Managing Dynamic Processes

Inovation and Change

Richard L Daft

1. Peranan Strategis Perubahan

Pada saat ini organisasi harus mampu untuk terbuka dengan berbagai perubahan terutama
dengan adanya inovasi yang dapat menunjang kesejahteraan hidup organisasi. Dengan adanya
perubahan yang terjadi hampir di semua lini organisasi, untuk itu organisasi harus dapat
mengenali, mengelola ancaman dan memanfaatkan peluang. Manajer dapat fokus pada empat
jenis perubahan dalam organisasi untuk mencapai keuntungan strategis. Keempat jenis
perubahan tersebut yakni teknologi, produk dan layanan, strategi dan struktur, dan budaya.
 Perubahan teknologi adalah perubahan dalam proses produksi organisasi, termasuk
basis pengetahuan dan keterampilannya, yang memungkinkan kompetensi khusus.
Perubahan ini dirancang untuk membuat produksi lebih efisien atau menghasilkan
volume yang lebih besar. Perubahan teknologi melibatkan teknik untuk membuat
produk atau layanan, termasuk metode kerja, peralatan, dan alur kerja. Sebagai
contoh, perubahan teknologi di GlaxoSmithKline adalah pengembangan perangkat
lunak yang membantu peneliti menyaring obat-obatan yang berpotensi menimbulkan
reaksi medis yang merugikan sementara obat tersebut masih berada pada tahap awal
perkembangan.
 Perubahan produk dan layanan berkaitan dengan output produk atau layanan dari
suatu organisasi. Produk baru tersebut seperti perubahan kecil pada produk yang
sudah ada atau lini produk yang benar-benar baru. Produk dan layanan baru biasanya
dirancang untuk meningkatkan pangsa pasar atau mengembangkan pasar baru,
pelanggan, atau klien.
 Perubahan strategi dan struktur berhubungan dengan domain administratif dalam
suatu organisasi. Domain administrasi melibatkan pengawasan dan manajemen
organisasi. Perubahan ini termasuk perubahan dalam struktur organisasi, manajemen
strategik, kebijakan, sistem penghargaan, hubungan kerja, perangkat koordinasi,
informasi manajemen, sistem kontrol, sistem akuntansi dan penganggaran.
  Perubahan budaya mengacu pada perubahan nilai, sikap, harapan, keyakinan,
kemampuan, dan perilaku karyawan. Perubahan budaya berkaitan dengan perubahan
dalam cara berpikir karyawan; ini adalah perubahan mind-set dari segi teknologi,
struktur, atau produk.

11.2. Empat Jenis Perubahan Memberikan Wedge Kompetitif Strategis

Kepemimpinan
Penglihatan

Teknologi Produk dan Srategi dan Budaya

Pelayanan Struktur

Internasional
Pasar
Lingkungan Hidup

Sumber: Akademi Eksekutif Manajemen: Sumber Manajer Berpikir oleh McCann. Hak Cipta
1991 oleh Academy of Management (NY). Direproduksi dengan izin dari Academy of
Management (NY) dalam format Textbook melalui Pusat Clearance Hak Cipta.

2. UNSUR-UNSUR UNTUK PERUBAHAN YANG SUKSES

Unsure-unsur yang diperlukan agar perubahan berhasil diterapkan, manajer harus memastikan
setiap elemen berjalan baik dalam organisasi. Jika salah satu elemen hilang, proses perubahan
akan gagal.
1. Ide. Perusahaan yang mampu terus bersaing adalah perusahaan yang memiliki ide-ide
baru. Ide tersebut dapat berupa kreativitas. Kreativitas adalah generasi ide-ide baru yang
dapat memenuhi kebutuhan serta merespon peluang. Misalnya, seorang karyawan di
Boardroom Inc., penerbit buku dan buletin, muncul dengan gagasan untuk memotong
dimensi buku-buku perusahaan dengan seperempat inci. Para manajer belajar bahwa
ukuran yang lebih kecil akan mengurangi tingkat pos, dan penerapan ide tersebut
menghasilkan penghematan tahunan lebih dari $ 500.000.13 Beberapa teknik untuk
memacu kreativitas internal adalah meningkatkan keragaman dalam organisasi,
 memastikan karyawan memiliki banyak kesempatan untuk berinteraksi dengan orang-
orang.
2. Kebutuhan. Pada umumnya ide-ide baru muncul karena adanya kebutuhan organisasi.
Kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan terjadi ketika manajer melihat kesenjangan
antara kinerja aktual dan kinerja yang diinginkan dalam organisasi. Manajer mencoba
membangun rasa urgensi sehingga orang lain akan memahami perlunya perubahan.
3. Pelaksanaan. Implementasi terjadi ketika anggota organisasi secara aktual menggunakan
ide, teknik, atau perilaku baru. Bahan dan peralatan mungkin harus diperoleh, dan pekerja
mungkin harus dilatih untuk menggunakan ide baru. Perubahan pada pelaksanaan sering
kali merupakan bagian paling sulit dari proses perubahan. Sampai organisasi itu
menggunakan ide baru, tidak ada perubahan yang benar-benar terjadi.
4. Sumber daya. Energi dan aktivitas manusia dibutuhkan untuk membawa perubahan.
Perubahan tidak terjadi dengan sendirinya; membutuhkan waktu dan sumber daya, baik
untuk menciptakan dan menerapkan ide baru.
5. Adopsi. Adopsi terjadi ketika para pengambil keputusan memilih untuk meneruskan ide
yang diusulkan. Manajer kunci dan karyawan harus setuju untuk mendukung perubahan.
Untuk perubahan organisasi besar, keputusan mungkin memerlukan penandatanganan
dokumen hukum oleh dewan direksi. Untuk perubahan kecil, adopsi mungkin terjadi
dengan persetujuan informal oleh manajer menengah.

Urutan Elemen untuk Perubahan yang Berhasil

LINGKUNGAN Intern
Kreativitas dan ORGANIZATION
HIDUP
Penemuan

Pemasok
Asosiasi profesional
Konsultan
Literatur Penelitian 1. Ide
4.
Implementasi
3. Adopsi

2. Nkebutuhan
 Pelanggan 5. Sumber
Kompetisi daya
Perundang-
undangan Dirasakan
Peraturan Masalah atau
Angkatan kerja Peluang

3. PRODUK DAN LAYANAN BARU

Meskipun konsep yang baru saja dibahas penting untuk produk dan layanan serta perubahan
teknologi, faktor lain juga perlu dipertimbangkan. Dalam banyak hal, produk dan layanan
baru merupakan kasus khusus inovasi karena digunakan oleh pelanggan di luar organisasi.
a. Tingkat Keberhasilan Produk Baru
Penelitian telah mengeksplorasi ketidakpastian yang sangat besar yang terkait dengan
pengembangan dan penjualan produk-produk baru.

Tingkat Keberhasilan Produk Baru

100 Ide

33 Proyek yang Dikembangkan

28 Lulus Semua Pengujian

24 Dikomersialkan sepenuhnya

14 Berhasil di Marketplace

Sumber: Berdasarkan M. Adams dan Asosiasi Pengembangan dan Manajemen Produk, “Studi Penilaian Kinerja
Komparatif 2004,” tersedia untuk dibeli di http://www.pdma.org (cari di CPAS). Hasil yang dilaporkan dalam Jeff
Cope, "Pelajaran Yang Dapat Dipetik — Tingkat Kesuksesan Komersialisasi: Tinjauan Singkat," newsletter RTI
Tech Ventures, 4, no. 4 (Desember 2007).
 Temuan tentang tingkat keberhasilan diberikan dalam Tampilan 11.5. Rata-rata, hanya 28
persen dari semua proyek yang dilakukan di laboratorium R & D melewati tahap pengujian,
yang berarti semua masalah teknis diselesaikan dan proyek-proyek beralih ke produksi.
Kurang dari seperempat dari semua ide produk (24 persen) sepenuhnya dipasarkan dan
dikomersilkan, dan hanya 14 persen yang mencapai kesuksesan ekonomi.

b. Alasan untuk Kesuksesan Produk Baru

Sebuah studi yang disebut Proyek SAPPHO menguji tujuh belas pasang inovasi produk
baru, dengan satu keberhasilan dan satu kegagalan dalam setiap pasangan, dan
menyimpulkan yang berikut:
Perusahaan yang berhasil berinovasi memiliki pemahaman yang jauh lebih baik
tentang kebutuhan pelanggan dan lebih memperhatikan aspek pemasaran.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil berinovasi dikarenakan dapat memanfaatkan
penggunaan teknologi dan saran dari luar secara lebih efektif, meskipun mereka lebih
banyak bekerja di rumah.
Dukungan manajemen puncak di perusahaan inovasi yang sukses adalah dari orang-
orang yang lebih senior dan memiliki otoritas yang lebih besar.
Jadi ada pola yang berbeda untuk menyesuaikan inovasi dengan kebutuhan pelanggan, membuat
penggunaan teknologi yang efektif, dan memiliki manajer puncak yang berpengaruh dalam
mendukung proyek. Ide-ide ini diambil bersama-sama menunjukkan bahwa desain yang efektif
untuk inovasi produk baru dikaitkan dengan koordinasi horizontal lintas departemen.
c. Model Koordinasi Horisontal
Desain organisasi untuk mencapai inovasi produk baru melibatkan tiga komponen -
spesialisasi departemen, pembatas batas, dan koordinasi horizontal. Spesialisasi.
Departemen utama dalam pengembangan produk baru adalah R & D, pemasaran, dan
produksi. Komponen spesialisasi berarti bahwa personil di ketiga departemen ini sangat
kompeten dalam tugas mereka sendiri. Tiga departemen dibedakan satu sama lain dan
memiliki keterampilan, tujuan, dan sikap yang sesuai untuk fungsi-fungsi khusus mereka.
Batasan Boundary. Komponen ini berarti setiap departemen yang terlibat dengan produk
baru memiliki hubungan yang sangat baik dengan sektor terkait di lingkungan eksternal.
Personil Litbang terkait dengan asosiasi profesional dan rekan di departemen R & D
 lainnya. Mereka menyadari perkembangan ilmiah baru-baru ini. Personil pemasaran
terkait erat dengan kebutuhan pelanggan. Mereka mendengarkan apa yang dikatakan
pelanggan, dan mereka menganalisis produk dan saran pesaing oleh distributor. Sebagai
contoh, Kimberly-Clark memiliki keberhasilan luar biasa dengan Huggies Pull-Ups
karena peneliti pemasaran bekerja sama dengan pelanggan di rumah mereka sendiri dan
mengenali daya tarik emosional popok pull-on untuk balita. Pada saat para pesaing
berhasil, Kimberly-Clark menjual Huggies senilai $ 400 juta setiap tahunnya. Koordinasi
horizontal. Komponen ini berarti bahwa orang-orang teknis, pemasaran, dan produksi
dapat berbagi ide dan informasi. Orang-orang penelitian menginformasikan pemasaran
pengembangan teknis baru untuk mempelajari apakah perkembangan berlaku untuk
pelanggan. Orang pemasaran memberikan keluhan dan informasi pelanggan kepada R &
D untuk digunakan dalam desain produk baru. Orang-orang dari R & D dan pemasaran
berkoordinasi dengan produksi karena produk baru harus sesuai dengan kemampuan
produksi sehingga biaya tidak terlalu tinggi. Keputusan untuk meluncurkan produk baru
pada akhirnya merupakan keputusan bersama di antara ketiga departemen. Koordinasi
horizontal, menggunakan mekanisme seperti tim lintas fungsi, meningkatkan jumlah dan
variasi informasi untuk pengembangan produk baru, memungkinkan desain produk yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dan menghindari masalah manufaktur dan pemasaran.
d. Mencapai Keunggulan Kompetitif: Kebutuhan Kecepatan
Beberapa perusahaan menggunakan apa yang disebut tim siklus cepat sebagai cara untuk
mendukung proyek yang sangat penting dan memberikan produk dan layanan lebih cepat
daripada pesaing. Tim siklus cepat adalah tim multifungsi, dan kadang-kadang
multinasional, yang bekerja di bawah garis waktu yang ketat dan dilengkapi dengan
sumber daya perusahaan yang tinggi untuk mencapai proyek pengembangan produk yang
dipercepat.
Isu penting lainnya adalah merancang produk yang dapat bersaing dalam skala global dan
berhasil memasarkan produk-produk tersebut secara internasional.
4. PERUBAHAN TEKNOLOGI
Dalam dunia bisnis saat ini, setiap perusahaan yang tidak terus mengembangkan,
memperoleh, atau mengadaptasi teknologi baru kemungkinan akan keluar dari bisnis
dalam beberapa tahun. Manajer dapat menciptakan kondisi untuk mendorong perubahan
 teknologi. Tantangan bagi manajer adalah menciptakan kondisi organik dan mekanistik
dalam organisasi untuk mencapai inovasi dan efisiensi. Untuk mencapai kedua aspek
perubahan teknologi, banyak organisasi menggunakan pendekatan ambidextrous.
a. Pendekatan Ambidextrous
pendekatan ambidextrous - untuk menggabungkan struktur dan proses manajemen yang
sesuai untuk penciptaan dan implementasi inovasi. Cara lain untuk memikirkan
pendekatan ambidextrous adalah dengan melihat organisasi elemen desain yang penting
untuk mengeksplorasi ide-ide baru versus elemen desain yang paling cocok untuk
mengeksploitasi kemampuan saat ini. Eksplorasi berarti mendorong kreativitas dan
mengembangkan ide-ide baru, sedangkan eksploitasi berarti mengimplementasikan ide-
ide untuk menghasilkan produk-produk rutin.
Organisasi dapat dirancang untuk berperilaku dengan cara organik untuk mengeksplorasi ide-ide
baru dan dengan cara mekanistik untuk mengeksploitasi dan menggunakan ide-ide.
Pembagian Kerja di Organisasi Ambidextrous

