PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

I. Strategi dan Strategik

Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos” (stratos =militer

dan ag = memimpin) yang berarti “generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh
para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.

Definisi tersebut juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz.

Maka tidak mengherankan apabila istilah strategi sering digunakan dalam kancah
peperangan. Apabila istilah strategi digunakan pertama kali dalam dunia militer.

Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai

tujuan. Menurut Karl von Clausewitz, strategi merupakan suatu seni
menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang. Strategi
merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan. Strategi terdiri dari
aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan (George
Steiner, Strategic Planning, 1979, Free Press). Henry Mintzberg dalam bukunya
yang berjudul The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) mengatakan bahwa
kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi.

1. Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there

2. Strategy is a pattern in actions over time
3. Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products
or services in particular markets.
4. Strategy is perspective, that is, vision and direction.

Michael Porter dalam artikelnya yang berjudul Competitive Strategy dalam

Harvard Business Review, 1996, mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan
tindakan atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik.
Sedangkan Thompson dan Strikcland (2001) mengatakan strategi terdiri dari
aktivitas-aktivitas yang penuh daya saing serta pendekatan – pendekatan bisnis
untuk mencapai kinerja yang memuaskan (sesuai target).

Kata strategik merupakan kata sifat yang menjelaskan implementasi

strategi. Menurut kamus Oxford edisi Learner (2003) strategik berarti
menjalankan strategi dengan perencaan, target waktu, dan tujuan yang jelas.
Mungkin akan lebih mudah kita memahami konsep strategik dari pendapat
Kenichi Ohmae (1982, The Mind of The Strategist, Business Planning for
Competitive Advantage, Penquin Book). Menurut Ohmae, berpikir strategik akan
menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada
berpikir secara mekanik dan intuisi.( www. findtoyou.com/ebook)

II. Sejarah Manajemen Strategik

Perkembangan manajemen strategik di negara maju melalui empat

tahapan, yaitu:

1. Anggaran dan Kontrol Keuangan (1900 an)

2. Perencanaan Jangka Panjang (dari 1950 an)
3. Perencanaan Strategik Perusahaan (dari 1960 an)
4. Manajemen Strategik (dari medio 1970 an)
III. Arti Manajemen Strategik

Suatu seni dan ilmu pembuatan (formulasi), penerapan (impelemntasi) dan

evaluasi keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan
sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan di masa yang akan datang. (Agustinus
Sri W., 1987, Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategis,
Binarupa Aksara) Proses penetapan tujuan organisasi, mengembangkan kebijakan
dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengalokasikan
sumberdaya untuk implementasi rencana-rencana tersebut.

1. Dimana kita saat ini?

2. Kemana kita ingin pergi?
- Posisi bisnis
- Kinerja finansial
- Kinerja non finansial
3. Kapan dan Bagaimana kita sampai ke sana?
Strategis adalah….
suatu tindakan yang menjawab 3 pertanyaan besar, yaitu:
(www. findtoyou.com/ebook)
Karakteristik Manajemen Strategik

- Berorientasi masa depan

- Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks
- Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi
- Batas-batas tugas tidak jelas Proses yang dijalankan tidak terpisah dari
aktivitas manajerial lainnya
- Ada target waktu yang jelas
- Memerlukan perhatian manajemen puncak
(www. findtoyou.com/ebook)

IV. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal

organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas
dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi
perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi
langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah:

a. Ekonomi
b. Sosial
c. Politik dan Hukum
d. Teknologi
e. Demografi

2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki
dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional
perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
sebagai berikut:
 a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
c. Tekanan dari Produk Pengganti
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

B. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam

organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang
selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan
demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber
daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan.
Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut:

1. Sumber Daya (Resources)

a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data
keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya:
Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan
menghasilkan dana internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik :
Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan
sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan,
komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem
perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya

b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca

keuangan perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi
(performance). Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi:
paten, merek dagang, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk
Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi
(performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok,
dan sebagainya.

c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau

karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku
yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap
kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara

relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran,
penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia,
produksi serta organisasi secara umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada

serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan
aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain,
memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

3. Kompetensi Inti (Core Competence)

Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan
kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam
suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif
dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan
Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature
organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi
merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi
pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan
keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills
and competencies of individual contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999).
Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang
memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada
pelanggan agar bersaing lebih efektif.

Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti
dalam perusahaan sebagai berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada

berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini
dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni
berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop,
dashboard mobil, dan sebagainya.
Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada
kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam
mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan
nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan
enggan beralih kepada produsen lain.
Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing
mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan
kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya
tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang
mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat
kriteria, yakni:

a. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan

yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman eksternal.
b. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang
hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun
pesaing yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly

Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah
dikembangkan oleh perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities),

yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.

Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak
boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang
memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan
globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika
tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami
kemunduran (competitive disadvantage).

V. Proses Manajemen Strategik

Pada prinsipnya, fungsi manajemen stratejik terdiri dari lima komponen

yaitu :

1. Pengembangkan visi dan misi organisasi

2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur
3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan
4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi
5. Melakukan evaluasi
(www. findtoyou.com/ebook)
1. Pengembangan Visi dan Misi Organisasi

Pengembanngan visi dan misi organisasi, biasanya para manajer

memulainya dengan satu pertanyaan, “Apa yang menjadi bisnis kita dan akan
seperti apa wujud bisnis ini dalam masa mendatang?” Jawaban atas pertanyaan
ini kemudian akan menjadi dasar pembukaan arah organisasi yang akan ditempuh
dan sekaligus juga untuk menciptakan identitas organisasi. Dengan kata lain, misi
organisasi tidak lain adalah visi manajemen tentang apa yang diinginkan di masa
mendatang.

Lebih lanjut, Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi
yang mudah diartikulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam
organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang dipahami dan diterima oleh
semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada
organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada
organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan
dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi
manajemen dan memberikan gambaran yang jelas mengenai masa depan
perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?”

Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini:

- Bisnis apa yang kita jalankan saat ini?

- Bisnis apa yang ingin kita jalankan?
- Apa yang diinginkan pelanggan kita?
- Harapan apa yang dimiliki stakeholders
- Siapa yang akan menjadi pesaing kita di masa yang akan datang?
- Siapa partner kita (suplier/distributor)
- Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita?

Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab

pertanyaan what we are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau
rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud
perusahaan. Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan.
Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan
perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga mencerminkan nilai dan
prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan. Ringkasnya,misi harus
mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.

8 hal yang perlu ada dalam misi

-
Pelanggan
-
Produk
-
Pasar
-
Teknologi yang digunakan
-
Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
-
Konsep perusahaan
-
Komitmen terhadap stakeholder
(www. findtoyou.com/ebook)
CONTOH VISI DAN MISI

- UNIVERSITAS NEGERI MALANG

Visi dan Misi

Universitas Negeri Malang (UM) yang memiliki kepekaan terhadap

perkembangan global, nasional, regional, dan lokal ingin memberikan
kontribusinya secara maksimal terhadap perkembangan tersebut terutama melalui
kegiatan pendidikan, penelitian, dan penerapan IPTEKS kepada masyarakat.
Untuk itu visi, misi dan tujuan lembaga perlu dirumuskan secara lebih tegas agar
dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaan pengembangan.

Visi

Visi UM adalah menjadikan UM sebagai perguruan tinggi unggul yang peduli ter-
hadap nilai kemanusiaan dan menjadi rujukan dalam pengembangan bidang
kependidikan, ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni.

Misi

Misi yang diemban UM adalah :

1. Menyelenggarakan pendidikan tinggi dengan memperhatikan aspek

pemerataan dan perluasan akses bagi masyarakat.
2. Meningkatkan mutu, relevansi dan daya saing melalui pendidikan dan
pembelajaran, penelitian dan pengembangan ilmu, dan pengabdian kepada
masyarakat
3. Membangun organisasi yang sehat dalam rangka penguatan tata kelola,
transparansi, dan pencitraan publik menuju perguruan tinggi yang otonom.
(http:/www.um.ac.id/profile/visi/)

- PT HM SAMPOERNA Tbk.

Visi dan Misi Sampoerna

Visi PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") terkandung dalam “Falsafah Tiga

Tangan”. Falsafah tersebut mengambil gambaran mengenai lingkungan usaha dan
peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga ”Tangan”, yang
mewakili perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, serta masyarakat luas,
merupakan pihak yang harus dirangkul oleh Sampoerna untuk meraih visi menjadi
perusahaan paling terkemuka di Indonesia.

