1

HANDOUT I

Strategic
MANAGEMENT
Manajemen strategis

Dosen pengampu : Tukiwan, SE,MM

NIDN : 0505015603
 2

REFERENSI :

1. Fred R. David, Salemba Empat Jakarta

2. PEARCE . ROBINSON, Binarupa Aksara, Jakarta.
3. Arthur A. Thompson, Jr A.J. Strickland III, McGraw-Hill Higher Education, AS.
4. Fred R. David | Forest R. David, Salemba Empat Jakarta
5. Suwarsono Muhammad, UPP STIM YKPN, Yogyakarta
 3

BAB 1

KARAKTERISTIK MANAJEMEN STRATEGIS

TUJUAN PERUSAHAAN
Tujuan Pokok perusahaan didirikan:
1. Memperoleh Laba,
2. Meningkatkan Harga Saham,
3. Meningkatkan Volume Pejualan,
4. Mempertahankan Kelangsungan Hidupnya.

Untuk Mencapai Tujuan Perusahaan

Dipengaruhi 2 Faktor:

1. Faktor Eksternal

-Peluang -Ekonomi
-Politik
a.Likungan Bisnis -Hukum
b.Lingkungan Makro -Teknologi
-Ancaman -Kependudukan
-Sosial Budaya

2. Faktor Internal

-Pemasaran
- Kekuatan -Keuangan
a.Manjemen Fungsional -Operasi
b.Budaya Perusahaan -Sumber Daya Manusia
-Kelemahan -Penelitian & Pengemabangan
 4

-SIM

Diterminasi Tujuan Perusahaan

Faktor Eksternal (Lingkungan Bisnis)

1. Lingkungan Industri
2. Lingkungan Makro
- Lingkungan Ekonomi
- Lingkungan Teknologi
- Lingkungan Politik
- Lingkungan Hukum
- Lingkungan Kependudukan
-Lingkungan Sosial Budaya
Tujuan Perusahaan
1. Laba
2. Harga Saham
3. Penjualan
4. Keberlangsungan Hidup

Faktor Internal

1.Manajemen Fungsional
- Manajemen Pemasaran
- Manajemen Keuangan
- Manajemen Operasi
- Manajemen SDM
- Penelitiam dan Pengembangan
- Sistem Informasi Manajemen
2.Budaya Perusahaan
 5

HAKIKAT MANAJEMEN STRATEGIS

Difinisi Manajemen Stragis;

Manajemen Strategis (strategic management) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi,
mengimplementai, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuan. (Fred R David:3)

Manajemen Strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuhkembangkan

Kekuatan Perusahaan untuk mengeksplorasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai
tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan Visi yang telah ditentukan.
( Suwarsono Muhammad: 6)

Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
(kunjungi Internet: www.prenhall.com/david

Komponen Manajemen Strategik:

1. Visi-Misi Perusahaan.
2. Analisis Lingkungan bisnis yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman
bisnis
3. Analisis Profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
4. Strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan ---
 6

Komponen Pokok Manajemen Strategi

Visi-Misi Perusahaan

Lingkungan bisnis Profil Perusahaan

Strategi Bisnis

Perencanaan
Eksekusi
Evaluasi
 7

Tahapan dalam Manajemen Strategis.

. Proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap;
- Formulasi strategi,
- Implementasi strategi, dan
- Evaluasi strategi

Formulasi strategi
Adalah suatu tindakan yang didalamnya termasuk mengembangkan:
- visi dan misi,
- Mengidetivikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
- Menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
- Menetapkan tujuan jangka panjang,
- Merumuskan alternatif strategi, dan
- Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanankan.
(Kunjungi internet: www.spsu.edu/planassess/strategic.htm )

Isu formulasi strategi mencakup;

- bisnis apa yang akan dimasuki,
- bisnis apa yang harus ditinggalkan,
- bagaimana mengalokasi sumber daya,
- apakah harus melakukan ekspansi,
- atau diversifikasi bisnis,
- apakah harus memasuki pasar internasional,
 8

- apakah harus merger atau joint venture,

- dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.

Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan
teknologi yang spesifik untuk periode jangka panjang.
Kondisi baik dan buruk atas keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagian
fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.

Implementasi strategi (strategy implementation)

: adalah menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan,
dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat
dijalankan.

Implementasi strategi meliputi:

1). Menetapkan tujuan jangka pendek (tahunan).
2). Membuat Kebijakan,
3). Memotivasi karyawan,
4). Mengalokasikan sumber daya.

