Transformasi Seluruh Sistem: Dan Pergeseran Paradigma Efektivitas Untuk

Perubahan Strategis
1. Dunia Transformasi Hari Ini

Masa depan "wow" ada di sini. Kita berada di tengah-tengah revolusi sosial dan ekonomi.
Persyaratan baru menghadang bisnis kami yang serba cepat, fleksibel, dan global. Banyak
perusahaan membutuhkan bantuan untuk mengubah organisasi mereka agar lebih siap untuk
memanfaatkan peluang luar biasa yang terbuka di depan mata para pemimpin mereka. Beberapa
akan "terkejut di masa depan" dan akan menjadi lebih tidak berfungsi. Yang lain akan bangun,
membuat penilaian yang benar dan akan mengambil lompatan positif untuk mencapai
keunggulan global.

Warren Bennis, salah satu pendiri Pengembangan Organisasi (OD) yang paling senior,
menulis untuk edisi ketiga dari Pengembangan Organisasi Praktik: Panduan Untuk Memimpin
Perubahan (2009) bahwa “sebagian besar organisasi kami berada dalam wadah. Crucible adalah
pengalaman yang benar-benar transformasional dari mana seseorang muncul dengan putus asa
atau dengan keberanian yang kuat untuk memimpin dalam keunggulan. ”

Di mana Anda secara pribadi? Apakah Anda berubah? Apa yang Anda lakukan sebagai
agen perubahan untuk membantu mereka yang Anda pengaruhi agar siap menghadapi apa yang
akan terjadi? Apakah Anda siap menghadapi lebih banyak perubahan yang terjadi selama tahun-
tahun sisa hidup Anda daripada sejak awal peradaban yang tercatat sekitar 4.500 tahun yang
lalu?

Teknologi nano dan globalisasi adalah dua kekuatan lapangan utama yang memengaruhi
transformasi organisasi kita saat ini. Konsekuensi dari teknologi Nano akan memukau kita di luar
keyakinan dalam dekade mendatang. Globalisasi akan terus menghasilkan kompleksitas,
kekacauan, dan peluang.

Organisasi telah menggunakan seni dan ilmu Pengembangan Organisasi (OD) selama 50
tahun terakhir. Evaluasi terbaru mengungkapkan bahwa ada sesuatu dalam proses saat ini yang
hilang. Apa yang tidak terjadi adalah keterlibatan seluruh sistem dalam perubahan yang terjadi.
Seluruh organisasi harus ditransformasikan dalam catatan waktu - bukan dalam proyek
perubahan panjang yang mungkin membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk berbuah. Kita
sekarang perlu membawa kembali teori asli dari seluruh sistem dan perubahan di seluruh
perusahaan. Kita harus fokus pada perubahan dan transformasi terpadu untuk total perusahaan,
bukan hanya bagian komponennya. Richard Beckhard pertama kali menciptakan ungkapan,
Pengembangan Organisasi (OD), di Minneapolis. Sebelum kematiannya baru-baru ini, dia
mengatakan bahwa kita harus membawa kembali "O" di OD. Seluruh sistem harus menjadi fokus
dari drive utama OD. Burke dan Bradford mendukung konfrontasi Beckhard terhadap keadaan
OD saat ini. Mereka mencatat dalam buku Seri Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Rothwell, Sullivan dan Quade Practising yang berjudul, Reinventing Organization Development,

“Banyak konsultan OD mengklaim gelar“ Konsultan OD ”tetapi tidak terlibat dalam

praktik. Mungkin mereka menggunakan berbagai teknik OD. Ini bagus tapi itu tidak membuat
mereka menjadi konsultan OD. Kami mendukung semua orang yang melakukan pembangunan
tim, intervensi pihak ketiga, resolusi konflik, penyelidikan apresiatif, desain organisasi, visi, dan
sejenisnya. Ini semua adalah pendekatan yang berharga ... tetapi itu tidak berarti bahwa mereka
mengembangkan organisasi. "

Seluruh Sistem Transformasi ("keseluruhan" menjadi kata kunci) memang memiliki

fokus pada perubahan dan pengembangan seluruh organisasi dan bukan hanya bagian komponen
atau proses. WST memfasilitasi perubahan yang bersifat inklusif, komprehensif, dan mengatasi
tantangan seluruh organisasi, berbasis seluruh, sambil memperhatikan aspek organisasi yang
terkait tetapi terpisah. Kami melakukan pembinaan, pembentukan tim, atau intervensi
terfragmentasi lainnya yang terintegrasi dengan perubahan seluruh organisasi. Mainstream OD,
dan terutama manajemen perubahan bertingkat, tidak memiliki kemampuan untuk melibatkan
semua dalam menghadapi aspek-aspek penting yang akan mengubah organisasi menjadi inti.

CEO yang mengalami organisasi mereka dalam wadah sangat peduli tentang
pengembangan seluruh organisasi mereka, bukan hanya bagian-bagiannya. Mereka siap untuk
menggunakan praktik baru yang segar dan teori perubahan dan transformasi organisasi yang
menyeluruh dan sistemik. Tentu saja, mereka muak dengan pendekatan manajemen perubahan
yang menentukan dan perubahan kaskade. Mereka menyadari tidak mungkin mengelola
perubahan jika orang dan organisasi bertransformasi. Transformasi tidak dapat diprediksi seperti
permulaan uap sungai perawan yang mengalir dari puncak gunung. Seseorang tidak dapat
memprediksi atau mengelola aliran.

Singkatnya, kami percaya seluruh transformasi sistem (WST) adalah salah satu solusi
yang muncul untuk "organisasi berkembang" untuk berkembang di masa-masa yang menarik ini.

II Praktek Transformasi Sistem Utuh.

“Seluruh Sistem Transformasi mendorong perubahan yang dalam. Itu membutuhkan

perubahan pribadi. Dibutuhkan keberanian untuk membawa organisasi melalui jenis perubahan
ini. Dampaknya luar biasa serta kemampuan untuk perubahan dalam organisasi. Keterlibatan
karyawan yang hasilnya adalah hal yang sulit dipercaya. Itu sangat berharga! Ini adalah kerja
keras! Itu emosional! Menguras! Dan ya, sangat bermanfaat !! ”

John, sponsor eksekutif WST dan pemenang penghargaan khusus untuk menjadi
"Champion Change Agent" di perusahaan Fortune 100 USA ".
Apa itu WST?

WST menghasilkan terobosan di seluruh perusahaan yang dipimpin oleh para pemimpin
yang selaras yang melibatkan massa kritis untuk bergabung dalam pencapaian strategis. Lebih
khusus lagi adalah:

1. Metodologi bagi organisasi untuk mengubah dirinya dengan psikologi sosial

terbaru. Teknologi kelompok kecil dan besar yang menggunakan dinamika
organisasi sangat mendasar.
2. Suatu proses untuk menerobos perbatasan sehingga para peserta dapat
menciptakan intelijen bisnis dari beragam data dan membangun hubungan
kolaboratif lintas batas dan antar level dalam organisasi.
3. Pencarian untuk landasan bersama dan fokus yang jelas agar organisasi menjadi
efektif dalam lingkungan eksternal yang membingungkan, mempercepat, dan terus
berubah.
4. Berdasarkan pada premis bahwa perubahan efektif harus datang dari dalam
daripada dari pakar eksternal atau manajer perubahan.
5. Sebuah perjalanan yang memungkinkan di mana massa kritis menciptakan budaya
baru yang lebih efektif dan pengalaman pelanggan yang bermakna secara real time.
6. Berbasis filosofis, memanfaatkan penyelidikan apresiatif, konstruksionisme sosial,
psikologi sosial positif, ilmu perilaku terapan, dan manajemen polaritas tergantung
pada situasi.
7. Penggunaan mikrokosmos yang melampaui batas dan mewakili seluruh jajaran
tingkatan, fungsi, geografi, dan gagasan di dalam dan di luar organisasi — yaitu,
pelanggan, pakar industri, entitas rantai pasokan, dan sebagainya.
8. Melibatkan dan memberdayakan seluruh sistem untuk mulai digunakan penelitian
tindakan abad kedua puluh satu yang dikembangkan untuk mempertahankan
perjalanan perubahan yang tertanam dalam organisasi yang gesit.