Kami meraih ketiga kelompok ini dengan cara sebagai berikut: 

1. Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi

perokok dewasa

Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi

dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran
produk yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang
dinamis. 

2. Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada

karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha 

Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan

peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama membangun
motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha kami juga berperan
penting dalam keberhasilan kami, dan kami mempertahankan kerjasama yang erat
dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan ketahanan mereka. 

3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas

Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh

Indonesia. Dalam memberikan sumbangsih, kami memfokuskan pada kegiatan
pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan, penanggulangan
bencana dan kegiatan sosial karyawan.

Tata Kelola Perusahaan

Kami juga tetap teguh menjalankan program tata kelola perusahaan yang kuat dan
ditujukan untuk melindungi seluruh pemangku kepentingan Sampoerna dengan
baik dan efektif. Komitmen tersebut kami wujudkan dengan menumbuhkan dan
menjaga standar kepatuhan, perilaku bertanggung jawab dan integritas yang
tertinggi di seluruh lapisan organisasi Sampoerna.

Sampoerna menetapkan standar kepatuhan dan integritas yang sangat tinggi dalam
menjalankan usaha. Aturan berperilaku (code of conduct) yang diterapkan pada
seluruh afiliasi PMI, termasuk Sampoerna, dikomunikasikan kepada karyawan
Sampoerna pada seluruh tingkatan organisasi. Program pelatihan diadakan secara
berkala dan partisipasi karyawan dimonitor dengan ketat.
(http:/www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/how_we_perform.aspx)

2. Menetapkan Tujuan Organisasi

Misi perusahaan masih perlu diterjemahkan kedalam pernyataan-

pernyataan yang lebih terukur kinerjanya, ini disebut dengan TUJUAN hasil atau
outcome yang ingin dicapai perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan harus meliputi dua kategori atau tipe, yaitu:

Tujuan Finansial
Outcome yang berkaitan dengan peningkatan atau pertumbuhan kinerja keuangan,
seperti laba, deviden, harga saham

Tujuan Strategik

Outcome yang akan menghasilkan daya saing yang lebih besar, lebih kuat, dan
jangka panjang.

Prinsip-prinsip penyusunan tujuan:

- Suitable/cocok/sesuai
- Feasible/Layak
- Achievable/dapat dicapai
- Flexible/lentur
- Motivating/memotivasi
- Understandable/dapat dimengerti
- Linkage/terkait dengan misi
- Measurable/dapat diukur
(www. findtoyou.com/ebook)
3. Penyusunan Strategi

Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana

mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan
strategik. Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai
tujuan.

Penyusunan strategi organisasi dimulai dari analisis terhadap kondisi

lingkungan, baik makro maupun mikro, dan melihat prospeknya dimasa datang.
Analisis lingkungan ini biasanya dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan
organisasi perusahaan dalam usaha mencapai hasil akhir yang telah ditargetkan.
Dengan demikian tujuan umum perusahaan (objectives) adalah merupakan “hasil
akhir”, sedangkan strategi adalah “alat” yang dipergunakan untuk mencapai hal
itu.

Pengertian yang dimaksudkan dalam hal ini tidak lain adalah pola gerak
organisasi dan berbagai pendekatan manajerial yang dipergunakan untuk
mencapai tujuan umum sekaligus merupakan misi organisasi.(Arthur A.
Thompson, Jr., dan A.J. Strickland III, Strategic Management:Concept and Cases,
Fifth Edition, Homewood, Illinois, 1990 ) Oleh karenanya porsi terbesar dari
perencanaan strategi organisasi biasanya akan meliputi tidak hanya berbagai
pendekatan yang telah dilakukan saja tetapi juga praktek manajerial yang dinilai
cukup baik untuk terus dikembangkan.

