BAB I

PENDAHULUAN

Batas-batas akuntansi diperpanjang karena teknologi baru dan tuntutan baru pada bagian dari
klien yang mencari dukungan akuntansi. Bab ini akan berfokus pada isu-isu yang terkait dengan
topik kontrol sepanjang isu-isu ini dibentuk dan mempengaruhi desain dan implementasi sistem
pengendalian keuangan.

FUNGSI KEUANGAN
Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal
keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Tujuan manajer
keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan dana serta
memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat :

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang
bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhutingan
biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi
sefisien mungkin.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal.

DILEMA PENGENDALIAN
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang
pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi berdasarkan
computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain
inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada
fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena
mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual,
harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka
tenggelam dalam kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun
mereka menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan
bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat
mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.
 BAB II
PEMBAHASAN

1.1 DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

1.1.1Umpan Balik Mekanik Versus Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi seseorang, bukan
mesinnya. Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan menekankan pentingnya asumsi
perilaku. Aplikasi kontrol mekanik, menekankan umpan balik mekanik daripada respon perilaku.
Tujuan perilaku yang mendasari kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari
kontrol. Pada umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai: sebuah inisiatif yang dipilih karena
diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat. dalam kontrol
keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah peristiwa perilaku dan aplikasi untuk
masalah keuangan.
Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan probabilitas. Dalam
memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada keyakinan mereka dan pengalaman
masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan
akurat dipahami dalam hal keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang
naif. Arus utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari
perilaku kontrol keuangan. Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi pemikiran dan merupakan
perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi. Ada banyak yang bisa diperoleh
dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk kontrol dalam akuntansi manajerial dengan
konsep non-perilaku pengendalian tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.

1.1.2 Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari
informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku,
menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan
pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah
kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi
akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep
tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan
laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi.

1.2 PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling
melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat
diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta
didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal
merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan
mempertimbangkan variabilitas.
a. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan.
Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi.
Masalah-masalah pokok dari perencanaan, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu
perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada
pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada
implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian
membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi
perencanaan.

b. Operasi
Batasan dari operasi mengacu pada pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi, termasuk di
dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga
fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana
manajemen. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab
manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang
tidak formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut
untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatustandar yang efektif dan
meningkatkan efiseiensi operasi.

c. Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari
komunikasi non-verbal. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi
dan penyaringan umpan balik. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi,
ukuran-ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara
internal, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. Proses
umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Dalam aplikasi
manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung
pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan berikutnya masih diwarnai
dengan ketidakpastian dan kerumitan.

d. Interaksi Pengendalian
Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek
dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Suatu
organisasi dapat menciptakan kumpulan yang besar jika menghubungkan sub-subsistem
pengendalian secara baik guna mendukung perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.
Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik
berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Bagaimanapun juga,
logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuran-
ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang
 hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada
operasi dan bukannya pada hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri.

1.3 FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-
faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Semua daftar
dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara
keseluruhan.

1. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang
sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan
terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting
dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel
lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Hal
ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran,
sebagai sesuatu yang dominan.

2. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian
dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari
kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu
tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat
terhadap perubahan lingkungan. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak
pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini
memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang
menuntut adanya perubahan secara terus menerus.

3. Motif Keuangan
Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-
ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian
dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan
secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan
meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

4. Faktor-faktor Proses
Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan
biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk
 proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian
biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

1.4 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN

Pengendalian telah didefinisikan sebagai "sebuah inisiatif dipilih karena diyakini bahwa
peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat". Untuk meningkatkan probabilitas
keberhasilan, desainer akan berusaha untuk menentukan hubungan sebab-akibat diyakini hadir di
lingkungan, sehingga memungkinkan mereka untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang
menghasilkan bentuk penerapan kontrol atau set kontrol.

a. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain
pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang
terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk.

b. Relevansi dengan Teori Agensi

Teori keagenan memfasilitasi antisipasi terhadap konsekuensi logis dengan menyediakan
kerangka kerja untuk memahami dan memprediksi perilaku selanjutnya. Agen adalah orang yang
terlibat oleh prinsipal untuk melaksanakan tugas-tugas yang ditunjuk oleh prinsipal tersebut. agen
diperbolehkan untuk memiliki satu set tujuan yang berbeda dari prinsipal. Teori agensi
menyangkut persoalan “biaya” dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan
tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.

c. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan
pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang
sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis. Pengendalian yang ada dalam
perusahaan mungkin tidak berfungsi sebaik yang mereka pernah mereka lakukan, tetapi manajer
mungkin takut bahwa perubahan dalam pengendalian biaya akan lebih dalam hal gangguan status
quo dari nilai manfaat potensial.

1.5 DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen.
Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan
kebiasaan yang menghancurkan integritas PENGENDALIAN perusahaan.Untuk melindungi
perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka
melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat
kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di
kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para
manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan semua orang
melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para karyawannya untuk
memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam
batasan yang dapat dikendalikan.
Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu
sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur
pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah
sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian
interatif (interaktif system).

1. Sistem Pengendalian Diagnotik.

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit
pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-
variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian
diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan
membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu.Umpan balik memungkinkan manajemen
untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem
pengendalian diagnotik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada
kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan
pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnotik adalah
menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan
,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut
2. Sistem Kepercayaan.
Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya untuk
menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk diterapkan oleh
karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional.
Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara rill kelihatannya mengikuti
tren.Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan bagian dari
sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang rapuh.
3. Sistem Batasan.
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat disebut
kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manejer senior.banyak
aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang
dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang
melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya
terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai.
4. Sistem Pengendalian
Interaktif. Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh
para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam keputusan
 bawahan.para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas informasi
terbaru,menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana
tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah dan
kesempatan.sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya
dari sistem pengendalian diagnotik. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan
dan diidentifikasikan oleh para manejer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh
tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya akan berlangsung mengenai
data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

1.6 PENYEIMBAGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada
potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Secara kolektif ,keempat
jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung,Karena organisasi
menjadi lebih kompleks,para manejer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan
kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai
keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan
pengendalian.
1. Sistem kepercayaan sistem batasan
2. Nilai-Nilai Inti
3. Resiko yang Akan dihindari
4. Strategi Bisnis
5. Ketidakpastian Strategis
6. Varibel Kinerja yang penting
7. Sistem pengendalian Sistem Pengendalian
8. Iteraktif Diagnostik