Umum
Manajer

Departemen Kreatif Menggunakan Departemen

Tingkatkan Memanfaatkan kemampuan—
kemampuan— Aplikasi rutin
Jelajahi dan kembangkan ide-ide baru
ide baru (Struktur mekanistik)
(Struktur organik)
Sebagai contoh, sebuah studi tentang perusahaan Jepang yang sudah lama berdiri seperti
Honda dan Canon yang telah berhasil dalam inovasi terobosan menemukan bahwa
perusahaan-perusahaan ini menggunakan pendekatan ambidextrous. Untuk
mengembangkan ide-ide yang berkaitan dengan teknologi baru, perusahaan menugaskan
tim-tim anggota staf muda yang tidak mengakar dalam "cara lama dalam melakukan
sesuatu" untuk mengerjakan proyek. Tim-tim tersebut dikepalai oleh seorang penatua yang
terhormat dan ditugasi melakukan apa pun yang diperlukan untuk mengembangkan ide dan
 produk baru, meskipun itu berarti melanggar peraturan yang penting dalam organisasi yang
lebih besar untuk menerapkan ide-ide baru.
b. Teknik untuk Mendorong Perubahan Teknologi
Beberapa teknik yang digunakan oleh perusahaan untuk mempertahankan pendekatan
ambidextrous adalah beralih struktur, departemen kreatif yang terpisah, tim usaha,
kewirausahaan perusahaan, dan tim kolaboratif.
1) Switching Structures, yakni beralih organisasi dimana menciptakan struktur organik saat
struktur tersebut diperlukan untuk inisiasi ide-ide baru.
2) Departemen Kreatif. Di banyak organisasi besar inisiasi inovasi ditugaskan untuk
memisahkan departemen kreatif. Staf departemen, seperti penelitian dan pengembangan
(R & D), teknik, desain, dan analisis sistem, membuat perubahan untuk diadopsi di
departemen lain.
3) Tim Venture. Tim Venture adalah teknik yang digunakan untuk memberikan kebebasan
kreativitas dalam organisasi. Tim usaha sering diberi lokasi dan fasilitas yang terpisah
sehingga mereka tidak dibatasi oleh prosedur organisasi. Sebuah tim usaha seperti
sebuah perusahaan kecil di dalam perusahaan besar. Salah satu tipe tim usaha disebut
skunk work.33 Skunk work adalah kelompok kecil, informal, sangat otonom, dan sering
kali rahasia yang berfokus pada ide-ide terobosan untuk bisnis.Variasi dari konsep tim
usaha adalah dana ventura baru, yang menyediakan sumber daya keuangan bagi
karyawan untuk mengembangkan ide, produk, atau bisnis baru.
4) Kewirausahaan perusahaan. Kewirausahaan korporat mencoba mengembangkan jiwa
kewirausahaan, filsafat, dan struktur internal yang akan menghasilkan jumlah inovasi
yang lebih tinggi dari rata-rata. Dimana hal tersebut akan memunculkan ide juara dari
organisasi. Hasil penting dari kewirausahaan perusahaan adalah untuk memfasilitasi ide
juara. Ide juara menyediakan waktu dan energi untuk mewujudkan sesuatu. Ide juara
adalah aturan pemandu bagi banyak perusahaan yang berhasil mengubah ide menjadi
produk dan layanan baru. Teknik ini digunakan untuk menghadapi perubahan serta
meyakinkan masyarakat terhadap ide-ide baru.
5) Tim Kolaboratif. Meskipun banyak individu memiliki ide kreatif, sebagian besar inovasi
diciptakan melalui kelompok orang yang bekerja bersama. Perusahaan dengan cerdas dapat
menemukan cara untuk membuat orang berkomunikasi dan berkolaborasi lintas batas.
 Misalnya, IBM mengadakan pertemuan gaya balai kota online, yang disebut Selai Inovasi,
mengundang karyawan serta klien, konsultan, dan anggota keluarga karyawan ke sesi
brainstorming interaktif tentang ide-ide teknologi baru.