Strategi tersebut dapat bersifat hidden atau tersembunyi, tidak mudah

diketahui pihak luar, bahkan orang dalam sekalipun, dapat pula bersifat open,
terbuka, orang dapat dengan mudah menentukan strategi yang dilakukan suatu
perusahaan. Strategi itu proaktif (intended and deliberate) tetapi sekaligus juga
reaktif (adaptive).( www. findtoyou.com/ebook)

Strategy-Making concerns HOW to

- Mencapai kedua macam tujuan

- Memenangkan persaingan
- Merespon perubahan industri dan persaingan
- Bertahan dari ancaman
 - Menumbuhkan bisnis
- Mengelola fungsi-fungsi manajemen

Penyusunan strategi merupakan entrepreneurship exercise, yaitu aktivitas

yang menuntut kemampuan kreator strategi untuk bisa menangkap peluang dan
mengelola resiko. Seperti yang kita ketahui, lingkungan yang kita hadapi tidak
selamanya stabil dan dapat diprediksi. Untuk saat ini, perubahannya bahkan
cenderung fluktuatif dan sulit diprediksi. Semakin cepat perubahan lingkungan
maka semakin kritis bagi manajer untuk bisa menjadi seorang entrepreneur, yaitu
seseorang yang mampu memprediksikan kondisi dan menyesuaikan strategi untuk
menghadapi perubahan tersebut. (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi dan Perencanaan Strategik

Menetapkan visi strategik, misi, tujuan dan menentukan strategi

merupakan proses merencanakan masa depan perusahaan. Perencanaan tersebut
meliputi kinerja perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang, juga
mengenai rencana aksi-aksi menghadapi pesaing. (www. findtoyou.com/ebook)

4. Implementasi dan Eksekusi Strategi

Implementasi strategi berarti menempatkan strategi pada tujuan yang tepat.

Perusahaan diharapkan jangan sampai keliru dalam mengimplementasikan
strategi. Hal ini bisa saja terjadi meskipun tujuan telah ditetapkan di awal.
Sementara eksekusi strategi harus memenuhi beberapa prinsip dibawah ini:

1. Membangun organisasi yang mampu menyelesaikan strategi dengan

sukses
2. Alokasi sumberdaya perusahaan yang tepat dan sesuai (fit)
3. Menetapkan kebijakan dan SOP yang mendukung strategi
4. Memotivasi SDM, memodifikasi tugas-tugas, dan memperbaiki perilaku
agar sesuai dengan persyaratan strategi yang dipilih
5. Mendesain struktur reward
6. Menciptakan budaya organisasi dan iklim kerja yang mendukung
implementasi dan eksekusi strategi
7. Mengembangakan system informasi dan komunikasi yang mampu
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan
8. Menentukan best practices dan program-program perbaikan kontinyu
(continuous improvement)
9. Mengembangkan kepemimpinan internal yang dapat mendorong kemajuan
implementasi strategi

Siapa yang bertanggung jawab pada penyusunan 5 (lima) tugas

manajemen strategik di atas?

a. Chief Executive Officer (CEO) & Eksekutif Senior

b. Manajer Unit Bisnis (Kepala Cabang/ GM Area)
c. Manajer Fungsional

Bagaimana Strategi diciptakan atau disusun? Perusahaan dapat memilih

satu dari tiga alternatif di bawah ini:

1. The Chief Architect Approach

2. The Delegation Approach
3. The Collaborative or Team Approach
4. The Corporate Intrapreneur Approach

Sulit untuk dibantah implementasi strategi adalah merupakan tugas yang

sangat rumit (Complicated) dan cukup banyak memakan waktu dalam manajemen
strategik. Hal ini disebabkan implementasi strategi mencakup siapa dalam fungsi
manajemen. Selain itu kerumitan didalam dalam implementasi strategi terjadi
karena dalam pelaksanaannya dapat dimulai dari berbagai sudut dalam organisasi.

Satu hal yang penting dalam melakukan implementasi strategi adalah

perlunya seorang manajer berorientasi pada produktivitas. Artinya, bahwa usaha
untuk melakukan perubahan melalui implementasi strategi senantiasa diarahkan
pada pencapaian sesuatu yang lebih baik. (www. findtoyou.com/ebook)

5. Evaluasi Kinerja

Imlementasi strategi bukan merupakan akhir dari proses manajemen

strategik. Satu tindakan evaluasi masih diperlukan untuk menilai kinerja yang
dicapai. Namun seringkali terjadi bahwa kinerja yang dicapai belum atau bahkan
tidak sesuai dengan yang ditargetkan. Adanya hal seperti ini yang akhirnya
mendorong seorang manajer untuk mengambil suatu tindakan koreksi.

