macam macam Strategi Utama Wheelen-hunger:

- Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang

- Integrasi vertikal (Vertical Integration) dengan menguasai perusahaan yang

 Pertumbuhan Diversifikasi (Terpusat +Konglomerat)

Program Studi Teknik Industri

Tabel 2.1 Strategi generik versi Wheelen-Hunger

Program Studi Teknik Industri

Bentuk matriks wheleen hunger:

Gambar 2.1 Arti matriks wheelen hunger

2.6 Analisa SWOT

2.6.1 Pengertian SWOT

Program Studi Teknik Industri

Kelemahan (Weaknesses) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan

Ancaman (Threats) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.

Program Studi Teknik Industri

Matriks SWOT Penentuan Strategi

Tabel 2.2 Matriks SWOT

EFI STRENGTH (S) WEAKNESSES (W)

(Tentukan 5-10 faktor (Tentukan 5-10 faktor

OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Strategi WO

(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil

THREATS (T) Strategi ST Strategi WT

(Tentukan 5-10 faktor Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil

Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:

1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

Program Studi Teknik Industri

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat