BAB I SIFAT/KARAKTERISTIK DASAR MENSTRA

Definisi
Menstra adalah seni dan ilmu dalam formulasi , implementasi dan evaluasi keputusan yang
berhubungan dalam pencapaian tujuan organisasi. Menstra berfokus pada mengintegrasikan
sistem manajemen, pemasaran, finance/accounting, operasi, RnD, dan informasi untuk
mencapai kesuksesan organisasi.
Tahapan Menstra
1. Formulasi strategi
a. Menentukan visi misi
b. Identifikasi opportunities dan threat eksternal dr organisasi
c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal
d. Membuat tujuan jangka panjang
e. Menciptakan strategi alternatif
f. Menentukan strategi mana yang digunakan
2. Implementasi strategi
- Menentukan tujuan tahunan
a. Membuat kebijakan
b. Memotivasi karyawan
c. Mengalokasikan sumber daya agar strategi dapat dilaksanakan
3. Evaluasi strategi
- Review faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi yang sedang
digunakan
a. Mengukur kinerja
b. Melakukan tindakan korektif
Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Menstra dijelaskan sebagai pendekatan yang objektif, logis dan sistematik untuk membuat
keputusan organisasi. Namun menstra tidak murni sains karena dalam pembuatan keputusan
juga memerlukan intuisi dalam membuat keputusan stratejik yang tepat.
Istilah penting dalam menstra
1. Keunggulan Kompetitif > apapun yang perusahaan memiliki keahlian yang lebih
dibanding perusahaan saingan
2. Strategist > orang yang bertanggungjawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi,
dapat berupa CEO, president, pemilik dsb

1
 3. Pernyataan Visi Misi > visi menjawab pertanyaan “kita ingin jadi seperti apa” ; misi >
penyataan tujuan yang membedakan suatu bisnis dengan lainnya”, menjawab
pertanyaan “apa bisnis kita?”
4. External Opportunities and Threat > trend dan kejadian economic, social, cultural,
demographic, environmental, political, legal, governmental, technological, and
competitive yang dapat menguntungkan atau merugikan secara signfikan di masa depan
5. Kekuatan dan Kelemahan internal > aktivitas organisasi yang controllable yang bisa
dilakukan dengan baik ataupun kurang
6. Tujuan jangka panjang > hasil spesifik yang diinginkan untuk dicapai dalam jangka
panjjang
7. Strategies > cara mencapai tujuan jangka panjang
8. Tujuan tahunan/annual objective > tujuan jangka pendek perusahaan (1 tahun)
9. Kebijakan/policies
Keuntungan Manajemen Stratejik
1. Keuntungan Finansial : dari hasil penelitian organisasi yang menggunakan konsep
menstra lebih sukses dan menguntungkan daripada yang tidak.
2. Keuntungan Non Finansial
a. Meningkatkan kewaspadaan terhadap ancaman eksternal
b. Lebih memahami strategi kompetitor
c. Meningkatkan produktifitas karyawan
d. Mengurangi resitensi atas perubahan
e. Lebih paham akan hubungan performance-rdeward
Mengapa perusahaan tidak membuat rencana stratejik
1. Sedikit pengalaman atau pengetahuan mengenai perencanaan stratejik
2. Rancangan sistem reward yang kurang bagus
3. Sedang dalam masa “peperangan”, kebanyakan masalah jadi ga sempet bikin
rencana
4. Merasa kalau hanya akan membuang waktu
5. Terlalu mahal, baik secara waktu maupun uang
6. Malas
7. Puas dengan kesuksesan sekarang
8. Takut kegagalan
9. Over PD
10. Pengalaman buruk di masa lalu

2
 11. Terbiasa dengan kondisi sekarang
12. Takut hal yang tidak diketahui
13. Memiliki pendapat yang berbeda mengenai planing
14. Kecurigaan – karyawan akan menjadi curiga terhadap manajemen
Jebakan (pitfall) dalam Perencanaan Stratejik
Yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan stratejik:
1. Menggunakan penstra untuk mengendalikan keputusan dan sumberdaya
2. Membuat penstra hanya untuk memenuhi kewajiban/peraturan pemerintah
3. Terburu buru bergerak dari pengembangan misi ke formulasi strategi
4. Gagal mengkomunikasikan rencana ke bawahan
5. Manajemen puncak sering membuat keputusan secara intuitif dan melanggar
rencana formal
6. Mendelegasikan kepada planner ketimbang dilakukan oleh manajemen sendiri
7. dst
Panduan Menstra yang efektif> Open mindedness

