BERHENTI

Mencoba Untuk Menyenangkan Pelanggan Anda

Gagasan bahwa perusahaan harus "senang" pelanggan mereka telah menjadi begitu
mengakar sehingga para manajer jarang memeriksanya. Tapi tanyakan pada diri Anda sendiri:
Seberapa sering seseorang menggurui perusahaan secara khusus karena layanannya yang over-
the-top? Anda mungkin bisa memikirkan beberapa contoh, seperti pelancong yang membuat titik
kembali ke hotel yang memiliki staf yang sangat perhatian. Tapi Anda mungkin tidak bisa
menemukan banyak.
Sekarang tanyakan pada diri sendiri: Seberapa sering konsumen memotong perusahaan
longgar karena pelayanannya yang mengerikan? Sepanjang waktu Mereka membalas dendam
pada maskapai penerbangan yang kehilangan tas mereka, penyedia kabel yang teknisinya
membuat mereka menunggu, perusahaan seluler yang perwakilannya menahan mereka, dan
binatu kering yang tidak mengerti maksud "pesanan terburu-buru".

Hambatan Semua Terlalu Biasa

Sebagian besar pelanggan menghadapi masalah loyalitas-mengikis saat mereka terlibat dengan
layanan pelanggan.
56% laporan harus menjelaskan kembali sebuah masalah
57% laporan harus beralih dari web ke telepon
59% melaporkan upaya menengah ke atas untuk menyelesaikan sebuah masalah
59% laporan sedang ditransfer
62% laporan harus berulang kali menghubungi perusahaan untuk menyelesaikan suatu masalah
Dorongan konsumen untuk menghukum layanan yang buruk - paling tidak lebih mudah
daripada memberi hadiah layanan yang menyenangkan - bermain secara dramatis dalam interaksi
berbasis telepon dan layanan mandiri, yang merupakan saluran layanan pelanggan terbesar
perusahaan. Dalam situasi tersebut, penelitian kami menunjukkan, kesetiaan lebih berkaitan
dengan seberapa baik perusahaan memberikan janji dasar, bahkan polos vanila daripada pada
seberapa menyilaukan pengalaman layanan. Namun kebanyakan perusahaan telah gagal
mewujudkan hal ini dan membayar mahal dalam hal investasi terbuang dan kehilangan
pelanggan.

Efek Bad-Service Ripple

Kegagalan layanan tidak hanya mendorong pelanggan yang ada untuk cacat-mereka juga dapat
menolak yang prospektif. Penelitian kami menunjukkan:
25% pelanggan cenderung mengatakan sesuatu yang positif tentang pengalaman layanan
pelanggan mereka
65% cenderung berbicara negatif
23% pelanggan yang memiliki interaksi layanan positif mengatakan kepada 10 orang atau lebih
tentang hal itu
48% pelanggan yang memiliki pengalaman negatif mengatakan kepada 10 atau lebih lainnya
Untuk memeriksa hubungan antara layanan pelanggan dan loyalitas, Customer Contact
Council, sebuah divisi dari Corporate Executive Board, melakukan studi terhadap lebih dari
75.000 orang yang telah berinteraksi melalui telepon dengan perwakilan pusat kontak atau
melalui saluran swalayan seperti web, voice prompts, chat, dan e-mail. Kami juga mengadakan
ratusan wawancara terstruktur dengan pemimpin layanan pelanggan dan rekan fungsional
mereka di perusahaan besar di seluruh dunia. (Untuk detail lebih lanjut, lihat bilah sisi "Tentang
Penelitian.") Penelitian kami membahas tiga pertanyaan:
• Seberapa penting layanan pelanggan terhadap loyalitas?
• Aktivitas layanan pelanggan mana yang meningkatkan loyalitas, dan mana yang tidak?
• Dapatkah perusahaan meningkatkan loyalitas tanpa menaikkan biaya operasional layanan
pelanggan mereka?
Dua temuan penting muncul yang harus mempengaruhi strategi layanan pelanggan
setiap perusahaan. Pertama, memuaskan pelanggan tidak membangun loyalitas; mengurangi
usaha mereka-pekerjaan yang harus mereka lakukan untuk menyelesaikan masalah mereka-tidak.
Kedua, bertindak dengan sengaja pada wawasan ini dapat membantu meningkatkan layanan
pelanggan, mengurangi biaya layanan pelanggan, dan mengurangi pelanggan churn.

