KOMENTAR

Manajemen Biaya Strategis dalam Rantai Pasokan, Bagian 1: Manajemen Biaya Struktural

SINOPSIS: Manajemen biaya strategis adalah penyelarasan sumber daya perusahaan yang
disengaja dan struktur biaya terkait dengan strategi jangka panjang dan taktik jangka pendek.
Meskipun para manajer terus mengejar efisiensi dan efektivitas dalam perusahaan, peningkatan
yang semakin meningkat terjadi di seluruh rantai nilai: melalui konfigurasi ulang batas-batas
perusahaan, merelokasi sumber daya, proses rekayasa ulang, dan mengevaluasi kembali
penawaran produk dan layanan dalam kaitannya dengan kebutuhan pelanggan. Dalam makalah
pertama ini dalam serangkaian dua bagian tentang manajemen biaya strategis dalam rantai
pasokan, kami meninjau manajemen biaya struktural. Manajemen biaya struktural menggunakan
alat desain organisasi, desain produk, dan desain proses untuk menciptakan struktur biaya rantai
pasokan yang koheren dengan strategi perusahaan. Pada bagian kedua dari seri, kami akan
mempertimbangkan manajemen biaya operasional, yang menggunakan alat pengukuran dan
analisis, misalnya, analisis varians, analisis biaya driver, kartu skor pemasok untuk mengevaluasi
kinerja rantai pasok. Menggunakan studi yang dipilih dalam akuntansi, manajemen operasi, dan
strategi bisnis, kami memberikan gambaran tentang manajemen biaya strategis dalam rantai
pasokan, menyoroti perkembangan kontemporer, dan menyarankan arah untuk penelitian masa
depan.

Kata kunci: interorganisasional; pemasok; manajemen rantai persediaan; rantai nilai.

PENGANTAR
Prevalensi dalam pers bisnis saat ini cerita tentang akuisisi, restrukturisasi, outsourcing, dan offshoring
menunjukkan semangat dengan mana perusahaan terlibat dalam "penghancuran kreatif" yang merupakan
manajemen biaya modern. Dalam pergeseran perumpamaan dari dekade-dekade sebelumnya ketika fokus
manajemen biaya adalah pada rekayasa ulang proses internal untuk efisiensi misalnya, persediaan tepat waktu,
produksi ramping dan efektivitas misalnya, inisiatif kualitas enam-sigma, produksi tim, perusahaan mengambil
Shank dan Govindarajan 1992, 1994 terus-menerus memberi tantangan untuk mengelola biaya di seluruh rantai
nilai. Karena nilai bahan dan layanan yang dibeli sebagai bagian dari harga jual telah meningkat, perusahaan
menemukan diri mereka mengelola rantai pasokan kompleks yang mencakup pemasok global, produsen kontrak,
pusat produk dan layanan milik perusahaan, penyedia logistik pihak ketiga, dan jaringan penyedia transportasi
Trebilcock 2007. Meskipun survei 2008 atas eksekutif puncak menemukan bahwa 57 persen mengidentifikasi
pengurangan biaya sebagai tujuan strategis utama untuk manajemen rantai pasokan McKinsey & Company 2008,
rantai pasokan yang kompleks juga menciptakan biaya dan risiko baru yang harus dikelola.

Dalam makalah ini kami meninjau penelitian terbaru dalam akuntansi, manajemen operasi, dan strategi bisnis untuk
menyoroti interaksi antara penelitian dan praktik manajemen rantai suplai baru. Pada bagian berikutnya kami
memberikan gambaran tentang manajemen biaya strategis dan menentukan ruang lingkup penyelidikan kami.
Kerangka kerja pengorganisasian yang kami terapkan menggabungkan unsur-unsur dari diskusi Shank dan
Govindarajan pada tahun 1992, 1994 tentang penggerak biaya struktural dan eksekutip serta analisis rantai nilai dan
Tomkins and Carr, model investasi strategis yang dinamis 1996. Dalam dua bagian berikutnya kami meninjau
beberapa studi terpilih yang memeriksa manajemen biaya strategis dalam rantai pasokan dan mendiskusikan praktik-
praktik kontemporer. Pertama kita fokus pada keputusan manajemen biaya struktural yang terkait dengan sumber,
pemilihan pemasok, dan desain hubungan pemasok. Kemudian kita beralih ke keputusan manajemen biaya
struktural yang terkait dengan produk bersama dan desain proses. Makalah kedua dalam seri dua bagian akan
mengambil manajemen biaya dalam rantai pasokan dan meninjau kemajuan dalam penelitian dan praktik yang
bertujuan untuk mengukur, memantau, dan meningkatkan transaksi pasokan.

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS

Penelitian manajemen biaya cenderung jatuh ke dalam dua aliran terkait Lord 1996. Makalah dalam aliran penelitian
pertama memeriksa apakah dan bagaimana perusahaan mengkonfigurasi data akuntansi untuk mendukung analisis
rantai nilai misalnya, Tomkins dan Carr 1996; Dekker 2003; Hergert dan Morris 1989. Makalah dalam aliran
penelitian kedua mencoba untuk memperoleh hubungan antara strategi perusahaan dan struktur biaya. Fokusnya
adalah pada hubungan kausal antara tingkat aktivitas dan sumber daya yang diperlukan yaitu, "driver biaya" mis.,
Anderson 1995; Ittner dkk. 1997. Aliran penelitian ini mengambil sebagai diberikan strategi dan struktur perusahaan
dan fokus pada apakah catatan akuntansi mampu mencerminkan atau mendeteksi ekonomi dari strategi yang dipilih.
Dalam ulasan ini, kami mengambil perspektif Shank dan Govindarajan tahun 1992, 1994 yang lebih luas bahwa
banyak dari apa yang merupakan manajemen biaya strategis ditemukan dalam pilihan tentang strategi dan struktur
organisasi.

Setelah Anderson 2007, kami mendefinisikan "manajemen biaya strategis" sebagai pengambilan keputusan yang
disengaja yang bertujuan menyelaraskan struktur biaya perusahaan dengan strateginya dan dengan mengelola
pemberlakuan strategi. 1 Kami fokus pada interaksi lintas batas perusahaan; khususnya, antarmuka pembeli /
pemasok, sebagai sumber keunggulan kompetitif yang dapat menghasilkan biaya rendah, serta produktivitas tinggi,
kualitas, responsif pelanggan, dan inovasi misalnya, Gietzmann 1996; Dyer 1996; Cooper dan Slagmulder 2004.
Shank dan Govindarajan 1992, 1994 mengemukakan bahwa dua jenis driver biaya adalah dasar untuk manajemen
biaya strategis: penggerak biaya struktural yang mencerminkan struktur organisasi, keputusan investasi, dan
leverage operasi perusahaan, dan biaya operasional driver yang mencerminkan keampuhan dan efisiensi pelaksanaan
strategi. Dinyatakan secara berbeda, manajemen biaya struktural dapat dipahami sebagai pilihan di antara fungsi
produksi alternatif yang menggunakan input atau kombinasi yang berbeda untuk memenuhi permintaan pasar
tertentu. Manajemen biaya eksekutif lebih memperhatikan apakah, untuk fungsi produksi yang diberikan,
perusahaan berada di perbatasan yang efisien. Manajemen biaya struktural dan eksekutip terhubung melalui kegiatan
peningkatan Tomkins dan Carr 1996. Sebagai contoh, analisis biaya driver adalah katalis untuk peningkatan
efisiensi dari proses yang ada yaitu, manajemen biaya eksekutip dan untuk proses rekayasa ulang untuk menciptakan
struktur biaya yang berbeda yaitu, manajemen biaya struktural . Gambar 1 menggambarkan interaksi antara pasar
dan analisis kompetitif, pengembangan strategi, dan 1 Jelas biaya terkait manajemen biaya struktural, dan kegiatan
manajemen biaya pelaksanaan penilaian kinerja yang sedang berlangsung dan penilaian berkala terhadap
keberlanjutan strategi.

GAMBAR

Seringkali peluang terbesar untuk manajemen biaya strategis melintasi batas perusahaan. Shank dan Govindarajan
menganjurkan manajemen biaya di seluruh rantai nilai, dan sarjana akuntansi lainnya telah menyerukan penelitian
tentang bagaimana akuntansi memfasilitasi hubungan interorganisasional modern, misalnya, Otley 1994; Hopwood
1996; Anderson dan Sedatole 2003. Gambar 1 menyoroti rantai nilai sebagai domain untuk manajemen biaya dan
menggabungkan perspektif multistakeholder Kaplan dan Norton tahun 1996 untuk mengakui bahwa pengaruh
manajemen biaya strategis dan dipengaruhi oleh berbagai pembuat keputusan yang secara langsung misalnya,
pemasok, pelanggan dan secara tidak langsung misalnya, organisasi nonpemerintah, pemerintah yang terlibat dalam
rantai nilai.