WST adalah perjalanan kompleks yang dibuat sederhana dengan praktik dan teori terbaik
yang dikembangkan dan diintegrasikan ke dalam satu pendekatan tunggal yang memungkinkan
dan memberdayakan bakat manusia dalam organisasi untuk mencapai perubahan positif yang
lebih cepat, lebih murah, dan berkelanjutan. Ini melibatkan dan melibatkan seluruh sistem,
memungkinkan kepemilikan proses (orang-orang mendukung apa yang mereka ciptakan
bersama), menyarankan solusi, dan fokus pada keberpihakan daripada perubahan tersegmentasi.

Elemen Model Transformasi Sistem Utuh

Gambar 1 di bawah ini menunjukkan model WST

Elemen 1. Hasil: Agility Organisasi

“Ini sekarang merupakan dunia umpan balik yang berkelanjutan, dan kita membutuhkan
kegesitan organisasi untuk merespons. ”Dari: IBM 2012 Global CEO Study

Tidak ada keraguan dalam pikiran kita bahwa semua organisasi saat ini akan mendapat
manfaat secara signifikan dari mengubah diri mereka menjadi sistem yang lebih gesit dan gesit.

Worley dan Lawler mengatakan bahwa "normal baru" mengharuskan organisasi untuk
memiliki jumlah kegesitan dan kelincahan yang luar biasa hanya untuk bertahan hidup, apalagi
berkembang. Mereka mendefinisikan kelincahan. "Agility adalah kemampuan desain organisasi
yang dinamis yang dapat merasakan kebutuhan untuk perubahan dari sumber internal dan
eksternal, melakukan perubahan itu secara rutin dan mempertahankan kinerja di atas rata-rata."

Sistem lincah memiliki empat fitur penting:

1. Strategi yang kuat

2. Desain yang mudah beradaptasi
3. Kepemimpinan dan identitas bersama
4. Kemampuan berkelanjutan untuk berubah dan belajar

Sudah pengalaman kami bahwa, dalam WST, keempat fitur di atas muncul secara alami
dan spontan dan ditangani. Namun, kami bersikeras bahwa titik awal adalah perhatian prioritas
CEO atau eksekutif puncak yang memimpin transformasi. Meskipun kami menyarankan
menggunakan pendekatan diagnostik Worley dan Lawler, sering kali kami mendorong tim
eksekutif untuk membingkai proses pengumpulan data yang mereka rasa paling bergairah secara
kolektif.
Elemen 2: Pra-peluncuran

Ketika kita memasuki sistem klien, penting bahwa agen perubahan internal, dan eksternal
bekerja sama dengan eksekutif inti (secara tradisional dikenal sebagai eksekutif puncak) dalam
membangun kontrak konsultasi psikologis dan non-psikologis.

Pemahaman terpadu tentang model WST tercapai. Itu disesuaikan dengan kebutuhan
bisnis yang unik dan budaya nasional atau lokal. Upaya transformasi dimulai dengan mengubah
kepemimpinan organisasi. Kedua, kepemimpinan mengidentifikasi dengan tim desain massa
kritis yang akan ditransformasikan ke arah gesit. Hasilnya adalah peningkatan keunggulan
organisasi. Beberapa skenario acara dibuat khusus yang akan mengarah pada penciptaan
perusahaan baru yang biasanya membutuhkan komitmen klien untuk minimal dua acara,
pembangunan tim eksekutif dan pertemuan massa kritis awal 300 atau lebih. Mengapa kita
mengatur setidaknya satu pertemuan interaktif besar? Sistem klien perlu mengalami kekuatan
dan pergeseran sehingga orang dapat membuat panggilan penilaian untuk menentukan apakah
mereka ingin melakukan perjalanan penuh untuk kelincahan atau kegesitan yang berkelanjutan.
Dalam banyak kasus, itu berarti kelangsungan hidup organisasi.

Berapa banyak peristiwa yang dibutuhkan akan tergantung pada ukuran organisasi. Satu
klien mengadakan satu acara besar yang terdiri dari 300 hingga 500 karyawan selama tiga hari
setiap bulan selama empat tahun. CEO dan timnya menghadiri semua pertemuan puncak.

Tim transformasi strategis perusahaan-lebar di bawah bimbingan agen perubahan internal

diperlukan dengan "organisasi berkembang" (seperti yang dikatakan Bradford Burke di atas).
Kami suka menyebutnya "organisasi yang mengubah."

Dorongan awal dari upaya perubahan sering kali merupakan upaya percontohan yang
berfokus pada fungsi atau divisi yang menunjukkan tingkat kesiapan yang tinggi untuk menjadi
berbeda. Kesuksesan dari mulut ke mulut menarik minat orang lain untuk bergabung dengan
gerakan ini. Dalam satu kasus, CEO baru diam-diam menghadiri hari terakhir KTT di sebuah
ruangan yang terdiri dari 700 orang. Yang mengejutkan kami, hari berikutnya ia mengumumkan
di Good Morning Africa, sebuah program TV nasional, bahwa ia akan menggunakan WST
sebagai cara untuk memperkenalkan dirinya kepada perusahaan. Dalam "Acara Sistem Besar"
pertamanya (BSE), sebagaimana ia menamainya, dengan lebih dari 325 pemimpin, asisten
eksekutifnya mengumumkan pada penutupan bahwa, kami baru saja mencapai dalam tiga hari
apa yang coba dilakukan organisasi selama empat hari terakhir. tahun.

Empat lembaga keuangan besar menyadari bahwa mereka harus benar-benar menjadi satu
pikiran dan otak. Mereka berkomitmen untuk merobohkan perbatasan dan menjadi satu otak dan
satu hati.
 Pra-peluncuran berakhir ketika kontrak, hubungan terhubung, dan klarifikasi harapan
selesai. Ada pepatah lama di bidang OD yang mengatakan bahwa, jika terjadi kesalahan dalam
upaya perubahan, biasanya dapat dilacak kembali ke kontrak yang tidak kompeten.

Elemen 3: Transformasi Kepemimpinan

Dua dari penulis baru-baru ini dengan eksekutif SDM top dari selusin 300 perusahaan
Fortune. Ketika ditanya apa tantangan nomor satu mereka, sebagian besar setuju bahwa ada
masalah dalam tim teratas perusahaan mereka. Ketika ditanya apa yang harus mereka lakukan,
mereka tidak tahu. Kami tidak hanya memiliki petunjuk, kami memiliki solusi. Itu adalah WST.

WST adalah model transformasi yang diuji berdasarkan waktu yang selalu menghasilkan
transformasi dalam tim besar atau kecil apa pun termasuk tim CEO.

Aspek kunci dari pengalihan tim kepemimpinan adalah:

 Membangun kepercayaan dengan CEO atau VP divisi sambil menyampaikan keyakinan

bahwa proses ini memang akan mencapai hasil yang luar biasa.
 Jelas memahami keadaan masa depan yang dimiliki CEO untuk organisasinya. Bintang
WST berikut disarankan untuk dipertimbangkan.

