SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

PENDAHULUAN

Selain struktur organisasi dan jejaring informasi, komponen lain struktur SPPM
adalah system penghargan (reward system).sebagai komponen struktur SPPM,

FAKTOR-FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA

Model Porter-Lawler menunjukan dengan jelas factor penentu kinerja .Gambar 17.1
Melukiskan Model Porter-Lawler.

Kinerja Personel (Kotak#6)Ditentukan oleh tiga fktor:

1. Bakat dan kemampuan (Kotak #4)

2. Persepsi tentang peran (Kotak #5) Dan
3. Usaha(Kotak #3)

Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan (Kotak#4) serta
memiliki peran yang jelas dalam peran organisasi (Kotak #5).Namun, bakat dan kemampuan
serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja untuk menghasilkan kinerja yang
tinggi,personel harus di motivasi untuk berusaha (Kotak#3)

Usaha atau effort (Kotak #3) untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah
kinerja personel akan digunkan sebagai basis memberikan penghargaan (Kotak#7) Oleh
karena itu garis yang menghubungkan antara kinerja(Kotak #6) dan penghargaan (Kotak#7)
berupa garis gelombang (wavy Line),bukan garis lurus ( Straight Line),karena belum tentu
kinerja akan diberi penghargaan .

Kemampuan 4 Penghargaan Yg 8
Dan Bakat Dirasa Pantas
Nilai 1
Penghargaan

Kinerja 6 penghargaan 7 Kepuasan 9

Usaha 3

Persepsi 5
Kemungkinan kinerja 2 terhadap peran
akan diberi
penghargaan

GAMBAR 17.1 Model Porter-Lawler

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua factor:
 1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (Kotak#2) dan
2. Nilai Penghargaan(Kotak #1)

Jika kinerja personel di beri penghargaan maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan
akan tinggi,sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan
kinerja.jika kinerja persone tidak diberi penghargaan,maka kemungkinan kinerja diberi
penghargaan akan rendah,sehingga hal ini akan menyebabkan rendahnya usaha personel
untuk menghasilkan kinerja.

Jika kinerja personel diberi penghargaan,maka dampaknya terhadap usaha personel dalam
menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel
(Kotak# 8).jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh
personel,penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan(Kotak#9).kepuasan personel atas
penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak#1),dan pada
gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam
menghasilkan kinerja.sebaliknya ketidak puasan personel atas penghargaan yang mereka
terima akan menuruknan nilai penghargaan, dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan
akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

KONSEP KINERJA

Kinerja adalah keberhasilan personel ,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran
strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan
pencapaian sasaran strategik perlu di ukur itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi
basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan sitentukan inisiatif strategic untuk
mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan
untuk menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan
penghargan yang akan diberikan kepada personel,tim,atau unit organisasi.

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM

PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

Sebagaimana dilukiskan pada Gambar 17.1,system penghargaan (Kotak#7) berbasis kinerja

mempunyai dua fungsi utama:

1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan (Kotak#2),sehingga akan

berdampak terhadap meningkatnya usaha personel (Kotak #3) dalam menghasilkan
kinerja (Kotak#6).Dengan demikian, system penghargaan berbasis kinerja digunakan
untuk menjadikan garis penghubung antara kinerja(Kotak #6) dan penghargaan
(Kotak #7) menjadi garis lurus (Straight Line),yang artinya kepastian kinerja akan
diberip enghargaan menjadi tinggi.
2. Meningkatkan nilai penghargaan bagi personel(Kotak#1)melalui kepuasan personel
atas penghargaan (Kotak #8).meningkatnya nilai penghargaan (Kotak#1) akan
berdampak terhadap meningkatnya usaha personel (Kotak# 3) Dalam menghasilkan
kinerja (Kotak #6).
RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL
BERBASIS BALANCED SCORECARD

Berdasarkan model Porter-Lawler,system pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced

Scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini :

1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan (Kotak #6)
2. Penerapan peran (Kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (Kotak #4) unit organisasi
dan personel untuk mewujudkan peran;
3. Peningkatan usaha (Kotak #3)dengan pendesainan system penghargaan berbasis
kinerja (Kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi
penghargaan (Kotak #2)
4. Pengukuran dan penilaian kinerja (Kotak# 6)
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan
nialai penghargaan bagi personel(Kotak#1) melalui kepuasan personel terhadap
penghargaan (Kotak#9),dan penilaian personel atas kepantasan penghargan yang
mereka terima (Kotak #8).