BAB II VISI MISI

Visi > What Do We Want to Become?
Misi > What is our business?
Proses pengembangan pernyataan visi misi
Salah satu metodenya
1. memilih beberapa artikel mengenai pernyataan visi misi dan memerintahkan
manajer untuk membaca sebagai informasi awal
2. meminta manajer untuk menyiapkan pernyataan visi misi untuk organisasi
3. fasilitator/komite mengkompilasi pernyataan2 dan menjadikannya sebagai draft
awal pernyataan visi misi untuk dibahas dengan para manajer
Pentingnya Pernyataan Visi Misi
Pentingnya pernyataan tertulis menurut King and Cleland:
1. memastikan kesatuan tujuan organisasi
2. menyediakan dasar dalam mengalokasikan sumber daya
3. menciptakan tone/iklim organisasi
4. sebagai petunjuk dalam menilai apakah individu dalam organisasi sesuai dengan
tujuan dan arah organisasi

3
 5. memfasilitasi penerjemahan tujuan perusahaan ke dalam struktur organisasi yang
sesuai
6. menetapkan tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan ini agar biaya, waktu dan
kinerja dalam mencapai tujuan dapat diukur dan dikendalikan.
Karakteristik pernyataan misi
1. Ruang lingkupnya luas, tidak terbatas pada jumlah moneter, angka, persentase,
rasio maupun objectives
2. Kurang dari 250 kata
3. Menginspirasi
4. Identifikasi kegunaan dari produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan socially and environmentally responsible
6. Mencakup 9 komponen :
a. Customer
b. Produk/jasa
c. Pasar
d. Teknologi
e. Mementingkan pertumbuhan/keberlangsungan/laba
f. Filosofi
g. Konsep diri
h. Perhatian pada pandangan publik
i. Perhatian pada karyawan
7. Rekonsiliatif
8. Terus menerus/long lasting

BAB III EXTERNAL ASSESSMENT

Berupa external strategic management audit (disebut juga environmental scanning or industry
analysis)
Karakteristik Eksternal Audit
Kekuatan eksternal yang perlu diaudit untuk menentukan strategi :
1. kekuatan ekonomi > nilai tukar, suku bunga, kondisi pasar saham dsb
2. kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan alam > faktor umur customer,
ras, etnis, dsb
3. kekuatan politik, pemerintah dan hukum > kebijakan pemerintah, tarif pajak,
aktivitas lobbying

4
 4. kekuatan teknologi
5. kekuatan kompetitif
Freund menegaskan bahwa faktor eksternal ini haruslah:
1. penting dalam mencapai tujuan jangka pendek maupun panjang
2. dapat diukur
3. applicable terhadap perusahaan yang saling berkompetisi
4. hierarkis
Pandangan Industrial Organization (I/O)
Adalah pendekatan mengenai keunggulan kompetitif yang menganggap bahwa faktor eksternal
lebih penting daripada faktor internal bagi perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif.
Kinerja orghanisasi akan sangat ditentukan oleh kekuatan industri. Model Porter Five Force
merupakan contoh perspektif IO yang menitikberaatkan pada analisa kekuatan eksternal untuk
mencapai keunggulan kompetitif.
Proses menjalankan audit eksternal
1. mengumpulkan informasi mengenai trend ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi.
2. Melakukan asimilasi dan evaluasi atas informasi yang terkumpul.
3. Membuat tingkatan/peringkat faktor2 eksternal yang telah dikumpulkan yang
menurut manajemen paling penting (daftar proritas)
Competitive Analysis : Porter’s Five Forces Model
Model ini banyak digunakan untuk membuat strategi pada berbagai industri. Menurut porter
sifat kompetitif dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan
2. Potensi masuknya kompetitor baru
3. Potensi dikembangkannya produk subtitusi
4. Supplier bargaining power
5. Consumer bargaininig power
Tiga langkah dalam menggunakan Porter model untuk mengindikasikan apakah kompetisi
pada suatu industri dapat membuat perusahaan memperoleh keuntungan:
1. Identifikasi aspek/elemen kunci dari tiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi
perusahaan
2. Mengevaluasi kekuatan dan kepentingan tiap elemen thd perusahaan

5
 3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen2 yang dimiliki perusahaan
cukup agar perusahaan dapat masuk ke suatu industri atau tetap berada pada
industri tersebut.

Industry analysis : The External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matriks ini berguna untuk merangkum dan evaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Tahap
membuatnya :
1. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dari proses audit eksternal, baik
opportunities maupun threat
2. Beri tiap faktor “weight” berdasar seberapa penting faktor tersebut dari 0.0 – 1.0
3. Beri nilai 1-4 di tiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi yang
sekarang digunakan dalam merespon faktor tersebut
4. Kalikan nilai dengan weight
5. Jumlahkan nilainya untuk menentukan skor total organisasi

BAB IV INTERNAL ASSESSMENT

Tiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area bisnisnya. Kelemahan/kekuatan
internal, digabungkan dengan kesempatan/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas
menjadi dasar menentukan tujuan dan strategi
Melakukan internal audit memerlukan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi
mengenai operasional perusahaan.
Key Internal Forces :
1. Marketing, 7 fungsi dasar marketing:
a. Analisis pelanggan
b. Menjual produk/jasa
c. Perencanaan produk dan jasa
d. Penetuan harga
e. Distribusi
f. Penelitian pasar
g. Analisis kesempatan/oportunity
2. Finance/accounting, terdiri dari pengambilan 3 jenis keputusan:
a. Keputusan investasi
b. Keputusan pembiayaan

6
 c. Keputusan dividen
Analisis rasio finansial digunakan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan
dalam area investasi, pembiayaan maupun dividen
3. Management, terdiri dari 5 aktivitas dasar
a. Planning
b. Organizing
c. Motivating
d. Staffing
e. Controlling
4. Production/operation, 5 fungsi(keputusan) dasar dalam operasional/produksi
a. Proses > pemilihan layout, teknologi, arus operasi, lokasi pabrik dsb
b. Kapasitas > perencanaan fasilitas, perencanaan kapasitas, forecasting
c. Inventory > mengelola persediaan, wip dan finished good dsb
d. Workforce > keputusan mengenai p[engelolaan karyawan
e. Quality > keputusan untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan
berkualitas baik dengan menjaga product control, sampling, testing, QA dan
cost control
5. Research and Development
6. Sistem Informasi Manajemen
Proses internal audit
1. Seluruh representatif dalam bagian di organisasi menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi
2. Mengumpulkan dan asimilasi informasi mengenai manajemen, pemasaran,
finance/accounting, produksi/operasi, RnD dan SIM yang dijalankan di perusahaan
3. Membuat daftar prioritas faktor kunci dari informasi tsb
Resources Based View (RBV)
Adalah sebuah pendekatan mengenai keuntungan kompetitif yang menganggap bahwa internal
factor lebih penting daripada eksternal dalam mencapai keunggulan kompetitif. Kinerja
organisasisangat ditentukan oleha SD internal yang dibagi menjadi 3: sumber daya fisik,
sumber daya manusia dan sumber daya organisasional
Value Chain Analysis
Adalah proses dimana perusahaan menentukan biaya dihubungkan dengan tiap aktivitas
organisasi dari pembelian persediaan sampai manufaktur dan memasarkan produk. VCA

7
bertujuan mengidentifikasi bagian dalam value chain yang low cost/high cost sehingga
perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka dibanding kompetitornya.

BAB V STRATEGIES IN ACTION

Tujuan Jangka Panjang/Long term Objectives
Menunjukkan hasil yang diinginkan dari melaksanakan strategi tertentu biasanya jangka
waktunya antara 2-5 tahun.
The Balance Score Card
Tools untuk evaluasi dan mengendalikan strategi, agar tujuan perusahaan “balance” antara
finansial dan non finansial
Jenis-jenis Strategi
1. Integration Strategies > tiga strategi integration secara kolektif disebut vertical
integration strategies
a. Forward integration > berusaha memiliki/mengendalikan distributor/retailer
b. Backward integration > berusaha memiliki/mengendalikan supplier
c. Horizontal integration > berusaha memiliki/mengendalikan perusahaan
kompetitor, bisa melalui merger, akuisis dan takeover.
2. Intensive Strategies
. Market penertration > meningkatkan pangsa pasar dari produk/jasa melalui aktivitas
pemasaran yang lebih besar.
a. Market development > memperkenalkan produk/jasa ke area baru
b. Product development > strategi untuk meningkatkan penjualan dengan
meningkatkan/memodifikasi produk/jasa yang ditawarkan.
3. Diversification Strategies
a. Related diversification > investasi produk-produk/perusahaan yang
berhubungan dengan bisnis utama yang sedang dijalani
b. Unrelated diversification > investasi pada perusahaan yang dapat
menghasilkan kinerja keuangan yang baik pada industri selain yang sedang
dijalani
4. Defensive strategies
a. Retrenchment > menurunkan biaya dan aset untuk menutupi penurunan
penjualan dan laba. Bisa berupa menjual aset, mengurangi lini produk,
menutup pabrik tertentu, mengurangi karyawan dsb
b. Divestiture > menjual divisi dalam perusahaan

8
 c. Liquidation > menjual semua aset perusahaan
Michael Porter Five Generic Startegies
1. Cost Leadership – low cost > menawarkan produk/jasa dengan harga paling rendah
di pasar dan ditujukan ke berbagai jenis cutomer
2. Cost Leadership – best value > menawarkan produk/jasa yang ditujukan ke berbagai
jenis customer dengan harga terbaik yang sebanding dengan valuenya (best price-
value).
3. Differentiation >memproduksi produk/jasa yag dianggap unik dan ditujukan kepada
customer yang cost insensitive (tidak mempedulikan harga)
4. Focus – low cost > menawarkan produk/jasa ke niche group/customernya terbatas
dengan harga paling rendah di pasar
5. Focus – best value > menawarkan produk/jasa ke niche group dengan harga terbaik
sebanding dengan value produk
Cara mencapai strategi
1. Kerjasama antar kompetitor
2. Joint venture
3. Merjer/akuisisi
4. First mover advantage
5. Outsourcing

BAB VI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Kerangka Komprehensif Formulasi Strategi
Tahap I : Input > ada di bab sebelumnya
1. External Factor Evaluation (EFE) Matrix
2. Competitive Profile Matrix (CPM)
3. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Tahap II : Matching > melakukan match antara internal factor dan external factor untuk
membentuk strategi yang tepat bagi perusahaan
1. SWOT Matrix, tahapan membuatnya :
a. Buat daftar external opportunities
b. Buat daftar external threats
c. Buat daftar internal strengths
d. Buat daftar internal weaknesses

9
 e. Match antara strength dan opportunities, kemudian buat SO strategy untuk
mengatasinya
f. Match antara weakness dan opportunities, kemudian buat WO strategi
g. Match antara strength dan threat, kemudian buat ST strategy
h. Match antara weakness dan threat kemudian buat WT strateginya
2. Strategic Posistion and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Menentukan strategi dengan melihat profil dimensi internal dan eksternal perusahaan.
Dimensi Internal ; FP = Financial position, CP competitive Position;
Dimensi Eksternal SP = Stability Position, IP = Industry Position

3. Boston Consulting Group Matrix, dibagi menjadi 4 quadrant :

a. Question mark > divisi ini memiliki pangsa pasar kecil namun bersaing pada
industri yang high growth, kebutuhan cashnya tinggi namun menghasilkan
sedikit kas
b. Stars > bisnis yang dalam divisi ini menujukkan kesempatan perusahaan
dalam jangka panjangn utnuk tumbuh dan menghasilkan keutnungan
c. Cash cows > pangsa pasar tinggi namun bersaing pada industri yang low
growth, menghasilkan kebanyakan kas dibanding yang dibutuhkan,
kebanyakan cash cow sebelumnya adalah star
d. Dogs > pangsa pasar kecil namun bersaing dalam industri yang slow
growth/no growth.

4. Internal-External (IE) Matrix

Memilih strateginya berdasar nilai IFE ( sebelah atas ) dan nilai EFE (sebelah kiri) kemudian
dilihat perusahaan berada di quadrant mana, masing2 kuadran memiliki perlakuan berbeda
dalam pemilihan strategi yang cocok
5. Grand Strategy Matrix
Rapid Market Growth > pertumbuhan penjualan > 5% tiap tahunnya
Tahap III : Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Langkah-langkahnya :
1. Buat daftar external oportunities and threat serta internal strentgh and weakness
2. Assign weight ke tiap internal dan eksternal factor (nilainya 0-1)
3. Identifikasi alternatif strategi yang perlu diimplementasikan dari tahap kedua

10
 4. Hitung Attractiveness Score (AS) (nilainya 1 kurang -4 paling atraktif )
5. Hitung Total atractiveness score ( AS x weight)
6. Hitung total jumlah TAS, untuk menetukan strategi yang digunakan

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI : PERMASALAHAN MANAJEMEN DAN

OPERASIONAL
Permasalahan manajemen dalam implementasi strategi
1. Perspektif Manajemen
2. Annual Objectives
3. Policies/Kebijakan2
4. Alokasi Sumberdaya
5. Restructure and Reengineer
6. Pengelolaan Konflik
7. Matching Struktur dengan strategi
8. Menghubungkan kinerja dan penggajian terhadap strategi
9. Mengelola resistansi atas perubahan
10. Menciptakan budaya yang mendukung strategi

Perhatian kepada operasional/produksi ketika implementasi strategi

Dalam implementasi strategi butuh penyesuaian terhadap aktifitas sistem produksi/operasi,
contoh :
Jenis
Strategy yang diimplementasikan Penyesuaian sistem produksi
Organisasi
Menambah cancer center (prod Membeli peralatan khusus dan
Rumah sakit
development) menambah sdm khusus
Menambah 10 cabang (market
Bank Melakukan analisis lokasi baru
deveelopment)
Membeli fast food chain (unrelated Meningkatkan sistem pengendalian
Pabrik baja
diversification) kualitas
Membeli kebun barley (backward Merevisi sistem pengendalian
Pabrik bir
integration) persediaan

11
Perhatian atas SDM ketika implementasi strategi
Menilai kebutuhan staff, menilai kinerja staff, membuat staffing plan, membuat performance
indicator yang tepat.
Metode mencegah dan mengatasi permasalahan yaitu secara aktif melibatkan banyak karyawan
dalam prosesnya.
1. Employee stock ownership plan
2. Penyeimbangan waktu kerja dan waktu keluarga
3. Diversifikasi pegawai
4. Corporate wellness program > askes

BAB VIII IMPLEMENTASI STRATEGI : PERMASALAHAN PEMASARAN,

FINANCE/ACCOUNTING, LITBANG DAN SIM
Dua variabel penting dalam impelemntasi strategi:
1. Segmentasi pasar > perlunya menambah produk baru, meningkatkan pemasaran
untuk meningkatkan pangsa pasar
2. Product positioning > perlunya mengetahui apa yang diinginkan dan
diekspektasikan pelanggan atas produk yang dipasarkan. Hal ini penting untuk
memahami jenis customer yang banyak membeli produk.
Permasalahan Finance/Accounting
1. Memperoleh modal untuk implementasi strategi
2. Sumber pendanaan baru
3. Proyeksi laporan keuangan
4. Anggaran keuangan
5. Evaluasi nilai bisnis
6. Memutuskan go publik tidak
Permasalahan R&D
Ada 3 pendekatan R&D dalam implementasi strategi
1. Menjadi perusahaan pertama untuk memasarkan produk teknologi
2. Menjadi peniru yang inovatif atas produk yang terkenal
3. Menjadi produsen low cost dengan memproduksi massal yang mirip namun lebih
murah
Permasalahan SIM
1. Cost, sim yang baik dapat menurunkan biaya
2. Hacker