Pada bagian pertama dari peninjauan dua bagian ini kami berfokus pada manajemen biaya struktural karena hal ini
berkaitan dengan satu kumpulan pemangku kepentingan: pemasok langsung bahan dan layanan langsung dan tidak
langsung. Kami mempertimbangkan pertama keputusan manajemen biaya struktural yang menentukan desain
organisasi pembeli / pemasok hubungan kanan atas Gambar 1. Kami kemudian beralih ke keputusan manajemen
biaya struktural pembeli dan pemasok tentang proposisi nilai dari kegiatan bersama mereka kiri atas Gambar 1.

Makalah kedua Anderson dan Dekker, yang akan datang dalam seri dua bagian ini membahas bagian yang lebih
rendah dari Gambar 1, aktivitas manajemen biaya operasional yang terkait dengan evaluasi kinerja dari kolaborasi
pembeli / pemasok dan menilai keberlanjutan kolaborasi dalam situasi yang berubah. Kolaborasi pembeli / pemasok
dapat berjalan sesuai rencana; namun, dengan keadaan yang berubah, mereka mungkin tidak berkelanjutan jika salah
satu pihak mengambil untung dari menarik diri dari hubungan atau dari kinerja yang berkurang. Jadi, manajemen
biaya eksekutip dari transaksi pembeli / pemasok termasuk menilai kinerja tugas di bagian bawah Gambar 1 dan
menilai keberlanjutan kemitraan pasokan di tengah-tengah Gambar 1. Iterasi pengembangan strategi dan
penyempurnaan yang dituntut oleh peristiwa tak terduga dan resolusi ketidakpastian yang digambarkan dalam jalur
umpan balik antara manajemen biaya eksekutif dan struktural.

PENGELOLAAN BIAYA STRUKTUR DALAM RANTAI PASOK, Pemilihan Pemasok, dan Desain Hubungan
Suplai

Shank dan Govindarajan 1992, 1994 berpendapat bahwa penggerak biaya struktural yang terkait dengan struktur
organisasi, keputusan investasi, dan leverage operasi perusahaan mendefinisikan lapangan bermain untuk
manajemen biaya strategis. Dalam manajemen rantai suplai, manajemen biaya struktural mencakup keputusan untuk
mencari pemasok eksternal dengan atau tanpa pro contduction yang dilakukan oleh pembeli, memilih satu atau lebih
pemasok eksternal, dan merancang hubungan pembeli / pemasok. Unsur-unsur manajemen rantai pasokan adalah
penentu penting dari struktur biaya dan merupakan pusat untuk mengelola risiko dalam hubungan pasokan. Proses
pemilihan pemasok sama dengan kontrol personel dalam perusahaan yang memastikan kecocokan antara
keterampilan karyawan dan persyaratan pekerjaan. Merancang hubungan pembeli / pemasok mencakup kontrol
manajemen kontrak formal seperti menetapkan otoritas untuk keputusan pasokan, persyaratan kinerja, dan
penghargaan atau sanksi untuk tidak berkinerja baik, serta kontrol formal dan informal yang memperkuat norma
budaya yang diinginkan. Meskipun kami fokus pada manajemen biaya struktural, banyak dari keputusan manajemen
biaya yang dibahas dalam bagian ini berhubungan dengan menyeimbangkan "biaya pengendalian" terhadap risiko
transaksi antar perusahaan Anderson dan Dekker 2005; Anderson dkk. 2008. Kami meninjau penelitian dan praktik
kontemporer yang terkait dengan keputusan sumber, pemilihan pemasok, dan desain hubungan pembeli / pemasok
di bagian selanjutnya.

Sumber: Buat, Beli, atau Sekutu

Batasan Organisasi

Komponen inti dari manajemen biaya struktural adalah keputusan untuk melaksanakan kegiatan dalam perusahaan
atau untuk mengalihkan mereka ke pihak lain. Apa yang disebut keputusan "membeli-beli-atau-sekutu"
mempertimbangkan bagaimana dan di mana dalam perusahaan rantai nilai menarik batas-batas organisasi mereka
dan kegiatan mana yang dilakukan di dalam versus di luar perusahaan Geyskens et al. 2006. Dalam mode make,
perusahaan mengintegrasikan secara vertikal dan unit bisnis mendapatkan dari unit bisnis lain, dengan manfaat
terkait koordinasi internal dan adaptasi antar unit perusahaan. Dalam mode beli, perusahaan mendapatkan masukan
dari perusahaan lain berdasarkan "kontrak panjang-lengan," dan pasar memberikan insentif agar transaksi berhasil.
Mode sekutu memiliki karakteristik pasar dan hierarki karena, meskipun pembeli dan pemasok adalah perusahaan
yang terpisah, hubungan suplai sering kali mencakup kolaborasi dalam bidang produk dan desain proses yang tidak
pasti dan waktu yang panjang atau waktu yang tidak terbatas untuk interaksi. Bahkan ketika kontrak pasokan resmi
ada, mereka biasanya sangat kompleks atau, sebaliknya, sangat sederhana dan sengaja tidak lengkap untuk
memungkinkan renegosiasi setelah ketidakpastian diselesaikan Heide 1994. "Hibrida" bentuk organisasi
menawarkan insentif laba bertenaga tinggi meskipun lebih lemah daripada di “ pasar murni ”dan peningkatan
koordinasi meskipun lebih lemah daripada“ hierarki ”Williamson 1991. Berbagai bentuk hibrida digunakan dalam
kolaborasi pembeli / pemasok, termasuk perjanjian kontrak, partisipasi ekuitas minoritas, dan usaha patungan, dan
masing-masing terkait dengan biaya dan penawaran yang berbeda derajat kontrol yang berbeda atas aktivitas
kolaboratif.

Transaction cost economics TCE; Williamson 1985 adalah kerangka yang paling banyak
digunakan untuk menjelaskan batas-batas perusahaan dan pilihan desain organisasi. TCE
dibangun berdasarkan proposisi Coase's tahun 1937 dan Williamson tahun 1985 bahwa batas-
batas tegas mencerminkan upaya manajer untuk meminimalkan biaya produksi dan transaksi.
Biaya produksi ditentukan oleh teknologi dan efisiensi produksi. Biaya produksi pembeli dan
pemasok dapat berbeda jika mereka menggunakan teknologi yang berbeda, beroperasi pada skala
yang berbeda, atau beroperasi dengan efisiensi yang berbeda. Catatan akuntansi biaya pembeli
dapat menjadi salah satu dasar untuk membandingkan opsi "make" dengan harga pemasok
eksternal. Biaya transaksi mengikuti dari bahaya pertukaran dan kekhawatiran tentang
oportunisme yang terkait dengan transaksi interfirm. Contoh biaya transaksi termasuk biaya
kegiatan seperti mencari mitra, negosiasi dan kontrak tertulis, memantau dan menegakkan
kepatuhan kontrak, dan penyelesaian sengketa. Biaya transaksi biasanya tidak dapat diakses dan,
dalam hal biaya peluang, bahkan mungkin tidak termasuk dalam catatan akuntansi biaya.
Akibatnya, teks biasanya memperingatkan siswa untuk mempertimbangkan faktor strategis
sebelum membuat keputusan sumber hanya berdasarkan biaya produksi. Ini adalah satu area di
mana praktik manajemen biaya, baik pengukuran dan analisis, dapat ditingkatkan untuk lebih
mendukung keputusan manajemen biaya struktural yang terkait dengan sumber.
Mendasari kekhawatiran TCE tentang oportunisme dan kegagalan koordinasi adalah dua jenis risiko: risiko
relasional dan risiko kinerja Das dan Teng 2001. Risiko relasional adalah unik untuk transaksi interfirm dan terkait
erat dengan perilaku oportunistik yang digambarkan Williamson 1991. Misalnya, penggerak utama risiko relasional
adalah investasi dalam aset tertentu yang diperlukan untuk berfungsi efisien dari kemitraan tetapi memiliki sedikit
atau tidak ada nilai di luar hubungan. Aset khusus dapat mengambil banyak bentuk termasuk aset fisik misalnya,
peralatan khusus, aset manusia misalnya, pengetahuan khusus, pengalaman, pelatihan, aset tidak berwujud misalnya,
nama merek, dan properti fisik misalnya, co-lokasi untuk produksi JIT Williamson 1991. Seiring waktu, investasi 2
Goel et al. dalam aset tertentu oleh pembeli dan pemasok dapat menciptakan situasi di mana pembeli atau pemasok
menjadi "terkunci" dalam hubungan tersebut. Lock-in muncul ketika biaya “memulai kembali” dengan mitra baru
melebihi biaya melanjutkan dengan mitra yang ada, meskipun hubungan yang ada tidak optimal untuk setidaknya
satu mitra dan untuk rantai nilai. Ketika investasi dalam aset tertentu disertai ketidakpastian tentang masa depan,
kejadian yang tidak terduga atau informasi yang berkembang dapat menciptakan masalah penguncian untuk salah
satu mitra yang dapat menghambat adaptasi yang efisien terhadap lingkungan baru.

