Analisis Lingkungan Dalam Perusahaan :

I. Pengertian Lingkungan Internal

Menurut Jauch dan Glueck 1997, lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan
dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam
lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005) analisis
lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan
internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan
pemasaran, keunggulan SDM, keunggulan keuangan, keunggulan operasi dan
keunggulan organisasi dan manajemen.
Hasil analisis dan diagnosis lingkungan internal digunakan untuk menghadapi
peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Keberhasilan dan kegagalan perusahaan
mencapai tujuan ditentukan oleh perencana strategis, disamping oleh pelaksana dan
para pengendali kegiatan operasional. Hubungan antara perencana strategis, pelaksana,
pengendali dengan kesuksesan perusahan digambarkan dalam Gambar tersebut :
Informasi ling.
Bekerja efektif, efisien ,
internal
produktif

Keberhasilan
Perencana Pelaksana pengendali
perusahaan
Strategis

Informasis Tujuan tercapai

ling. eksternal sesuai rencana

Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan,

pangsa pasar, kualitas produk, keanekaragaman produk, merk, kemasan, model, inovasi
dan lainya.
Internal perusahaan meliputi dua unsur yaitu :
1) Audit internal
2) Lingkungan Internal
A. Lingkungan internal ialah kondisi riil di dalam suatu organisasi (perusahaan), yang
meliputi :
1) Manajemen (puncak,tengah dan bawah)
2) Sumber Daya Manusia
3) Pemasaran
4) Produksi
5) Keungan
6) Riset dan Pengembangan
1. Audit Internal
Audit Interna adalah pemeriksaan yang dilakukan oleh akuntan perusaaan atau
akuntansi intern di bidang keuangan dan manajemen
1.1 Audit Keuangan
Tugasnya antara lain :
1) Memerikasi kinerja manajemen yang disajikan dalam laporan keuangan
berdasar program yang disepakati
2) Memeriksa wewenang dan tanggung jawab manajemen
3) Menganalisis varian
4) Menyajikan informasi relevan untuk keputusan manajemen
2. Audit Manajemen
Tugasnya antara lain memeriksa kinerja manajer di berbagai level, yang meliputi :
1) Budaya Organisasi
 Budaya peilik perusahaan
 Budaya manajer
 Budaya karyawan
 Budaya pemasok
 Budaya masyarakat
 Budaya pemerintah terkait
2) Skill Manajer
 Intellectual skill (berpikir idealis)
 Human skill (gaya kepemimpinan dan memotivasi bawahan)
 Technological skill (membuat program kerja, melaksanakan dan
mengevaluasi)
 3) Kebepihakan Manajemen
 Mengabdi pemilik, bawahan dibebani tugas berat untuk mencapai target
laba
 Mengabdi butuh, buruh diberikan kesempatan untuk menrealisasikan
bkat dan pengetahuanya untuk menjaga kelestarian organisasi
(perusahaan)
4) Konflik Kepentingan
 Pemilik : laba dan retun on equity
 Manajer : kompensasi tinggi dan fasilitas
 Buruh : hidup layak
3. Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
Dalam audit SDM diharapkan diketahui :
1) Apakah buruh bekerja karena ingin merealisasikan bakat dan kemampuanya
atau karena hanya ingin mendapatkan upah layak
2) Dalam suatu organisasi bisnis, merkea diperlakukan sebagai alat untuk mencari
laba melalui sistem kerja upahan atau diberlakukan sebagai aset
Agar bisa kerja produktif buruh harus :
1) Dikembangkan bakat dan knowledge dengan cara pelatihan dan pengebagan
pendidikan
2) Diberi upah yang layak
3) Diperlkukan manusiawai
4) Diberikan motivasi dan inovasi oleh atasan
4. Audit pemasaran
Dalam melakukan audit pemasaran diharapkan diperoleh informasi tentang :
1) Daya beli dan kebutuhan konsumen
2) Penetapan harga
3) Marketing Mix
4) Segmentasi pasar
5) Persaingan
6) Pemasaran global
5. Audit Produksi
Dalam melakukan audit produksi diharapkan diperoleh informasi tentang
1) Lokasi pabrik
2) Buruh
3) Peralatan pabrik
4) Sasaran kerja
5) Sistem produksi
6) Analisis biaya produksi
7) Kualitas produk dan efisiensi biaya
6. Audit Keuangan
Dalam melakukan audit keuangan diharapkan dipeoleh informasi tentang sumber dana,
penggunaa dana dan proyek inverstasi.