Mencoba Terlalu Keras

Menurut kebijaksanaan konvensional, pelanggan lebih loyal terhadap perusahaan yang
go diatas dan yang lain. Namun penelitian kami menunjukkan bahwa melebihi harapan mereka
selama interaksi layanan (misalnya dengan menawarkan pengembalian dana, produk gratis, atau
layanan gratis seperti pengiriman cepat), pelanggan hanya sedikit lebih setia daripada hanya
memenuhi kebutuhan mereka.
Bagi pemimpin yang memotong gigi mereka di bagian layanan, ini adalah temuan yang
mengkhawatirkan. Pusat kontak apa yang tidak memiliki dinding yang terpampang dengan huruf
dan e-mail dari pelanggan yang memuji pekerjaan ekstra yang diberikan perwakilan layanan
untuk mereka? Memang, 89 dari 100 kepala layanan pelanggan yang kami survei mengatakan
bahwa strategi utama mereka adalah melebihi harapan. Namun, terlepas dari upaya hebat dan
mahal ini, 84% pelanggan mengatakan bahwa harapan mereka tidak terlampaui selama interaksi
terakhir mereka.
Salah satu alasan untuk fokus pada ekspektasi melebihi harapan adalah bahwa
sepenuhnya 80% organisasi layanan pelanggan menggunakan skor kepuasan pelanggan (CSAT)
sebagai metrik utama untuk mengukur pengalaman pelanggan. Dan para manajer sering
menganggap bahwa pelanggan yang lebih puas, semakin setia mereka. Tapi, seperti orang lain di
depan kita (terutama Fred Reichheld), kita menemukan sedikit hubungan antara kepuasan dan
kesetiaan. Dua puluh persen pelanggan "puas" dalam penelitian kami mengatakan bahwa mereka
bermaksud untuk meninggalkan perusahaan yang bersangkutan; 28% pelanggan yang "tidak
puas" berniat untuk tinggal.
Gambarnya masih suram. Meskipun layanan pelanggan hanya dapat sedikit
meningkatkan loyalitas, namun hal itu dapat (dan biasanya memang) dilakukan dengan sangat
baik untuk melemahkannya. Pelanggan empat kali lebih mungkin untuk meninggalkan interaksi
layanan yang tidak loyal daripada loyal.
Cara lain untuk memikirkan sumber loyalitas pelanggan adalah dengan membayangkan
dua pai-satu berisi hal-hal yang mendorong loyalitas dan yang lainnya mengandung hal-hal yang
mendorong ketidaksetiaan. Kue kesetiaan sebagian besar terdiri dari irisan seperti kualitas dan
merek produk; potongan untuk servis cukup kecil. Tapi akun layanan untuk sebagian besar kue
ketidaksetiaan. Kami membeli dari perusahaan karena memberikan produk berkualitas, bernilai
tinggi, atau merek yang menarik. Kami meninggalkan satu, lebih sering daripada tidak, karena
gagal memberikan layanan pelanggan.
Buat itu mudah
Mari kembali ke implikasi utama penelitian kami: Ketika berhubungan dengan layanan,
perusahaan menciptakan pelanggan setia terutama dengan membantu mereka memecahkan
masalah mereka dengan cepat dan mudah. Berbekal pemahaman ini, secara mendasar kita bisa
mengubah penekanan interaksi layanan pelanggan. Membingkai tantangan layanan dalam hal
mempermudah pelanggan bisa sangat mencerahkan, bahkan membebaskan, terutama bagi
perusahaan yang telah berjuang untuk menyenangkan. Mengatakan kepada perwakilan garis
depan untuk melampaui harapan pelanggan cenderung menimbulkan kebingungan, terbuangnya
waktu dan usaha, dan pemberian hadiah yang mahal. Memberitahu mereka untuk "membuatnya
mudah" memberi mereka dasar yang kuat untuk bertindak.
Menceritakan perwakilan melebihi harapan pelanggan cenderung menimbulkan kebingungan,
terbuangnya waktu dan usaha, dan pemberian hadiah yang mahal.
Apa sebenarnya yang "membuatnya mudah" artinya? Cukup: Hapus hambatan. Kami
mengidentifikasi beberapa keluhan berulang tentang interaksi layanan, termasuk tiga yang
berfokus secara khusus pada usaha pelanggan. Pelanggan membenci harus menghubungi
perusahaan berulang kali (atau ditransfer) untuk menyelesaikan masalah, harus mengulang
informasi, dan harus beralih dari satu saluran layanan ke layanan lainnya (misalnya, perlu
menghubungi setelah mencoba dengan tidak berhasil menyelesaikan masalah melalui situs web).
Lebih dari separuh pelanggan yang kami survei melaporkan mengalami kesulitan semacam ini.
Perusahaan dapat mengurangi jenis usaha ini dan mengukur dampaknya dengan metrik baru,
Skor Upaya Pelanggan (Customer Effort Score - CES), yang memberikan peringkat dari 1
sampai 5, dengan 5 merupakan usaha yang sangat tinggi. (Untuk detailnya, lihat bilah sisi
"Memperkenalkan Skor Upaya Pelanggan."
Selama penelitian kami, kami melihat banyak perusahaan yang berhasil menerapkan
pendekatan layanan pelanggan rendah kepada layanan. Berikut adalah lima taktik yang mereka
gunakan-taktik yang harus diadopsi setiap perusahaan.