Risiko kinerja ditemukan dalam semua keputusan yang menempatkan pelaksanaan strategi perusahaan dalam
bahaya dan tidak unik untuk transaksi pembeli / pemasok. Meskipun demikian, risiko kinerja umum dalam kegiatan
rantai pasokan; memang, survei 2008 atas eksekutif puncak melaporkan bahwa lebih dari 75 persen manajer percaya
bahwa risiko rantai pasokan telah meningkat secara signifikan sejak 2006. Survei profesional rantai pasokan
mengidentifikasi tiga risiko paling signifikan: gangguan rantai suplai yang disebabkan oleh kegagalan pemasok,
kegagalan logistik , bencana alam, atau peristiwa geopolitik, kepemimpinan senior yang lemah dalam manajemen
rantai pasokan, dan ketiadaan pengukuran kinerja pemasok yang akurat, tepat waktu, O'Keefe 2004. Tentu saja,
banyak dari risiko ini juga hadir ketika unit bisnis dari perusahaan besar yang terdesentralisasi melakukan transaksi.
. Di sisi positif, dengan bekerja sama dan mengumpulkan kompetensi dan aset unik, hubungan kerjasama antara
pembeli dan pemasok dimaksudkan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan, untuk mengurangi waktu untuk
merealisasikan hasil yang diinginkan, dan / atau untuk mengurangi risiko kinerja program atau proyek. Dengan
demikian, meskipun kerjasama antar perusahaan membuka perusahaan untuk risiko hubungan, itu mungkin
mengurangi risiko kinerja dibandingkan dengan aktivitas sepihak. Yang mengatakan, risiko kinerja dapat
menyebabkan kegagalan aliansi meskipun kerjasama penuh antara perusahaan mitra Ring dan Van de Ven 1992;
Das dan Teng 2001.
Penilaian risiko telah lama menjadi domain dari fungsi audit internal dan kontrol akuntansi. Untuk perusahaan
publik, Bagian 404 dari Sarbanes-Oxley Act of 2002 memperluas tanggung jawab pembeli untuk membuktikan
kontrol manajemen pemasok yang tindakannya dapat mempengaruhi pelaporan keuangan mereka secara material.
Meskipun sarjana akuntansi telah mencatat kebutuhan untuk menyesuaikan praktik akuntansi untuk memenuhi
tuntutan baru akuntansi interorganisasional, seperti akuntansi untuk biaya transaksi, akuntansi untuk risiko dalam
rantai pasokan terbatas. Maklum, banyak fokus terletak pada membangun praktik pengendalian untuk mengurangi
risiko rantai pasokan Anderson et al. 2008. Namun, dengan pengecualian risiko keuangan misalnya, risiko nilai
tukar mata uang, sedikit bukti yang ada untuk menunjukkan bahwa perusahaan menerjemahkan risiko sisa rantai
pasokan yang tersisa setelah kontrol diimplementasikan ke dalam implikasi keuangan. Studi di manajemen risiko
perusahaan telah membuat kemajuan dalam mengidentifikasi dan mengukur risiko operasional misalnya, DeLoach
2000; Meulbroek 2001; Namun, sampai saat ini, kemajuan ini memiliki sedikit dampak pada manajemen biaya,
terlepas dari pengakuan bahwa risiko pasokan sering memiliki konsekuensi biaya langsung. Antarmuka risiko dan
manajemen biaya merupakan bidang penting untuk penelitian masa depan.

Interdependensi dalam Rantai Pasokan

Meskipun kami membahas keputusan sumber sebagai "titik awal" logis dalam manajemen rantai pasokan, dalam
kenyataannya elemen manajemen biaya struktural ini terkait dengan elemen lain dari manajemen biaya strategis.
Sebagai contoh, dalam teori TCE, keputusan sumber diasumsikan untuk mencerminkan minimisasi bahaya
pertukaran yang diantisipasi. Fitur-fitur transaksi misalnya, investasi yang harus dilakukan oleh masing-masing
pihak yang akan spesifik untuk transaksi, ketidakpastian tentang transaksi, frekuensi dan durasi dari hubungan
transaksi dan karakteristik potensi mitra transaksi misalnya, reputasi, kekuatan pasar adalah prediktor penting dari
bahaya pertukaran. Namun, dalam rantai pasokan yang kompleks di mana banyak pemasok berkontribusi pada
produk yang diselesaikan, arsitektur produk misalnya, bagian dan kerumitan komponen, hubungan interdependen
antar bagian juga merupakan penentu utama keputusan sourcing Anderson et al. 2000; Baiman dkk. 2001; Novak
dan Eppinger 2001. Dengan demikian keputusan manajemen biaya struktural yang terkait dengan sourcing terkait
dengan keputusan manajemen biaya struktural yang terkait dengan produk dan desain proses yang kami ambil di
bagian berikutnya.

Kompleksitas, ketidakpastian, dan interdependensi dari kegiatan interfirm menimbulkan pertanyaan di luar
kekhawatiran TCE tentang oportunisme dan konflik insentif; khususnya, bagaimana tuntutan untuk koordinasi dan
adaptasi mendorong preferensi perusahaan untuk membeli, bersekutu, dan membuat mode. Menggunakan data pada
pengadaan komponen internal dan eksternal oleh Ford Motor Company dan Chrysler Corporation, Gulati et al. 2005
menunjukkan bahwa mode pengadaan berbeda dalam kapasitas adaptasi dan perbedaan kinerja muncul sebagai
fungsi dari kecocokan antara mode pengadaan dan persyaratan adaptasi yang terkait dengan pertukaran. Ittner dkk.
1999 menemukan bahwa kinerja "kemitraan" strategi dalam rantai pasokan yang berbeda dari pertukaran pasar yang
panjang bergantung secara kritis pada penggunaan kriteria selain harga dalam pemilihan pemasok serta pemantauan
berkelanjutan dari kemampuan dan kinerja pemasok. Dengan demikian, sekali lagi keputusan manajemen biaya
struktural yang terkait dengan sourcing terkait dengan praktik manajemen biaya struktural dalam pemilihan pemasok
yang dibahas di bawah ini dan dengan praktik manajemen biaya pelaksanaan pengukuran kinerja yang dibahas
dalam makalah kedua dari seri ini. Singkatnya, sementara keputusan sumber mewakili titik awal yang logis untuk
manajemen biaya struktural dalam rantai pasokan, kenyataannya adalah portofolio praktik manajemen biaya
struktural dan eksekusi yang dikodifikasikan.

Rantai Pasokan sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif TCE,

TCE, dengan risiko kinerja dan risiko relasionalnya, berfokus pada potensi kerugian kerjasama. Sekolah pemikiran
lain, pandangan berbasis sumber daya RBV dari perusahaan, berfokus pada upside kerjasama. RBV berimplikasi
pada interpansi kerjasama dalam merealisasikan keuntungan strategis, dengan batasan-batasan tegas yang dihasilkan
dari pencarian dinamis para manajer atas peluang untuk menyebarkan sumber daya yang berharga, langka, dan tak
ada bandingannya untuk memperoleh pengembalian abnormal Combs dan Ketchen 1999. Dasar pertukaran dalam
aliansi dapat bersifat finansial, sumber daya teknologi, fisik, atau manajerial Das dan Teng 1998. Studi yang
menerapkan RBV untuk menjelaskan batas-batas perusahaan menekankan nilai tak terhingga dari kemitraan
kolaboratif, efek super-tambahan dari jaringan pada kinerja, dan peluang untuk belajar bersama Lorenzoni dan
Baden-Fuller 1995; Doz dan Hamel 1998; Doz 1996.
Sementara perspektif TCE dan manajemen risiko berbeda dari RBV, keduanya menganggap bahwa pilihan
perusahaan dimotivasi oleh tujuan memaksimalkan kinerja jangka panjang. Sedangkan TCE berfokus pada
meminimalkan biaya transaksi pada waktu tertentu, RBV menekankan pada ilikuiditas dan imobilitas sumber daya
idiosinkratis yang berharga Lorenzoni dan Lipparini 1999; Zajac dan Olsen 1993. Pendekatan ini mengakui
kemungkinan bahwa bertransaksi dengan pihak eksternal atau internalisasi pekerjaan yang sama secara dinamis
mengubah sumber daya dan kemampuan yang akan tersedia di periode mendatang. Bersama-sama, kerangka kerja
ini menunjukkan area penting untuk pertumbuhan dalam akuntansi manajemen. Secara khusus, TCE dan manajemen
risiko menunjukkan pentingnya mengukur risiko dalam hubungan pasokan dan secara formal mengintegrasikan
penilaian risiko ke dalam keputusan make, buy, atau ally. RBV menunjukkan pentingnya bidang akuntansi yang
muncul untuk sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan lainnya dan aset tidak berwujud yang nilainya
berubah melalui pertukaran dengan mitra pemasok strategis.