Dalam audit lingkungan internal hakikatnya adalah mendapatkan informasi mengenai :
1) Kekuatan yang dimiliki organisasi
2) Kelebahan organisasi

B. Lingkungan Internal perusahaan :

1.1 Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran terdiri dari riset pasar,produk persaingan, promosi, distribusi,
kebijakan harga dan layanan jual. Para perencana strategus menganalisis semua unsur
tersebut untuk mengetahui kekuatan dan kelemahanya.
Terdapat 6 faktor keunggulan strategis internal dalam bidang pemasaran yaitu :
1) Riset Pasar
Digunakan untuk menentukan keunggulan strategis internal perusahaan jika
program dan pelaksanaan riset tepat sasaran, biaya memadai dan dilakukan oleh
tenaga ahli di bidangnya
2) Produk
Menentukan keunggulan strategis internal perusahaan jika produk itu
berkualitas baik. Produk dapat diklasifikasikan sebagai produk eksisting,
produk baru, bauran produk, produk lini dan produk cacat.
3) Promosi
Menentukan keunggulan strategis internal perusahaan jika promosi itu
berdampak positif dengan perasaan, kebutuhan dan daya beli konsumen.
 Promosi meliputipersonal promotion,advertizing,publishing dan sales
promotion. Tiap elemen tersebut bharus dianalisis kekuatan dan kelemahanya
4) Distribusi
Menentukan keunggulan strategis perusahaan jika distribusi itu cepat selamat
sampai pelanggan. Distribusi meliputi analisis dan diagnosis panjang
pendeknya saluran distribusi, banyak sedikitnya saluran distributor dan
distribusi langsung
5) Kebijakan Harga
Menentukan keunggulan strategis internal perusahaan jika harga kompetitif.
Perusahaan harus menetapkan kebijakan hara dalam berbagai alternatif,
misalnya variable costing+markup, fullcosting+markup dsb
6) Layanan purna jual
Menentukan keunggulan strategi internal jika semua bahan keluhan penlanggan
ditanggapi dan dilayanai dengan cepat sehingga pelanggan merasa puas. Contoh
layanan purna jual misalnya produk rusak setelah pakai dalam waktu jaminan
mutu, perbaikan dan pemeliharaan
1.2 Lingkungan produksi
Keunggulan produk ditentukan oleh dua faktor utama yaitu potensi SDA dan
teknologi.
Glueck dan Jauch (1984:161) menjelaskan bahwa Amerika Serikat telah ketinggalan
dengan Jepang dalam hal mengembangkan teknologi barang konsumsi. Sekarang
jepang ketinggalan dengan China dalam hal proses produksi barang-barang konsumsi
secara keseluruhan; produk China memiliki keunggulan komparatif dibidang harga.