5. STRATEGI DAN PERUBAHAN STRUKTUR

selama dekade terakhir, perusahaan di seluruh dunia telah menghadapi kebutuhan untuk
membuat perubahan radikal dalam strategi, struktur, dan proses manajemen untuk
beradaptasi dengan tuntutan persaingan yang baru.65 Banyak organisasi yang memotong
lapisan manajemen dan mendesentralisasikan pengambilan keputusan. Ada pergeseran
yang kuat ke arah struktur yang lebih horizontal, dengan tim pekerja garis depan
diberdayakan untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah mereka sendiri.
Beberapa perusahaan benar-benar terpisah dari bentuk organisasi tradisional dan bergeser
ke arah struktur dan struktur jaringan virtual. Banyak perusahaan melakukan reorganisasi
dan mengubah strategi mereka untuk menggabungkan e-bisnis.
a. Pendekatan Dual-Core
Pendekatan dual-core untuk perubahan organisasi membandingkan manajemen dan
perubahan teknis. Perubahan manajemen berkaitan dengan desain dan struktur
organisasi itu sendiri, termasuk restrukturisasi, perampingan, tim, sistem kontrol,
sistem informasi, dan pengelompokan departemen. Penelitian tentang perubahan
manajemen menunjukkan dua hal. Pertama, perubahan manajemen lebih jarang
terjadi daripada perubahan teknis. Kedua, perubahan manajemen terjadi sebagai
respons terhadap berbagai sektor lingkungan dan mengikuti proses internal yang
berbeda daripada perubahan berbasis teknologi.
Inti dari pendekatan dual-core adalah bahwa banyak organisasi — terutama organisasi
nirlaba dan pemerintah — harus mengadopsi perubahan manajemen yang sering dan
perlu distruktur secara berbeda dari organisasi yang mengandalkan perubahan teknis
dan produk untuk keunggulan kompetitif
b. Desain Organisasi untuk Menerapkan Perubahan Manajemen Organisasi yang harus
mengadopsi perubahan manajemen biasanya cenderung menggunakan proses top-
down dan struktur mekanistik. Misalnya, perubahan seperti penerapan metode Six
Sigma, penerapan balanced scorecard, desentralisasi pengambilan keputusan, atau
 perampingan dan restrukturisasi difasilitasi oleh pendekatan top-down. Dengan
menggunakan proses perubahan top-down. Kewenangan untuk perubahan strategi dan
struktur terletak pada manajemen puncak, yang harus memulai dan menerapkan
strategi dan struktur baru untuk memenuhi keadaan lingkungan. Masukan karyawan
dapat dicari, tetapi manajer puncak memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan
perubahan. Penelitian dalam reformasi layanan sipil menemukan bahwa penerapan
inovasi manajemen sangat sulit dalam organisasi yang memiliki inti teknis organik.
Karyawan profesional dalam lembaga yang terdesentralisasi dapat menolak
perubahan layanan sipil. Sebaliknya, organisasi yang dianggap lebih birokratis dan
mekanistik dalam arti formalisasi tinggi dan sentralisasi mengadopsi perubahan
manajemen dengan mudah.

6. PERUBAHAN BUDAYA
UNTUK mencapai cara berpikir yang baru membutuhkan perubahan yang terfokus pada
nilai-nilai dan norma-norma budaya perusahaan yang mendasarinya. Mengubah budaya
perusahaan secara fundamental dengan mengubah cara kerja dalam suatu organisasi dan
dapat mengarahkan pada komitmen baru dan pemberdayaan karyawan, serta ikatan yang
lebih kuat antara perusahaan dan pelanggannya. mengubah budaya bisa menjadi sangat sulit
karena menantang nilai-nilai inti orang-orang dan menetapkan cara berpikir dan melakukan