 Menghasilkan percakapan signifikan dalam tim yang harus terjadi bagi tim untuk
melambungkan organisasi ke depan.
 Menciptakan pendekatan pengumpulan data dan data yang valid yang akan muncul
dengan cara yang aman di mana pilihan tindakan dan komitmen bebas dapat
dikonkretkan.

Saat proses itu dilakukan, setiap anggota tim inti / top terlibat dalam penciptaan arah strategis
bersama yang kuat. Ini menopang tiga domain:
  Individu: Perubahan pribadi berjangka sehingga ada peningkatan kinerja individu.
 Tim: Memberikan lompatan positif ke arah menjadi tim yang lebih berkinerja tinggi dan
selaras.
 Organisasi: Menjadi jelas tentang bagaimana organisasi yang mereka pimpin perlu
mengubah.

Dalam modul transformasi Kepemimpinan, tim eksekutif akan:

 Melampiaskan perasaan penghargaan dan ketidakpuasan dengan keadaan tim dan

organisasi saat ini. Ketidakpuasan mereka dengan keadaan mereka saat ini meningkatkan
kerinduan mereka untuk menciptakan keadaan transformatif yang disukai.
 Bangun dan perkuat hubungan di antara mereka sendiri - terutama dengan pemimpin
mereka.
 Dapatkan pemahaman tentang - dan berikan masukan kepada - fokus perubahan
organisasi.
 Satukan diri mereka dan arah mereka dalam visi terpadu untuk masa depan yang
meyakinkan dalam pengembangan organisasi.
 Buat kesepakatan tentang perilaku kepemimpinan seperti berkomitmen untuk
menjalankan pembicaraan mereka dan menunjukkan kepercayaan di antara mereka
sendiri dan dengan seluruh sistem.
 Tentukan apa yang perlu mereka lakukan untuk menjadi lebih pintar dalam memimpin
organisasi yang sedang berkembang.
 Buat makna bersama yang akan menghasilkan harapan yang akan memberdayakan setiap
anggota untuk melepaskan kekuatan di luar imajinasinya, dan untuk meyakini bahwa
masa depan yang lebih disukai benar-benar dapat menjadi kenyataan.

Salah satu klien favorit kami, Rod Sando, mengalami pelepasan energi dengan cara yang
ajaib dan misterius. Tiba-tiba, Rod berteriak, "Kami baru saja" TERSEMBUNYI! "Semua
tertawa dan berkata, Ya. Ya, dan tebak apa yang terjadi? Semua kembali ke organisasi mereka
dengan kaus yang bertuliskan, "BLURT !!!" Berbulan-bulan kemudian dengan sekitar 300
karyawan di luar lokasi, Rod mencondongkan tubuh saya pada hari terakhir dan berkata,
"Mereka tidak akan pernah sama. Mereka baru saja mengaburkan !! ”Dan tentu saja, pada
pertemuan kepemimpinan di seluruh sistem tahun berikutnya, 300 karyawan telah mengorganisir
diri mereka sendiri untuk menangani masalah di seluruh sistem yang telah membuat mereka
frustrasi selama bertahun-tahun. Mereka menghadapi masalah ini dan menemukan kembali
seluruh anggaran dan sistem manajemen organisasi. Tim eksekutif menyaksikan dengan takjub
karena mereka sekarang dapat fokus pada masalah strategis yang lebih penting. Sebagai rekan
kami, Kathleen Dannemiller sering berkata, "Ketika sihir dilepaskan, eksekutif perlu keluar dari
jalan atau mereka akan ditabrak."
 Pada titik ini dalam WST apa pun, budaya bergerak untuk menemukan kembali dan
menyesuaikan diri dengan tantangan dan keberhasilan yang akan datang. Tim harus belajar cara
mendaftar dan meredakan arah dan energi dengan cara lain selain terjun. Mereka ingin
memberikan dukungan dan arahan pada desain dan implementasi intervensi kelompok besar
yang ditargetkan untuk menciptakan massa kritis yang mendukung perubahan. Mereka telah
melampaui wabah organisasi umum yang kadang-kadang disebut resistensi terhadap perubahan.
Komitmen alami dan bersemangat terjadi ketika anggota organisasi berharap untuk memimpin
elemen berikutnya ke dalam “Wow Sweeping Change” untuk masa depan yang lebih aman.

Hanya setelah anggota tim mengalami perubahan mereka sendiri mereka dapat benar-benar
memahami kemungkinan yang ada di depan untuk organisasi. Satu percakapan yang menarik
adalah menentukan siapa yang harus mewakili organisasi yang lebih besar dalam merancang
KTT atau konferensi transformasi.

Elemen 4: Transformasi Massa Kritis

Untuk mencapai transformasi yang luar biasa, sangat penting bahwa massa kritis
diciptakan untuk secara aktif terlibat dalam penilaian negara saat ini, penciptaan negara masa
depan, dan eksekusi perubahan yang direncanakan.

Membantu agen perubahan internal memfasilitasi tim desain yang beragam adalah yang
paling penting. Penting bagi kesuksesan adalah pertemuan tim desain campuran maksimal yang
terdiri dari 8 hingga 15 orang yang akan bekerja dengan cara tanpa batas yang mewakili gestalt
organisasi dan pelanggan. Salah satu peran grup ini adalah membuat naskah inovatif yang akan
diikuti dalam pertemuan besar.

Pengalaman penulis menunjukkan bahwa acara interaktif harus minimal 2,5 hari. Seperti
yang Weisbord dan Janoff sering katakan bersama banyak spesialis OD kelompok terkenal,
peserta perlu tidur pada data dua kali sebelum terobosan kolektif dijamin terjadi.
Agar organisasi dapat mempertahankan kelincahannya, massa kritis pertama-tama harus
mengalami perubahan. Ini adalah pelepasan energi manusia yang belum pernah terjadi
sebelumnya yang menghasilkan peningkatan kinerja organisasi. Itu adalah sebuah pergeseran. Itu
adalah terobosan. Ini adalah metamorfosis permanen. Itu adalah "blurt". Ini adalah lompatan
paradigma. Ulat harus menjadi kupu-kupu. Tidak ada kembali ke negara bagian sebelumnya.

Pergeseran ini mengubah perilaku, sikap, nilai, dan pola pikir. Hasil jangka panjang
adalah peningkatan kemampuan organisasi untuk mengeksekusi hasil bisnis dengan semangat
keunggulan. Secara kolektif, talenta manusia menciptakan kecerdasan bisnis di seluruh sistem
bisnis inovatif yang menghasilkan harapan, makna bersama, dan kesuksesan organisasi.
 Tim desain yang dipilih, ditambah satu perwakilan dari tim eksekutif, akan bertemu 3
hingga 5 kali dalam 2 hingga 3 bulan. Dalam beberapa kasus, dalam pertemuan besar ke-3 atau
ke-4, tim desain menuntut lebih banyak waktu. Mereka telah mengalami pemberdayaan yang
telah membuat perbedaan besar. Mereka diilhami untuk lagi, "lakukan dengan benar". Setelah
kami mendengar tim eksekutif berkata, "Kami tidak akan pernah bisa mengulangi kesuksesan
pertemuan besar pertama kami, jadi janganlah ada yang kedua." Ya, mereka melakukannya,
tetapi bukannya tanpa kerja keras oleh tim desain. Mereka bekerja malam hari dan akhir pekan
karena mereka tahu usaha mereka akan membuat perbedaan.

Tim desain ingat tantangan yang diberikan kepada mereka. Kami tidak ingin mereka
masuk ke pertemuan besar sampai ada konsensus mutlak bahwa transformasi atau gelombang
transformasi berikutnya akan terjadi. Mereka harus percaya bahwa hasil luar biasa akan terjadi.
Kami baru-baru ini menyaksikan sebuah organisasi besar di Jerman dengan suara bulat setuju
bahwa acara ketiga mereka adalah "yang terbaik yang pernah ada." Dan coba tebak? Kami
diberitahu bahwa konsultan eksternal WST, yang memprakarsai upaya tersebut, hadir dengan
semangat.