Faktor-faktor keunggulan strategis internal produk antara lain :
1) Biaya Bahan Baku yang efisien (teknik pembelian dan risiko penyimpangan)
Bahan baku menentukan keunggulan strategis jika bahan baku mudah
diperoleh dan pemasok tepat waktu menyediakan dan kualiasnya memenuhi
syarat yang ditentukan, proses produk akan berjalan lancar. Lokasi pabrik
dengan bahan baku menjadi pertimbangan jenis industri tertentu seperti pabrik
semen. Bahan baku impor banyak memiliki kendala antara lain
mempertimbangkan waktu, biaya transportasi perubahan nilai tukar uang dan
politik perdagangan
2) Biaya tenaga kerja yang efisien (tenaga kerja yang potensial)
3) Biaya overhead pabrik yang efisien (teknologi produksi yang digunakan)
 4) Harga poko produksi yang efisien
5) Proses produksi yang efektif (kemampuan memenuhi permintaan pasar)
1.3 Lingkungan Keuangan
Lingkungan keuangan ialah unsur-unsur keuangan yang menentukan keunggulan
strategis internal perusahaan, yakni antara lain :
1) Sumber dana atau sumber pembiayaan perusahaan
2) Penggunaaan dana atau investasi
3) Biaya Modal
4) Sistem Akuntansi untuk perencanaan laba (financial planner dan auditing)
1.4 Lingkungan Sumber Daya Manusia (SDM)
Lingkungan sumber daya manusia yang menentukan keunggulan strategi internal ialah
keterampilan, pengetahuan , sikap positif terhadap pekerjaan, situasi kondusif dan alat
kerja yag tersedia.
Perpaduan antara keterampilan dan pengetahuan melahirkan kemampuan; perpaduan
antara sikap positif terhadap pekerjaan dengan situasi kondusif melahirkan motivasi
kinerja. Sumber Daya Manusia merupakan motor penggerak alat kerja untuk mencapai
sasaran kerja, terdapat unsur-unsur dalam menentukan keunggulan strategis internal
perusahaan yaitu :
1) Kemampuan SDM
2) Motivasi SDM
3) Alat Kerja / Teknologi
Perpaduan kekuatan tiga unsut tersebut akan melahirkan kekuatan dan kelemahan
produktifitas SDM secara bekelanjutan
1.5 Lingkungan Riset dan Development
Unsur utama R&D adalah tenaga ahli dan biaya. Jika kedua unsuritu sesuai dan tersedia
sesuai dengan kebutuhan, riset dan pengembangan akan menemukan unsur-unsur
sebagai berikut :
1) Menemukan produk baru
2) Menemukan IPTEK baru
3) Menemukan potensi SDM baru
Perpaduan kekuatan tiga unsut tersebut akan melahirkan kekuatan dan kelemahan yang
bermuara pada perluasan pangsa pasar, peningkatan laba dan peningkatan nilai tambah
ekonomi.
C. Analisis Strengths, Opportunities, Weaknesses, Threath (SWOT)
Analisis SWOT menurut Philip Kotler diartikan sebagai evaluasi terhadap
keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Sedangkan menurut Freddy
Rangkuti, analisis SWOT diartikan sebagai : “analisa yang didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats)”.
Analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis lingkungan internal
dan eksternal perusahaan yang dikenal luas. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa
suatu strategi yang efektif akan meminimalkan kelemahan danancaman. Bila
diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang besar atas
rancangan suatu strategi yang berhasil.
Analisis SWOT merupakan singkatan dari strength, opportunities, weaknesesses,
threats dimana penjelasannya sebagai berikut:
1) Kekuatan (strength)
Kekuatan (strength) adalah sumberdaya keterampilan atau keunggulan keunggulan lain
relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan atau
organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus yangmemberikan keunggulan
komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok, dan faktor
faktor lain. Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dengan faktor-faktor yang dimiliki
oleh suatu perusahaan atau organisasi adalah antara lain kompetensi khusus yang
terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh
unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber
keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat daripada
pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah direncanakan akan dilayani
oleh satuan usaha yang bersangkutan.
2) Kelemahan (weakness)
Kelemahan (weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan atau organisasi. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen,
keterampilan pemasaran, citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.
Faktor-faktor kelemahan, jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam
tubuh suatu perusahaan, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal
sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi
penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktek, berbagai keterbatasan
dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat dari sarana dan prasarana yang
dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak
sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh para
pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang
memadai
3) Peluang (opportunity)
Peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan atau organisasi. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah
satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya
hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan
atau organisasi. Faktor peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Yang dimaksud dengan berbagai situasi
tersebut antara lain:
a) Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk.
b) Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian.
c) Perubahan dalam kondisi persaingan.
d) Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka
berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha.
a) Hubungan dengan para pembeli yang akrab.
b) Hubungan dengan pemasok yang harmonis.