Implentasi strategi dengan cara:

- mengembangkan budaya yang mendukung strategi,
-menciptakan struktur organisasi yang efektif,
-mengarahkan usaha pemasaran,
-menyiapkan anggaran,
-mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi,
-serta menghubungkan kenerja karyawan dengan kinerja organisasi.
 9

“Apa yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan strategi” dan

“bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan”

Evaluasi strategi (strategy evaluation)

adalah tahap final dalam manajemen strategis yang merupakan alat utama untuk
mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan untuk segera
dilakukan koreksi.

Aktivitas evaluasi strategi meliputi:

(1). Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini,
(2). Mengukur kinerja, dan
(3). Mengambil tindakann korektif.
 10

Tingkatan Strategi
Aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tiga tingkat hirarki
dalam perusahaan besar:
1. Korporat, (Kantor Pusat --- yang mengelola beberapa unit usaha strategis).
2. Divisional, atau Unit bisnis strategis ( strategic business unit – SBU), dan
3. Fungsional. ( pemasaran, keuangan, SDM dan Operasi)

Mengitegrasikan Analisis dan Intuisi

Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang obyektif, logis,dan
sistimatik untuk membuat keputusan besar dalam organisasi.
Proses ini berusaha untuk mengelola informasi informasi kuantitatif dan kualitatif dalam
bentuk yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu.

Kebanyakan organisasi mendapat keuntungan dari manajemen strategis, yang berdasar pada
kombinasi intuisi dan anilistis yg saling melengkapi dalam membuat keputusan.

Henderson mengatakan:
Intinya: proses manajemen strategis adalah suatu usaha untuk menduplikasikan apa yang
terlintas di benak orang pandai dan penuh intuisi yang mengetahui bisnis dan
menggabungkan dengan analisis.
 11

Beradaptasi dengan Perubahan

Proses manajemen stategis didasarkan pada kepercayaan bahwa organisasi seharusnya
secara terus-menerus memantau kejadian di lingkungan internal dan eksternal serta tren,
sehingga perubahanyang cepat dapat dibuat ketika diperlukan.

Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus mampu mengidentifikasi dengan tepat dan
beradaptasi secara efektif dalam perubahan dalam perubahan jangka panjang.

Weterman, mengatakan:
Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari zaman sebelumnya, yang tetap hanyalah
perubahan. Organisasi yang sukses mengelola perubahan secara efektif, secara terus
menerus menyesuaikan birokrasinya, strategi, sistem, produk, dan budaya untuk bertahan
terhadap goncangan dan mengambil keuntungan dari kekuatan yang menghancurkan
persaingan.
(Kunjungi Internet: www.csuchioo.edu/mgmt/strategy/module1/sld041.htm )

E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mentransformasikan bisnis

dan masyarakat saat ini. Dalam peta politik, batasan negara terlihat jelas, tetapi dalm peta
kompetisi yang menunjukan aliran dana dan aktivitas industri yang sebenarnya batasan
sudah sangat samar.

Cepatnya arus informasi telah menghilangkan batasan negara sehingga orang diseluruh
dunia dapat melihat dengan cepat bagaimana orang lain hidup.
 12

Kita sudah menjadi dunia yang tidak memiliki batasan dengan warga negara global, pesaing
global, pelanggan global, pemasuk global dan distribusi global.
(Kunjungi Internet: www.csuchioo.edu/mgmt/strategy/module1/sld032.htm )

Kebutuhan untuk beradaptasi terhadap perubahan:

- Bisnis apa yang harus kita jalankan?, “
- Apakah kita dalam bidang usaha yang benar?, “
- Apakah kita harus membentuk ulang bisnis kita?, “
- Apakah pesaing baru akan memasuki industri kita?, “
- Bagaimana pelanggan kita berubah?, “
- Apakah teknologi baru yang kita kembangkan dapat menyingkirkan kita dari bisnis?.

HAL-HAL PENTING DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Sebelam kita mendiskusikan manajemen strategis lebih jauh, kita lebih dulu
mendifinisikan sembilan istilah penting: keunggulan kompetitif, penyusunan strategi,
pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan
internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.

1. Keunggulan Kompetitif (competitive advantage)

adalah sebagai sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan
dibangdingkan dengan pesaingnya.
Untuk mencanpai keunggulan yang berkelanjutan (sustainable competitive advantagea)
dengan:
 13

a. Secara terus-menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta

kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal.
b. Secara efektif memformulsikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi
yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor terebut.