Tujuan dari tim desain adalah untuk merencanakan secara terperinci pertemuan paling
menarik yang pernah dialami perusahaan mereka. Mereka harus merancang pertemuan
sedemikian rupa sehingga menciptakan lingkungan yang aman di mana setiap orang merasa
diberdayakan untuk berbicara dan bertindak. Jika demikian, semua akan dapat terlibat dalam
percakapan transparan yang membuat grup maju. Lingkungan harus sangat aman sehingga dialog
yang terpusat pada "gajah" (sapi suci) di ruangan itu dapat difasilitasi. Idealnya, pada hari ketiga,
gajah baru saja siap untuk mulai menari.

Tim desain mengambil hasil yang diidentifikasi dari sesi pembentukan tim eksekutif
untuk menentukan konten untuk proses yang potensial untuk bergerak maju. Kathleen
Dannemiller, sering mengatakan bahwa hasil ajaib bukan karena konsultan atau eksekutif
karismatik, tetapi berasal dari proses yang dibuat khusus dan kuat untuk mengatasi masalah
tersebut. Program kalengan, alat dan teknik tidak sampai ke inti permasalahan.

Tim desain memainkan peran kunci dalam menyiapkan sistem untuk perubahan dengan
menjaga jari mereka pada denyut nadi organisasi dan memberi tahu agen perubahan internal dan
eksternal tentang apa yang akan bekerja dan apa yang tidak akan bekerja dalam organisasi.
Mereka berbagi informasi mendalam yang diperlukan untuk membangun dan memfasilitasi
kegiatan yang terjadi.

Kami terkenal karena ikut membuat skrip terperinci. Mereka termasuk semua pesan dan
instruksi kerja kelompok, serta tindakan logistik untuk mendukung pekerjaan yang terjadi di
ruangan. Kadang-kadang, tim desain akan membuat pernyataan yang dibuat oleh CEO karena
mereka tahu apa yang perlu didengar ruangan untuk mengalami terobosan. Bukan hal yang aneh
jika naskah menjadi dokumen 40 hingga 80 halaman yang akan direvisi 15 hingga 30 kali.
 Ketika kami memprakarsai kelompok besar pertama dalam suatu organisasi, tim desain
sering percaya bahwa mereka akan memiliki satu kesempatan untuk membuat pertemuan
perubahan paradigma, momen bersejarah dalam sejarah perusahaan. Jika mereka tidak berhasil
dalam kemegahan, kemungkinan besar keterlibatan orang-orang dari sistem akan menghilang,
hanya untuk mengembalikan perubahan mereka. Naskah ditinjau untuk panduan dari eksekutif
puncak. Seringkali, untuk pertama kalinya setelah konferensi, mereka merasa orang lain terdaftar
dengan semangat yang sama dengan yang mereka miliki untuk kesuksesan perusahaan.

Memfasilitasi konferensi atau KTT dimulai dengan hari pementasan yang terjadi sehari
sebelum acara. Pada saat ini, dukungan logistik dilakukan oleh tim. Mereka mulai mengatur
ruangan, termasuk mengatur banyak handout. Tim desain dan eksekutif meninjau naskah,
memahami peran mereka dan, jika perlu, melatih presentasi mereka di atas panggung.

Pada hari acara, ruang pertemuan besar diisi dengan meja bundar untuk menampung
ratusan orang yang bertemu dalam kelompok enam hingga sepuluh. Latihan menghubungkan
pekerjaan individu dengan kelompok meja mereka dan dari kelompok kecil ini (divergensi), ke
seluruh kelompok (konvergensi). Kuncinya adalah membuat peserta berbicara dan bekerja satu
sama lain daripada mendengarkan presenter. Tidak ada pidato yang berlangsung lebih dari 20
menit. Setiap kelompok meja adalah hasil dari tempat duduk yang ditugaskan dengan cermat.
Kami ingin memastikan campuran maksimum peserta yang memungkinkan setiap meja menjadi
mikrokosmos tanpa batas organisasi. Setiap meja memiliki kotak surat, pensil, dan persediaan
lain yang siap digunakan dalam beberapa hari mendatang. Kotak surat memfasilitasi komunikasi
masuk dan keluar dan menghubungkan grup tabel dengan seluruh organisasi.

Sampel dari segudang aktivitas kuat atau item agenda yang mungkin terjadi adalah:

 Melakukan pemindaian seluruh sistem untuk memeriksa apa yang ada dan yang tidak
berfungsi.
 Merancang aspirasi untuk negara transformatif, dibuat oleh tim CEO. Ini termasuk
memberikan umpan balik. Mereka akan perlu bekerja sampai larut malam dengan
mengasimilasi masukan dari semua orang agar dapat dipresentasikan kembali ke pleno
pada awal pagi dua. Tidak jarang, setelah presentasi yang sama, tim CEO akan menerima
tepuk tangan meriah pertama mereka dalam sejarah perusahaan.
 Menetapkan komitmen dan / atau rencana aksi untuk individu, fungsi, lintas batas atau
kelompok ad hoc lintas negara, negara, dan seluruh sistem. Ini mungkin termasuk
perubahan perilaku, sikap, atau hubungan spesifik yang diperlukan oleh individu dan atau
kelompok tertentu. Itu selalu termasuk langkah pertama yang harus terjadi untuk
menghidupkan pergeseran.
 Mengklarifikasi hubungan dan harapan lintas divisi fungsional dan level organisasi.
 Menetapkan tujuan bisnis yang paling dibutuhkan saat ini untuk meningkatkan
profitabilitas.
  Hadir untuk memberdayakan karyawan agar lebih kreatif dan terlibat dalam menciptakan
organisasi yang gesit sambil memobilisasi kecerdasan bisnis kolektif untuk inovasi.
 Memperketat kontrol operasional dan keuangan untuk memastikan kepatuhan,
menghindari pemborosan, dan menegakkan standar.
 Menilai secara kolaboratif apa yang harus dipusatkan atau didesentralisasi di seluruh
dunia dan / atau menentukan apa yang harus diintegrasikan (tanpa batas) dan apa yang
harus dibedakan (berbatasan) antara unit bisnis.

Lingkungan bukti kamar:

 Mengambil risiko yang diperhitungkan, mengurangi rasa takut, dan membangun

kepercayaan dalam konteks acara.
 Membina keterbukaan untuk menciptakan komunikasi terbuka, terutama lintas batas.
 Merangsang pemikiran inovatif tentang cara berbisnis secara dramatis berbeda.
 Menemukan sikap dan perasaan bersama.
 Menguji proses kerja baru, struktur organisasi. atau keinginan transformasi SDM.
 Mencicipi budaya baru kepercayaan, percakapan positif, dan kerja sama sambil belajar
untuk menjadi efektif dalam pengalaman baru tanpa batas dan lincah.

Bergantung pada ukuran sistem, konferensi dapat digunakan sekali atau beberapa kali agar
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Peristiwa bisa serial atau berurutan. Dalam acara berseri,
anggota membagi menjadi kelompok-kelompok dan mengalami peristiwa yang sama pada titik
waktu yang berbeda - kelompok pertama satu minggu, dan kelompok kedua pada minggu
berikutnya. Dalam acara berurutan, tim desain mendefinisikan serangkaian tugas yang luas dan
satu acara memulai tugas yang dilanjutkan oleh acara berikutnya. Dalam organisasi besar, tidak
mungkin untuk memasukkan semua anggota organisasi dalam satu peristiwa tunggal, jadi
perencana mengembangkan beberapa acara, dijadwalkan cukup berdekatan untuk membuat
organisasi bergerak maju bersama dan menciptakan massa kritis untuk perubahan.