1. Jangan hanya menyelesaikan masalah saat ini-kepala dari yang berikutnya.

Sejauh ini, penyebab terbesar usaha pelanggan yang berlebihan adalah kebutuhan untuk
menelepon balik. Banyak perusahaan percaya bahwa kinerjanya berjalan baik dalam hal ini,
karena mereka memiliki skor kontak-kontak pertama yang berhasil (FCR). (Lihat sidebar "Apa
yang Harus Anda Ukur?") Namun, 22% panggilan berulang melibatkan masalah hilir yang
terkait dengan masalah yang memicu panggilan asli, walaupun masalah itu sendiri ditangani
secara tepat pertama kali. Meskipun perusahaan diperlengkapi dengan baik untuk mengantisipasi
dan "meneruskan-mengatasi" masalah ini, mereka jarang melakukannya, umumnya karena
mereka terlalu fokus untuk mengelola waktu panggilan. Mereka perlu menyadari bahwa
pelanggan mengukur usaha yang mereka keluarkan tidak hanya dalam hal bagaimana panggilan
individual ditangani tetapi juga sesuai dengan bagaimana perusahaan mengelola aktivitas
layanan yang berkembang, seperti mengambil hipotek atau menyiapkan layanan kabel, yang
biasanya memerlukan beberapa panggilan
Bell Canada menghadapi tantangan ini dengan menggabungkan data interaksi
pelanggannya untuk memahami hubungan di antara berbagai masalah pelanggan. Menggunakan
apa yang dipelajari tentang "kelompok acara," Bell mulai melatih perwakilannya tidak hanya
untuk menyelesaikan masalah utama pelanggan, tetapi juga untuk mengantisipasi dan mengatasi
isu-isu hilir yang umum. Misalnya, persentase tinggi pelanggan yang memesan fitur tertentu
dipanggil kembali untuk petunjuk penggunaannya. Perwakilan layanan perusahaan sekarang
memberikan tutorial singkat kepada pelanggan mengenai aspek-aspek kunci dari fitur tersebut
sebelum menutup telepon. Resolusi forward semacam ini memungkinkan Bell mengurangi "call
per event" -nya sebesar 16% dan churn pelanggannya sebesar 6%. Untuk masalah hilir yang
kompleks yang memerlukan waktu yang lama untuk ditangani dalam panggilan awal, perusahaan
mengirimkan e-mail tindak lanjut-misalnya, menjelaskan bagaimana menafsirkan laporan
tagihan pertama. Bell Canada saat ini menenun pendekatan prediksi masalah ini ke dalam
pengalaman panggilan-routing untuk pelanggan.
Fidelity menggunakan konsep serupa di situs swalayannya, menawarkan "saran
langkah selanjutnya" kepada pelanggan yang melakukan transaksi tertentu. Seringkali pelanggan
yang mengubah alamat mereka secara online kemudian menelepon untuk memesan cek baru atau
bertanya tentang asuransi pemilik rumah atau penyewa; Oleh karena itu, Fidelity mengarahkan
mereka ke topik ini sebelum mereka meninggalkan situs. Dua puluh lima persen dari semua
transaksi swalayan di situs Fidelity sekarang dihasilkan oleh permintaan "isu berikutnya" yang
