Blue Ocean Strategy

Buku asli @ copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation, Boston. Karangan W. Chan Kim dan
Renee Mauborgne. Penerjemah ke dalam bahasa Indonesia adalah Satrio Wahono. Tebal halaman versi Indonesia
adalah 315 halaman. Penerbit versi terjemahan Indonesia adalah PT Serambi Ilmu Semesta (Jakarta) tahun 2006. Jika
hendak mengetahui seluk beluk kedua penulis buku best-seller international ini, maka lihatlah di bagian belakang buku
ini. Keduanya diceritakan adalah pernah satu bangku di perkuliahan yang sama tetapi berbeda posisi. Chan Kim (pria)
adalah dosen dan Renee (wanita) adalah mahasiswanya. Buku ini bukan semata perwujudan penelitian ilmiah semata.
Akan tetapi hasil dari sebuah hubungan persahabatan yang kuat di antara keduanya. Yang juga telah mengantongi gelar
Profesor di INSEAD, Prancis. Jurnal, artikel dan buku karangan keduanya telah malang melintang di tingkat internasional
dan diakui. Misalnya di Harvard, Wall Street sampai New York Times.

Terdiri dari tiga bagian pembahasan. Bagian satu mengenai pengertian dan alat analisis strategi samudra biru. Bagian
kedua adalah bagaimana merumuskan strategi biru. Dan yang terakhir adalah bagaimana mengeksekusi strategi biru.
Strategi biru atau akrab dikenal dengan Blue Ocean Strategy merupakan sebuah terbososan strategi perusahaan untuk
keluar dari samudra merah (Red Ocean). Samudra merah adalah istilah untuk menyebut “strategi konvensional” sebagan
besar perusahaan saat ini yang penuh berkutat dengan “kompetisi”. Samudra biru mencoba membuat terobosan agar
kompetesi tidaklagi relevan. Pertama jika ingin membuat perusahaan baru (contoh sudah ada sejak ratusan tahun lalu,
seperti penemuan alat listrik, perminyakan dan penerangan), maka membuat produk unik yang tidak ada pesaingnya
adalah sebuah kemudahan. Pesaing bisa dikatakan nol. Lalu bagaimana jika perusahaan telah establish? Jawabannya
dengan membuat terobosan strategi dengan memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Sebuah contoh riil
mencoba untuk mengilustrasikan. Yakni kelompok sirkus unik di Kanada yang bernama Cirque de Soleil; mengusung
slogan “Kami mencipta ulang sirkus” (We Reinvent the Circus). de Soleil telah menciptakan pasar baru pada masa itu.
Karena membuat pertunjukkannya dengan sebuah tema. bukan hanya atraksi binatang dan akrobat. Misalnya dibuat
tema horror atau drama cinderela. Strategi samudra biru bukan monopoli jenis industri tertentu, perusahaan besar atau
kecil, manajer muda atau tua dan masih sangat terbuka oleh perusahaan-perusahaan di seluruh dunia.

Batu pijak dalam membuat samudra biru adalah “inovasi nilai”. Penulis mengartikan bahwa kompetisi bukan sebagai
patokan lagi, akan tetapi inovasi nilai hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat),
harga, dan posisi biaya (hal.31). Proses membuat inovasi nilai dengan langkah yang disebut dengan rekonstruknis
(hal.37). Perbedaan samudra merah versus samudra biru :

Berikut adalah 6 prinsip strategi samudra biru :

Alat analisis yang dikenalkan adalah kanvas strategi. Yakni kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
biru yang baik. Memiliki dua fungsi yakni merangkum strategi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikela, dan membuat
kurva nilai (hal.47). kurva nilai ini yang akan menjadi dasar membuat strategi biru.
Bagaimana cara merekonstruksi batasan-batasan pasar?
1.Mencermati industri-industri alternatif
2.Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
3.Mencermati rantai pembeli
4.Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
5.Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli
6.Mencermati waktu
Berikut adalah contoh kanvas strategi Valas Korporat, Offline. Bagian bawah adalah nilai-nilai bisnis yang perlu
dipertimbangkan.
Sedangkan prinsip ke-4, rangkaian strategis yang tepat digambarkan dalam sebuah bagan sebagai berikut :

Penulis memperkenalkan sebuah nilai atau parameter untuk mengukur seberapa tinggi nilai penerapan strategi samudra
biru, yakni Indeks nilai samudra biru (Blue Ocean Strategy)/ BOI Index (hal.193). Indeks yang dihasilkan bukan berupa
angka, akan tetapi nilai +, – atau +/-. Menginjak prinsip ke-5 dan ke-6, yang perlu dicermati adalah banyaknya tantangan.
Penulis menyebutkan setidaknya ada 4, pertama tantangan kognitif (bagaimana menyadarkan karyawan perlunya
perubahan strategi), keerbatasan sumber daya, motivasi dan rintangan politis (bagaimana meninggalkan status quo).
Dicontohkan di hal.201, menganai Kepolisian New York (NYPD). Dimana pada tahun 1990-an sempat terseok-seok
karena angka kriminalitas sangat tinggi. Sehingga mencoba dibuatlah terobosan strategi baru. Dan berhasil. Sampai saat
ini NYPD menjadi sebuah lembaga kepolisian yang cukup tersohor. Sebut saja salah satu contoh strategi yang dibuat
adalah memangkas waktu pemrosesan hukum bagai seorang kriminal. Dahulu mencapai 16 jam, yakni harus membawa
ke pengadilan dan sebagainya. Akan tetapi dibuatlah terobosan dengan melakukan permak mobil-mobil bekas manjadi
ruang sidang keliling.
Di kesimpulan akhir, penulis tak lupa mengingatkan bahwa proses tranformasi menuju strategi biru bukanlah seperti
membalikkan telapak tangan. Memang sangat dinamis dan membutuhkan pengalaman subjektif manajemen puncak di
sebuah industri. Dan di bagian lampiran buku ini, penulis mencoba menghadirkan contoh perusahan-perusahan besar
yang sukses dengan terobosan strateginya; Model T oleh Henry Ford, General Motors, Minivan Chrysler, Personal
Computer (PC), Dell Computer, Nickelodeons, Palace Theater, dan Multipleks.
Buku ini cocok untuk mahasiswa yang ingin belajar strategi perusahaan (manajemen strategi), mahasiswa jurusan
ekonomi, teknik industri dan praktisi perusahaan di manajemen puncak. Konsep strategi samudra biru mencoba
dihadirkan dengan lebih terstruktur dan dengan metode-metode yang mudah dipahami. Bisa dibilang buku ini
menghasilkan “filosofis strategi”. Bagaimana kalau strategi samudra biru ini diterapkan di Indonesia? Yakni salah satunya
bisa dilakukan dengan keluar dari kompetisi parameter-parameter ekonomi internasional yang membelenggu