Lebih lagi, trend globalisasi bisnis yang kian berkembang khususnya

dalam kurun waktu lima tahun terakhir ini, pada gilirannya akan merubah
orientasi dan arah jangka panjang yang ingin dicapai. Bukan mustahil bahwa visi
manajemen tentang organisasi akan diperluas untuk disesuaikan dengan
perubahan lingkungan yang ada. Implikasinya, strategi organisasi mungkin juga
perlu dimodifikasi karena adanya pergeseran dalam orientasi yang ingin dicapai
dalam jangka panjang.

Mungkin satu contoh menarik dalam hal ini dapat diambil dari
pengalaman Percy Bernevic president dan CEO dari Asea Brown Boveri (ABB)
yang bermarkas di Zurich dalam menghadapi trend globalisasi bisnis sekarang ini.
(William Taylor, “The Logic of Global Business : An Interview with ABB’s
Percy Bernevic”, Harvard Business Review, March-April 1991) Percy Bernevic
merubah orientasi jangka panjang dan mencoba mengembangkan satu model
competitive enterprise, yaitu suatu organisasi yang mengkombinasikan antara
skala global (global scale) dan teknologi kelas dunia (world-class technology)
dengan akar yang kuat pada pasar lokal. Satu motto yang dicoba untuk
dikembangkan oleh Bernevic pada Asea Brown Boveri adalah “Think Global, act
local”.

Sebenarnya apa yang dicoba dikembangkan oleh Bernevicmpada ABB

adalah terwujudnya “multi-domestic” enterprise. Dalam operasinya, Asea Brown
Boveri mencoba merancang satu struktur yang bertumpu pada teknologi dan skala
ekonomis global (global economies of scale) tanpa harus menghapus keberadaan
dan responsif dari pasar lokal. Dalam perkembangannya konsepsi ini banyak
dilakukan dengan cara merger dan acquisition dengan prusahaan lain di banyak
negara. (www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Manajemen Strategik Sebagai Suatu Proses

Karakteristik Proses Manajemen Strategik.

Karakteristik pertama yang ada pada proses manajemen strategik adalah

adanya kesatuan (unity) dan proses yang runtut. Jadi, sebenarnya tahapan
dalam manajemen strategikyaitu dimulai dari pengembangan misi organisasi,
menetapkan tujuan, menyusun strategi, implementasi strategi, dan akhimya
evaluasi kinerja adalah merupakan satu kesatuan yang sulit untuk dipisahkan.
Misalnya saja begini, pada waktu menyusun dan memilih alternatif strategi
organisasi maka seharusnya secara otomatis akan dipikirkan kapan dan bagaimana
strategi tersebut dapat diimplementasikan dengan memuaskan.

Kedua, tahapan dalam proses manajemen strategik tidak terjadi dalam sisi
yang terpisah dari fungsi manajemen secara umum Proses manajemen strategik
berlangsung sejalan dengan aktivitas dan tanggung jawab manajerial lainnya.

Ketiga, manajemen strategik menghendaki adanya fleksibilitas manajer

dalam mengalokasikan waktunya. Karena perubahan situasi yang ada terjadi tidak
dalam urutan waktu yang teratur dan dapat diprakirakan sebelumnya.

Keempat, penyusunan manajemen strategik yang ideal adalah banyak

memakan waktu atau "time-consuming". Hal ini terjadi karena untuk
mendapatkan hasil yang sempuma (perfect) dari strategi yang ada dibutuhkan
strategi pendukung yang terbaik dalam setiap proses yang terjadi. Oleh karena itu
sebenarnya manajemen strategik sebagian besar adalah mengendalikan apa yang
sedang terjadi, bukan mengembangkan dan memulai perubahan dalam
strategi.(Thompson, Strickland, lbld,.P 15) Itu sebabnya mengapa ketrampilan
manajemen strategik yang paling berharga adalah lebih pada pemahaman tentang
kapan sesuatu itu harus dilakukan dibanding dengan tindakan perumusan strategi
perubahan itu sendiri. (www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Peran dan Tugas Manajemen Strategik