Perusahaan listrik di AS barat mengadakan empat sesi atau acara transformasi dengan 500
peserta di setiap acara selama periode satu bulan. Seorang mantan peserta dari perusahaan listrik,
sekarang seorang eksekutif dengan Palang Merah dua puluh tahun kemudian, mengatakan di
video bahwa ia menggunakan apa yang ia pelajari dalam pengalaman WST kami setiap hari.

Satu organisasi besar di India merencanakan dua acara berskala besar di puncak organisasi
dan kemudian delapan acara di unit bisnisnya. Sebuah perusahaan besar di AS mengadakan
empat acara berskala besar yang dibangun di atas satu sama lain dan kemudian mengadakan
pertemuan transformasi 100 hari hingga 400 orang hanya untuk satu hari di seluruh organisasi.
Itu dilakukan atas saran kami karena kami merasa transformasi tidak akan pernah terjadi kecuali
orang tidur pada data mereka setidaknya selama dua malam. Kami terbukti salah. Sekarang, kami
percaya bahwa pengalaman transformasi itu tidak akan terjadi dalam satu hari kecuali massa
kritis pertama kali bergeser dalam empat pertemuan besar awal.
Elemen 5: Pembangunan Berkelanjutan.

Setelah upaya awal WST, budaya baru ditakdirkan untuk muncul. Dalam suatu
organisasi, budaya baru harus didukung dan dibangun. Untuk memperkuat budaya baru, agen
perubahan internal dipilih dan dikembangkan. Agen perubahan adalah seseorang yang akan
mengadvokasi, menjadi panutan dan mempraktikkan budaya baru. Mereka akan memimpin
sampai anggota organisasi mempertahankan dan melembagakan proses perubahan positif yang
komprehensif dan abadi.

.Kathleen Dannemiller pernah menyebut peristiwa WST sebagai "Unleashing of the

Magic" karena kepercayaan yang luar biasa muncul yang memungkinkan setiap orang untuk
mengatasi tantangan yang muncul.

Kami telah mengambil pekerjaan awal Kathleen dan memperbaikinya ke tingkat baru.
Kami telah mensistematisasikan pendekatannya dan berfokus pada pelatihan agen perubahan
internal yang luas dan intensif. Kami telah belajar untuk membantu agen internal untuk
membangun jaringan politik resmi dan tidak resmi untuk membangun hubungan yang tepat
untuk mendapatkan komitmen untuk mempertahankan perjalanan. Sangat penting untuk
membangun kasus bisnis untuk perubahan serta untuk mentransfer kepercayaan kepada
organisasi bahwa kelincahan yang berkelanjutan akan terjadi.

Elemen 6: Transform Agen Perubahan Internal

Mengubah agen internal dan mengaturnya secara politis dengan CEO dalam organisasi
sangat penting untuk kesuksesan.

Kami percaya cara terbaik untuk belajar OD dan WST adalah melalui model magang.
Kami ingin memiliki setidaknya satu konsultan internal yang "diikatkan ke pinggul kami."
Mereka membantu kami merencanakan dan menjelaskan secara singkat setiap pertemuan.
Mereka diberi peran sukses dan sementara mereka memfasilitasi dari kursi depan sementara
pelatih eksternal dari kursi belakang. Agen internal ini adalah co-fasilitator sejati, jika bukan
pemimpin dalam setiap intervensi mikro. Dengan rasa urgensi, kami mentransfer semakin
banyak peran konsultasi kepada mereka saat perjalanan semakin matang. Kami ingin menjadi
peri di belakang layar yang menarik tali magis saat waktunya tepat. Kami juga mundur untuk
mencegah kegagalan. Kami selalu menjamin transformasi. Terkadang, kita perlu mengeluarkan
sedikit sihir dari topi kita, tetapi itu adalah tugas kita. Baru-baru ini, CFO top organisasi datang
kepada kami di akhir acara interaktif kelompok besar dan berkata. “Kami sering bekerja dengan
perusahaan konsultan besar. Kami membayar mereka biaya yang luar biasa untuk gagasan dan
saran ahli. Kami mungkin atau mungkin tidak menggunakan saran mereka. Bekerja dengan Anda
berbeda. Anda membantu kami menemukan ide-ide terbaik dari dalam organisasi kami. Proses
Anda menghasilkan kecerdasan bisnis yang luar biasa yang darinya seluruh sistem secara
kolektif menentukan mana yang terbaik. Dengan demikian, proses Anda lebih efektif daripada
apa yang bisa kami dapatkan dari penasihat liga besar untuk kompensasi yang sangat besar.
”Kunci untuk menghidupkan kebijaksanaan dari para peserta adalah pemindahan proses ke agen
perubahan internal.

Sedikitnya dua fasilitator profesional - satu eksternal dan satu internal - dapat secara
efektif mengelola kelompok hingga 1.500 peserta.

Rothwell dan Sullivan telah memperjuangkan penelitian kompetensi untuk konsultan

internal dan eksternal. Mereka juga telah mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk
memfasilitasi kelompok besar. Kami melatih secara ekstensif dan intensif sesuai dengan
kompetensi yang telah kami terbitkan. Tidak seperti ahli lain dan konsultan manajemen
perubahan tradisional, kami membuat rencana bersama dan memberikan penjelasan untuk
mempelajari setiap intervensi mikro dan makro. Selain itu, kami menghabiskan waktu virtual
yang luas membantu konsultan internal untuk melanjutkan tanpa kami. Minat kami adalah untuk
memutuskan ketergantungan pada peran konsultan eksternal sesegera mungkin.

Idealnya, seperti dalam kasus Boeing, agen perubahan internal melapor kepada CEO
selama bertahun-tahun. Secara realistis, di sebagian besar organisasi saat ini, master perubahan
melapor kepada eksekutif SDM yang bertanggung jawab atas OD, Efektivitas Organisasi (OE),
atau Manajemen Bakat.

Elemen 7: Membentuk Tim Transformasi Strategis Real-Time

Schmuck dan Runkel di tahun 80-an adalah profesor dan praktisi OD paling bergengsi
untuk perubahan dalam pendidikan. Mereka menyusun sebuah tim yang disebut "kader agen
perubahan internal" atau kadang-kadang disebut "spesialis OD." Gagasan telah dibangkitkan
oleh karya Ackerman dan Anderson yang menyebutnya, "Kantor Perubahan Strategis." Kami
telah mempertahankan itu tradisi lama dan telah meningkatkannya karena telah berkembang
menjadi peran yang sangat diperlukan. Beberapa organisasi klien kami menyebutnya tim
transformasi strategis. Secara umum, tim terdiri dari influencer perubahan tingkat tinggi yang
bergairah dalam organisasi. Adalah tanggung jawab mereka untuk memberi tahu CEO tentang
transformasi yang berkembang. Mereka memberikan analisis berkala dari keadaan saat ini dan
yang diinginkan di masa depan terkait dengan transformasi dan bisnis. Mereka
merekomendasikan kepada CEO langkah-langkah selanjutnya yang diinginkan.

Kami bersikeras bahwa salah satu anggota tim adalah juara perubahan terbaik dari tim
eksekutif. Dalam beberapa kasus, di mana semua anggota tim eksekutif dikenal untuk
memperjuangkan perubahan, peran perwakilan tim puncak dapat berotasi. Dan jelas bahwa agen
WST internal harus memimpin tim. Biasanya tim juga akan mencakup SDM top dan pejabat
perencanaan strategis. Kami telah menemukan orang IT top semakin kritis. Mengapa? Pertama,
hari ini TI mendorong lebih banyak perubahan daripada hampir semua fungsi lainnya. Kedua,
CEO memiliki ketakutan besar bahwa jika mereka tidak mengikuti arus atau mendahului kurva
teknologi, perusahaan akan menghadapi risiko besar.