4) Ancaman (threath)
Ancaman (threath) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan atau organisasi. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi
sekarang yang diinginkan organisasi. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan
pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting,
perubahan teknologi serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman
bagi keberhasilan perusahaan. Ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang,
dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-faktor lingkungan
yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis, jika tidak diatasi, ancaman akan
menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang
 maupun masa depan. Ringkasnya, peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan
kemungkinan dimana ancaman adalah kendala potensial
5) Proses Analisis SWOT
Analisis kasus adalah kegiatan intelektual untuk memformulasikan dan membuat
rekomendasi, sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan
kondisi atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus tersebut. Analisis kasus
ini penting bagi setiap pengambil keputusan. Dalam analisis kasus yang bersifat
strategis, tidak ada jawaban yang benar atau salah, ini disebabkan karena setiap kasus
yang berhasil diselesaikan diikuti oleh pendekatan baru dan pencarian masalah baru
yang muncul dari permasalahan sebelumnya. Tahap akhir analisis kasus adalah
memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusan yang berbobot hanya dapat
dibuktikan oleh waktu, artinya keputusan yang diambil akan benar-benar terbukti
setelah periode waktu tertentu. Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis
adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis
situasi untukmengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa
yang harussegera dilakukan untuk memecahkan masalah. Dalam proses pembuatan
analisis SWOT, penulis mengambil kesimpulan bahwa penelitian ini menunjukkan
kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam kasus analisis SWOT. Dimana
dalam hal ini Freddy Rangkuti menjelaskan bahwa Analisis SWOT membandingkan
antara eksternal peluang dan ancaman dengan faktor
internal kekuatan dan kelemahan
D. Analisis Lingkungan Internal
Tahapan ini berintikan pada analisis kondisi internal yang meliputi faktor
kelebihan atau kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) organisasi. Analisis
kondisi internal juga dimaksudkan untuk mengidentifikasi keunggulan bersaing
(competitive advantage) organisasi.
Analisis internal adalah kajian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi.
Analisis ini mengidentifikasi kuantitas dan kualitas sumbersumber yang tersedia bagi
organisasi. Komponen ini melibatkan sejumlah alternatif strategik dalam upaya
pencapaian tujuan organisasi. Kajian ini melibatkan analisis kritis terhadap kondisi
kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal. Perbandingan
kekuatan (Strength), kelemahan (Weaknesess), peluang (opportunities) dan ancaman
(threaths) dikenal sebagai analisis SWOT. Suatu analisis SWOT menghasilkan
sejumlah alternatif strategi. Untuk memilih alternatif terserbut organisasi mengevaluasi
satu sama lain dengan memperhatikan kemampuan untuk mencapai tujuan.Lingkungan
internal merupakan suatu kondisi yang ada didalam organisasi yang tercipta karena
proses kerja sama atau karena proses konflik yang ada didalam organisasi. Organisasi
disamping terdapat proses kerja sama didalamnya juga ada proses konflik. Proses
konflik dapat bersifat disfungsional atau bersifat fungsional. Lingkungan internal akan
ada disetiap fungsi dan bagian. Oleh karena itu lingkungan internal harus diperhatikan.
Lingkungan internal bersifat dapat dikendalikan dibandingkan dengan lingkungan
eksternal. Jika lingkungan internal sudah tidak dapat dikendalikan maka perusahaan
telah berada diujung kematian (kebangkrutan).