Gambar 17.2 melukiskan 5 tahap system terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis
Balanced Scorecard berdasarkan model Porter-Lawler.tahap-tahap tersebut di cantumkan
dalam ellipse,dan diberi no urut dalam tanda kurung.

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan

Tahap pertama pengelolaan kinerja personel adalah perencanaan kinerja yang hendak dicapai.
Kinerja yang hendak dicapai personel di tetapkan berdasarkan sasaran strategic (strategic
objective) yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.ketercapaian sasaran strategic
merupakan kinerja yang dihasilkan personel.Oleh karena itu,ketercapaian sasaran strategic
perlu di tentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator)
dan ditentukan targetnya.ukuran kinerjayang ditetapkan pada tahap ini merupakan key
performance indicato (KPI),Karena kpi ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategic.

1.perencanaan kinerja 4.pengukuran &

yg hendak dicapai oleh penilaian kinerja
perusahaan

5.Pendistribusi
Nilai 1 Kemampuan Dan4 Penghargaanan Yg 8
Penghargaan Bakat dirasa Pantas
Penghargaan
berbasis hasil
Kemungkinan Kinerja 2.penetapan peran &
3.pendesainan penilaian
Usaha Persepsi Kinerja Penghargaan Kepuasan
Akan di beri kompetendi inti
,penghargaan kinerja
3 terhadap Peran 6untuk 7 9
Penghargaan mewujudkan
berbasis
2 5
 Gambar 17.2 Tahap-tahap System Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced
Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawler

Sasaran strategic dirumuskan melalui penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan

dasar,nilai dasar,dan strategi perusahaan kedalam Company Scorecard, yang memberikan
arah kemana sasaran strategic perusahaan secara keseluruhan ditujukan. Gambar 17.3
melukiskan rerangka (Framework) penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai
dasar,dan strategi kedalam sasaran strategic pada empat perspektif: keuangan (K),Customer
©,Proses (P),serta Pembelajaran dan Pertumbuhan (pp).

Gambar 17.4 melukiskan format Company Scorecard yang menggambarkan kinerja

yang hendak dicapai oleh perusahaan.

Dalam Company Scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategic yang hendak

dicapai perusahaan secara kesluruhan dalam jangka panjang.sasaran strategic tersebut
mencakup empat perspektif :keuangan,customer,proses,serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Setiap sasaran strategic di setiap perspektif kemudian ditentukan ukuran hasil (outcome
measure dan lag indicator) dan targetny.ukuran hasil inilah yang benar-benar berupa ukuran
kinerja kunci (Key Performance Indicator atau KPI). Dalam Company Scorecard juga dipilih
inisiatif strategic untuk di ukur dengan KPI Targetan (Targeted KPI) Melalui inisiatif strategic
pilihan inilh yang merupakan kinerja perusahaan.

Hasil

Trandwatcing

Visi ,Tujuan,Dan
Sasaran Strategi
Strategi Misi,Keyakinan
SWOT Analysis
Dasar,Dan Inisiatif
StretegiStrtegi
Nilai Dasar
K C P PP C P PP
 Gambar 17.3 Penerjemahan Misi,Visi,Tujuan,Keyakinan Dasar,Nilai Dasar,Dan
Strategi

Penetapan Peran Dan Penentuan Kompetensi Inti Untuk Mewujudkan Peran

Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan direncanakan dalam Company Scorecard

,langkah selanjutnya dalam system pengelolaan kinrja personal berbasis Balanced Scorecard
adalah penetapan peran dan dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.

Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individu

dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic
perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard .melalui cascading
process, setiap manajer pusat pertanggungjawaban yang di beri peran sebagai Mission center
bertanggungjawab memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran
strategic yang ditetapkan dalam company scorecard. Disamping itu melalui cascading
proses,setiap manajer service center bertanggung jawab memberikan kontribusi signifikan
dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic,mission center.perencanaan kinerja tidak hanya
terbatas pada tingkat pusat pertanggungjawaban,namun mencakup pula perencanaan kinerja
 GAMBAR 17.4 Company Scorecard

personel Secara individual yang bekerja dalam pusat pertanggungjawaban yang

bersangkutan. Melalui cascading proses, setiap personel secara individual membuat personel
scorecard berdasarkan mission centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission
centre ) atau berdasarkan cervise centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service
centre ).Gambar 17.5 melukiskan proses cascading company scorecard ke mission centre
scorecard ,cascading mission centre scorecard ke service center scorecard,dan cascading
mission centre dan service centre scorecard ke team and personal scorecard.

Dengan demikian,penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam

company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan
melalui tiga tahap berikut ini:

1. Cascading company scorecard ke dalam mission centre scorecard

2. Cascading mission centre scorecard ke dalam service centre scorecard
3. Cascading mission centre scorecard dan servise centre scorecard ke dalam team and
personal scorecard

Company Scorecard

Mission Center Scorecard

Service Center Scorecard

Team And Personal Scorecard

Gambar 17.5 Cascading Proses

Gambar17.6 Melukiskan 4 tahap cascading company scorecard.

Melalui proses cascading,setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus menjawab

pertanyaan berikut ini :”kontribusi signifikan’apakah yang harus kami berikan dalam
mewujudkan sasaran strategic yang ditetapkan dalam company scorecard.” Kontribusi
signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan karena misi menjawab empat pertanyan mendasar
berikut ini :

1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?

2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yangb bersangkutan?
3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?
4. Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategic perusahan?

Gambar 17.6 cascading company scorecard

Dengan demikian,dalam pengelolaan kinerja,proses cascading company scorecard ini

mempunyai dua sasaran:

1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran

strategic perusahaan (jawaban atas pertanyaan ke satu sampai ketiga );
2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk
melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan ke empat)

Melalui cascading prosess, (peran yang merupakan pekerjaan atau job description) personel
ditetapkan sejalan dengan sasaran strategic perusahaan atau pusat pertanggungjawaban,
sementara itu sasaran strategic merupakan penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan
dasar,nilai dasar,dan strategi perusahaan.jika misalnya strategi perusahaan berubah,maka
peran personel juga mengalami perubahan.didalam lingkungan bergolak dan kompetitif,peran
atau job description personel yang ditetapkan melalui cascading prosess,memampukan setiap
pusat pertanggungjawaban dan personel melakukan continuous alignment terhadap
perubahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar dan strategi perusahaan.

Gambar 17.7 Melukiskan Personel scorecard yang dihasilkan Cascading

Prosess

Gambar 17.7 Personal Scorecard

Peningkatan Usaha (Effort) Dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Setelah kinerja dan peran untuk mewujudkan kinerja di tetapkan,serta kompetensi inti untuk
mewujudkan peran ditentukan langkah selanjutnya dalam system terpadu pengelolaan kinerja
personel berbasis balanced scorecard adalah mendesain system penghargaan berbasis
kinerja.perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikankepada personel atas
kinerja(Performance) yang dicapai personel,bukan atas pekerjaan atau peran
personel.pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk
diberi penghargaan.

Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui system penghargaan berbasis kinerja ini :
(1) meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan,dan
(2)meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan,sehingga akan menyebabkan
meningkatnya nilai penghargaan bagi personel.kepastian suatu kinerja diberi penghargaan
dan tingginya niali penghargaan bagi personel inilah yang menjadi pemacu usaha personel
dalam menggunakan kompetensi inti melalui peran mereka untuk menghasilkan kinerja .