Elemen 8: Ubah Fokus

Sangat penting untuk memiliki CEO atau pemimpin eksekutif dari divisi mereka pada
awalnya mengidentifikasi fokus perubahan. Seringkali mengubah fokus bermutasi ketika seluruh
sistem terlibat. Di masa lalu, dalam organisasi komando dan kontrol seperti Honeywell pada
1980-an, fokusnya ditentukan. WST masih bekerja dengan baik karena proses keterlibatan
berfokus pada mewujudkan arah yang ditetapkan.

Pengalaman kami melakukan WST dan penelitian memberi tahu kami bahwa CEO hari ini
meminta fokus perubahan untuk:

 Gila pelanggan dengan pengalaman di luar kepercayaan mereka.

 Menjadi organisasi tanpa batas di mana dinding dan silo dikurangi antara fungsi, level,
rantai nilai pasokan, beragam budaya, dan lokasi geografis.
 Libatkan dan daftarkan seluruh organisasi dalam menciptakan strategi bersama dan
eksekusi strategi.
 Membangun budaya kepemimpinan dengan cara yang melampaui pelatihan
pengembangan kepemimpinan tradisional dari luar ke kepemimpinan yang mandiri
dengan satu hati dan satu otak.
 Terima bantuan yang kompeten untuk berhasil menjadi organisasi yang gesit dan gesit
untuk memiliki lingkungan kerja pro-perubahan jangka panjang yang berkelanjutan
namun real-time.
 Memanfaatkan teknologi untuk mendorong perubahan organisasi, termasuk tren
komputasi awan baru dan penggunaan media sosial dan koneksi virtual.
 Ambil lompatan positif menuju keunggulan sambil berinovasi seluruh perusahaan.
 Mengurangi rasa takut dan meningkatkan kepercayaan dengan memberdayakan karyawan
melalui nilai-nilai.
 Ganti kepemimpinan komando dan permintaan dengan kepemimpinan berbasis gaya
yang didasarkan pada pengaruh dan dialog.
 Permukaan fokus yang jelas dan didorong prioritas di antara tantangan bisnis yang
kompleks.
 Meningkatkan efektivitas, kinerja, kualitas, dan produktivitas.
 Membantu mengganggu bisnis mereka seperti biasa sambil mengonfigurasi dan
menguasai model bisnis yang lebih berorientasi pada hasil.
 Buat arsitektur sosial yang lebih efektif yang menciptakan budaya optimal dan
lingkungan kerja tempat belajar yang didorong oleh nilai-nilai.
 Asimilasi standar keunggulan dan integritas global sambil terhubung secara global.
  Nyalakan dan libatkan orang-orang mereka untuk melakukan yang terbaik.
 Menangkan perang yang berkelanjutan pada bakat sehingga mereka menarik, mengubah,
dan mempertahankan orang-orang hebat.
 Membangun lingkungan organisasi yang dikenal dengan eksekusi bintang.
 Mentransformasi SDM dan Manajemen Talenta sehingga mereka, sebagai imbalannya,
memimpin transformasi untuk perusahaan lainnya.

Kami percaya bahwa sekaranglah saatnya SDM memainkan peran baru, peran strategis untuk
memimpin cara mengembangkan organisasi mereka menjadi yang terbaik, gesit, dan
meningkatkan keuntungan. Ada yang bilang SDM terkenal tidak peduli dengan intinya. Kami
menemukan bahwa, ketika SDM muncul dalam perjalanan kelincahan WST, mereka menjadi
dikonversi ke kompetensi belajar untuk menjadi mitra bisnis nyata. SDM mulai dicari bantuan.

Pengalaman kami membuktikan bahwa jarum bergerak ke atas pada banyak variabel di atas,
tetapi terutama ketika CEO dan timnya menentukan apa yang akan menjadi fokus perubahan.

Elemen 9: Komunikasi

Margaret Wheatly, yang telah mengamati pertemuan besar kami, mengatakan dalam
sebuah video bahwa salah satu klien kami membuat WST bekerja karena tiga kekuatan. Salah
satunya adalah arus informasi yang bebas, yang kedua adalah peningkatan hubungan; dan yang
ketiga adalah komunikasi. Dalam pengalaman kami, komunikasi adalah masalah korporat yang
paling sering terjadi selama tahun 60an hingga pertengahan 90an. Hari ini, kepercayaan adalah
tantangan terbesar. Apa pun masalahnya, rencana komunikasi yang diterapkan oleh kantor
komunikasi perusahaan adalah kunci untuk menyebarkan kabar baik. Dalam dua klien terbesar
kami, eksekutif yang bertanggung jawab bersikeras bahwa agen perubahan internal menjadi
profesional komunikasi. Mengapa? Karena orang itu secara intuisi mengakui betapa pentingnya
menyampaikan pesan ke seluruh sistem.

Selama proses transformasi, penting untuk memiliki komunikasi yang efektif dan multi-arah.
Kisah sukses, keputusan, data, pergeseran deskriptif, dan hasil harus dipublikasikan. Kami telah
melihat keberhasilan penggunaan:

 Pesan instan dengan mengirim pesan teks dan “tweeting”.

 Video "TED" pendek sedang dibuat.
 Kartu elektronik yang masuk ke seluruh organisasi yang merangkum satu hari dari
kelompok besar.
 Presentasi flash multimedia ditampilkan di situs web internal.
 CEO membuat video waktu nyata yang ditujukan kepada seluruh organisasi di depan
ruangan yang merangkum tiga hari dari keseluruhan konferensi sistem.
  Departemen video profesional memiliki dua kamera non-stop hanya untuk diedit
semalam dan dikirim ke seluruh organisasi di pagi hari.
 Satu acara besar membuat ringkasan video dari suatu acara untuk memulai acara
berikutnya sehingga kelompok peserta berikutnya dapat ikut serta.
 Komunikasi datang melalui situs web internal yang menghubungkan pertemuan serupa di
berbagai negara.
 Sebuah tim top memiliki pembuat film profesional yang mengarahkan film berdurasi
sepuluh menit untuk mengkomunikasikan terobosan ke seluruh perusahaan.
 Seorang fotografer profesional merekam video dan sesi foto selama tiga hari penuh. Dia
membuat presentasi video 15 menit dengan teks lucu untuk satu jam terakhir penutupan.

Daftarnya berlanjut. Kami bertanya-tanya berapa lama sebelum para tamu datang ke
pertemuan dalam hologram? Sebagai contoh, kami akan senang untuk membawa atlet terkenal
ke pertemuan besar di mana fokusnya adalah pemuda dan olahraga untuk seluruh negara.

Elemen 10: Sensasi Pelanggan

Kami semakin mendengar bahwa perbatasan antara pelanggan dan perusahaan berubah
menjadi kemitraan tanpa batas. Kami mendengar pengalaman pelanggan lebih penting sekarang
daripada sebelumnya. Segera setelah organisasi membersihkan cucian kotornya, kami sarankan
untuk mengundang pelanggan untuk berada di setiap meja kerja.

Dalam satu kasus, kepuasan pelanggan meningkat 77% menjadi 84% di divisi perusahaan
Fortune 100. Diperkirakan setengah miliar transaksi pelanggan internal dan eksternal tahunan
terjadi. Belum pernah indeks kepuasan pelanggan bergerak lebih dari 1% sebelum turun lagi.