sesuatu. Merger dan akuisisi sering menggambarkan betapa sulitnya perubahan budaya.
Salah satu metode cepat dalam membawa perubahan budaya dikenal sebagai
pengembangan organisasi/ Organization Development (OD), yang berfokus pada aspek
manusia dan sosial dari organisasi sebagai cara untuk meningkatkan kemampuan
organisasi untuk beradaptasi dan memecahkan masalah. OD menekankan nilai-nilai
pembangunan manusia, keadilan, keterbukaan, kebebasan dari pemaksaan, dan otonomi
individu yang memungkinkan pekerja untuk melakukan pekerjaan yang mereka anggap
sesuai, dalam batasan organisasi yang wajar.
Teknik yang digunakan oleh banyak organisasi untuk meningkatkan keterampilan
orang melalui OD mencakup hal-hal berikut.
a. Intervensi Kelompok Besar. Kebanyakan kegiatan OD awal melibatkan kelompok-
kelompok kecil dan berfokus pada perubahan bertahap. Pendekatan intervensi kelompok
 besar, kadang-kadang disebut sebagai "sistem keseluruhan di dalam ruangan," 81
menyatukan peserta dari semua bagian organisasi — sering kali termasuk pemangku
kepentingan utama dari luar organisasi juga-dalam pengaturan di luar lokasi untuk
membahas masalah atau peluang dan merencanakan perubahan . Misalnya, peritel
furnitur global IKEA baru-baru ini menggunakan pendekatan intervensi kelompok besar
untuk sepenuhnya mengkonsep ulang bagaimana perusahaan beroperasi. Selama delapan
belas jam pertemuan yang diadakan selama beberapa hari, lima puluh dua pemegang
kepentingan menciptakan sistem baru untuk desain produk, manufaktur, dan distribusi,
yang melibatkan pemotongan lapisan hierarki dan desentralisasi organisasi. Semua
departemen yang memiliki informasi, sumber daya , atau minat dalam hasil desain
bekerja sama untuk menciptakan dan menerapkan sistem baru.
b. Team Building. Membangun tim mempromosikan gagasan bahwa orang-orang yang
bekerja bersama dapat bekerja sebagai tim. Sebuah tim kerja dapat disatukan untuk
membahas konflik, tujuan, proses pengambilan keputusan, komunikasi, kreativitas, dan
kepemimpinan, Kegiatan membangun tim juga digunakan di banyak perusahaan untuk
melatih gugus tugas, komite, dan kelompok pengembangan produk baru. Kegiatan-
kegiatan ini meningkatkan komunikasi dan kolaborasi dan memperkuat kekompakan
kelompok organisasi dan tim.
c. Aktivitas Interdepartemen. Satu perusahaan yang menyimpan arsip arsip untuk organisasi
lain menemukan pertemuan antardepartemen menjadi sarana utama membangun budaya
berdasarkan pada semangat tim dan fokus pelanggan.
7. STRATEGI UNTUK MELAKSANAKAN PERUBAHAN
a. Kepemimpinan untuk Perubahan
Sebuah survey menyebutkan bahwa 80% organisasi sukses dikarenakan pemimpin
puncak yang mampu mengendalikan perubahan dan mampu berinovasi.
Eksekutif seperti Philip Newbold adalah juara inovasi. Gaya kepemimpinan
eksekutif puncak menentukan seberapa efektif organisasi beradaptasi dan
menciptakan inovasi berkelanjutan. Satu gaya kepemimpinan, yang disebut sebagai
kepemimpinan transformasional, sangat cocok untuk membawa perubahan. Pemimpin
puncak yang menggunakan gaya kepemimpinan transformasional meningkatkan
inovasi organisasi secara langsung, dengan menciptakan visi yang menarik, dan
secara tidak langsung menciptakan lingkungan yang mendukung eksplorasi,
eksperimen, pengambilan risiko, dan berbagi ide. Pemimpin harus mengembangkan
kualitas pribadi, keterampilan, dan metode yang diperlukan untuk membantu perusahaan
mereka tetap kompetitif.