Sistem penghargaan di desain melalui enam langkah berikut ini:

1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan

2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja
3. Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan
penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade;
4. Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategic dalam setiap perspektif dalam
achievement base aspect
5. Menetapkan nite target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
(threshold,midpoint,dan stretch)dalam achievement base aspect.

Menetapkan asset kinerja yang hendak diberi penghargaan.ada beberapa aspek yang
dipandang sebagai kinerja ayang pantas untuk diberi penghargaan.sebagai contoh aspek
kinerja yang dapat dijadikan sebagai basis pemberian penghargaan adalah: (1) achievement
base aspect,(2)core competence base aspect,(3)technical competence base aspect,dan (4) core
values aspect.

1. Archievement base aspect.kinerja Archievement base aspect adalah keberhasilan

personel,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah di
tetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.keberhasilan pencapaian
sasaran strategic perlu di ukur.itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis
pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan di tentukan inisiatif strategic
untuk mewujudkn sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk
menentukan target yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk
menentukan penghargaan yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk
menentukan target yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk
menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel,tim atau unit
organisasi. Umumnya archievement base aspect ini diberikan bobot paling tinggi
dalam system pengelolaan kinerja karena aspek kinerja berkaitan erat dengan
pencapaian visi,tujuan organisasi serta dengan pengimplementasian strategi
organisasi.
2. Core competence base aspect.kinerja Core competence base aspect adalah
keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi
pilihan organisasi.penguasaan kompetensi inti ini tidak sekedar memperoleh gelar
(degree) atau sertifikat profesi,namun lebih dari itu ,yaitu kemampuan dalam
menerapkan kompetensi intinya kedalam pekrjaan yang menjadi tanggungjawab
personel.
3. Technical competence base aspect.kinerja Technical competence base aspect adalah
keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh
strategi pilihan organisasi.penguasaan kompetensi teknikal ini tidak sekedar
memperoleh gelar (degree) atau sertifikat,namun lebih dari itu,yaitu kemampuan
 dalam menerapkan kompetensi teknikalnya ke dalam pekerjaan yang menjadi
tanggungjawab personel.
4. Core values base aspect.kinerja Core values base aspect adalah keberhasilan personel
dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati unuk dijunjung oleh
organisasi dalam menjalankan bisnis.kberhasilan personel dalam mewujudkan nilai
dasar yang dijunjung tinggi organisasi kedalam kehidupan bekerja personel inilah
yang merupakan kinerja dari core value base aspect.

Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja.setiap aspek kinerja diberi bobot
untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi
bobot tinggi.misalnya,bobot setiap aspek kinerja dalam contoh ini ditentukan sebagai
tercantum dalam Gambar 17.8

Menentukan performance grade yang dipakai untk menilai setiap aspek kinerja dan
penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari
berbagai aspek tersebut diatas di perlukan standart nilai yang biasa disebut dengan
performance grade.kinerja dapat dinilai dengan kisaran nilai 1 sampai dengan 3, 1 sampai
dengan 5, atau 1sampai dengan 10.kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak
dihasilkan dari pengukuran kinerja kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna sebagai
berikut:

1. Cukup
2. Baik
3. Baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:

1,0 -1,9 cukup

2,0 -2,9 Baik

3,0- 3,9 Baik sekali

4,0- 5,0 luar biasa

NO ASPEK DAN KOMPONEN BOBOT BOBOT SETIAP

KINERJA KOMPONEN ASPEK
1. Archievement base aspect 60%
I Keuangan 15%
Ii Customer 25%
Iii Proses 40%
Iv Pembelajaran dan pertumbuhan 25%
2 Core competence base aspect 10%
 I Manajemen manusia 60%
Ii Manajemen pemasaran 40%
3 Technical competence base aspect 15%
i Kemampuan berbahasa inggris 50%
Ii Kemampuan computer 50%
4 Core values base aspect 15%
i Kerendahan hati 25%
ii Integritas 25%
Iii Kerja tim 25%
Iv Keterbukaan 25%
TOTAL BOBOT 100%
Gambar 17.8 penentuan bobot untuk setiap komponen dan setiap aspek kinerja

