7

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Bohlander dan Snell (2010 : 04) manajemen sumber daya manusia

adalah suatu ilmu yang mempelajari tentang bagaimana memberdayakan karyawan

dalam perusahaan. Tujuannya untuk membuat pekerjaan, kelompok kerja,

mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan

suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan

imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja.

Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 05) manajemen sumber daya manusia

adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan. Tujuannya untuk memastikan

seberapa efektif dan efisienkah penggunaan kemampuan manusia agar dapat

mencapai setiap tujuan di perusahaan. Sedangkan menurut Ivancevich dan Soon

Hoon (2002 : 4), manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi yang

menunjukkan sesuatu di dalam perusahaan yang memberikan fasilitas secara efektif

untuk digunakan karyawan dalam mencapai tujuan individu maupun organisasi. Jadi,

dari berbagai definisi sumber daya manusia diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi dari organisasi yang terdiri

atas proses dan sistem yang dapatmempengaruhi kepegawaian agar dapat berjalan

efektif dan efisien sehingga tujuan individu karyawan dan organisasi keseluruhan

dapat tercapai.
8

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut adalah :

1.) Recruitment
Merupakan pengembangan kumpulan calon tenaga kerja yang berhubungan

dengan rencana sumber daya manusia (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 71).

Tujuan dari recruitment adalah menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang

cukup banyak agar manajer dapat memilih calon karyawan yang mempunyai

kualifikasi yang mereka perlukan.

2.) Selection
Yaitu suatu proses yang saling menguntungkan, organisasi memutuskan

apakah akan menawarkanpekerjaan atau tidak dan calon karyawan memutuskan

apakah akan menerima tawaran tersebut atau tidak (Stoner, Freeman, dan

Gilbert : 79)

Langkah – langkah dalam proses seleksi antara lain:

 Melengkapi lamaran pekerjaan

 Mengikuti tes
 Penyelidikan latar belakang
 Wawancara seleksi
 Pemeriksaan fisik
 Menawarkan pekerjaan

3.) Training dan Developing

Training merupakan proses yang di desain untuk mempertahankan atau

memperbaiki prestasi kerja saat ini. Sedangkan developing merupakan proses

mendesain untuk pengembangan keterampilan yang diperlukan demi aktivitas

pekerjaan di masa depan (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 82)

4.) Performance Appraisal

Merupakan suatu proses menyampaikan informasi yang secara terus menerus

kepada bawahan mengenai prestasi kerja mereka, yaitu untuk memberikan

 9

umpan balik kepada karyawan, berupa informasi seberapa baik mereka

melakukan pekerjaannya untuk organisasi atau perusahaan (Stoner, Freeman,

Gilbert : 87).
5) Compensation Management
Tahap yang terakhir adalah proses pemberian kompensasi, dimana setiap

karyawan bekerja atas keinginan pencapaian akan suatu materi, sedangkan di

lain pihak perusahaan sangat membutuhkan karyawan untuk dapat

menggunakan kemampuan dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan

perusahaan tersebut. Selain itu juga perusahaan membutuhkan karyawan untuk

pencapaian suatu tujuan tertentu berupa keuntungan (Bohlander dan Snell :

151).

2.2 Seleksi

2.2.1 Pengertian Seleksi

Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen

SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa

keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja

organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan dalam

program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan yang lebih

baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan banyak orang yang

dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk bekerja, banyak

hasil tersebut tidak akan terjadi.

Menurut Scholarios.e.l dalam arvey (2003)paparanprosedur

seleksimemberikaninformasitentang budayadan atributdari suatu organisasi, dan

membentukcalonpenilaiandaripersepsi mereka tentangkewajaranmetode seleksiyang

digunakan. Sedangkan menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261)

10

definisi dari seleksi adalah proses pemilihan banyak orang yang memiliki kualifikasi

yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.

Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah rangkaian

kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil

keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi

syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya

ditolak. Sedangkan Menurut Ofori dan Aryeetey (2011)Seleksiadalahproses

dimanainstrumen tertentuterlibatuntuk memilihdari kolamindividu yang palingcocok

untukpekerjaan yang tersedia.

Menurut H. Malayu S. P. hasibuan (2007:46) seleksi adalah usaha pertama

yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang qualified dan

kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan.

Sedangkan menurut Pfeffer dalam Jimoh (2011) sistem seleksiyang ketatvalid

dancanggihmembantudalam mengidentifikasicalonyang tepat yang memiliki potensi.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan

penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok

dengan pekerjaan dan perusahaan. Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas,

sebuah organsasi memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-

organisasi biasanya menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar

lima dari enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak.

2.2.2 Proses dan Tahapan Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar

sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan

baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
 11

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut

pada umumnya meliputi :

1. Penerimaan Pendahuluan

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para

karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan

kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan

tertulis dengan aplikasi.

2. Tes-tes Penerimaan

Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai

kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar,

dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi, diantaranya :

a. Interview

b. Tes Psikologi

c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan

d. Pusat penilaian

e. Biodata

f. Referensi

g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan )

3. Wawancara Seleksi

Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk

mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar.

4. Pemeriksaan Referensi

Ada 2 macam referensi , yaitu :

a. Personal References
12

Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya

diberikan oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh

pelamar sendiri maupun diminta perusahaan.

b. Employment References

Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau

pengalaman kerja pelamar.

5. Evaluasi Medis

Mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan

penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk

menunjukkan informasi kesehatannya.

6. Wawancara Atasan Langsung

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang

bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu,

pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan final,

karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi

kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar

tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat.

7. Keputusan Penerimaan

Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai

berakhirnya proses seleksi. Departemen personalia dapat mempertimbangkan

kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaan yang lain

karena mereka telah melewati berbagai macam proses seleksi. Surat lamaran

para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi
 13

informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan departemen personalia

selanjutnya.

Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam

mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep

penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas

dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan dengan konsistensi

pengukuran yang digunakan sepanjang waktu dan juga pertimbangan ukuran

berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam pengukuran yang terjadi

sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam pengukuran pada waktu

wawancara, misalnya karena terlalu membandingkan dengan kandidat

lainnya yang sangat superior, tekanan waktu atau terpesona pada kemampuan

pelamar menciptakan impresi manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya

tidak sesuai dengan kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud

dengan validitas adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara

sesuai dengan kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan

valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai.

Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun

metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada

beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :

• Surat-surat rekomendasi

• Borang lamaran

• Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA)

• Tes kepribadian

• Tes psikologi
14

• Wawancara

• Assessment center

• Drug test

• Honesty test

• Handwriting analysis

2.2.3 Sistem Seleksi

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:178) dalam hal ini

perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi

perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun

mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan

mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk

keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-

180), sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :

a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat

memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini dapat dipertimbangkan

ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari :

 Instruktur yang kurang menguasai materi?
 Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat

kerja?
 Perhitungan dengan menggunakan komputer yang menghasilkan jawaban

yang salah?
b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi

persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem

seleksi yang adil bila :

 Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara

konsisten
 Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
 15

 Menyaring pelamar berdasarkan pertimbanganpertimbangan yang hanya

berkaitan dengan pekerjaan saja.

c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin

akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon “menyakini” akan

suatu sistem seleksi apabila : Selama proses seleksi pelamar dan

pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan baik.

 Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi

terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang diambil

 Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.