Lingkungan internal adalah sikap kemampuan kinerja dan harapan pimpinan,
staf, karyawan. Adapula yang menyebutkan bahwa Lingkungan Internitu sebenarnya
adalah situasi di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan
baik dari segi operasional maupun manajerial. Selanjutnya perlu pula dilihat bagaimana
efisiensi struktur organisasi dan tingkat laba yang diperoleh semua mempengaruhi
tindakan pencapaian tujuan Analisis lingkungan internal bersumber pada sumberdaya
perusahaan yang mencakup faktor SDM, sumber daya organisasi dan sumber daya fisik.
Faktor pertama berkenaan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan SDM,
seperti pengalaman, reputasi, kapabilitas, pengetahuan dan wawasan. Keahlian dan
kebijakan perusahaan terhadap hal ihwal ketenagakerjaan. Faktor kedua berkaitan
dengan sistem dan proses yang dianut perusahaan termasuk didalamnya
strategi,struktur organisasi, budaya, manajemen pembelian, operasi atau produksi,
keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi dan sistem
pengendalian. Faktor ketiga meliputi perlengkapan, lokasi, geografis, akses terhadap
sumber bahan mentah, jaringan distribusi dan teknologi
E. AnalisisValue Chain (Rantai Nilai)
Pengertian dan Kerangka Rantai Nilai Dasar Menurut Pearce & Robinson
(2008) istilah Value Chain (Rantai Nilai) menggambarkan cara untuk memandang suatu
perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai
bagi pelanggan.Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar : aktivitas yang
membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat
segera memenuhi kebutuhan pelanggan. VCA berupaya memahami bagaimana suatu
bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-
aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
(Womack & Jones ; 1990). Sedang Porter dalam David (2006) mendefinisikan
VCA merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk.
Rantai nilai ini berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku
sampai ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Selanjutnya Porter
menjelaskan VCA merupakan alat analisis strategik yang digunakan untuk memahami
secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih
baik hubungan perusahaan dengan pemasok/ supplier, pelanggan dan perusahaan lain
dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai
aktivitas strategik di perusahaan (Hansen & Mowen : 2000). Menurut Pearce &
Robinson (2008), VCA mengambil sudut pandang proses. Analisis ini
membagi/memecah bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam
bisnis tersebut, diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir
dengan produk atau jasa perusahaan dan layanan purna jual bagi pelanggan. VCA
berupaya melihat biaya lintas rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh bisnis tersebut
untuk menentukan dimana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya.
VCA melihat kepada atribut-atribut dari setiap aktivitas yang berbeda ini untuk
menentukan dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi antara pembelian input
dan layanan purna jual dapat membedakan produk atau jasa perusahaan. Para
pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat
mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan
melihat perusahaan sebagai suatu proses- rantai – aktivitas yang betul-betul terjadi
dalam bisnis
 3. The Company’s Internal Value Chain Value chain internal perusahaan
merupakan penyusunan seluruh aktivitas penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan
tertentu. Value chain ini terdiri atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun
teknologi yang ada di dalam perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Hal
penting untuk menganalisis value chain internal perusahaan adalah dengan memahami
setiap aktivitas dalam perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu lebih baik dari pada perusahaan-
perusahaan lain yang ada dalam industri tersebut. Value chain internal perusahaan dapat
dicapai dengan beberapa langkah. (Pearce & Robinson : 2008) (1) Mengidentifikasi
aktivitas value chain Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi
perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan
mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer dan
pendukung. Pada setiap kategori, suatu perusahaan biasanya melakukan sejumlah
aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci bagi keberhasilan perusahaan.
Aktivitas layanan misalnya, dapat mencakup aktivitasaktivitas yang berbeda seperti
instalasi, perbaikan distribusi suku cadang dan pemuktahiran, salah satunya mungkin
merupakan sumber utama dari keunggulan atau kelemahan kompetitif. Tantangan bagi
manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci “menguraikan” apa yang
sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan
terpaku pada kategori yang luas dan umum.
(2) Alokasi Biaya Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke
setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya
serta mengikat waktu dan asset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk
mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan dengan demikian menyediakan
sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang
dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional. Tabel 1 memperlihatkan perbedaan
antara sistem akuntansi tradisional dengan Activity Based Costing System.