serupa, dan panggilan per rumah tangga turun sebesar 5% sejak kebijakan tersebut dimulai.
Dua puluh empat persen dari panggilan berulang dalam penelitian kami berasal dari
keterputusan emosional antara pelanggan dan situasi-repetisi, di mana, misalnya, pelanggan tidak
mempercayai informasi rep atau tidak menyukai jawaban yang diberikan dan mendapat kesan
bahwa Rep hanya bersembunyi di balik kebijakan perusahaan umum. Dengan beberapa instruksi
dasar, perwakilan dapat menghilangkan banyak masalah interpersonal dan dengan demikian
mengurangi panggilan berulang.
Salah satu perusahaan hipotek yang berbasis di Inggris mengajarkan repetisinya
bagaimana cara mendengarkan petunjuk tentang tipe kepribadian pelanggan. Mereka dengan
cepat menilai apakah mereka berbicara dengan "pengendali", "pemikir", "perasa", atau
"penghibur", dan menyesuaikan tanggapan mereka sesuai dengan itu, menawarkan kepada
pelanggan keseimbangan detail dan kecepatan yang sesuai untuk tipe kepribadian yang
didiagnosis. . Strategi ini telah mengurangi panggilan berulang sebanyak 40%.

Satu perusahaan mengajarkan perwakilannya bagaimana mendengarkan petunjuk

tentang jenis kepribadian pelanggan dan menyesuaikan tanggapan mereka sesuai dengan
itu.

Perusahaan pencahayaan Osram Sylvania menyaring transkrip panggilannya untuk

menunjukkan kata-kata yang cenderung memicu reaksi negatif dan mendorong panggilan
berulang-kata-kata seperti "tidak bisa," "tidak akan," dan "jangan" - dan latihlah perwakilannya
pada ungkapan alternatif Alih-alih mengatakan "Kami tidak memiliki barang itu dalam stok,"
seorang perwakilan mungkin menjelaskan, "Kami akan menyediakan persediaan untuk barang
itu dalam dua minggu." Melalui perubahan bahasa yang sederhana, Osram Sylvania telah
menurunkan Skor Sumber Daya Pelanggannya. dari 2,8 menjadi 2,2-18,5% di bawah rata-rata
yang kita lihat untuk perusahaan B2B.
LoyalitasOne, operator program hadiah AIR MILES, mengajarkan perwakilan untuk
menyelidiki informasi yang dapat mereka gunakan untuk memposisikan hasil yang berpotensi
mengecewakan dengan lebih baik. Seorang perwakilan yang berurusan dengan pelanggan yang
ingin menebus mil untuk penerbangan yang tidak tersedia mungkin mengetahui bahwa
penelepon tersebut melakukan perjalanan ke sebuah pertemuan bisnis penting dan menggunakan
fakta ini untuk melakukan putaran positif mengenai kebutuhan untuk memesan penerbangan
yang berbeda. Rep mungkin mengatakan, "Kedengarannya seperti ini adalah sesuatu yang tidak
bisa Anda capai. Penerbangan Senin pagi tidak tersedia, namun dengan potensi penundaan, Anda
pasti akan memotongnya. Saya akan merekomendasikan penerbangan Minggu malam sehingga
Anda tidak berisiko melewatkan pertemuan Anda. "Strategi ini telah menghasilkan penurunan
kontak berulang sebanyak 11%.