Penghargaan kemudian di tetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh

personel sebagai contoh,performance grade dengan kisaran 1 sampai dengan 5 tersebut diberi
penghargaan disajikan pada Gambar 17.9

PERFORMANCE GRADE MAKNA PENGHARGAAN

1,0-1,9 CUKUP 2 x gaji setahun
2,0-2,9 BAIK 3 x gaji setahun
3,0-3,9 BAIK SEKALI 4 x gaji setahun
4,0-5,0 LUAR BIASA 5 x gaji setahun
Gamabar 17.9 performance grade dan penghargaan yang bersangkutan

Menetapkan bobot (Weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategic dalam
archievement base aspect.kinerja dalam archievement base aspect di tentukan melalui
personel scorecard. Karena dalam personel scorecard terdapat empat perspektif, maka setiap
perspektif ditentukan bobotnya,untukmengarahkan perhatian dan usaha personel kedalam
perspektif yang diberi bobot tinggi. Sebagai contoh dalam personel scorecard personel
(bernama Morietnez Azra M ), empat perspektif kinerja di beri bobot sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan 15%

b. Perspektif customer 25%
c. Perspektif proses 40%
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 25%
Total 100%

Bobot untuk setiap komponen kinerja disetiap perspektif juga ditentukan untuk
mengarahkan perhatian personel kepada komponen tertentu contoh hasil penentuan bobot
untuk setiap perspektif dan setiap komponen kinerja dan target kinerja dapat dilihat pada
gambar17.8

Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
dalam achievement base aspect .target aetiap sasaran strategic di tetapkan untuk basis
penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.target dapat
ditetapkan dalam tiga tingkat: amabang (threshold),menengah (midpoint), dan lanjut
(stretch),contoh hasil penentuan target dapat dilihat pada gambar 17.8
 Pada gambar 17.9 dihitung bobot setiap sasaran strategic dengan cara mengalihkan
bobot setiap sasaran strategic dengan bobot perspektif yang bersangkutan.sebagai contoh
perhitungan bobot untuk sasaran strategic “meningkatnya pendapatan” dihitung sebagai
berikut :55% x 15% =8,25% perhitungan bobot untuk “berkurangnya biaya” di hitung
sebagai berikut : 45% x 15% =6,75%.begitu juga perhitungan bobot untuk sasaran strategic
“kesetiaan customer”di hitung sebagai berikut : 40% x 25% =10%.perhitungan bobot untuk
sasaran strategi “kesetiaan customer” dihitung sebagai berikut : 60% x 25% =15%

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan
service center dalam mencapai sasaran strategic yang tercantum dalam mission centre
scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission
center dan service senter kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam
scorecardnya masing-masing. Hasil pembandingan ini dinilai untuk menetapkan
penghargaanyang akan diberikan kepada manajer mission center dan manajer service senter
berdasarkan system penghargaan yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan
karyawan dalam mencapai sasaran stretegik yang tercantum dalam team scorecard atau personel
scorecard yang bersangkutan.hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan
dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard nya masing-masing. Hasil perbandingan ini
dinilai untuk menetapkan

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU Morietnez Azra

JABATAN M
NIK 345-567-377 DI REVIEW Risa Rimendi
OLEH
JABATAN Marketing DI SETUJUI Ellona Sari
Manajer OLEH
DEPARTEMEN Marketing TANGGAL 20 Desember
Jabotabek 2006
DIVISI Marketing