2.2.4 Faktor-Faktor Penting Diperhatikan Dalam Seleksi

Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan

oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan dan

karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi

kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan membutuhkan

proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan

mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Veithzal Rivai dan

Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan bahwa tanpa sistem seleksi yang

efektif, perusahaan akan menanggung resiko, antara lain :

a. Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan

karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya

biaya.
b. Motivasi karyawan yang rendah.
c. Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh

pelanggan.
d. Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing

bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena

terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak

diharapkan.
16

2.2.5 Jenis-Jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan kualifikasi

yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani

Sagala (2010:181-182) :

a) Seleksi Administrasi

Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk

menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi

perusahaan, antara lain :

1) Ijazah

2) Riwayat hidup

3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan

4) Surat lamaran

5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer

6) Pas foto

7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain)

8) Pengalaman kerja

9) Umur

10) Jenis kelamin

11) Status perkawinan

12) Surat keterangan kesehatan dari dokter

13) Akte kelahiran

b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari :

1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test )

2) Tes Kepribadian ( Personal Test )

3) Tes Bakat ( Aptitude Test )

 17

4) Tes Minat ( Interest Test )

5) Tes Prestasi ( Achievement Test )

c) Seleksi tidak tertulis dari :

1) Wawancara

2) Praktik

3) Kesehatan / medis

2.3 Rekrutmen

2.3.1 Pengertian rekrutmen

Menurut Greenidge.e.l dalam DowlingdanSchuler(2012)

menggambarkanperekrutansebagaipencariandanakuisisi calon

karyawanpotensialdalam jumlah yang cukupdan kualitas. Menurut Ofori dan

Aryeetey (2011) Rekrutmen adalahproses menghasilkankolamindividu yang

kompeten untuk melamar pekerjaandalam suatu organisasi.Sedangkan menurut

Scholarios.e.l dalam Major (2003) menjelaskan melalui kegiatanpencarian kerja

dankesadaranperekrutandan acara, siswamengumpulkan informasi tentangtujuan

organisasi, nilai-nilai, iklim danpraktek kerjauntuk memandu keputusanakhir

mereka.

Menurut Greenidge.e.l dalam Torington.e.l (2012)

mengaturprosesperekrutansebagaiterdiri dariprosedurempatbertahapsistematis.

Penilaianapakahkekosonganperlu diisi, analisis pekerjaan, produksideskripsi

pekerjaan, danspesifikasiorang. Sedangkan menurut Mondy Wayne (2008:155)

rekrutmen adalah proses menarik banyak orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah

yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam

organisasi.
18

2.3.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Simamora (2006:170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas

untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian,

dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi

dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai

dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu

yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk

lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi.

2.3.3 Perencanaan Rekrutmen

Hasibuan (2007) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari

dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada

dalam suatu organisasi.

2.3.3.1 Metode-Metode Rekrutmen

Menurut Hasibuan (2007:43) Metode penarikan akan berpengaruh besar

terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan

(2007:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu :

1) Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada

para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang

masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan

yang baik sulit.

2) Metode Terbuka

Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan

memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar
 19

luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak

masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified

lebih besar.

2.3.3.2 Sumber Rekrutmen

Hasibuan (2007:47) menyatakan bahwa sumber rekrutmen terbagi menjadi

dua, yaitu:

1) Sumber rekrutmen internal

Sumber-sumber internal dalam rekrutmen meliputi karyawan yang

ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dirotasi tugasnya,

serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan atau dipanggil kembali.

Perekrutan internal dapat dilakukan melalui :

1). Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).

2). Perbantuan pekerja (departing employees).

2) Sumber rekrutmen eksternal

Sumber eksternal merupakan sumber untuk mendapatkan karyawan

dari luar perusahaan yang memiliki bobot atau kualifikasi tertentu.

a. Dari sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melalui:

1). Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran

sendiri),

2). Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan

perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain).

3). Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya).

4). Agen-agen keamanan tenaga kerja negara.

5). Agen-agen penempatan tenaga kerja.

20

6). Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan

tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan

siap kerja

7). Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari

pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang

membutuhkan.

8). Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan.

9). Organisasi-organisasi profesi/keahlian.

10). Asosiasi -asosiasi pekerja.

11). Operasi-operasi militer.

12). Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta

biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan

jasa pelatihan tertentu.

13). Pekerja-pekerja sewaan.

14). Open house.

b. Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui:

1). Profesional Search Firm

2). Educational Institution

3). Profesional Association

4). Labour Organization

5). Military Operation

6). Government-Funded and Community Training Program

2.3.4Penempatan Karyawan

Menurut Hasibuan (2007:198), penempatan karyawan terdiri dari dua cara,

yaitu:
 21

a) Pengalaman kerja. Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu

mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan

menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman

yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat

masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja

benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.

b) Kondisi fisik dan mental. Penempatan karyawan tidak sekedar

menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan

kualifikasi kondisi fisik dan mental yang dimiliki pegawai sesuai dengan

kebutuhan dan persyaratan untuk mengisi jabatan tertentu. Sehingga the right

man on the right place tercapai. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat

oleh manajer lini dan supervisor karyawan dalam divisi tertentu. Peranan

departemen SDM adalah memberikan usulan dan nasihat kepada manajer lini

tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para

karyawan.

2.4 Pelatihan

2.4.1 Pengertian Pelatihan

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan

pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk

memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku

dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada

praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalahmeliputi pengertian

physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,dan lain-lain.

22

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah

proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan

organisasi. Sedangkan Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan

adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian

tujuan organisasi.

Menurut Greenidge dalam Ivancevich (2012) Pelatihandapat dipandang

sebagaisuatu proses yang sistematisuntuk memodifikasikaryawansikap,

pengetahuanatau perilakuketerampilandengan cara yangmengarah

padapencapaianpeningkatantujuan organisasi.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan

bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai

untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Menurut Barak dalam Jimoh (2011)

dimana organisasidapatmengembangkan danmeningkatkankualitaskaryawandengan

memberikan pelatihan komprehensif dan pengembangan. Memang, penelitian

menunjukkan bahwainvestasi dalampelatihan karyawandalampemecahan masalah,

kerja sama tim dan interpersonalhubunganmenghasilkan hasiltingkat

perusahaanmenguntungkan.

Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan

adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan

keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang

relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan

adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan

kerja karyawannya. Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi

karyawan baru maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena

 23

karyawan yang sudah berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan,

belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang

diperlukan dalam jabatan tertentu.

Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh

efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat

meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga

kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik.

Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip

pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan :

• Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi

untuk belajar.

• Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.

• Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.

• Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan

atau diterapkan.

• Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap

dan memenuhi kebutuhan.

• Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan

memenuhi kebutuhan.

2.4.2 Tujuan Pelatihan Karyawan

Program pelatihan karyawan dapat membantu karyawan untuk memperbaiki

berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan agar menjalankan pekerjaannya

dengan baik yang secara langsung akan mempengaruhi bisnis perusahaan/organisasi

tersebut. Menurut Noe et al (2010) pelatihan karyawan yang dilakukan bertujuan

untuk:
24

(1) Meningkatkan pengetahuan para karyawan tentang para pesaing dan

budaya asing yang sangat penting untuk keberhasilan di pasar-pasar luar

negeri

(2) Membantu memastikan para karyawan memiliki keterampilan-

keterampilan dasar untuk bekerja dengan teknologi yang baru, seperti proses-

proses manufaktur bantuan komputer

(3) Membantu para karyawan dalam memahami cara bekerja secara efektif

dan efisien di dalam tim agar dapat memberikan kontribusi terhadap produk

dan kualitas pelayanan

(4) Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi,

kreativitas, dan pembelajaran

(5) Menjamin keamanan pekerjaan dengan menyediakan berbagai macam

cara yang baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi pada

organisasi/perusahaan

(6) Mempersiapkan para karyawan untuk menerima dan bekerja lebih efektif

satu sama lain, terutama dengan kaum minoritas dan wanita

2.4.3 Proses Pelatihan

Menurut Kaswan (2011) Pelatihan karyawan yang efektif dapat

meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja dan mendongkrak potensi

organisasi/perusahaan. Pelatihan yang kurang baik, tidak sesuai atau tidak memadai

bisa menjadi sumber frustasi bagi setiap orang yang terlibat. Maka untuk

memaksimalkan manfaat pelatihan, manajer atau pemimpin harus memantau proses

dari pelatihan itu sendiri. Proses pelatihan menurut Kaswan (2011) adalah sebagai

berikut:

(1) Penilaian Kebutuhan

 25

kebutuhan bertujuan untuk menentukan apa yang dibutuhkan dalam

pelatihan demi kemajuan perusahaan dengan menggunakan beberapa analisis

yaitu dengan analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas.

(2) Memastikan kesiapan karyawan untuk pelatihan

Kesiapan pelatihan mengacu kepada apakah karyawan memiliki

karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mempelajari isi program

pelatihan. Karakteristik itu antara lain sikap dan motivasi serta keterampilan

dasar.

(3) Menciptakan lingkungan belajar

Lingkungan belajar mengacu kepada lingkungan pekerjaan yang

memfasilitasi pembelajaran dan tidak menggangu kinerja serta program-

program pelatihanyang diterapkan agar informasi, pengetahuan, dan

keterampilan yang disampaikan dapat dimengerti oleh para karyawan.

(4) Memastikan terjadinya transfer pelatihan.

Transfer pelatihan merupakan penggunaan pengetahuan,

keterampilan, dan perilaku yang dipelajari di pelatihan pada pekerjaan atau

pelayanan kerja yang diberikan.

(5) Menyeleksi metode pelatihan

Pemilihan metode pelatihan harus dilakukan secara efektif karena

setiap metode yang berbeda dapat membantu karyawan menguasai

pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru.

(6) Evaluasi program pelatihan

Evaluasi pelatihan dilakukan untuk meneliti apakah program pelatihan

yang digunakan telah efektif dalam mewujudkan tujuan yang telah

ditetapkan.
26

2.4.4 Metode Pelatihan Karyawan

Perusahaan memiliki kewenangan dalam menentukan kebijakan metode yang

akan digunakan dalam penyampaian program pelatihan untuk karyawannya. Menurut

Gary Dessler (2006), ada berbagai metode yang digunakan perusahaan untuk

menyampaikan pelatihan karyawan, diantaranya adalah:

(1) On-the-job-training (OJT)

On-the-job training berarti melatih seseorang untuk mempelajari

pekerjaan sambil atau dengan langsung mengerjakannya. Metode OJT ini

merupakan salah satu metode pelatihan yang sering diterapkan oleh

perusahaan. Jenis Tentukan Kebutuhan yang Spesifik Tetapkan Tujuan yang

Spesifik Pilih Metode dan Sistem Penyampaian Implementasikan Program

Evaluasi Program pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode coaching

(membimbing) atau understudy (sambil belajar).

(2) Magang

Magang berarti suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih

menjadi terampil melalui kombinasi pelajaran dikelas dan pelatihan langsung

di pekerjaan. Hal ini digunakan dengan melibatkan orang yang belajar itu

belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dalam bidangnya.

(3) Job Instruction Training (JIT)

Job instruction training berarti mendaftarkan urutan tugas setiap

pekerjaan dengan memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap

kepada karyawan. Dalam setiap langkah daftarkan pula hal penting yang

sesuai apabila ada. Langkah-langkah itu memperlihatkan apa yang harus

dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan mengapa hal itu harus

dilakukan.
 27

(4) Pelajaran yang Terprogram (Instruksi Terprogram)

Pelajaran yang terprogram merupakan metode sistematis untuk

mengajarkan keterampilan pekerjaan dengan memberikan pertanyaan atau

fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan respon dan

memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik yang akurat.

Keuntungan dari metode ini adalah dapat mengurangi waktu pelatihan.