3. Minimalkan perpindahan saluran dengan meningkatkan saluran swalayan

"lengketnya."
Banyak perusahaan bertanya, "Bagaimana kita bisa membuat pelanggan kami pergi ke
situs swalayan?" Penelitian kami menunjukkan bahwa sebenarnya banyak pelanggan telah
berada di sana: Lima puluh tujuh persen panggilan masuk berasal dari pelanggan yang
mengunjungi situs web pertama . Meskipun keinginan mereka untuk memiliki pelanggan beralih
ke web, perusahaan cenderung menolak melakukan perbaikan pada situs mereka, dengan asumsi
bahwa hanya pembelanjaan yang mahal dan peningkatan teknologi akan mendorong pelanggan
untuk tinggal di sana. (Dan bahkan ketika upgrade mahal dilakukan, mereka sering terbukti
kontraproduktif, karena perusahaan cenderung menambahkan fitur yang rumit dan
membingungkan dalam upaya untuk bersaing dengan pesaing mereka.)
Pelanggan mungkin merasa terbebani oleh banyaknya saluran swalayan - respons suara
interaktif, situs web, e-mail, chat, komunitas pendukung online, media sosial seperti Facebook
dan Twitter, dan sebagainya - dan seringkali tidak memiliki kemampuan untuk melakukan yang
terbaik. pilihan untuk diri mereka sendiri. Misalnya, pengguna yang secara teknis tidak canggih,
yang diserahkan ke perangkat mereka sendiri, dapat mengunjungi komunitas pendukung online
yang sangat teknis. Akibatnya, pelanggan bisa menghabiskan banyak usaha untuk memantul di
antara saluran, hanya untuk mengangkat telepon pada akhirnya.
Produk Konsumen Cisco sekarang memandu pelanggan ke saluran yang ditentukannya
sesuai dengan yang terbaik, berdasarkan hipotesis spesifik segmen yang dihasilkan oleh tim
pengalaman pelanggan perusahaan. Bahasa di halaman muka situs menyudutkan guru teknologi
terhadap komunitas pendukung online; mereka yang kurang memiliki keahlian teknis diarahkan
ke artikel pengetahuan dengan janji instruksi langkah-demi-langkah sederhana. Perusahaan
menghilangkan opsi e-mail, setelah menemukan bahwa hal itu tidak dapat diandalkan
mengurangi usaha pelanggan. (Penelitian kami menunjukkan bahwa rata-rata dibutuhkan 2,4 e-
mail untuk menyelesaikan masalah, dibandingkan dengan 1,7 panggilan.) Saat Produk
Konsumen Cisco memulai program ini, pada tahun 2006, hanya 30% kontak pelanggannya
ditangani melalui layanan mandiri. ; Angka saat ini adalah 84%, dan volume panggilan telah
turun.
Travelocity mengurangi usaha pelanggan hanya dengan memperbaiki bagian bantuan
dari situsnya. Telah diketahui bahwa banyak pelanggan yang mencari solusi di sana terhalang
dan terpaksa menelepon. Dengan menghilangkan jargon, menyederhanakan tata letak, dan
sebaliknya meningkatkan keterbacaan, perusahaan menggandakan penggunaan "penelusuran
teratas" dan menurunkan panggilan sebesar 5%.
4. Gunakan umpan balik dari pelanggan yang tidak puas atau berjuang untuk mengurangi
usaha pelanggan.
Banyak perusahaan melakukan survei postcall untuk mengukur kinerja internal;
Namun, mereka mungkin lalai untuk menggunakan data yang mereka kumpulkan untuk belajar
dari pelanggan yang tidak bahagia. Tapi pertimbangkan pendekatan National Australia Group.
Perusahaan ini memiliki perwakilan garis depan yang secara khusus dilatih untuk menghubungi
pelanggan yang telah memberi nilai rendah. Reps fokus pertama pada penyelesaian masalah
pelanggan, tetapi mereka juga mengumpulkan umpan balik yang menginformasikan perbaikan
layanan. Tingkat resolusi isu perusahaan telah meningkat sebesar 31%.
Pembelajaran dan intervensi semacam itu tidak terbatas pada saluran telepon. Beberapa
perusahaan memantau perilaku online untuk mengidentifikasi pelanggan yang sedang berjuang.
EarthLink memiliki tim perwakilan yang berdedikasi yang masuk sesuai kebutuhan dengan klien
di situs swalayan-misalnya, dengan memulai obrolan dengan pelanggan yang telah
menghabiskan lebih dari 90 detik di pusat pengetahuan atau mengeklik "Hubungi Kami" link.
Program ini telah mengurangi panggilan sebesar 8%.