b. Hambatan untuk Perubahan

Beberapa hambatan untuk berubah yang ada pada tingkat individu dan organisasi.
1) Fokus yang berlebihan pada biaya. Manajemen mungkin memiliki pola pikir yang
yang berfokus pada penggunaan biaya dan gagal merespon perubahan. Sebaliknya
manajer dapat merespon perubahan tidak hanya berfokus pada biaya — misalnya,
perubahan untuk meningkatkan motivasi karyawan atau kepuasan pelanggan.
2) Gagal merasakan manfaat. Setiap perubahan signifikan akan menghasilkan reaksi
positif dan negatif. Pendidikan mungkin diperlukan untuk membantu manajer dan
karyawan merasakan dampaki positif daripada dampak negatif dari perubahan.
Selain itu, jika sistem penghargaan organisasi tidak mendorong pengambilan risiko,
proses perubahan mungkin akan terputus-putus karena karyawan berpikir bahwa
risiko membuat perubahan terlalu tinggi.
3) Kurangnya koordinasi dan kerja sama. Fragmentasi dan konflik organisasi sering
diakibatkan oleh kurangnya koordinasi dalam menghadapi perubahan. Selain itu,
dalam kasus teknologi baru, antara sistem lama dan baru harus kompatibel.
4) Penghindaran ketidakpastian. Pada tingkat individu, banyak karyawan takut akan
ketidakpastian yang terkait dengan perubahan. Komunikasi diperlukan agar karyawan
tahu apa yang sedang terjadi dan memahami bagaimana hal itu memengaruhi
pekerjaan mereka.
5) Takut kehilangan. Manajer dan karyawan mungkin takut kehilangan kekuasaan dan
status — atau bahkan pekerjaan mereka. Dalam kasus ini, implementasi perubahan
harus hati-hati dan bertahap, dan semua karyawan harus dilibatkan sedekat mungkin
dalam proses perubahan.
c. Teknik untuk Implementasi
Pemimpin puncak mengartikulasikan visi dan mengatur nada, tetapi para manajer dan
karyawan di seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Sejumlah teknik
dapat digunakan untuk berhasil menerapkan perubahan.
1) Menetapkan rasa urgensi untuk perubahan. Begitu manajer mengidentifikasi
kebutuhan yang sebenarnya akan perubahan, mereka mencairkan resistensi
dengan menciptakan rasa urgensi pada orang lain bahwa perubahan itu
benar-benar diperlukan. Krisis organisasional dapat membantu mencairkan
karyawan dan membuat mereka bersedia menginvestasikan waktu dan energi
yang diperlukan untuk mengadopsi teknik atau prosedur baru. Ketika tidak ada
krisis publik, manajer harus menemukan cara-cara kreatif untuk membuat orang
lain sadar akan perlunya perubahan.
2) Bentuk koalisi untuk memandu perubahan. Manajer perubahan yang efektif
membangun koalisi dengan seluruh anggota organisasi yang memiliki
kekuatan dan pengaruh yang cukup untuk mengarahkan proses perubahan.
Agar implementasi berhasil, harus ada komitmen bersama untuk kebutuhan dan
kemungkinan perubahan. Dukungan manajemen puncak sangat penting untuk
setiap proyek perubahan besar, dan kurangnya dukungan manajemen puncak
adalah salah satu penyebab kegagalan implementasi yang paling sering. Selain itu,
koalisi harus melibatkan supervisor tingkat rendah dan manajer menengah dari
seluruh organisasi. Untuk perubahan yang lebih kecil, dukungan dari manajer
yang berpengaruh di departemen yang terkena dampak adalah penting.
3) Buat visi dan strategi untuk perubahan. Pemimpin sukses yang telah mengambil
alih perusahaan melalui transformasi besar sering memiliki satu kesamaan: pada
Mereka untuk sampai ke sana adalah motivasi penting untuk perubahan. fokus
perumusan dan mengartikulasikan visi dan strategi yang menarik akan
memandu proses perubahan. Bahkan untuk perubahan kecil, tentang visi
dan strategi bagaimana masa depan organisasi dapat lebih baik.
4) Temukan ide yang sesuai dengan kebutuhan. Menemukan ide yang tepat sering
melibatkan komunikasi antar anggota, adanya prosedur pencarian seperti
berbicara dengan manajer lain, menugaskan satuan tugas untuk menyelidiki
masalah, mengirim permintaan ke pemasok, atau meminta orang-orang
 kreatif di dalam organisasi untuk memberikan solusi. Cara ini untuk
mendorong partisipasi karyawan, karena karyawan membutuhkan kebebasan
untuk memikirkan dan mengeksplorasi opsi baru.
ALLTEL membuat program yang disebut Tim Fokus untuk mengumpulkan
masukan dari semua karyawan. Dalam dua puluh pertemuan kelompok selama
dua minggu, para manajer mengumpulkan 2.800 saran, yang kemudian
disempitkan menjadi 170 item tindakan kritis yang secara khusus membahas
masalah yang mempengaruhi semangat kerja dan kinerja karyawan.
5) Kembangkan rencana untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan. Banyak
ide bagus tidak pernah digunakan karena manajer gagal mengantisipasi atau
mempersiapkan perlawanan terhadap perubahan oleh konsumen, karyawan, atau
manajer lain. Tidak peduli seberapa mengesankan karakteristik kinerja suatu
inovasi, implementasinya akan bertentangan dengan beberapa kepentingan dan
membahayakan beberapa aliansi dalam organisasi. Untuk meningkatkan peluang
keberhasilan penerapan, manajer mengakui konflik, ancaman, dan potensi
kerugian yang dirasakan oleh karyawan.
Beberapa strategi dapat digunakan oleh para manajer untuk mengatasi
resistensi:
a. Menyelaraskan dengan kebutuhan dan sasaran pengguna. Strategi terbaik
untuk mengatasi resistensi adalah memastikan perubahan memenuhi
kebutuhan nyata. Karyawan di R & D sering kali muncul dengan ide-ide hebat
yang memecahkan masalah yang tidak ada. Ini terjadi karena inisiator gagal