TARGET
PERSPEKTI SASARAN BOBO UKURAN THRESH MIDPOINT STRETCH
F STRATEGIK T HASIL OLD
KEUANGAN KAUANGAN
(BOBOT Meningkatnya 55% Persentase Naik 5% Naik 10% Naik 25%
15%) pendapatan kenaikan
pendapatan
penjualan
 Berkurangnya 45% Persentase Sama Anggaran<1 Anggaran<2
Biaya penurunan dengan % %
biaya dari yang anggaran
dianggarkan
CUSTOMER CUSTOMER
(BOBOT Kesetiaan 40% Persentase 10% 15% 20%
25%) customer customer
Retention Rate
Keeratan 60% Indexs 20 30 50
hubungan Hubungan
dengancustome
r
PROSES PROSES
(BOBOT Cost 50% Cycle 60% 65% 70%
40%) Effectiveness Effectiveness
Produktivitas 50% Pelaksanaan 25 40 45
Audit Pabrik
PEMBELAJA PEMBELAJA
RAN DAN RAN DAN
PERTUMBU PERTUMBU
HAN HAN
(BOBOT Meningkatnya 55% Persentase 80% 90% 100%
25%) keterampilan program
karyawan pengembangan
pribadi yang
dapat
diselesaikan
Meningkatnya 45% Indext 75 80 85
komitmen komitmen
karyawan karyawan
*NIK :Nomor Induk Karyawan

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif Serta Bobot setiap
Komponen Kinerja

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU Morietnez Azra

JABATAN M
NIK 345-567-377 DI REVIEW Risa Rimendi
OLEH
JABATAN Marketing DI SETUJUI Ellona Sari
Manajer OLEH
DEPARTEMEN Marketing TANGGAL 20 Desember
Jabotabek 2006
ISI Marketing

TARGET
SASARAN BOBOT UKURAN THRESHOL MIDPOINT STRETCH
STRATEGIK HASIL D
KAUANGAN
Meningkatnya 8,25% Persentase Naik 5% Naik 10% Naik 25%
pendapatan kenaikan
pendapatan
penjualan
Berkurangnya 6,75% Persentase Sama dengan Anggaran<1% Anggaran<2%
Biaya penurunan biaya anggaran
dari yang
dianggarkan
CUSTOMER
Kesetiaan 10,00% Persentase 10 15 20
customer customer
Retention Rate
Keeratan 15,00% Indexs Hubungan 20 30 50
hubungan
dengancustomer
PROSES
Cost Effectiveness 20,00% Cycle 60% 65% 70%
Effectiveness
Produktivitas 20,00% Pelaksanaan Audit 25 40 45
Pabrik
PEMBELAJARA
N DAN
PERTUMBUHA
N
Meningkatnya 13,75% Persentase 80% 90% 100%
keterampilan program
karyawan pengembangan
pribadi yang dapat
diselesaikan
Meningkatnya 11,25% Indext komitmen 75 80 85
komitmen karyawan
karyawan
Gambar 17,9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan system penghargaan
yang telah ditetapkan.

Kinerja mission center,service center,tim dan karyawan di ukur secara

komprehensif,tidak hanya terbatas pada dikerja di perspektif keuangan,namun meluas ke
kinerja di perspektif customer,proses serta pembelajaran dan pertumbuhan.dengan
demikian,manajer dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan
kinerja jangka pendek.

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU Morietnez Azra

JABATAN M
NIK 345-567-377 DI REVIEW Risa Rimendi
OLEH
JABATAN Marketing DI SETUJUI Ellona Sari
Manajer OLEH
DEPARTEMEN Marketing TANGGAL 25 Januari 2007
Jabotabek
ISI Marketing