5. Memberdayakan garis depan untuk memberikan pengalaman usaha yang rendah.

Sistem insentif yang menghargai kecepatan melebihi kualitas dapat menjadi
penghalang terbesar untuk mengurangi usaha pelanggan. Sebagian besar organisasi layanan
pelanggan masih menekankan metrik produktivitas seperti waktu menangani rata-rata saat
menilai kinerja rep. Mereka akan lebih baik menghilangkan produktivitas "gubernur" yang
menghalangi pelanggan membuat pengalaman menjadi mudah.
Penyedia telekomunikasi Australia menghilangkan semua metrik produktivitas dari
kartu skor kinerja repetisi depannya. Meski waktu menangani sedikit meningkat, panggilan
ulangi turun sebesar 58%. Saat ini perusahaan mengevaluasi perwakilannya semata-mata atas
dasar wawancara singkat dan langsung dengan pelanggan, pada intinya meminta mereka jika
layanan yang mereka terima memenuhi kebutuhan mereka.
Dibebaskan untuk fokus mengurangi usaha pelanggan, perwakilan garis depan dapat
dengan mudah memilih buah yang menggantung rendah. Ameriprise Financial, misalnya,
meminta perwakilan layanan pelanggannya untuk menangkap setiap contoh di mana mereka
dipaksa memberi tahu pelanggan tidak. Sementara mengaudit "tidak," perusahaan menemukan
banyak kebijakan lawas yang telah ketinggalan zaman oleh perubahan peraturan atau perbaikan
sistem atau proses. Selama tahun pertama "menangkap yang tidak," Ameriprise mengubah atau
menghilangkan 26 kebijakan. Ini telah memperluas program dengan meminta perwakilan garis
depan untuk menghasilkan efisiensi proses lainnya, menghasilkan penghematan sebesar $ 1,2
juta sebagai hasilnya.
Beberapa perusahaan telah melangkah lebih jauh lagi, membuat usaha pelanggan yang
rendah menjadi landasan dari proposisi nilai layanan dan branding mereka. Nedbank dari Afrika
Selatan, misalnya, melembagakan janji "AskOnce", yang menjamin bahwa petugas yang
mengangkat telepon akan memiliki masalah pelanggan dari awal sampai akhir.