2. Penyusun strategi, adalah individu yang paling bertanggung jawan atas kesuksesan atau
kegagalan organisasi,
- presiden direktur utama,
- pemilik, direktur eksekutif,
- komisaris,
- dekan, dan atau
- pengusaha.
 14

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Visi & Misi
Perusahaan

Lingkungan Lingkungan
Eksternal Internal (Profil
perusahaan)

Analisis dan Pilihan Strategi

Sasaran Jangka Strategi umum

Panjang

Sasaran Strategi Kebijakan

Tahunan operasional

Melembaga-
kan Strategi
 15

Pengendalian
& Evaluasi

Visi dan Misi Perusahaan ( pm)

Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan Ancaman Eksternal (External opportunities and threats) mengacu pada
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi,
serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
membahayakan organisasi di masa depan.
Informasi Eksternal terkadang disebut pemindahan lingkungan (envoronmental
scanning) atau analisis industri.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan Kelemahan Internal ( Internal strengths and weaknesses) adalah
aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik
ataun yang buruk. Mereka muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi manajemen.

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Panjang: adalah sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai
dalam kurun waktu lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting, hal ini untuk
keberhasilan organisasi untuk membantu evaluasi, menciptakan sinergi,
 16

menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, memberi dasar untuk aktivitas

perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian.
Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal dan jelas.

Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, deversifikasi, akusisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, devestasi,
likuidasi, dan joint venture.

Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan (annual abyectives) adalah target jangka pendek yang harus
dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangkan panjang.
Tujuan tahunan juga harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten,
dan memiliki prioritas.

Kebijakan
Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan
mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung
usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
 17

Kebijakan kebanyakan dinyatakan dalam bentuk aktivitas manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Kebijakan dibuat pada tingkat korporasi dan diaplikasikan ke seluruh
perusahaan pada tingkat divisional, dan pada tingkat fungsional, operasional
atau departemen tertentu.

Figur 1.1

MODEL KOMPREHENSIF MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Audit
Eksternal

Membuat Mnenetap Membu Melaks Melaksana

Pernyataan kan at, kan Mengukur
anakan Strategi:
Visi & Misi Tujuan Mengev Strategi Pemasaran, ....dan
Jangka aluasi Manaje Keuangan, Mengevalu
Panjang &Memil Akuntansi, asi Kinerja
men Litbang,
ih
SIM
Strategi

Melakukan
Audit
Internal
 18

-----------------Perumusan ------------------------------ Pelaksanaan ------------------Evaluasi

Trategi Strategi Strategi

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS

Manfaat Finansial
- Perbaikan dalam penjualan
- Peningkatan profitabilitas
- Peningkatan produktivitas

Manfaat Non Finansial

- Dapat meningkatkan kesadaran ancaman eksternal,
- Pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing,
- Dapat meningkatkan produktivitas karyawan,
- Mengurangi keengganan untuk berubah, dan
- Pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.
 19

ETIKA BISNIS DAN MANAJEMEN STRATEGIS

Etika bisnis adalah aturan dalam organisasi yang menjadi pedoman

pembuatan keputusan dan perilaku.
Pelakunya: Top manjemen, staf, dan karyawan perusahaan/organisasi
ybs.

Etika bisnis yang baik adalah prasyarat untuk manajemen strategis yang baik,
etika yang baik akan menghasilkan bisnis yang baik.

Gelombang baru dalam isu etika berhubungan dengan:

-keamanan produk,
-kesehatan pekerja,
-pelecehan seksual, AIDS di lingkungan kerja,
-merokok,
-pembuangan sampah,
-praktek bisnis luar negeri,
 20

-tindakan menutupi,
-tatik pengambil alihan,
-konflik kepentingan,
-privasi pekerja,
-keamanan catatan perusahaan,
-pemecatan,----- telah menekan para penyusun strategi untuk
mengembangkan kode etik bisnis yang jelas.

Contoh nilai-nilai dan etika manajer:

- Sasaran utama manajer adalah mengefektifkan organisasi.
- Pemaksimalan keuntungan dan kepentingan pemegang saham bukanlah
sasaran sentral.
- Memuaskan pelanggan adalah sangat penting.
- Integritas merupakan karakteristik yang dinilai paling tinggi oleh para
manajer pada semua tingkatan.
- Tekanan untuk menyesuaikan diri dengan standar organisasi dihargai
tinggi.
- Kebanyakan manajer meminta nasehat orang lain untuk menangani dilema
etis.
(Manajemen, James A.F.Stoner)

Beberapa tindakan bisnis yang tidak etis:

- Iklan dan lebel yang menyesatkan
- Menyebabkan kerusakan lingkungan
- Produk atau jasa yang tidak aman
- Pengeluaran yang di-mark up
 21

- Menjual barang lebih murah ke luar negeri atas barang yang dilarang atau
rusak
- Tidak memberi kesempatan yang sama untuk wanita dan kaum menoritas
- Penetapan harga terlalu tinggi
- Pengambil alihan secara paksa
- Dll.

Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer

Peninggalan militer yang kuat mendasari manajemen strategis, seperti tujuan,
misi, kekuatan, dan kelemahan.

Strategi adalah seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala
besar, tentang pengarahan posisi yang paling menguntungkan sebelum
pertemuan sesungghnya dengan musuh.

Tujuan utama dari strategi bisnis dan militer adalah untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif.
Perbedaan antar strategi bisnis dan militer adalah ;
-bahwa strategi bisnis diformulasikan, diimplementasikan dan dievaluasi
dengan asumsi persaingan,
-sedang startegi militer berdasar pada asumsi konflik.

(Kunjungi Internet: www.ethicsweb.ca/codes )

(Kunjungi Internet: www.stetson.edu/~rhansen/strstegy )
 22

BAB 2

VISI DAN MISI BISNIS

Visi
Adalah: suatu idialisme yang ada dibenak pendiri /pemilik dan atau Direksi
perusahaan, yang mengandung suatu target yg ingin dicapai.

Pernyataan Visi (vision statement) yang menjawab pertanyaan, “Ingin menjadi

apakah kita?”
Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif.

Misi
Adalah: suatu statemen atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan
lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. “ Apa yang ingin kita
capai “.
 23

Misi merupakan penjabaran dari visi secara tertulis dan menyeluruh yang dalam
pelaksanaannya dibagi-bagi sesuai bidang tugasnya dalam organisasi.

Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategic
perusahaan, mengisaratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan
konsep-diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk atau jasa, pasar, serta
teknologi perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi
perusahaan.

Misi Binis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Hal
ini merupakan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial, dan untuk
mendesain struktur organisasi.

Contoh Visi Bank X

Pernyataan Visi Bank X:
Menjadi bank komersial yang terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah..

Contoh Misi Bank X

Pernyataan Misi Bank X:
- Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada
usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.
- Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan
didukung oleh sumberdaya manusia yang professional dengan melaksanakan praktek good
corporate governance.
- Memberikan keuntungan dan manfaat kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
 24

Visi U.S.Poultry & EGGAssociation

Pernyataan Visi:
Organisasi nasional yang merepresentasikan anggotanya dalam semua aspek dari unggas
dan telur ditingkat nasional dan internasional.

Misi U.S.Poultry & EGGAssociation

- . Kami akan bekerja sama dengan organisasi pemerintah yang terkait untuk menyelesaikan
masalah umum.
- . Kami berkomitmen terhadap kemajuan disemua bidang penelitian dan pendidikan dalam
bidang teknologi unggas.
- . Pemeran unggas internasional harus selalu tumbuh dan memberikan manfaat untuk peserta
pameran dan penggunjung.
- . Kami harus selalu tanggap dan efektif terhadap perubahan kebutuhan dalam industri kami.
- . Regulasi kami mengatur bahwa tidak boleh melakukan duplikasi atas usaha organisasi lain
dalam satu gup.
- . Kami akan berusaha terus-menerus memperbaiki kualitas dan keamanan produk unggas.
- . Kami akan terus berusaha meningkatkan ketersediaan produk unggas.
 25

PENTINGNYA PERNYATAAN VISI DAN MISI

Dalam praktik sebenarnya, terdapat berbagai variasi , komposisi, dan penggunaan kedua
pernyataan visi dan misi.
King dan Cleland merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan Misi
haurus ditulis secara hati-hati, karena alasan-alasan sbb:
1. Untuk memastikan tujuan dasar oraganisasi.
2. Untuk memberikan basis, atau standar, untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi.
3. Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.
4. Untuk menjadim titik utama bagi individu dalam mengidetifikasi tujuan dan arah
organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam
aktivitas organisasi.
5. Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan
penugaskan hingga elemen tangungjawab dalam organisasi.
6. Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk menerjrmahkan tujuan
dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu,
biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol.
(King dan Cleland).
 26

Karakteristik Pernyataan Misi

1. Deklarasi Sikap.
2. Orientasi Pelanggan.
*). Pelaksanaan dicerminkan dalam Budaya Kerja.

Komponen Pernyataan Misi.