Tren Pertumbuhan Rantai Pasokan

Sementara perspektif TCE dan manajemen risiko berbeda dari RBV, keduanya menganggap bahwa pilihan
perusahaan dimotivasi oleh tujuan memaksimalkan kinerja jangka panjang. Sedangkan TCE berfokus pada
meminimalkan biaya transaksi pada waktu tertentu, RBV menekankan pada ilikuiditas dan imobilitas sumber daya
idiosinkratis yang berharga Lorenzoni dan Lipparini 1999; Zajac dan Olsen 1993. Pendekatan ini mengakui
kemungkinan bahwa bertransaksi dengan pihak eksternal atau internalisasi pekerjaan yang sama secara dinamis
mengubah sumber daya dan kemampuan yang akan tersedia di periode mendatang. Bersama-sama, kerangka kerja
ini menunjukkan area penting untuk pertumbuhan dalam akuntansi manajemen. Secara khusus, TCE dan manajemen
risiko menunjukkan pentingnya mengukur risiko dalam hubungan pasokan dan secara formal mengintegrasikan
penilaian risiko ke dalam keputusan make, buy, atau ally. RBV menunjukkan pentingnya bidang akuntansi yang
muncul untuk sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan lainnya dan aset tidak berwujud yang nilainya
berubah melalui pertukaran dengan mitra pemasok strategis.

Singkatnya, keputusan sumber sangat penting untuk manajemen biaya struktural dalam rantai pasokan; Namun, ada
sedikit bukti bahwa akuntan biaya telah memperluas keahlian mereka untuk memasukkan semua biaya produksi dan
biaya transaksi yang relevan. Selain itu, meskipun manajemen risiko menjadi lebih umum dan risiko rantai pasokan
terutama di antara risiko yang perusahaan berusaha untuk mengendalikan, akuntan terutama terlibat dengan
mengendalikan dan mengurangi risiko Anderson et al. 2008. Kami menemukan sedikit bukti dalam penelitian atau
praktik kemajuan dalam menerjemahkan risiko rantai pasokan sisa menjadi biaya yang harus dipertimbangkan selain
harga pemasok.

Pemilihan Pemasok
Proses pencarian untuk menemukan mitra pasokan itu sendiri mahal, yang melibatkan karena mengidentifikasi
alternatif, mengevaluasi kemampuan pemasok, dan mengelola proses seleksi akhir Dekker dan Van den Abbeele
2008; Hitt dkk. 2000. Meskipun TCE menyarankan bahwa pemilihan pemasok adalah pilihan yang meminimalkan
biaya, RBV mengidentifikasi seperangkat kriteria keputusan yang lebih luas. Secara khusus, memilih pemasok
dengan kemampuan dan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan pembeli sangat penting untuk kinerja rantai
suplai dan koordinasi Irlandia et al. 2002. Kemampuan utama yang telah terbukti berdampak langsung pada kinerja
meliputi manajemen persediaan, perencanaan dan pengendalian produksi, persyaratan arus kas, dan kualitas produk /
layanan Katsikeas et al. 2004.

Das dan Teng 1998 mengidentifikasi sumber daya keuangan, teknologi, fisik, dan manajerial sebagai dasar untuk
kegiatan aliansi. Penelitian sebelumnya menemukan bahwa kriteria yang digunakan untuk pemilihan pemasok
biasanya mencerminkan sumber daya dan kompetensi khusus yang diinginkan oleh calon mitra. Contohnya
termasuk harga kompetitif, keandalan pemasok, dukungan layanan, dan kemampuan teknologi yang mungkin
memiliki kontribusi jangka panjang untuk keunggulan kompetitif pembeli Katsikeas et al. 2004. Kriteria pemilihan
dapat mencakup ukuran kinerja kuantitatif yang "keras,"; Namun, seringkali mereka dilengkapi dengan langkah-
langkah “lunak” yang menangkap aspek kualitatif dari hubungan yang diinginkan dengan pemasok.3 Ittner et al.
1999 menemukan bahwa keberhasilan hubungan pembeli / pemasok yang dicirikan sebagai "kemitraan" secara
signifikan terkait dengan penggunaan kriteria pembeli selain dari harga dalam memilih pemasok.

Seperti dalam keputusan untuk melakukan outsourcing, pengakuan risiko dapat sangat penting dalam proses
pemilihan pemasok. Risiko relasional, risiko kinerja, dan biaya terkaitnya dihindari ketika pemasok dipilih
berdasarkan bukti keterpercayaan, yaitu reputasi, niat, dan kompetensi, yaitu kemampuan, keahlian, dan
pengalaman. Studi sampel besar dari outsourcing dan kerjasama teknologi IT menunjukkan bahwa sebagian besar
perusahaan mengembangkan proses seleksi dalam respon langsung terhadap risiko ex ante yang dirasakan kepada
perusahaan yang bekerja sama dengan pemasok menciptakan Blumberg 2001; Dekker 2008; Dekker dan Van den
Abbeele 2008. Dengan demikian, proses seleksi dan kriteria seleksi harus mencerminkan baik jenis sumber daya
pemasok dan kompetensi yang dibutuhkan, dan risiko yang diantisipasi dari hubungan tersebut. Faktor-faktor ini
juga mengaitkan keputusan sumber dan pemilihan pemasok dengan desain hubungan pasokan yang dibahas di
bawah ini, seperti misalnya ketika karakteristik pemasok, karakteristik transaksi, dan risiko terkait menentukan
kontrak atau kontrol yang digunakan dalam mengelola hubungan yang sedang berlangsung misalnya, Anderson et
al. 2000; Anderson dan Dekker 2005; Anderson dkk. 2008. Dalam hal ini, penelitian telah menemukan tahap seleksi
untuk menjadi instrumental untuk desain hubungan. Proses pemilihan melibatkan pengumpulan informasi tentang
pemasok dan penawaran mereka melalui identifikasi pemasok, daftar singkat, permintaan informasi, pencarian
referensi, undangan untuk tender, dan kunjungan situs Michell dan Fitzgerald 1997; Nicholson dkk. 2006. Data ini
memberikan informasi patokan yang mendukung pilihan mitra, tetapi juga mendukung langkah selanjutnya dari
desain hubungan Dekker dan Van den Abbeele 2008.

Banyak perusahaan termasuk dalam pemasok pemilihan kolam dengan siapa mereka sebelumnya telah bertransaksi.
Keberhasilan transaksi sebelumnya biasanya dikaitkan dengan biaya pencarian yang lebih rendah dan meningkatnya
tingkat kepercayaan — percayalah bahwa kedua pihak akan bertindak dengan itikad baik dan percaya bahwa kedua
pihak dapat melakukan tugas-tugas yang telah disepakati. Pengalaman sebelum bertransaksi juga meningkatkan
efisiensi operasional karena "belajar bertransaksi" dan pengetahuan tentang proses mitra menurunkan biaya
koordinasi. Studi menemukan bahwa perusahaan umumnya lebih suka bekerja dengan mitra yang dikenal Gulati dan
Gargiulo 1999, dan bahwa ikatan sebelumnya mengarah pada proses seleksi yang jauh lebih luas dengan lebih
sedikit pemasok alternatif yang dianggap Dekker dan Van den Abbeele 2008.

Banyak perusahaan termasuk dalam pemilihan pemasok dengan siapa mereka sebelumnya bertransaksi.
Keberhasilan transaksi sebelumnya biasanya dikaitkan dengan biaya pencarian yang lebih rendah dan meningkatnya
tingkat kepercayaan — percayalah bahwa kedua pihak akan bertindak dengan itikad baik dan percaya bahwa kedua
pihak dapat melakukan tugas-tugas yang telah disepakati. Pengalaman sebelum bertransaksi juga meningkatkan
efisiensi operasional karena "belajar bertransaksi" dan pengetahuan tentang proses mitra menurunkan biaya
koordinasi. Studi menemukan bahwa perusahaan umumnya lebih suka bekerja dengan mitra yang dikenal Gulati dan
Gargiulo 1999, dan bahwa ikatan sebelumnya mengarah pada proses seleksi yang jauh lebih luas dengan lebih
sedikit pemasok alternatif yang dianggap Dekker dan Van den Abbeele 2008. Proses seleksi yang memberikan
preferensi kepada pemasok yang ada juga membawa risiko dan biaya tambahan. Seiring waktu, kegagalan untuk
mempertimbangkan pemasok alternatif dapat melindungi pembeli dan mencegah mereka belajar tentang
kemampuan baru pemasok lain Li dan Rowley 2002. Hubungan yang melibatkan inovasi produk atau proses dan
berbagi pengetahuan dapat bermanfaat dari mitra yang kurang akrab dengan operasi perusahaan untuk alasan selain
inersia. Li et al. 2008 memeriksa preferensi perusahaan untuk "teman, kenalan, dan orang asing" ketika ada manfaat
inovasi dan potensi kerugian kekayaan intelektual.4 Memilih mitra sebelumnya membawa risiko dan imbalan,
karena transfer teknologi yang lancar dapat memfasilitasi inovasi, tetapi juga dapat membuat lebih mudah bagi mitra
untuk menyesuaikan teknologi perusahaan. Temuan mereka menunjukkan bahwa dengan meningkatnya inovasi dan
eksposur terhadap kebocoran pengetahuan, perusahaan lebih memilih teman yang dipercaya atas kenalan dan orang
asing. Namun, mereka juga lebih menyukai orang asing karena kenalan protektif dari asimetri informasi membatasi
tingkat di mana orang asing dapat dengan mudah menggunakan pengetahuan yang kuat. Pendekatan seleksi yang
seimbang, melibatkan kriteria yang terkait dengan nilai dan kompetensi yang dicari dalam pemasok dan risiko
relasional dan kinerja yang mungkin timbul, harus mengatasi kekhawatiran tersebut. Namun, mudah untuk melihat
mengapa manajer daftar "tidak adanya ukuran kinerja pemasok untuk digunakan dalam sumber strategis" sebagai
salah satu risiko utama manajemen rantai pasokan O'Keefe 2004. Dan, sekali lagi, ini menunjukkan bagaimana
keputusan manajemen biaya struktural pemilihan pemasok terkait dengan aspek manajemen biaya pelaksanaan
pengukuran kinerja.