Dalam kasus lain, kami meminta pelanggan di ruang istirahat untuk menjawab tiga
pertanyaan: Apa yang mereka hargai tentang layanan yang mereka dapatkan? Apa yang mereka
harapkan dalam layanan dari organisasi dan, Apa yang bisa mereka lakukan untuk meningkatkan
hubungan?

Ketika mereka kembali untuk melapor, mereka TIDAK mengatakan apa-apa. Ini adalah
panggilan untuk membangunkan organisasi

Kami menantang klien untuk melampaui harapan mereka, upaya ekstra, menunjukkan
komitmen, dan menantang orang yang terlibat untuk menjadi panutan bagi seluruh organisasi
tentang bagaimana pelanggan harus diperlakukan. Kami menantang mereka untuk menjadi
inovatif, untuk berpikir di luar kotak, untuk berpikir di luar batas, dan untuk menunjukkan
bagaimana mereka peduli. Pengalaman pelanggan menjadi standar baru keunggulan.
Elemen 11: Hasil

Kami telah menulis tentang perbedaan dan menjadi berbeda. Izinkan kami untuk
menantang status quo dan memberikan hasil pengukuran.

Dalam sebagian besar kontrak, kami sangat menyarankan klien untuk menghabiskan
waktu bersama kami menyiapkan metode pengukuran yang valid untuk mengevaluasi proses dan
hasil bisnis. Jarang sekali mereka menghabiskan waktu untuk menyiapkan metodologi penelitian
yang solid. Kami bahkan menyarankan untuk membawa rekan pengukuran ahli kami. Sejauh ini,
dalam semua kasus kecuali satu, mereka telah menolak saran kami.

Setelah merenungkan mengapa mereka melakukannya, kami menjadi sadar bahwa CEO
atau klien bisnis secara intuitif mengetahui apakah waktu dan sumber daya yang diarahkan ke
intervensi WST kami sepadan dengan usaha.

Kathleen Dannemiller sering berkata, "Jika Anda merasa perlu mengukur, Anda baru saja
gagal." Dia akan melanjutkan dengan mengatakan bahwa seharusnya begitu jelas bagi semua
orang bahwa pelepasan sihir adalah nilai tambah. Kami tahu tidak ada kasus yang gagal,
termasuk dari banyak praktisi yang telah dilatih Kathleen. Pengalaman kami memberi tahu kami
bahwa ketika kami kembali ke klien bertahun-tahun kemudian, masih ada dampak positif dari
intervensi yang kami buat. Satu pertanda adalah bahwa, ketika kita memasuki perusahaan, pada
pandangan pertama orang tersenyum lebar. Ini mengingatkan kita pada seorang klien yang
mengatakan bahwa ketika dia mengelola dengan berjalan-jalan, orang-orangnya tersenyum lebar,
ingin memeluknya, ingin menariknya ke pertemuan mereka untuk menunjukkan kepadanya apa
yang dengan bangga dilakukan orang. Mereka ingin foto mereka diambil bersamanya. Mereka
memiliki fotonya sebagai screen saver mereka. Sebelum transformasi, ia melaporkan bahwa
orang-orang akan berbalik dan berjalan ke arah lain atau menjadi kantor hanya untuk
menghindari harus menyapanya.

Ini kisah nyata lain dari maskapai besar. Setelah tiga bulan, ketika kami pergi untuk
melakukan pemeriksaan, kami bertanya apakah mungkin kami bisa membuat prosedur
pengukuran yang lebih baik. Bob, sebagai balasannya berkata, "Saya tidak peduli. Bos saya,
CEO, sangat gembira dengan apa yang telah kami lakukan. Kami tahu sebelum kami memulai
pekerjaan transformasi bahwa ada risiko seluruh departemen TI kami menjadi outsourcing.
Setelah bekerja dengan Anda, tidak ada keraguan dalam pikiran kami bahwa kami akan di-
outsourcing-kan. Bukti apa lagi yang saya inginkan bahwa bos saya, CEO, senang. "

Dalam hal ini kami ingat menunjukkan video Dannemiller yang menyampaikan seperti
apa pertemuan besar itu. (Masih dapat dilihat di situs webnya, bersumber di referensi.) Surat
yang saya terima dari klien menceritakan bahwa, ketika dia melihat video Kathleen dengan tepuk
tangan meriah, dia berkata kepada timnya bahwa tidak mungkin orang IT mereka akan
mengekspresikan emosi atau bangkit. Hasilnya, bagaimanapun, untuk masing-masing dari tiga
peristiwa adalah lima tepuk tangan meriah.
 Berbicara tentang tepuk tangan meriah, satu klien dengan serangkaian acara, berhenti
menghitung tepuk tangan meriah setelah 25.

Ngomong-ngomong, Nash Finch dengan agen perubahan internal kami, Ed Timberlake,

memiliki rekor dunia, sejauh yang kita tahu, untuk tepuk tangan meriah di pengalaman
transformasi kelompok besar dengan delapan. Kami melampaui rekor Dannemiller ketika dia
membuka sebuah hotel Marriott di Timur Tengah. Edgar mengirim email kepada kami baru-baru
ini untuk mengatakan bahwa organisasinya telah menerima penghargaan nasional bergengsi. Dia
ingin mengucapkan terima kasih kepada kami karena dia mengatakan penghargaan itu sebagian
besar karena apa yang dia pelajari dari pekerjaan kami dengannya tentang melibatkan seluruh
sistem ketika dia adalah Wakil Presiden SDM di Nash Finch.

Karena WSG memfasilitasi gerakan dengan organisasi bergerak, baik proses dan hasil bisnis
sangat bervariasi.

Berikut adalah beberapa hasil proses yang dipilih:

 Peserta yang antusias menunjukkan komitmen mereka saat mereka melanjutkan

keterlibatan mereka di luar acara. Dalam hal departemen luar negeri, sekitar 300 dari 350
sukarelawan tersedia untuk menangani tugas-tugas perubahan pasca-konferensi. Dalam
fungsi TI lain, semua 300 membagi diri menjadi 12 tim untuk dieksekusi. Setiap tim
mengambil arahan dari kelompok besar dan bekerja sebagai sub-kelompok selama 12
bulan ke depan untuk menyelesaikan masalah bisnis yang kompleks.
 Peserta memanfaatkan proses kelompok yang kuat. Seringkali peserta ingin
menggunakan teknik yang mereka sampel dalam acara besar dan menanamkan latihan di
unit mereka. Transfer yang paling populer adalah yang kami sebut forum terbuka. Ini
adalah aktivitas unik yang teruji waktu yang mengurangi kuliah panjang. Format dialogis
diatur untuk melakukan percakapan dengan pakar atau eksekutif.
 Ulangi proses pertemuan tiga hari kelompok besar di divisi tanpa bantuan konsultan
internal atau eksternal.
 Sebagian besar pengalaman transformasi diakhiri dengan pembuatan rencana aksi. Ini
adalah langkah pertama menuju perubahan proses nyata. Segera setelah acara tersebut,
kelompok kerja tanpa batas diprioritaskan untuk mengerjakan rencana aksi tersebut. Tim
implementasi tersebut dapat memastikan koordinasi kegiatan tindak lanjut. Kami telah
belajar banyak selama 30 tahun terakhir tentang cara menggunakan kemampuan
manajemen proyek yang luar biasa untuk memastikan eksekusi yang cerdas.
 Karena sifat pengalaman, nilai-nilai budaya baru dan praktik transfer pada tingkat yang
luar biasa ke dalam operasi sehari-hari. Kami percaya, seperti halnya mentor kami Schein
dan Burke, yang jika seseorang memiliki program yang hanya berfokus pada budaya,
 risiko kegagalannya tinggi. WST membangun budaya yang diinginkan secara tidak
langsung dengan cara yang kuat.
 Struktur untuk mempertahankan perubahan diatur. Sebuah organisasi tidak akan keluar
dari transformasi seperti yang terjadi. Sihir telah terjadi. Energi luar biasa telah
dilepaskan. Organisasi mungkin perlu memodifikasi atau membuat proses baru sementara
proses besar akan membutuhkan integrasi.
 Sumber daya menjadi bebas untuk mengimplementasikan dan melakukan transformasi.
Dalam satu kasus, seorang pejabat keuangan perusahaan secara spontan berdiri dan
berkata, "Saya akan memberi Anda US $ 1,5 juta untuk mendukung sepuluh proyek
perubahan Anda (pembunuhan para sigung) yang baru saja kami mulai."

