BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan
kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para
manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung
jawab: pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua
kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban
kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis
yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan
pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai
berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?
2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?

1
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?

1.3. Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah dimensi perpajakan internasional ini
adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengertian domisili fiskal.
2. Untuk mengetahui subjek pajak dalam negeri.
3. Untuk mengetahui subjek pajak luar negeri.
4. Untuk mengetahui perbedaan dari subjek pajak dalam negeri dan luar negeri.
5. Untuk mengetahui yang tidak termasuk subjek pajak.
6. Untuk mengetahui penentuan domisili fiskal di beberapa negara.
7. Untuk mengetahui surat keterangan domosili.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban

2.1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi
merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat
tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga
telah tercapai.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar,
sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.

3
Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat
timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan
sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan
untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan
manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian
dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input
dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah
optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias
ditentukan.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung
dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat

4
tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah
bukanlah input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh
sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam
merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk
menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali
merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada
laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia,
periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di
tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat nilai dari
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf
hokum perusahaan. Dlam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada
tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya
untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang
lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti
(surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.

Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja
pusat tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam
suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan
bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80%
efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa pusat tanggungjawab
tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih
(atau kurang) eisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau

5
kurang) efisien dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih (atau kurang)
efisien dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni
input. Pusat tanggungjawab lebih ifisien daripada pusat tanggungjawab B (1) jika
menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat
tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2)
menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output
yang lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output
dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit
tersebut hamper sama. Jika demikian halnya, dengan engasumsikan bahwa kedua
pusat tanggungjawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan
dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bias dibandingkan, maka unit
dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih
efisien. Akan tetapi, dalam criteria diamana input adalah sama namun dengan
output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif;
sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi
metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak
ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada
hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam
kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara
input dan output, efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar
output yang dikontribusikan bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit
tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi,
efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan non

6
analitis-seperti “ kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah
agak menurun dalam tahun-yahun terakhir.”
Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat
tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang enjalankan
tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien
tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang
memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawab
tersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan
dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah
per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat
bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam
pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen
tersebut tidaklah efektif.
Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-
hal yang tepat.

Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektifitas. Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih
anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga
merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas
maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk
mengukur relative penting efektifitas vs efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran
tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran
kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektifitas dan berkaitan dengan
efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis
ukuran tersebut. Sebagai contoh, bagaimana seseorang memandingkan antara
perfeksionis yang barangkali efektif tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer

7
yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output
yang kurang dari optimal?

2.1.2 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan
teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian
beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam
pusat beban.

Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara
moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan
input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan
pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat
pendapatan merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga
poko penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan
actual diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab
atas beban. yang terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran
utamanaya adalah pendapatan.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
monoter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu
pusat beban tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan
dengan dua jenis biaya.

8
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana
juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan
pendukung. Misalnya bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen
kontroler.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung
(seperti Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber
Daya Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu:
apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan
oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada
konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran
Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan
yang terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan

9
apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah
volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan
yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi
kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan
yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti
pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan
khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai contoh, pengembangan dan
penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan
tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan
khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
di bandingkan dalam unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan
pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut
sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan
yang diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika

10
volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban
kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung
untuk memiliki persentase yang tetrap dari anggaran volumepenjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut
tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian
sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis
bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek;
perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah
mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai
perasaan yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda
dengan pusat beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi
kompetitif dalam biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya
akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para
manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan
langkah apa yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk
masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya
tersebut terjadi.

Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai
dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan
belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari

11
pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi
pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari
jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.
Untuki alas an ini akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada
para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

2.1.3 Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen

unit bisnis, serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat
tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-
masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian
antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system
manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual
terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas

12
tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban
yang terlibat.

Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita

Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para
staf mungkin ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”,
namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap
tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf
yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung
cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk
menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat
kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah
pada pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa
memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan
kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat
atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan
mulai mengoservasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut
berimbang dengan biayanya. Pusat pendukung selalu membebankan pusat
tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Misalnya departemen
manajemen informasi akan membebankan departemen lain atas layanan
komputerisasi. Pusat tanggung jawab ini merupakan pusat yang menguntungkan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

13
Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup
sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being
in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara
intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya
dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di
luar inflasi.
 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas
pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya
pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.1.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan
menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil
yang diperoleh dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kualitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru
atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk
dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha
selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran

14
tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan
ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja
menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah
sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya
ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih
mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah
bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan
arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1)
tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru
yang berhasil.
Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative
sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai
jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak
ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacm itu, namun ada saling
pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu
mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua
kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan informal
dengan para pengawas mereka.

15
 Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,
adalah mungkin untuk memperkirankan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin
tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai
untuk memungkinkan penbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan
jumlah actual yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari
penelitian dasar menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa
produksi, dan pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan
secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada
akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar
90% kasus/proyek dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut
harus segera dihentikan.

Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran
litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata
sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di
tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh
pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan
sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan
saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu
sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan:
misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat
dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi
dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah yang akan
menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini

16
membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan,
mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan.

Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas
proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan
kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya
yang kita miliki pada tahun depan?” proses penyusunan anggaran tahunan juga
menjamin anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui
oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua
perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang
dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang
dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada
manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer di pusat
tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan
para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-
batas yang disepakati.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai
kegiata-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing

17
proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka
dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan
untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.

2.1.5 Pusat Pemasaran

Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda
dikelompokkan dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda
satu sama lain. Satu kelompok aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan
pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan
atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan
upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum
satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang
sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut
aktivitas pencairan pesanan.

Aktivitas Logistik
Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman.
Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara
mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an
menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai
tingkatan volume.

18
 Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi
aktivitas-aktivitas logistic dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara
cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki
karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran;
tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh
lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali
departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para
pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari
anggaran penjualan.
Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban
pemasaran bukanlah kriteri utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari
volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kjnerja biaya. Jika suatu
kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak
manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi
biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut.
Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi factor yang penting.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-
aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada
keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja seringkali terdapat korelasi
yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban proporsi penjualan
untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume
penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan

organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan
pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak
dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-
seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen
bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi
yang lebih tinggi dalam hierarki.
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan,
pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan
teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian
beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam
pusat beban.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Kurniawan Mury Anang. 2011. Pajak internasional. Ghalia Indonesia, Bogor.

Management Control System. Robert N. Anthony Vijay Govindarajan

https://www.academia.edu/16357056/MAKALAH_SPM_BAB_4_KELOMPOK_
4

21