Bagian dari pemilihan pemasok menentukan apakahakan

menggunakan pemasok tunggal atau beberapa
pemasok. Strategi pemasok tunggal adalah umum ketika jumlah pemasok yang memenuhi syarat
terbatas, ketika perusahaan ingin memilih hanya pemasok terbaik yang diberi tugas di tangan,
atau ketika kinerja pemasok sangat dipengaruhi oleh kurva belajar Elmaghraby 2000. Sumber
tunggal mengurangi masalah koordinasi yang menyertai menggunakan beberapa pemasok.
Namun, berbagai sumber dapat mengurangi bahaya tergantung pada pemasok tunggal Currie
1998; Liu et al. 2005. Kebakaran di pemasok tunggal yang digunakan Toyota Motor Company
untuk katup tertentu menyebabkan Toyota menganggur sebagian besar pabrik perakitan selama
seminggu karena persediaan rendah, hanya-dalam-waktu tidak mencukupi untuk operasi
penyangga dari 4 Teman krisis Reitman 1997 Beberapa sumber meningkatkan kemungkinan
bahwa kebutuhan perubahan pembeli dapat terpenuhi, memungkinkan pembeli untuk
mengeksploitasi kompetensi pemasok yang berbeda melalui benchmarking dan kompetisi tolok
ukur kinerja pemasok, dan menyediakan sarana untuk "menguji" pemasok baru dengan bagian
kecil dari bisnis yang dapat meningkat dengan kompetensi yang ditunjukkan Liu et al. 2005.
Keprihatinan penting yang menyebabkan perusahaan untuk mendukung strategi sumber tertentu
di atas yang lain adalah komparabilitas teknologi produksi pemasok, tingkat ketidakpastian
permintaan dan risiko yang terkait dengan gangguan pasokan, eskalasi harga, inventaris dan
penjadwalan, akses teknologi, dan kualitas Elmaghraby 2000.

Unsur lain dari pemilihan pemasok adalah apakah akan bekerja dengan domestik dalam
kaitannya dengan pembeli atau mitra lepas pantai internasional. Offshore outsourcing dapat
memberikan akses ke biaya produksi yang lebih rendah misalnya, tingkat tenaga kerja yang lebih
rendah, tarif pajak yang lebih rendah, harga komoditas yang lebih rendah dan kompetensi yang
tidak tersedia bagi pemasok domestik; Namun, itu juga biasanya menambah biaya logistik masuk
dan waktu pengiriman ke - order Goel et al. 2008. Dibandingkan dengan alih daya domestik,
keuntungan dari biaya produksi yang lebih rendah dapat diimbangi oleh biaya yang terkait
dengan inventarisasi yang rumit dan manajemen logistik dan risiko kinerja gangguan pasokan
yang menyertai jarak. Risiko relasional dapat muncul dengan peluang terbatas untuk
pemantauan, hambatan bahasa, perbedaan kelembagaan dan budaya, zona waktu yang berbeda,
kurangnya kontak pribadi, dan kesalahpahaman klien membutuhkan Ellram et al. 2008; Mao et
al. 2008; Nicholson dkk. 2006. Gulati 1995 menunjukkan bahwa perusahaan dapat lebih percaya
pada kemitraan domestik karena informasi yang lebih banyak dan lebih baik tersedia tentang
perusahaan domestik daripada untuk mitra internasional. Ellram et al. 2008 berpendapat bahwa
perusahaan tidak akan melakukan outsourcing dengan pemasok lepas pantai ketika ada tingkat
risiko yang dianggap tidak terkendali yang tinggi. Proses pencarian mitra mungkin lebih sulit dan
mahal bagi pemasok internasional. Pemasok internasional yang memenuhi syarat mungkin
memerlukan mempekerjakan perantara lokal untuk mencari, memeriksa, dan mengesahkan
vendor, dan kunjungan lapangan yang melibatkan baik biaya perjalanan dan biaya peluang dari
waktu manajemen Nicholson et al. 2006. Dengan demikian, Ellram et al. 2008 berpendapat
bahwa biaya transaksi menyebabkan volume transaksi yang rendah menjadi tidak menarik untuk
offshoring, karena biaya tetap dimuka untuk membangun hubungan offshoring, termasuk
pemilihan pemasok, pelatihan, sistem pemantauan, dan hubungan informasi lainnya,
mendominasi apa yang mungkin menjadi biaya variabel rendah dari produksi lepas pantai.

Desain Desain Hubungan Pembeli / Pemasok

Merancang hubungan pembeli / pemasok melibatkan menetapkan praktik pengendalian

manajemen yang digunakan untuk mengurangi risiko dan kehilangan kontrol dan untuk
memfasilitasi koordinasi kegiatan bersama yang kompleks. Kerangka kerja pengendalian
manajemen yang menggambarkan praktik pengendalian manajemen dalam perusahaan
terdesentralisasi besar juga berguna dalam mengkarakterisasi struktur kontrol bentuk organisasi
hibrid seperti kemitraan rantai suplai, Anderson et al. 2008. Contoh kontrol manajemen dalam
hubungan pasokan termasuk kontrol formal seperti kontrak yang mengalokasikan hak dan
tanggung jawab keputusan antara pihak kontraktor, mendefinisikan persyaratan kinerja, dan
menggambarkan penghargaan dan sanksi untuk tidak berkinerja baik, serta kontrol informal
seperti proses umpan balik kinerja, gabungan proses penganggaran dan peramalan, dan co-lokasi
karyawan. Ini adalah pilihan yang saling terkait; memang Ittner et al. 1999 menemukan bahwa
praktik manajemen pemasok individu berinteraksi dalam kontribusinya terhadap kinerja, dan
Anderson dan Dekker 2005 menemukan bahwa peningkatan bahaya transaksi terkait dengan
peningkatan penggunaan beberapa jenis kontrol manajemen formal.

Kontrak memberikan pengaturan formal dan legal di mana praktik akuntansi dan pengendalian
tertanam Anderson dan Dekker 2005; Van der Meer - Kooistra dan Vosselman 2000 dan sebuah
kerangka kerja di mana kerjasama berlangsung Gulati 1995. Kontrak menyelaraskan kepentingan
pihak-pihak dan memfasilitasi koordinasi di antara mereka, mengurangi atau menyediakan
mekanisme untuk mengelola risiko relasional dan risiko kinerja. Penelitian sebelumnya telah
memeriksa penggunaan klausul kontrak tertentu 210 Anderson dan untuk memengaruhi perilaku
misalnya, harga tetap versus harga biaya-plus dan pada tingkat lebih rendah, konten kontrak dan
sifat dan struktur klausul. Furlotti 2007 mencirikan kontrak berdasarkan durasi, tingkat
kompleksitas, spesifisitas perjanjian, dan tingkat perencanaan kontingensi untuk mengelola
perubahan di masa depan. Reuer dan Ariño 2007 memeriksa kompleksitas kontrak dan
mengidentifikasi dua fungsi kontrak umum yang mendasari: klausul penegakan dan klausa
koordinasi. Klausul-klausul ini terkait dengan risiko relasional dan risiko kinerja, dan dengan
demikian mengharuskan desainer kontrak mempertimbangkan beberapa fungsi kontrak secara
bersamaan. Anderson dan Dekker 2005 mengidentifikasi empat dimensi kontrak yang saling
terkait dalam sampel kontrak outsourcing IT yang mencerminkan sifat klausa: 1 penugasan hak,
misalnya hak kepemilikan, hak keputusan, tanggung jawab; 2 ketentuan produk dan harga
misalnya, deskripsi produk, persyaratan pengiriman, perjanjian tingkat harga / perubahan; 3
ketentuan layanan purnajual misalnya, dukungan lanjutan, layanan setelah pengiriman; dan 4
ketentuan penyelesaian hukum misalnya, tanggung jawab, sanksi, arbitrase, pemutusan
hubungan kerja. Penggunaan klausul ini umumnya meningkat ketika risiko relasional dan risiko
kinerja meningkat dan memerlukan tingkat perlindungan, koordinasi, dan manajemen risiko yang
tinggi. Biaya kontrak, bagaimanapun, juga meningkat dengan kompleksitas kontrak. Dengan
demikian, manajer harus menyeimbangkan manfaat kontrol dan mengendalikan biaya.