berkonsultasi dengan pengguna yang dituju. Resistensi dapat membuat
frustasi bagi para manajer, tetapi resistansi moderat terhadap perubahan
adalah baik untuk sebuah organisasi. Perlawanan memberikan penghalang
untuk perubahan sembrono dan berubah demi perubahan. Proses mengatasi
penolakan untuk berubah secara normal mensyaratkan bahwa perubahan itu
baik bagi penggunanya. Ketika David Zugheri ingin beralih ke sistem tanpa
kertas besar di First Houston Mortgage, dia menekankan kepada karyawan
yang menyimpan catatan pelanggan secara elektronik berarti mereka sekarang
dapat bekerja dari rumah ketika mereka perlu merawat anak yang sakit, atau
 berlibur dan tetap melacak dari akun-akun penting. “Saya benar-benar bisa
melihat sikap mereka berubah melalui bahasa tubuh mereka,” kata
Zugheri.100
b. Komunikasi dan pelatihan. Komunikasi berarti menginformasikan pengguna
tentang perlunya perubahan dan konsekuensi dari perubahan yang diusulkan,
mencegah rumor, kesalahpahaman, dan kebencian. Dalam satu studi tentang
upaya perubahan, alasan kegagalan yang paling sering dikutip adalah bahwa
karyawan mengetahui perubahan dari pihak luar. Manajer puncak
berkonsentrasi untuk berkomunikasi dengan publik dan pemegang saham
tetapi gagal berkomunikasi dengan orang-orang yang paling dekat terlibat dan
paling terpengaruh oleh perubahan — karyawan mereka sendiri.101
Komunikasi terbuka sering memberi peluang bagi manajemen untuk
menjelaskan langkah apa yang akan diambil untuk memastikan bahwa
perubahan tidak akan memiliki konsekuensi buruk bagi karyawan. Pelatihan
juga diperlukan untuk membantu karyawan memahami dan mengatasi peran
mereka dalam proses perubahan.
c. Lingkungan yang memberi keamanan psikologis. Keamanan psikologis
berarti orang merasa percaya diri bahwa mereka tidak akan merasa malu atau
ditolak oleh orang lain di dalam organisasi. Orang perlu merasa aman dan
mampu membuat perubahan yang diminta dari mereka.102 Perubahan
mengharuskan orang bersedia mengambil risiko dan melakukan berbagai hal
secara berbeda, tetapi banyak orang takut mencoba sesuatu yang baru jika
mereka merasa malu dengan kesalahan atau gagal. Manajer mendukung
keamanan psikologis dengan menciptakan iklim kepercayaan dan saling
menghormati dalam organisasi. “Tidak takut seseorang menertawakan Anda
membantu Anda mengambil risiko asli,” kata Andy Law, salah satu pendiri St.
Luke's, biro iklan yang berbasis di London.103
d. Partisipasi dan keterlibatan. Partisipasi dini dan ekstensif dalam perubahan
harus menjadi bagian dari implementasi. Partisipasi memberikan mereka yang
terlibat rasa kontrol atas kegiatan perubahan. Mereka memahaminya dengan
lebih baik, dan mereka menjadi berkomitmen untuk implementasi yang
 sukses. Satu studi tentang implementasi dan adopsi sistem teknologi informasi
di dua perusahaan menunjukkan proses implementasi yang jauh lebih mulus di
perusahaan yang memperkenalkan teknologi baru menggunakan pendekatan
partisipatif.104 Kegiatan pengembangan tim dan kelompok besar yang
dijelaskan sebelumnya dapat menjadi efektif cara melibatkan karyawan dalam
proses perubahan.
e. Memaksa dan paksaan. Sebagai upaya terakhir, manajer dapat mengatasi
penolakan dengan mengancam karyawan dengan kehilangan pekerjaan atau
promosi atau dengan memecat atau mentransfernya. Dengan kata lain,
kekuatan manajemen digunakan untuk membanjiri resistansi. Dalam banyak
kasus, pendekatan ini tidak disarankan karena membuat orang marah pada
manajer perubahan, dan perubahan itu mungkin disabotase. Namun, teknik ini
mungkin diperlukan ketika kecepatan sangat penting, seperti ketika organisasi
menghadapi krisis. Mungkin juga diperlukan untuk perubahan administratif
yang diperlukan yang mengalir dari atas ke bawah, seperti perampingan
tenaga kerja.105
f. Buat tim perubahan. Sepanjang bab ini kebutuhan akan sumber daya dan
energi untuk membuat perubahan telah didiskusikan. Departemen kreatif yang
terpisah, kelompok usaha baru, dan tim ad hoc atau gugus tugas adalah cara
untuk memfokuskan energi pada penciptaan dan implementasi. Sebuah
departemen terpisah memiliki kebebasan untuk menciptakan teknologi baru
yang sesuai dengan kebutuhan asli. Gugus tugas dapat dibuat untuk melihat
implementasi itu selesai. Gugus tugas dapat bertanggung jawab untuk
komunikasi, keterlibatan pengguna, pelatihan, dan kegiatan lain yang
diperlukan untuk perubahan.
g. Dukung ide juara. Salah satu senjata paling efektif dalam pertempuran untuk
perubahan adalah juara ide. Juara yang paling efektif adalah sukarelawan yang
sangat berkomitmen pada gagasan baru. Juara ide melihat bahwa semua
aktivitas teknis sudah benar dan lengkap. Juara tambahan, seperti sponsor
manajer, mungkin juga diperlukan untuk membujuk orang tentang
implementasi, bahkan dengan menggunakan paksaan jika perlu.
Belajar untuk mengelola perubahan secara efektif, termasuk memahami
mengapa orang menolak perubahan dan cara mengatasi resistensi, sangat
penting, terutama ketika diperlukan perubahan top-down. Kegagalan untuk
mengenali dan mengatasi hambatan adalah salah satu alasan utama manajer
gagal menerapkan strategi baru yang dapat menjaga perusahaan mereka tetap
kompetitif.106 Manajer cerdas mendekati proses perubahan secara sadar dan
konsisten, perencanaan untuk implementasi dan mempersiapkan perlawanan.