Misi langsung jelas: Pemimpin perusahaan harus memfokuskan organisasi layanan mereka
untuk mengurangi ketidaksetiaan dengan mengurangi usaha pelanggan. Namun, para manajer
layanan resah tentang bagaimana merekayasa ulang pusat kontak mereka-departemen yang
dibangun di atas fondasi untuk memuaskan pelanggan-harus mempertimbangkan hal ini:
Pergeseran besar sedang berlangsung dalam hal preferensi layanan pelanggan. Meskipun
kebanyakan perusahaan percaya bahwa pelanggan sangat menyukai layanan telepon langsung
untuk layanan mandiri, data terbaru kami menunjukkan bahwa pelanggan sebenarnya tidak
peduli. Ini adalah titik kritis dan mungkin menandai akhir layanan berbasis telepon sebagai
saluran utama untuk interaksi layanan pelanggan. Bagi manajer layanan yang giat, ini memberi
kesempatan untuk membangun kembali organisasi mereka seputar swalayan dan, dalam
prosesnya, untuk mengurangi usaha pelanggan dengan sepenuh hati, di tempat yang dimilikinya.
Tentang Penelitian
Kami mendefinisikan "loyalitas" sebagai niat pelanggan untuk terus berbisnis dengan
perusahaan, meningkatkan pengeluaran mereka, atau mengatakan hal baik tentang hal itu (atau
menahan diri untuk tidak mengatakan hal buruk). Selama periode tiga tahun, kami mensurvei
lebih dari 75.000 pelanggan B2C dan B2B tentang interaksi layanan terakhir mereka di saluran
utama tanpa tatap muka, termasuk panggilan telepon langsung, permintaan suara, web, obrolan,
dan e-mail. Perusahaan tersebut mewakili puluhan industri, mulai dari barang elektronik
konsumen dan barang kemasan hingga perbankan dan perjalanan dan liburan, di Amerika Utara,
Eropa, Afrika Selatan, Australia, dan Selandia Baru. Kami mengisolasi unsur-unsur dari setiap
interaksi yang mendorong loyalitas pelanggan, baik secara positif maupun negatif, dan
mengendalikan variabel termasuk jenis masalah layanan, apakah ditangani oleh in-house atau
contact center luar, masa jabatan rep dengan perusahaan, ukuran perusahaan, tipe kepribadian
pelanggan, mood pelanggan sebelum interaksi, biaya beralih, frekuensi iklan dilihat atau
didengar, kualitas dan nilai produk yang dirasakan, harga produk, industri, dan perusahaan
tertentu. Akhirnya, kami melakukan beberapa ratus wawancara terstruktur untuk memahami
strategi dan operasi layanan pelanggan perusahaan secara rinci.
Meskipun penelitian kami terfokus secara eksklusif pada interaksi contact center,
namun juga membuat intuisi bahwa temuan ini juga berlaku untuk pertemuan tatap muka.

TAMBAHAN----

STOP TRYING TO DELIGHT YOUR CUSTOMERS begitu kata Mathew Dixon, Karen
Freeman, dan Nicholas Toman di Harvard Business Review. Menurut mereka segala upaya
membuat customer menjadi WOW itu tidak langsung berpengaruh dengan loyalitas mereka.

“Abang-abang dan nona ini kemana aja, yah?” Tanya saya dalam hati sambil menelusuri
kalimat demi kalimat dalam tulisan mereka.

Sudah dari dulu membuat customer menjadi WOW itu memang tidak langsung mempengaruhi
loyalitas customer. Sejak dahulu melampaui ekspektasi customer itu tidak secara direct
mendorong loyalitas customer.

Nah lho?

Wah .. ini saya terpaksa membongkar rahasia service excellence. Saya harus mengeluarkan apa
yang tersembunyi di dapur service excellence saya. Terpaksa!

(Pssst.. saya sedang main drama biar dikira lebay)

Semua berawal dari hasil penelitian Dr. Noriaki Kano, yang kemudian dikenal sebagai Kano
Model. Dalam hasil penelitiannya, Dr. Kano menjabarkan bahwa ada tiga kategori atribut yang
dimiliki oleh suatu produk, yaitu basic alias must have, performance alias more is better, dan
kategori delighter alias unexpected.