Penetapan hak keputusan melibatkan memutuskan hak apa yang berada di perusahaan mana,
tetapi juga akuntabilitas untuk penggunaan hak-hak ini, biasanya dipantau melalui monitoring
control. Hak keputusan dapat dipusatkan misalnya, ketika pembeli mempertahankan hak untuk
membuat keputusan strategis dan operasional yang penting, dan / atau desentralisasi misalnya,
ketika pembeli mendelegasikan keputusan kepada pemasok. Contoh delegasi hak keputusan
dalam rantai pasokan adalah praktik inventaris yang dikelola vendor, di mana pemasok
bertanggung jawab atas keputusan inventaris untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
keuntungan rantai pasokan Kulp 2002. Demikian pula, dalam proses pengembangan produk
kolaboratif, keterlibatan pemasok awal, dan melepaskan desain tanggung jawab kepada pemasok
dipandang sebagai cara untuk meningkatkan kinerja pengembangan produk Cooper dan
Slagmulder 2004; Petersen et al. 2005 Alternatif lain, solusi yang terletak di antara delegasi dan
sentralisasi lengkap adalah pembagian hak keputusan antar pihak — misalnya, ketika dewan
perwakilan dibentuk oleh manajer perusahaan yang bekerja sama. Dekker 2004 menjelaskan
bagaimana dalam aliansi pembeli / pemasok papan bersama bertanggung jawab untuk strategi
rantai suplai, perkiraan volume, target pengurangan biaya, inovasi produk, dan melakukan
tinjauan kinerja.

Kontrol pemantauan digunakan untuk mengukur kinerja rantai suplai vis-à -vis tujuan rantai
pasokan dan akuntabilitas untuk hasil kinerja yaitu, manajemen biaya pelaksanaan, sedangkan
insentif yaitu, manajemen biaya struktural menyediakan rantai pasokan pihak dengan motivasi
untuk membuat keputusan yang tepat. Alasan penting mengapa banyak perusahaan gagal
memaksimalkan kinerja rantai pasok adalah tidak adanya ukuran kinerja yang diperlukan untuk
mengintegrasikan kegiatan rantai suplai untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
Gunasekaran et al. 2004; O'Keefe 2004. Meningkatkan kinerja rantai pasok membutuhkan
koordinasi dan adaptasi antara pihak rantai pasokan dan pelaksanaan serangkaian tindakan yang
tepat Cachon 2003. Anggota harus dapat mengidentifikasi perubahan teknologi yang
meningkatkan efisiensi, dan bersedia untuk mengimplementasikan Baiman dan Rajan ini 2002.
Ini, bagaimanapun, tidak selalu untuk kepentingan anggota individu dalam rantai pasokan yang
peduli dengan mengoptimalkan kinerja mereka sendiri, bahkan jika dengan mengorbankan total
kinerja rantai pasokan Narayanan dan Raman 2004. Mengembangkan insentif untuk merangsang
perilaku yang diinginkan adalah menantang dan ini bahkan lebih benar dalam rantai pasokan
Cohen et al. 2007. Cachon 2003 menyimpulkan bahwa meskipun kegagalan koordinasi sering
terjadi dalam rantai pasokan, ini mungkin disebabkan oleh insentif yang bertentangan yang dapat
dikelola dengan menggunakan jenis kontrak insentif yang tepat. Bagian penting dari manajemen
biaya struktural adalah desain insentif yang memotivasi anggota untuk mengejar kepentingan
rantai nilai penuh.

Sistem insentif dapat dirancang dengan banyak cara dan dapat didasarkan pada eksplisit
misalnya, kontrak pembayaran-kinerja atau insentif implisit. Toyota, misalnya, menggunakan
"aturan diam-diam" sebagai insentif kepada pemasok untuk terlibat dalam berbagi pengetahuan
dengan konsultan Toyota dan pemasok lain untuk mendapatkan peningkatan produktivitas.
Aturan ini menyatakan bahwa penerima pengetahuan mungkin sesuai 100 persen dari tabungan
dalam jangka pendek, tetapi seiring waktu diharapkan untuk berbagi bagian dari tabungan,
misalnya, melalui pemotongan harga Dyer dan Nobeoka 2000. Dekker 2004 menjelaskan
penggunaan “aliansi dana” formal dalam aliansi pembeli / pemasok digunakan untuk memotivasi
inovasi produk kolaboratif guna mencapai pengurangan biaya. Dana ini dikenakan pengurangan
biaya dari waktu ke waktu untuk membiayai inisiatif baru dan, ketika mencapai tingkat ambang
batas, mendistribusikan sisa antara mitra yang bekerja sama. Informasi pengukuran kinerja
sangat penting untuk memberikan informasi biaya yang akurat tentang penghematan yang
terealisasi. Dengan demikian, seperti disebutkan sebelumnya, keputusan manajemen biaya
struktural yang terkait dengan desain hubungan pembeli / pemasok terjalin dengan tugas-tugas
manajemen biaya pelaksanaan pengukuran kinerja dan evaluasi. Secara khusus, ukuran kinerja
digunakan untuk membagi rampasan kolaborasi dan untuk memastikan bahwa hubungan pembeli
/ pemasok tetap menguntungkan bagi kedua belah pihak. Gagasan hubungan "berkelanjutan" ini
menyoroti umpan balik antara manajemen biaya operasional dan revisi berikutnya terhadap
keputusan manajemen biaya struktural.

PENGELOLAAN BIAYA STRUKTUR: PRODUK BERSAMA DAN DESAIN PROSES

STRUCTURAL COST MANAGEMENT: JOINT PRODUCT AND PROCESS DESIGN

Selain menentukan desain organisasi, pengembangan strategi termasuk menentukan proposisi

nilai perusahaan - produk dan layanan perusahaan serta proses yang digunakan dalam pembuatan
produk dan pemberian layanan. Konsisten dengan prinsip sentral manajemen biaya struktural,
banyak biaya yang "dirancang dalam" ketika pembeli dan pemasok membuat keputusan tentang
produk dan desain proses (Cooper dan Chew 1996). Seperti istilah "proposisi nilai" menyiratkan,
itu membutuhkan identifikasi pemangku kepentingan kunci dan artikulasi "nilai dalam
pertukaran" untuk setiap pemangku kepentingan. Pemasok adalah pemangku kepentingan kunci
yang harus mendapatkan nilai wajar dalam pertukaran dan mitra utama dalam memastikan
bahwa pemangku kepentingan lain dalam rantai nilai memperoleh nilai wajar dalam pertukaran.
Pada bagian di bawah ini kami memberikan ikhtisar penelitian tentang produk bersama dan
desain proses antara pembeli dan penjual.

Joint Product Design

Desain Produk Bersama

Literatur penelitian yang luas meneliti pengaruh pilihan desain produk pada biaya dan kualitas
produk. Untuk ulasan literatur ini lihat Anderson dan Sedatole 1998; Anderson (2007, 486 - 8),
dan Davila dan Wouters (2007). Untuk kepentingan ruang, kami membatasi ulasan ini untuk
studi yang berfokus pada desain produk gabungan pembeli dan penjual dan tantangan unik yang
menyertai pengaturan interfirm.

Temuan kunci dari manufaktur "ramping" seperti dipopulerkan oleh Jepang adalah pentingnya
desain produk untuk kemudahan manufaktur dan perakitan. Teknik manufaktur lean (misalnya,
manajemen persediaan just-in-time, penyebaran fungsi kualitas, produksi tim) memberikan
produktivitas dan keunggulan kualitas. Akan tetapi, desain produk yang bisa diterima efisien,
pembuatan dan perakitan yang tidak tepat adalah penting (Clark dan Fujimoto 1991). Beberapa
proses akuntansi dan rekayasa manajemen memfasilitasi desain produk yang efektif, termasuk
penetapan target biaya, rekayasa nilai, dan biaya kaizen Cooper 1995; (Cooper dan Slagmulder
1997; Hiromoto 1988; Yoshikawa dkk. 1995).