(3) Identifikasi Aktivitas yang membedakan perusahaan. Mencermati rantai
nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau
kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber
keunggulan diferensiasi relatif terhadap pesaing
(4) Menilai rantai nilai atau menggunakan informasi biaya aktivitas untuk
mengelola setiap aktivitas secara lebih baik dari pada perusahaan yang lain dalam
industri tersebut.
Ketika rantai nilai di dokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan
aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-
aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus
dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai
nilai. Pertama, misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan
diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi
penyedia dengan biaya rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus
sangat terlihat. Selain itu, jika misi perusahaan didasarkan pada komitmen terhadap
diferensiasi, para manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk
aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci diferensiasi. Kedua, sifat dari rantai nilai dan
relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu
industri ke industri lain. Ketiga, relatif pentingnya aktivitas nilai dapat bervariasi sesuai
dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai nilai
dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir. Penting bagi para manajer untuk
mempertimbangkan tingkat integrasi vertikal dari perusahaannya ketika
membandingkan struktur biaya dari aktivitasaktivitas dalam rantai nilainya dengan
pesaing utamanya. Membandingkan pesaing yang terintegrasi penuh dengan yang
terintgrasi sebagian membutuhkan penyesuaian atas lingkup aktivitas yang dilakukan
untuk memperoleh perbandingan yang berarti. Hal ini juga menunjukkan adanya
kebutuhan untuk memeriksa biaya yang berkaitan dengan aktivitas yang disediakan
oleh perusahaan hulu atau hilir. Aktivitasaktivitas ini pada akhirnya akan menentukan
biaya final untuk pemakai akhir yang dapat diperbandingkan. Dengan perkataan lain ,
kelemahan atau keunggulan biaya komperatif suatu perusahaan dapat berasal dari
aktivitas yang dilakukan oleh “rekan” di hulu atau hilir dan bukan dari aktivitas yang
langsung berada dibawah kendali perusahaan tersebut, sehingga dengan demikian
menunjukkan keuntungan atau kelemahan yang relatif lebih kecil dalam rantai nilai
langsung dari perusahaan tersebut
Konsep Value Added Dan Value Coalitions Konsep Value Chain berbeda
dengan konsep value added. Konsep value added merupakan analisis nilai tambah yang
dimulai dari saat pembelian bahan baku sampai dengan produk jadi. Konsep value
added menekankan pada penambahan nilai produk selama proses di dalam perusahaan.
Semua biaya yang non value added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada halhal
yang mempunyai nilai pada produk. Konsep ini mengakibatkan kerugian pada
perusahaan karena analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis di mulai saat bahan baku
dibeli dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang
dilakukan pemasok bahan baku tersebut, dan terlalu cepat selesai, analisis berakhir saat
produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan konsumen
dan penanganan setelah itu. Hal ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan
(missed opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan
konsumen untuk memantapkan posisinya dalam persaingan di pasar. Konsep value
chain lebih luas dibandingkan dengan value added dan dapat dikatakan value added
merupakan bagian dari value chain. Berbeda dengan value added, value coalitions yang
direkomendasikan oleh Weiler (2003), bahwa value coalitions analysis merupakan
pengembangan dari model Value Chain Analysis, dimana Value coalitions diharapkan
dapat dijadikan alat yang lebih baik (fleksibel) dalam menghadapi kegiatan bisnis yang
kompetitif. Model value coalitions merekomendasikan bahwa nilai yang tercipta adalah
sering diperoleh dari adanya hubungan secara simultan dari beberapa unit pendukung
dalam menghasilkan produk. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan
yang didesain untuk sebuah perusahaan diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari
konsumen, yaitu didasarkan pada pemikiran bahwa pendekatan yang didesain untuk
sebuah perusahaan diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu yang
didasarkan pada pertama, work activity based ; merupakan pola pemrosesan yang
didasarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow).