12
 BAB IX REVIEW, EVALUASI DAN PENGENDALIAN ATAS STRATEGI
Karakteristik Evaluasi Strategi
Kriteria Rumelt dalam Evaluasi Strategi :
1. Consistency
2. Consonance
3. Feasibility
4. Advantage
Proses Evaluasi Strategi > dilakukan secara terus menerus dengan melihat bagaiman
pencapaian terhadap target
Kerangka Evaluasi Strategi
1. Review dasar strategi > membuat revisi IFE dan EFE Matrix, kemudian
membandingkan dengan Matrix yang sekarang ada, apabila ada perbedaan
signifikan maka lanjut ke tindakan korektif
2. Mengukur Kinerja Organisasi > membandingkan hasil yang diekspektasi terhadap
kenyataan, investigasi penyimpangan dr rencana, evaluasi kinerja individu dan
memeriksa progress menuju tujuan. Apabila ada perbedaan yang signifikan maka
dilanjutkan ke tindakan korektif
3. Mengambil tindakan korektif > mengubah struktur org, mengganti personel,
mendivestasi divisi, megubah visi misi, revisi tujuan, mengubah strategi, membuat
kebijakan baru, memberi insentif kinerja, meningkatkan modal,
menambah/memecat karyawan, mengubah alokasi SD, melakukan outsource atas
fungsi bisnis
Balance Score Card
adlaah proses yang dapat membuat perusahaan mampu mengevaluasi strategi dari 4 perspektif:
1. Financial performance
2. Customer knowledge
3. Internal business process
4. Learning and growth
Contoh :
Area of objectives Measure/target Time expectation Primary responsibility
Customers
1.
2.
Manajer/karyawan

13
 1.
2.
Operasional/proses
1.
2.
Social Responsibility
1.
2.
Etika bisnis/lingkungan
1.
2

Finansial
1.
2.

Karakteristik Sistem Evaluasi yang efektif

1. Ekonomis, informasi terlalu banyak maupun tertlalu sedikit itu tidak baik, yg cukup aja
2. Meaningful/berarti, memberi informasi berguna yang berhubungan dengan tujuan
perusahaan yang dapat dikendalikan dan dipengaruhi oleh manajer.
3. Timely/tepat waktu, memberi informasi di waktu yang tepat, bisa berupa harian,
bulanan atau tahunan tergantung yang cocok yg mana
4. Dirancang untuk menunjukkan gambaran yang tepat apa yang terjadi.
5. Sederhana, karena efektif itu diukur dari kegunaan bukan kompleksitas
6. Perancangan sistem evaluasi perlu mempertimbangkan krakteristik unik dari
perusahaan
Rencana Kontijensi
Perusahaan perlu membuat rencana kontijensi terhadap kejadian baik favorable maupun
unfavorable. Favorable > memaksimalkan oportuniti, unfavorable > meminimalisasi threats
Auditing
Tools yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit = proses pengumpulan
dan evaluasi bukti mengenai asersi secara objektif untuk memastikan kebenaran asersi
dibandingkan dengan kriteria tertentu.
Tantangan Menstra di abad ke-21
1. Permasalahan apakah proses penentuan strategi adalah seni atau sains
dalam penentuan strategi perlu melihat kejadian masa lalu, analisis lingkungan
internal eksternal dan perhitungan lainnya (sains) namun juga memerlukan
intuisi/perasaan manajer dalam pengambilan keputusan strategi (seni)

14
2. Permasalahan apakah strategi perlu diketahui stakeholder atau disembunyikan
alasan perlu diketahui :
a. Manajer dan karyawan dapat berkontribusi terhadap proses, mungkin mereka
memiliki ide yang cemerlang
b. Investor, kreditur dan stakeholder lain dapat memiliki dasar untuk mendukung
perusahaan karena tahu tujuan dan arah perusahaan
c. Mendukung adanya sistem demokrasi dan kebanyakan perusahaan asing lebih
memilih demokrasi daripada otokrasi
d. Pratisipasi dan keterbnukaan meningkatkan pemahaman, komitmen dan
komunikasi dalam perusahaan
Alasan perumusan strategi dan perencanaan perlu dirahasiakan :
a. Strateginya dapat dieksploitasi oleh perusahaan kompetitor bila dibuka
b. Kerahasiaan membatasi kritik, kecaman dan hindsight
c. Kerahasiaan membatasi saingan untuk meniru strategi perusahaan
3. Pendekatan top down atau bottom up
Pendapat Schendel dan Hofer perlu pendekatan top down yaitu persepsi manajemen
puncak dalam penentuan strategi. Namun penelitian kekinian mendukung adanya
pendekatan bottom up, apabila dalam perusahaan diketahui banyak pegawainya
berpendidikan tinggi dan adanya difersifikasi pegawai sehingga dapat memberi
kontribusi banyak terhadap pembentukan strategi. Perusahaan perlu menentukan
pendekatan mana yang lebih cocok untuknya.

15