(5) Pelatihan dengan Simulasi

Pelatihan simulasi berarti melatih karyawan dengan peralatan yang

sebenarnya atau dengan simulasi khusus yang akan digunakan dalam

pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Metode ini

dilakukan karena biaya peralatan yang terlalu mahal atau terlalu bahaya untuk

melatih karyawan pada pekerjaannya langsung.

2.5 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

2.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Byars dan Rue (2006, p223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah

proses mengevaluasi dan mengkomunikasikan bagaimana karyawan melakukan

pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada parakaryawan itu sendiri.

Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak hanya memungkinkan karyawan

mengetahui seberapa baik merek berkinerja tetapi juga mempengaruhi tingkat usaha

dan arahan tugas mereka di masa depan. Sedangkan, menurut Mathis dan Jackson

(2006: 382), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan

melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan

kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

28

Menurut Kirkpatrick (2012) penilaian kinerja adalah menempatkan

keterampilan pembinaan pada daftar prioritas utama untuk pelatihan pengembangan

manajemen dan mengikatnya dengan program penilaian kinerja anda.

Organisasidapatmemantau perkembangansikap karyawanyang diinginkandan

perilakumelalui penggunaan mekanismepenilaian. Sedangkan Menurut Jimoh (2011)

penilaian kinerja adalah informasi berbasispenilaian yang dapat digunakan untuk

mengubahseleksi dan pelatihanpraktekuntuk memilihdan mengembangkan

karyawandenganperilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan

yang terampilakanterbatas kecualimereka termotivasiuntuk melakukanpekerjaan

mereka.

2.5.2 Penggunaan-Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Salah satu penggunaan yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk

membuat keputusan administratif terkait dengan promosi, pemecatan, pemberhentian

sementara, dan peningkatan pembayaran. Sebagai contoh, kinerja karyawan kini

sering menjadi pemikiran yangpaling signifikan untuk menentukan apakah seseorang

dapat dipromosikan atau tidak. (Byars dan Rue, 2006: 223).

Informasi penilaian kinerja juga dapat menyediakan input yang diperlukan

untuk menentukan baik kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara individual

atau organisasional. Sebagai contoh, informasi ini dapat digunakan untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223).

Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan

kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana untuk

mengkomunikasikan pada karyawan akan bagaimana keadaan mereka dan

menyarankan kebutuhan akan perubahan dalam perilaku, sikap, keahlian atau

pengetahuan. Jenis umpan balik ini menjelaskan harapan pekerjaan dari manajer
 29

kepada para karyawan. Umpan balik ini sering harus diikuti dengan pelatihan oleh

manajer untuk memandu usaha kerja karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223-224).

Selain itu, dua penggunaan penting lain dari informasi yang diambil dari

penilaian kinerja adalah (1) input bagi validasi prosedur-prosedur kerja yang dipilih

dan (2) input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue, 2006: 224).

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson, organisasi biasanya menggunakan penilaian

kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi konflik. Peran pertama untuk

mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau keputusan administratif

lainnya mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan dapat tergantung pada peran

ini, di mana sering kali menciptakan tekanan bagi para manajer untuk melakukan

penilaian. Peran kedua berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini,

manajer lebih berperan sebagai seorang penasihat dibandingkan dengan seorang

hakim, yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran kedua tersebut menekankan

dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan

arah karyawan. (Mathis dan Jackson, 2006: 383)

2.5.3 Penilaian Informal vs Sistematis

Penilaian kerja dapat terjadi dalam dua cara: secara informal atau secara

sistematis. Seorang supervisor akan melakukan penilaian informal kapanpun saat

diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manager dan karyawan membuka

peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi.