Penentuan biaya target adalah pendekatan untuk mengelola desain produk untuk mencapai
tingkat target "target" yang ditentukan oleh persyaratan produk pelanggan, harga yang sesuai
dengan kondisi pasar dan laba target perusahaan. Setelah target biaya ditetapkan, rekayasa nilai
adalah "pemeriksaan interdisipliner sistematis dari faktor-faktor yang mempengaruhi biaya
produk dalam rangka menyusun sarana mencapai standar kualitas dan keandalan yang diperlukan
pada biaya target" Cooper 1995, 352 –353. Kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, berlaku untuk
upaya meningkatkan proses manufaktur setelah produk diluncurkan. Karena sebagian besar dari
biaya produk adalah pembelian bahan dan jasa, itu wajar bagi pemasok untuk dimasukkan dalam
rekayasa nilai Carr dan Ng 1995. Selain itu, rekayasa nilai sering mengalir dari pembeli ke
pemasok "lapis pertama" dan kemudian, ketika pemasok lapis pertama mulai menilai rekayasa
komponen mereka, pemasok “lapis kedua” dapat terlibat. Cooper dan Yoshikawa 1994 istilah ini
target biaya "dirantai", di mana tekanan pengurangan biaya bergerak melalui rantai pasokan.

Keterlibatan perusahaan pada tahapan yang berbeda dalam rantai nilai tidak
terbatas pada manufaktur. Kulp et al. 2004 menemukan bahwa keterlibatan
pengecer dalam tahap awal pengembangan produk dan layanan mengarah pada
desain produk bernilai lebih tinggi karena pengecer berkontribusi wawasan ke dalam
apa yang dihargai pelanggan dan masalah yang terkait dengan produk yang ada.
Selain itu, keterlibatan pengecer menciptakan komitmen dan pemahaman tentang
produk - yang, pada gilirannya, diterjemahkan menjadi upaya penjualan yang efektif
oleh pengecer. Akhirnya, kolaborasi antara pengecer dan produsen berhubungan
negatif dengan persediaan stok dan secara positif terkait dengan harga grosir yang
dibebankan oleh produsen; keduanya terkait positif dengan margin laba.

Berbagai studi dalam akuntansi, strategi, dan operasi menggambarkan pendekatan yang
digunakan oleh perusahaan Jepang untuk menyusun dan mengelola hubungan yang langgeng
dengan pemasok dan untuk memfasilitasi kerjasama erat Cooper dan Slagmulder 2004;
Cusumano 1985; Dyer 1996; Walker 1994; Wasti dan Liker 1997. Beberapa pendekatan ini,
termasuk pekerja yang bekerja bersama, pembagian ekuitas, dan sumber tunggal, serupa dengan
pendekatan yang dijelaskan pada bagian di atas tentang sumber dan merancang hubungan
pembeli / pemasok. Para peneliti juga mencatat bahwa organisasi yang berhasil dalam
pengembangan produk bersama dengan biaya rendah cenderung menggunakan pendekatan baru
untuk berbagi informasi yang relevan, termasuk apa yang disebut "buku terbuka" akuntansi
untuk meminimalkan biaya bersama Mouritsen et al. 2001; Cooper dan Slagmulder 2004;
Kajuter dan Kulmala 2005 dan sistem informasi terintegrasi untuk pemecahan masalah bersama
dan rekayasa konkuren Anderson dan Lanen 2002; Cooper dan Slagmulder 2004; Kulp 2002.
Pendekatan ini sangat penting dalam desain produk dan proses, tetapi juga digunakan dalam
manajemen biaya operasional yang sedang berlangsung.

Target biaya dan rekayasa nilai memungkinkan desain produk berbiaya rendah yang tetap
menawarkan tingkat pengembalian yang adil untuk setiap peserta. Mereka juga merupakan
sarana untuk mengidentifikasi mitra mana yang memiliki keunggulan komparatif dalam
melakukan tugas-tugas tertentu. Target biaya dan rekayasa nilai diinformasikan oleh analisis
pasar yang mendefinisikan fungsi dan harga produk utama. Namun, analisis pemasaran tidak
menentukan bagaimana produk dibuat. Fitur utama dari hubungan pembeli / pemasok Jepang
yang sukses adalah sifat interaksi yang terus menerus dan berulang selama banyak generasi
siklus hidup produk. Kesinambungan dan pembelajaran yang terkait dengan tugas dan kemitraan
memberikan keuntungan dalam merancang produk berbiaya rendah, tetapi juga dalam
mengalokasikan tugas kepada mitra dengan keunggulan komparatif.
Meskipun peneliti akuntansi sangat aktif dalam mendokumentasikan inovasi akuntansi dalam desain produk
bersama yang menyertai gerakan manufaktur ramping, penelitian tentang desain produk bersama antara pembeli dan
pemasok belum maju secara signifikan di luar tahap ini. Dalam review terbaru dari literatur target biaya, Ansari dkk.
2007 mengidentifikasi tiga bidang yang memerlukan penelitian tambahan: konteks organisasi di mana penetapan
target biaya muncul dan berkembang, hubungan antara praktik penetapan target biaya dan alat-alat lain dan proses
desain, dan difusi dan pelembagaan penetapan target. Sementara penelitian tentang target biaya dalam perusahaan
Jepang dapat mewakili negara-of-the-art dalam manajemen biaya struktural bersama melalui desain produk, ada
kebutuhan untuk mempelajari bagaimana perusahaan lain dan budaya mencapai tujuan yang sama.

Joint Process Design

Desain Proses Bersama
Inventarisasi dan Manajemen Logistik

Desain proses bersama untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai dan mengurangi biaya
produksi adalah elemen kunci lain dari integrasi rantai suplai. Proses kunci yang tunduk pada
desain bersama oleh pembeli dan pemasok termasuk manajemen inventaris (misalnya,
pengiriman JIT, sistem inventori yang dikelola vendor (VMI) yang terkait dengan produksi "
forward ", serta manajemen inventaris yang terkait dengan " backward " atau "pasokan
terbalik" rantai "kegiatan yang terkait dengan daur ulang, penggunaan kembali, dan
pengembalian produk.

Produksi JIT menekankan penghapusan limbah dan meningkatkan produktivitas dengan

menghasilkan output untuk mencocokkan "tarikan" dari permintaan pelanggan. Produsen
menghilangkan persediaan berlebih dengan mengurangi waktu pengaturan, mengontrol aliran
material, mengatur untuk manufaktur seluler, menghilangkan kemacetan produksi, menekankan
pemeliharaan preventif, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan keterlibatan karyawan
Kannan dan Tan 2005; Putih dan Prybutok 2001; Zhou dan Benton 2007. Studi telah secara
konsisten menemukan bahwa JIT mengurangi tingkat persediaan dan meningkatkan persediaan
berubah Fullerton dkk. 2003; Huson dan Nanda 1995. Perbaikan juga sering direalisasikan dalam
produktivitas, waktu respon pelanggan, kualitas produk, skrap dan pengerjaan ulang, biaya
produksi, lead time, waktu setup, dan kebutuhan ruang Fullerton et al. 2003. Kannan dan Tan
2005 menyimpulkan bahwa hubungan ada antara praktek JIT dan lainnya seperti manajemen
rantai pasokan dan manajemen kualitas, yang, jika diperhitungkan secara strategis dan
operasional, memiliki potensi untuk menambah nilai dan meningkatkan posisi kompetitif.

Integrasi rantai suplai melalui JIT sering disertai dengan keputusan manajemen biaya struktural
dari pembeli dan pemasok untuk co-locate. Ko-lokasi mengurangi biaya logistik masuk dan
tingkat persediaan dan mengurangi risiko kinerja yang terkait dengan gangguan rantai pasokan.
Jarak dekat mitra rantai suplai juga mengurangi risiko relasional dengan memfasilitasi
komunikasi dan koordinasi. Hal ini dapat berkontribusi pada waktu siklus yang lebih cepat dalam
pengembangan produk baru dan peningkatan berkelanjutan produk dan proses, terutama ketika
modal manusia dan aset fisik khusus digunakan Dyer 1996. Dalam sebuah studi perbandingan
pembuat mobil AS dan Jepang, Dyer 1996 menemukan bahwa “kekhususan situs, "Yang lebih
umum di Jepang daripada Amerika Serikat, dikaitkan dengan tingkat persediaan yang lebih
rendah. Investasi spesifik yang terkait dengan co-location juga dapat menghasilkan risiko lock-in
yang signifikan. Perlindungan terhadap bahaya transaksi dapat mengambil bentuk investasi
bersama "sandera" yang menciptakan ketergantungan bersama dan mengikat kedua pihak ke
masa depan gabungan, atau kontrak jangka panjang yang menetapkan pembagian biaya atau
pemulihan investasi Williamson 1985.