Kedua, functional organization ; yaitu didasarkan pada fungsi organisasi keseluruhan
dari puncak sampai kebawah organisasi yang ada dan terlihat di dalamnya.
 Pada gambar 2, Research & Development, Marketing, Production dan
Customer, semuanya terlihat bekerja bersama-sama untuk meningkatkan nilai. Problem
dari model ini bahwa dari beberapa unit yang terlibat tersebut diperlukan partisipasi
simultan untuk menemukan solusi terbaik. Sebagai contoh, customer pada
pengelompokan yang terfokus oleh marketing mungkin mengkomunikasikan
bagaimana produk/jasa yang belum dikembangkan yang akan memberikan nilai
tambah. Marketing kemudian akan mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
Research & Development. Sementara produk baru masih dalam konsep, R & D dan
Production mengkomunikasikan tentang bagaimana pola produk yang berbeda,
kekurangan atau kelebihan sampai kepada kesulitan produk untuk diproduksi.
Marketing akan menganalisis reaksi Customer atas modifikasi produk yang belum
dikembangkan tersebut. Value Coalitions Model, mengharuskan adanya kerjasama
(koalisi) dari beberapa unit yang terlibat secara simultan dalam pengembangan dan
pembuatan produk yang dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan, dengan cara
cross functional communication dan penekanan-penekanan yang harus diperhatikan
bersama. Dengan demikian value chain analysis dan Value Coalitions Analysis perlu
disinergikan secara bersama untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan, sehingga
perusahaan dapat lebih kompetitif.
VALUE CHAIN ANALYSIS – VCA UNTUK KEUNGGULAN
KOMPETITIF MELALUI KEUNGGULAN BIAYA VCA merupakan analisis
aktivitasaktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar
perusahaan. Konsep Value Chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai
nilai industri. VCA membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang
membentuk produk. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan
produk setelah dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya
pada rantai nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting
untuk meengidentifikasi kesempatan dari persaingan.
Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan mengenali
aktivitasaktivitas yang membentuk nilai tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut dikaji
untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktivitas
tersebut memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk
memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktivitas tersebut tidak memberikan nilai
tambah maka harus di hapus. Perusahaan dapat menggunakan Activity Based Costing
System untuk menganalisis aktivitas. Activity Based Costing System mengidentifikasi
cost driver pada masing-masing aktivitas tersebut. Activity Based Costing System
menerapkan pembebanan biaya ke produk berdasarkan pemakaian sumber daya yang
disebabkan oleh aktivitas tersebut. Metode ini mampu mengalokasikan biaya kepada
produk secara lebih baik dibandingkan system akuntansi tradisional (Pearce &
Robinson : 2008) Informasi yang diberikan akan membantu manajer dalam mengambil
keputusan yang lebih baik (Tabel 1). Keberhasilan bisnis yang dibangun atas dasar
keunggulan biaya mengharuskan bisnis tersebut untuk mampu menyediakan produk
atau jasanya dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan yang dapat dicapai
oleh pesaingnya. Keunggulan biaya tersebut harus berkesinambungan. Melalui
keahlian dan sumber daya yang diidentifikasikan dalam gambar 3, suatu bisnis harus
mampu menyelesaikan satu atau lebih aktivitas dalam rantai nilainya : membeli
bahanbaku, memprosesnya menjadi produk, memasarkan dan mendistribusikan produk
tersebut atau aktivitas-aktivitas pendukung lainnya dengan suatu cara yang lebih efektif
dari segi biaya , dibandingkan dengan pesaingnya atau bisnis tersebut harus
mengonfigurasi ulang rantai nilainya agar dapat mencapai keunggulan biaya (gambar
3). Inilah strategi bisnis yang mencoba untuk membangun keunggulan kompetitif
jangka panjang dengan penekanan dan penyempurnaan pada aktivitas rantai nilai yang
dapat dicapai dengan biaya yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan jumlah yang
dapat ditandingi oleh para pesaing secara berkesinambungan.