TARGET
SASARAN BOB UKURAN THRESH MIDPOI STRETCH
STRATEGI OT HASIL OLD NT
K
KAUANGA
N
Meningkatny 8,25% Persentase Naik 5% Naik Naik 25%
a pendapatan kenaikan 10%
pendapatan
penjualan
Berkurangny 6,75% Persentase anggaran Anggaran Anggaran<2%
a Biaya penurunan <1%
biaya dari yang
dianggarkan
CUSTOME
R
Kesetiaan 10,00 Persentase 10 15 20
customer % customer
Retention Rate
Keeratan 15,00 Indexs 20 30 50
hubungan % Hubungan
dengancusto
mer
PROSES
Cost 20,00 Cycle 60% 65% 70%
Effectiveness % Effectiveness
Produktivitas 20,00 Pelaksanaan 25 40 45
% Audit Pabrik
PEMBELAJ
ARAN DAN
PERTUMB
UHAN
Meningkatny 13,75 Persentase 80% 90% 100%
a % program
keterampilan pengembangan
 karyawan pribadi yang
dapat
diselesaikan
Meningkatny 11,25 Indext 75 80 85
a komitmen % komitmen
karyawan karyawan
Gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja disetiap Sasaran
Strategik

Sitem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan
kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan,namun juga
mengumpulkan informasi non keuangan.sistem informasi akuntansi yang mampu mengukur
kinerja seperti itu adalah activity base cost system.Melalui activity based responsibility
reporting,system informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center,service
center,tim dan karyawan di ke empat perspektif dengan membandingkan kinerja yang
sesungguhnya dengan kinerja yang di targetkan dalam scorecard yang bersangkutan.

Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-
sasaran strategic yang tercantum pada scorecardnya masing-masing namun ditambah
komponen penilaian kinerja yang lain,seperti core competence base aspect,technical
competence base aspect,dan core value base aspect.

Pada Gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategic dan tiga aspek
kinerja lain

Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:

1. Pengumpulan data pencapian target setiap sasaran strategic di achievement aspect
base,Gambar 17,10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategic
2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base,technical
competence, dan core values.sebagai contoh,hasil penilaian kinerja untuk personel
Morietnez Azra M.Disajikan Berikut:
a. Core Competence base aspect:
i. Manajemen Manusia 4,25
ii. Manajemen Pemasaran 4,50
b. Technical competence base aspect:
i. Kemampuan Berbahasa Inggris 4,75
ii. Kemampuan Komputer 4,50
c. Core values base aspect:
i. Kerendahan Hati 4,50
ii. Integritas 4,75
iii. Kerja Tim 4,00
iv. Keterbukaan 4,75
3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja,pada contoh pada Gambar
17.8 bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.
NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU Morietnez Azra
JABATAN M
NIK 345-567-377 DI REVIEW Risa Rimendi
OLEH
JABATAN Marketing DI SETUJUI Ellona Sari
Manajer OLEH
DEPARTEMEN Marketing TANGGAL 25 Januari 2007
Jabotabek
ISI Marketing
 TARGET
SASARAN BOB UKURA THRES MIDPO STRET ACHIEVE REMA
STRATEGI OT N HOLD INT CH MENT RK
K HASIL
KAUANGA
N
Meningkatny 8,25 Persentas Naik 5% Naik Naik Meningkat
a pendapatan % e 10% 25% 7%
kenaikan
pendapat
an
penjuala
n
Berkurangny 6,75 Persentas anggaran Anggara Anggara Dibawah Karena
a Biaya % e n<1% n<2% Anggaran peningk
penuruna 1,5% atan
n biaya cycle
dari yang effectiv
dianggar eness
kan
CUSTOME
R
Kesetiaan 10,00 Persentas 10 15 20 15
customer % e
customer
Retentio
n Rate
Keeratan 15,00 Indexs 20 30 50 35
hubungan % Hubunga
dengancusto n
mer
PROSES
Cost 20,00 Cycle 60% 65% 70% 67 %
Effectivenes % Effective
s ness
Produktivitas 20,00 Pelaksan 25 40 45 30 %
% aan Audit
Pabrik
PEMBELA
JARAN
DAN
PERTUMB
UHAN
Meningkatny 13,75 Persentas 80% 90% 100% 95 %
a % e
keterampilan program
karyawan pengemb
angan
pribadi
yang
 dapat
diselesai
kan
Meningkatny 11,25 Indext 75 80 85 84
a komitmen % komitme
karyawan n
karyawa
n