Hasil bisnis terukur:

 Meskipun perubahan besar dan dramatis akan terlihat, sangat disarankan agar efektivitas
dan efisiensi biaya diukur secara teratur. Orang lebih cenderung mengeksekusi jika
mereka tahu apa yang akan diukur. Evaluasi ini akan memperkuat momentum perubahan,
menunjukkan bidang-bidang yang membutuhkan lebih banyak pekerjaan, dan akan
menentukan langkah-langkah masa depan.

Berikut ini hanya beberapa contoh hasil bisnis.

 Enam juta USD dihabiskan untuk upaya WST. Pengembalian terukur adalah 100 juta
selama periode dua tahun.
 Sebuah bank terkenal memiliki citra buruk di masyarakat. Mereka memulai upaya
transformasi WST. Beberapa tahun dalam perjalanan, sebuah perusahaan riset
independen luar dari Eropa disewa oleh negara untuk mengidentifikasi merek yang paling
dicintai di negara ini. Mereka nomor satu. Coca-Cola adalah nomor dua. Sebelumnya,
mereka adalah salah satu perusahaan yang paling tidak disukai di negara ini. Ceritanya
panjang bagaimana mereka mengubah citra mereka.
 Organisasi Keamanan Publik Woodbury di Minnesota menutup seluruh layanan mereka
karena kota itu menyatukan divisi polisi, divisi kebakaran, dan divisi layanan manajemen
darurat. Setelah perlawanan awal, pada hari ketiga sebagian besar berkomitmen untuk
memecah perbatasan antara divisi mereka. Sejak itu, kami dapat mendokumentasikan
banyak hasil. Yang terbesar adalah menyelamatkan nyawa karena keputusan dibuat untuk
melatih polisi sebagai responden pertama yang memasuki rumah-rumah yang terbakar
untuk menyelamatkan. Juga penghargaan nasional telah diberikan Lihat daftar sumber
daya beranotasi untuk tautan ke video kesaksian.
 Perusahaan manufaktur USD 50 juta mengurangi biaya kualitas dalam enam bulan
setelah perumahan tahunan WST ke-25 mereka. Ini dapat disetahunkan hingga jutaan per
tahun.
 Sejumlah 250 perusahaan papan distribusi menantang tim eksekutif untuk menerbangkan
300 eksekutif dari seluruh AS untuk bergabung dengan 50 pemimpin perusahaan teratas
 di beberapa kesempatan. Orang kedua yang bertanggung jawab berkata. “Kamu telah
menantang kami untuk menaikkan metrik sebelum kamu. Lihat, hanya melonjak jutaan
USD. Kami percaya proses transformasi kami membuat perbedaan. ”
 Sebuah divisi dari sebuah bank Eropa besar memiliki 27 orang menyerahkan
pengunduran diri mereka ke HR perusahaan. Pasca konferensi 25 dari mereka yang ingin
mengundurkan diri, mendaftar kembali. Alasannya adalah transformasi budaya yang luar
biasa yang terjadi. Mereka ingin menjadi bagian dari tenaga kerja baru yang menarik,
terlibat, dan terlibat. Banyak karyawan dari unit lain ingin dipindahkan ke budaya baru
ketika mereka mendengar tentang transformasi.
 Sebuah divisi dari salah satu perusahaan pertahanan terbesar akan menutup unit bisnis
tujuh orang. Direktur, yang pekerjaannya berisiko, melibatkan 70 karyawan dari seluruh
organisasi yang lebih besar. Intinya adalah bahwa unit menghasilkan peningkatan
pendapatan sebesar 18 juta USD dalam 18 bulan. Direktur masih bekerja penuh

Kami belum pernah memiliki acara yang tidak berhasil secara dramatis. Perubahan terjadi
pada bagaimana peserta berinteraksi satu sama lain. Sebagai contoh, perubahan yang nyaris tidak
terlihat pada awalnya dapat menjadi sangat jelas saat konferensi ditutup. Orang-orang mulai
saling percaya dan mendapatkan cara untuk memahami dan bekerja bersama. Kehidupan pribadi
berubah. Hubungan profesional berubah. Hubungan antara level, divisi, dan pelanggan berubah
secara positif.

Organisasi memperoleh kemampuan untuk menjadi gesit. Perencanaan linear yang

rasional adalah hasil yang kurang penting. Peserta merobohkan perbatasan di tempat yang masuk
akal, dan menempatkan web yang kaya yang menjalin organisasi bersama dengan cara yang
mendalam dan mendasar. Muncul kepercayaan bahwa peserta sendiri dapat mengatasi tantangan
mereka sendiri. Peristiwa yang berhasil memengaruhi pergeseran paradigma dari skala pertama.
Mempelajari cara-cara baru berinteraksi dengan rekan kerja dan melakukan pertemuan yang
lebih baik menjadi bagian dari budaya baru organisasi.

Kami membawa Philip Condit dalam video untuk berbicara dengan salah satu klien kami
ketika dia adalah CEO Boeing. Dia membuat video untuk membantu para peserta mengetahui
apa yang diharapkan setelah masing-masing dari tiga hari. Dia menceritakan kepada kami bahwa
Business Week menulis bahwa dia dipilih sebagai CEO karena bimbingan mentor kami,
Kathleen Dannemiller. Dia menggunakan partisipasi karyawan dan visi strategis dan pekerjaan
Whole-Scale Change sebagai bagian dari operasi sehari-hari. Boeing, masih sampai hari ini,
memiliki pakar internal yang memfasilitasi kelompok besar.

Bakat tidak hanya berkembang ... ia berubah. Ini berubah dalam konteks organisasi yang
berkembang menjadi lebih efektif daripada yang bisa dibayangkan.
Elemen 12: Penelitian Tindakan

Kami telah menyederhanakan proses intervensi penelitian tindakan pengembangan

organisasi klasik. Ini memiliki empat sisi. Mereka memindai, merencanakan, bertindak, dan
bertindak kembali. Ini adalah kerangka kerja konseptual yang mendasari dalam setiap
pertemuan, modul, dan proses dan acara mikro dan makro.

Pindai penilaian tentang apa yang terjadi atau tidak. Ini masuk akal dari apa yang diamati.
Pada dasarnya itu menentukan apa keadaan saat ini diikuti oleh analisis untuk mempengaruhi apa
yang harus terjadi dalam perencanaan.

Plan adalah membayangkan keadaan masa depan dan apa yang perlu terjadi untuk
mencapainya.

Tindakan adalah intervensi. Ini melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai hasil
yang diinginkan.

Re-act adalah permintaan umpan balik dalam evaluasi dan pengukuran apa yang baru saja
terjadi. Apakah hasil yang diinginkan tercapai? Apakah niatnya terwujud? Apa yang telah kita
pelajari dari tiga aspek sebelumnya dan sekarang apa yang kita lakukan ketika kita mengulangi
siklus?

Penelitian tindakan adalah prinsip penting agen perubahan. Ini meneliti tindakan
individu, tim, atau organisasi untuk membuat perbedaan.