Penilaian informal khususnya sesuai jika menyangkut permasalahan waktu,

karena adanya penundaan dalam memberikan umpan balik akan melemahkan

pengaruh motivasinya. Umpan balik informal yang seringdilakukan juga akan

mencegah kejutan selama evaluasi formal. (Mathis dan Jackson, 2006: 385)
30

Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan karyawan

adalah formal, dan di mana ada sistem untuk melaporkan kesandan observasi

manajerial pada kinerja karyawan. Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari

pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal (Mathis

dan Jackson, 2006: 386).

2.5.4 Subyek yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan

baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai

berikut (Mathis dan Jackson, 2006: 387) :

 Supervisor Menilai Bawahan. Penilaian secara tradisional atas

karyawan didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah

orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja

karyawan secara realistis dan adil (Mathis dan Jackson, 2006: 388).

 Karyawan Menilai Atasan. Sejumlah organisasi di masa sekarang

meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai

pada kinerja supervisor dan manajer (Mathis dan Jackson, 2006: 389).

 Anggota Tim Menilai Sesamanya. Penggunaan rekan kerja dan

anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang

berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. (Mathis dan

Jackson, 2006: 389-390).

 Karyawan Menilai Diri Sendiri. Menilai diri sendiri dapat

diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan

diri,hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan

mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan

 31

untuk peningkatan pengembangan diri. (Mathisdan Jackson, 2006:

390).

 Penilai dari Luar. Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang

(penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan

kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana

suatu tim peninjau mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi.

Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah organisasi juga adalah

sumber nyata untuk penilaian dari luar (Mathis dan Jackson, 2006:

391).

 Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360o). Popularitas

penilaian ini semakin meningkat. Dalam umpan balik dari multi

sumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi

penilaian kinerja. Berbagai rekan kerja dan pelanggan dapat

memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer. Hal ini

memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai

sumber. Tetapi, manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima

umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang

diperlukan, bahkan dalam sistem multi sumber. Jadi, persepsi manajer

mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses

tersebut (Mathis dan Jackson, 2006: 391-392).

Penilaian dari multi sumber juga disebut multi-rater assessment. Dalam

penilaian ini, manajer, rekan kerja, pelanggan pemasok atau kolega diminta untuk

menyelesaikan kuesioner tentang karyawan yang dinilai. Departemen sumber daya

manusia menyediakan hasilnya bagi karyawan (Byars dan Rue, 2006: 225).
32

2.5.5 Metode Penilaian Kinerja

Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian

kategori. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis

dan checklist. (Mathis dan Jackson, 2006: 392-393).

 Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scale).

Skala penilaian grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja

karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini

sering digunakan. Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan di

masa kini. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar

kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-

lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan

keputusan, pengembangan karyawan dan lain-lain, disertai daftar perilaku

spesifik dan efektivitas dari masing-masing hal yang dinilai (Mathis dan

Jackson, 2006: 392-394).

 Daftar Periksa (Checklist).

Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar

pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling

representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Checklist dapat

dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau

kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan (Mathis dan Jackson,

2006: 396).

Kerangka pemikiran
 33

Rekrutmen

( X1 )

Penilaian kinerja
Pelatihan terhadap diri
sendiri( Z )
(Y)

-Penempatan
Seleksi

( X2 )

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Sumber : -Keadilan
Hasil pengolahan data,2013

Hipotesis

 Untuk t-1 : pengaruh seleksi terhadap pelatihan.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan.

H1: Ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan.

-Keyakinan
 Untuk t-2 : pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.

H1: Ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.

 Untuk t-3 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.

H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.

34

 Untuk t-4 : pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.

H1: Ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.

 Untuk t-5 : pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

H1: Ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

 Untuk t-6 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.

 Untuk t-7 : pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.

H1: Ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.

 Untuk t-8 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang

berdampak kepada penilaian kinerja.

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang

berdampak kepada penilaian kinerja.

H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang berdampak

kepada penilaian kinerja.

 Untuk t-9 : pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada

penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).

 35

Hipotesis

Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada

penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).

H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada penilaian

kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).