Pernyataan misi yang efektif menunjukkan sembilan karakteristik sbb:
1. Pelanggan – siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk atau jasa –Apa produk atau jasa utama perusahaan ?
3. Pasar – Secara geografis, dimana perusahaan berkompetisi ?
4. Teknologi –Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru ?
5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas – Apakah perusahaan
berkomitmen untuk pertumbuhandan kondisi keuangan yang baik ?
6. Filosofi –Atas dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan ?
7. Konsep diri –Apa kemampuan khusus atau keunggulan, kompetitif perusahaan?
8. Perhatian akan citra publik – Apakah perusahaan reponsif npemikiran sosial,
masyarakat, dan lingkungan ?
9. Perhatian akan karyawan – Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi
perusahaan ?
 27

Figur 2.1
MODEL KOMPREHENSIF MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Audit
Eksternal

Membuat Mnenetap Membu Melaks Melaksana

Pernyataan kan at, kan Mengukur
anakan Strategi:
Visi & Misi Tujuan Mengev Strategi Pemasaran, ....dan
Jangka aluasi Manaje Keuangan, Mengevalu
Panjang &Memil Akuntansi, asi Kinerja
men Litbang,
ih
SIM
Strategi

Melakukan
Audit
Internal
 28

-----------------Perumusan ------------------------------ Pelaksanaan ------------------Evaluasi

Trategi Strategi Strategi

BAB 3.
PENILAIAN EKSTERNAL

Hakekat Audit Eksternal

Tujuan audit Eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat
memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Keterbatasan tersebut ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan .

kecenderungan-kecenderungan penting adalah salah satu sumber peluang.
Contoh:
Pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan
teknologi, serta sebaliknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan
peluang bagi perusahaan.

Acaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Acaman merupakan pengganggu utama bagi posisi yang diinginkan perusahaan.
Contoh:
Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kukuatan tawar-
menawar pembeli atau pemasok, perubahan teknologi, serta perubahan peraturan dapat
menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
 29

Figur 3.1
MODEL KOMPREHENSIF MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Audit
Eksternal

Membuat Mnenetap Membu Melaks Melaksana

Pernyataan kan at, kan Mengukur
anakan Strategi:
Visi & Misi Tujuan Mengev Strategi Pemasaran, ....dan
Jangka aluasi Manaje Keuangan, Mengevalu
Panjang &Memil Akuntansi, asi Kinerja
men Litbang,
ih
SIM
Strategi

Melakukan
Audit
Internal
 30

-----------------Perumusan ------------------------------ Pelaksanaan ------------------Evaluasi

Trategi Strategi Strategi

Kekuatan Eksternal atau Faktor Eksternal.

Kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi mendi 5 (lima) kategori
besar:
(1). Kekuatan ekonomi;
(2). Kekuatan sosial, budaya, demografi,. Dan lingkungan;
(3). Kekuatan politik;
(4). Kekuatan teknologi;
(5). Kekuatan kompetitif.
Hubungan antara kekuatan-keuatan tersebut dan organisasi dapat digambarkan dalam Figur
3.2.
Perubahan kekuatan eksternal akan mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen
untuk barang industi dan konsumsi serta jasa.
Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan,karakteristik dari
strategi segmentasi passar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang ingin diakusisi atau dijual.
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor.
Figur. 3-2.Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi
 31

-Kekuatan ekonomi Pesaing,

Pemasok,
-Kekuatan sosial, budaya, Distributor,
PELUANG DAN
demografi, dan Kreditor,
ANCAMAN
lingkungan. Pelanggan,
ORGANISASI
Karyawan,
-Kekuatan politik, hukum, Komunitas,
dan pemerintah. Manajer,
Pemegang saham,
-Kekuatan Teknologi. Serikat Kerja,
Pemerintah,
-Kekuatan Kompetitif. Asosiasi dagang,
Kelompok kepentingan Khusus
Produk,
Jasa,
Pasar. Lingkungan alam.
Proses Menjalankan Audit Eksternal
Untuk menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing
dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, dan teknologi.
Selain tersebut diatas; Internet menyediakan Sumber lain untuk mengumpulkan informosi
strategis, perpustakaan, pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan pesaing.

Dari hasil informasi data yang didapatkan kemudian dilakukan evaluasi, identifikasi
secara kolektif peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi

KEKUATAN EKONOMI
Faktor ekonomi baik domestik maupun global memiliki pengaruh langsung terhadap
potensi menarik tidaknya berbagai strategi.