Dalam sistem VMI, pembeli melepaskan proses manajemen inventaris yaitu, tingkat persediaan,
jadwal pengisian ulang untuk pemasok. Ini mengharuskan perusahaan untuk menyediakan
pemasok dengan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang tingkat persediaan dan
penggunaan yang direncanakan, sesuatu yang sering membutuhkan integrasi sistem informasi
mitra Kulp 2002. Blackhurst et al. 2006 berpendapat bahwa penghalang terbesar untuk VMI
adalah peramalan yang tidak akurat, dan Narayanan dan Raman 2004 menyoroti peran insentif
yang tidak selaras. Dalam rantai pasokan yang kompleks, kurangnya koordinasi atau insentif
yang tidak tepat dapat mengakibatkan masalah seperti "efek bullwhip" yang terkenal, di mana
perubahan kecil dalam permintaan pengguna akhir diperkuat karena setiap perusahaan dalam
rantai pasokan merespon dan menambahkan lapisan. stok pengaman Lee et al. 1997. Informasi
yang akurat dan tepat waktu diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut, dan sebagai teknologi
yang memfasilitasi berbagi informasi rinci, VMI melayani tujuan ini Cachon dan Fisher 1997.
Biaya struktural yang terkait dengan VMI biasanya diimbangi oleh nilai peningkatan layanan
pelanggan, mengurangi lead time dan pengurangan biaya terkait dengan peningkatan perputaran
persediaan, dan penurunan tingkat stok pengaman Kuk 2004. Perusahaan terkemuka, termasuk
Campbell Soup, Proctor and Gamble, dan Wal-Mart, menggunakan VMI untuk meningkatkan
kinerja rantai pasokan Mishra dan Raghunathan 2004. Kulp 2002 meneliti penggunaan VMI
untuk mengurangi biaya persediaan dan meningkatkan keuntungan dalam rantai pasokan ritel.
Temuannya menunjukkan bahwa pabrikan lebih cenderung menggunakan VMI ketika pengecer
memberikan informasi penjualan dan inventaris yang lebih tepat dan ketika sistem pabrikan
memastikan transmisi yang andal dan penerimaan informasi ini. Kulp et al. 2004 berpendapat
bahwa manfaat dari berbagi informasi tergantung pada kemampuan produsen untuk bereaksi
terhadap pengetahuan tingkat persediaan pengecer, dan bahwa berbagi informasi memungkinkan
produsen untuk membuat perkiraan yang lebih akurat. Singkatnya, desain bersama teknologi
informasi dan peramalan terkait dan proses manajemen persediaan dapat sangat mempengaruhi
biaya dalam rantai pasokan.

Information System Integration

Integrasi Sistem Informasi

Pembagian informasi yang efektif antara mitra rantai pasokan sangat penting untuk praktik rantai
pasok yang efektif. Zhou dan Benton 2007 menunjukkan bagaimana praktik berbagi informasi
meningkatkan efektivitas perencanaan rantai pasokan, JIT, dan pengiriman. Inovasi teknologi
terbaru telah meningkatkan kemampuan untuk mengelola dan melacak aliran informasi yang
relevan di seluruh anggota rantai pasokan Kulp et al. 2004. Kemajuan yang berpengaruh dalam
teknologi informasi yang telah berkontribusi untuk meningkatkan kualitas informasi dan
kemudahan pertukaran informasi dalam rantai pasokan adalah pertukaran data elektronik EDI
dan portal transaksi berbasis Web terkait, dan teknologi pelacakan inventaris seperti identifikasi
frekuensi radio RFID. Kedua teknologi membakukan pertukaran informasi antara pihak yang
bertransaksi, memungkinkan pertukaran elektronik yang cepat, efisien, dan akurat Anderson dan
Lanen 2002; Clark dan Hammond 1997. Machuca dan Barajas 2004 menemukan bahwa EDI
mengurangi penundaan informasi yang terlibat dalam efek bullwhip dan biaya terkait
penumpukan persediaan berlebih dalam rantai pasokan. Hill dan Scudder 2002 menemukan
bahwa perusahaan-perusahaan di industri makanan menggunakan EDI untuk transaksi rutin,
rutin, invoice, dan pesanan pembelian. EDI kurang berguna dalam transaksi kompleks yang
memerlukan lebih banyak koordinasi, seperti transfer jadwal, produksi, dan aktivitas penjualan.
Dalam sebuah studi tentang produsen furnitur kantor besar AS, Anderson dan Lanen 2002
menemukan bahwa, terlepas dari kompleksitas pesanan yang biasanya memperlambat
pemrosesan order, EDI dikaitkan dengan pemrosesan yang lebih cepat dan mengurangi sebagian
besar efek negatif dari kompleksitas yaitu, kesalahan entri pemesanan pada waktu pemrosesan.
Dengan pengalaman, dealer furnitur belajar untuk mengirimkan pesan bebas kesalahan ke
pabrikan karena sistem EDI mencakup pemeriksaan logis pada kesalahan umum yang membantu
dealer meningkatkan akurasi pesanan. Namun, dari perspektif manajemen biaya, efek positif EDI
pada efisiensi rantai pasokan ini perlu ditimbang dengan biaya implementasi yang tinggi dan
menggunakan Metters 1997.

Reverse Logistics: Reclaim, Recondition, Recycle, and Reuse

Membalikkan Logistik: Reklamasi, Rekondisi, Daur Ulang, dan Penggunaan Kembali

Proses manajemen inventaris seperti JIT dan VMI, dan teknologi informasi terkait seperti EDI
dan RFID adalah area penting untuk manajemen biaya struktural yang terkait dengan rantai
pasokan yang dirancang bersama. Mereka dikandung dan dikembangkan bersama dengan proses
produksi "maju" yang khas; namun, mereka juga terlibat dalam aspek terbaru dari manajemen
rantai pasokan, "reverse logistics" yang terkait dengan pengembalian produk, daur ulang, dan
penggunaan kembali / rekondisi.

Perusahaan telah lama harus mengelola "logistik terbalik/ reverse logistics " yang terkait
dengan pengembalian garansi. Namun, biasanya arus produk ini sederhana dan biaya tidak cukup
besar untuk menarik perhatian sebagai target untuk manajemen biaya. Karena semakin banyak
perusahaan yang mengambil tanggung jawab untuk memperoleh kembali produk pada akhir
siklus hidup produk, apakah sebagai bagian dari rencana manajemen biaya siklus hidup bersama
atau sebagai hasil dari mandat yang diundangkan, mengembangkan rantai pasokan reverse yang
efisien menjadi penting. Sementara rantai pasokan terbalik mungkin melibatkan pemain yang
sama seperti rantai pasokan ke depan, tidak jarang spesialis baru dalam pembongkaran dan
pembuangan untuk bergabung dengan rantai nilai Fleischmann et al. 2001.

Seperti rantai pasokan ke depan, proses rantai pasokan terbalik memberikan peluang untuk
manajemen biaya struktural ketika mereka dirancang bersama-sama dengan semua pemasok
yang relevan, Krikke et al. 2003. Memang, kesadaran akan biaya rantai pasokan terbalik sering
menstimulasi perubahan "hulu" pada desain produk untuk memfasilitasi pembongkaran,
pembuangan, atau rekondisi dalam upaya untuk meminimalkan total biaya produksi produk
Panduan dan Van Wassenhove 2002. Penawaran logistik terbalik kedua manfaat dan kelemahan.
Misalnya, Kulp et al. 2004 menemukan bahwa ketika pelanggan ritel menyadari proses mudah
untuk mengembalikan barang yang rusak atau tidak terpakai, mereka lebih cenderung untuk
over-order relatif terhadap permintaan yang direalisasikan. Tentu saja jika permintaan tidak
dapat diprediksi dan biaya peluang dari kehabisan stok besar, ini mungkin merupakan tradeoff
yang tepat untuk rantai nilai penuh. Meskipun logistik balik yang efisien mengurangi biaya
pengembalian, penggunaan gratis saluran ini dapat meningkatkan volume pengembalian.

CONCLUSION
Semakin, strategi bisnis berfokus pada memeriksa kembali batas-batas perusahaan - pada
penetapan batas yang tepat, mengidentifikasi mitra rantai pasokan dengan siapa untuk merancang
bersama efisien, produk dan proses yang efektif, dan mengelola transaksi dengan para mitra ini
untuk memberikan keuntungan kepada semua rantai nilai peserta. Penelitian manajemen
akuntansi awal menemukan kesalahan dengan perhatian yang tidak proporsional yang diberikan
akuntan kepada manajemen biaya eksekutip Bromwich dan Bhimani 1989. Memang, kemajuan
dalam memahami manajemen biaya struktural sering terjadi di luar akuntansi Anderson 2007.

Seri dua bagian ini mengulas aliran penelitian penelitian baru yang dinamis yang memeriksa
manajemen biaya strategis dalam rantai pasokan. Makalah pertama dalam seri ini menggunakan
kertas yang dipilih dalam literatur akuntansi, operasi, dan strategi untuk meninjau kemajuan
dalam dua bidang manajemen biaya struktural: 1 peluang yang diberikan oleh sumber, pemilihan
pemasok, dan merancang hubungan pasokan; dan 2 peluang yang terkait dengan produk bersama
dan desain proses. Makalah kedua dalam seri akan mengambil kegiatan manajemen biaya
pemantauan dan terus meningkatkan kinerja rantai pasokan.