Kategori basic alias must have ini adalah atribut dasar yang tidak akan menambah kepuasan
customer secara menyolok bila ada, dan bila tidak ada akan menyebabkan kekecewaan customer.
Contoh dari kategori ini adalah keberadaan roda pada mobil. Ketika membeli mobil, kita tentu
tidak akan bilang, “Luar biasa. Mobil baruku lengkap rodanya.” Coba bila mobil tersebut
diantar ke rumah kita tanpa roda?

Kategori performance ini adalah atribut produk yang bila tidak ada membuat customer kecewa,
bila ada dan kualitas serta kuantitasnya ditambah, maka hal ini bisa membuat customer
bertambah puas. Semisal ini adalah head unit pada mobil yang baru kita beli. Tentu kita merasa
OK saja bila ternyat mobil kita mempunyai head unit yang mereknya sama dengan merek mobil
atau merek lain yang baru kita kenal pada saat membeli mobil tersebut. Apa yang kita rasakan
bila ternyata head unit yang dipasang di mobil kita bermerek Nakamichi?

Kategori delighter adalah atribut produk yang tidak kita duga akan ada pada produk tersebut.
Pada contoh membeli mobil, kita mendapati ternyata di baris kursi belakang sudah tertanam Play
Station 4 dan kursi pijat di tempat kita nyetir. WOW bukan?

Setelah membaca tiga paragraph terakhir tadi tentu kita mulai berpikir, “Rasanya membuat
WOW customer itu membuat mereka loyal kok. Terus kenapa Mas Mathew Dixon dan kawan-
kawan tidak sependapat?”

Tunggu dulu. Bayangkan bila kita mendapatkan Playstation 4 plus kursi pijat, namun head unit
kita ala kadarnya (kelihatan kalau kualitasnya buruk) dan karpet mobilnyapun kelihatan jelek?
Tentu hal yang WOW akan berkurang kekuatan efeknya. Kategori performance memang adalah
kunci dari loyalitas customer.

Kita tidak bisa mebuat customer loyal dengan membuat mereka WOW bila pada level
performance kita amburadul. Konsistensi bisnis kita pada level performance ini adalah faktor
paling besar dalam membangun loyalitas customer. Ketika kita sudah mampu menampilkan
excellence pada level performance, maka saat itu loyalitas customer akan mulai terbangun. Jika
saat itu kita sesekali menambah unsur WOW, dijamin efeknya akan kuat.

Mathew Dixon, Karen Freeman, dan Nicholas Toman memang mempunyai landasan yang kuat
dengan pernyataan, “Stop trying to delight your customers.” Landasan itu adalah, perbaiki terus
kinerja kita pada kategori performance karena disitulah pertaruhan terbesar loyalitas customer
kita. Perusahaan-perusahaan yang terkenal hebat dalam delighting customers (Disney, Ritz
Carlton, Sheraton, Amazon, Zappos, dll) adalah perusahaan yang terus menerus memperbaiki
diri pada level performance.
Service excellence adalah melakukan semua proses terkait produk secara di atas rata-rata. Service
excellence adalah tentang memastikan konsistensi prima bisnis atau profesi kita pada level
performance. Hanya setelah kita mampu menciptakan service excellence kita bisa membuat
service delight. Hanya setalah kita prima pada jenjang performance kita bisa memainkan kartu
WOW kita.

Selamat mengupayakan konsistensi.

Nugroho Nusantoro | Service Excellence Trainer | Public Speaker | Tel: 081703963534 | BBM
PIN: 75358989 | www.nugrohonusantoro.com Silahakan download DUA ebook bisnis terbaru
saya di: nugrohonusantoro.com/inow.zip [caption id="attachment_292707" align="aligncenter"
width="300" caption="Ebook Innovate Now! Dan Business Tips 2014"][/caption]