Dalam organisasi perusahaan, Chief Executive Officer adalah orang yang

paling patut dan penting dijuluki sebagai strategik manajer. Kalau bisa
diumpamakan, CEO itu adalah layaknya seorang kapten kapal yang bertanggung
jawab untuk mengoperasikan kapal dan berlayar di laut bebas untuk satu tujuan
tertentu. Demikian juga dengan CEO, ia adalah seorang yang harus berani
mengambil inisiatif dengan penuh tanggung jawab untuk mengarahkan tugas
mulai dari perumusan hingga implementasi strategi untuk kepentingan organisasi.
(www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Namun, tanpa mengabaikan peran dan tanggung jawab yang ada, seorang
CEO sebenarnya bukanlah satu-satunya seorang strategik manajer. Dalam
organisasi perusahaan yang sudah berkembang (multibusiness firm), proses
manajemen strategik biasanya dikembangkan pada berbagai level dalam
perusahaan. Oleh karenanya masuk akal jika manajer suatu departemen mencoba
menyusun dan mengembangkan strategi yang mungkin sedikit berbeda dengan
model yang dikembangkan pada manager puncak (top level manager). Hal ini
dapat terjadii karena penyusunan strategi organisasi akan disesuaikan dengan
kebutuhan pada level tertentu. (www. findtoyou.com/ebook)

VI. Tingkatan Strategi

Strategi yang disusun dapat kita bedakan menjadi beberapa tingkatan

tergantung pada jenis perusahaan yang melakukannya, apakah perusahaan tunggal
(single business) atau perusahaan terdiversifikasi (diversified company).
 Gambar Perusahaan Tunggal

Gambar Perusahaan Diversifikasi (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Korporat

Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis

secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua
bisnis. Korporat bertanggung jawab membangun “value” dalam bisnisnya.
Korporat bertanggung jawabpada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis
akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang
dimilikinya kompatibel satu sama lain.

Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan

diversifikasi. Strategi ini menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit
bisnis yang dimiliki perusahaan diversifikasi. Penyusunan strategi korporat perlu
mempertimbangkan hal-hal di bawah ini:

1. langkah-langkah untuk memantapkan posisi dan keunggulan masing-

masing unit bisnis
2. langkah-langkah mempercepat tercapainya kinerja bisnis
 3. menentukan cara untuk mencapai kesesuaian strategik (strategic fits) antar
bisnis dengan korporat
4. menentukan prioritas investasi dan mendorong sumberdaya korporat untuk
berdaya guna di bisnis yang paling atraktif dan menguntungkan.
( www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Bisnis

Strategi level unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak perusahaan,
divisi, lini produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan
bisnisnya sendiri. Isu dalam strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan
fungsi-fungsi bisnis/manajemen untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi

bisnis terhadap pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan
teknologi, dan upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan2 strategis
sepeti integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti lobi. Strategi generik Mc.
Porter adalah contoh strategi bisnis (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Fungsional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi

manajemen dari tiap bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan
pemasaran. Level ini menjadi pusat informasi manajemen strategi di level lebih
atas yaitu bisnis dan korporat (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Operasional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di unit-unit

operasional seperti penjualan, distribusi, penyimpanan, promosi, persediaan,
penggajian dll.

Manajer pada tingkat operasional mempunyai cakupan yang lebih sempit

dibandingkan tingkatan fungsional. Namun ini bukan berarti peran mereka dapat
diabaikan begitu saja. Justru, dominasi peran manajer pada tingkatan atas akan
banyak bergantung pada kemampuan manajer pada tingkatan operasional.
Keberhasilan manajer pada jajaran ini akan menentukan kelancaran proses dan
kesuksesan organisasi secara keseluruhan
(www.elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)
 DAFTAR RUJUKAN

Hermawan, C. 2009. Proses Manajemen Stratejik.(Online). (www.

findtoyou.com/ebook, diakses tanggal 20 Januari 2011)

PT HM Sampoeerna Tbk. 2010. Visi, Misi dan Tujuan. (Online)

(http:/www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/how_we_perform.aspx,
diakses tanggal 22 Januari 2011)

Universitas Gunadarma. 2009. Bab 2 Proses Manajemen Strategik. (Online).

(www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/..., diakses tanggal 20 Januari
2011)

Universitas Negeri Malang . 2010. Visi, Misi dan Tujuan. (Online)

(http:/www.um.ac.id/profile/visi/, diakses tanggal 22 Januari 2011)