Sebagai contoh;
-Ketika suku bunga meningkat maka dana yang dibutuhkan untuk
ekspansi menjadi lebih mahal, atau tidak tersedia, pendapatan yang
dapat dibelanjakan menurun, permintaan menurun juga.
 32

-Ketika harga saham naik ketertarikan atas saham sebagai sumber

modal untuk pengembangan pasar meningkat pula.
-Begitu pula ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan
bisnis bertambah
(www.hq.nsa. G0v/office/nsp/toc.htm

Ilustrasi sederhana:
* APABILA TINGKAT BUNGA KREDIT TINGGI, LOANABLE FUND YANG TERSEDIA
TERBATAS PENGELUARAN UNTUK BARANG DAN JASA AKAN MENURUN

AKIBAT PENGANGGURAN AKAN MENINGKAT, PERTUMBUHAN EKONOMI

MENURUN KERENA UNIT BISNIS MENGURANGI PRODUKSINYA DAN
MEMBERHENTIKAN KARYAWANNYA.

* SEBALIKNYA APABILA TINGKAT BUNGA KREDIT RENDAH JUMLAH LOANABLE

FUND TERSEDIA CUKUP MAKA PENGELUARAN DALAM EKONOMI AKAN MENINGKAT
PENCIPTAAN LAPANGAN KERJA BERTAMBAH, EKONOMI TUMBUH DENGAN
BAIK.

KEKUATAN SOSIAL, BUDAYA, DOMOGRAFI DAN LINGKUNGAN

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar

trehadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
 33

Variabel-variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan,

al:
Jumlah anak, jumlah keluarga, program jaminan sosial, pendapatan
perkapita, lokasi dari paretil, manufaktur dan usaha bidang jasa, gaya
hidup, kepadatan laulu lintas, pendapatan rata-rata, kepercayaan
terhadap pemerintah, perilaku konsumsi, kepedulian terhadap etika,
perilaku terhadap menabung, perilaku terhadap kegiatan investasi,
peraturan pemerintah, perilaku terhadap masa pensiun, perilaku
terhadap waktu luang, perilaku terhadap kualitas produk, perilaku
terhadap layanan konsumen, pengendalian polusi, perilaku terhadap
warga negara asing, tanggaung jawab sosial, pendauran ulang,
pengelolaan sampah, polusi udara, dll.

KEKUATAN POLITIK, PEMERINTAH, DAN HUKUM

Beberapa variabel yang perlu dicermati: perubahan peraturan hak

paten, regulasi dan deregulasi, perubahan taif pajak, pemberian
subsidi, perijinan, gejolak politik, pasar minyak , penegakan hukum,
jaminan keamanan ivestasi, dll.

KEKUATAN TEKNOLOGI
 34

Perubahan teknologi yang spektakuler tenaga produk elektronik mempunyai

peranan sangat penting khususnya dalam industri transportasi, fasilitas umum,
perawatan kesehatan, elektrikal dan komputer yang bebasis internet.

Internet bisa beperan sebagai mesin nasional, dan bahkan global yang
mendorong produktivitas, suatu faktor penting suatu negara untuk
meningkatkan standar hidup, selain itu akan dapat menghemat milyaran dolar
uang perusahaan untuk biaya distribusi dan transaksi darin penjualan langsung
menjadi sistem mandiri (self service system).

Internet mengubah sifat dasar peluang dan ancaman dengan mengubah siklus
hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan
jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional, dan
mengubah sejarah trade-off antara standarisasi dan fleksibilitas produksi.
Internet mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, dan
mendifinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok,
kreditor, pelanggan dan pesaing.

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang

harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi.

Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,

distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek pemasaran, dan
posisi kompetitif perusahaan.
 35

KEKUATAN KOMPETITIF
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal
yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.

Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah, kebanyakan perusahaan tiadak

memberikan informasi penjualan dan laba dengan alasan kompetitif.

Tetapi banyak bisnis yang menggunakan internet untuk mendapatkan sebagian

besar informasi mengenai pesaingnya yang bisa cepat, menyeluruh, akurat,
dan semakin tidak dapat diabaikan.
(Kunjungi internet: (intelligence.systems) www.fuld.com

Pertanyaan-pertanyaan Penting Mengenai Pesaing.

1. Apa kekuatan pesaing utama.
2. Apa kelemahan pesaing utama.
3. Apa tujuan dan strategi pesaing utama.
 36

4. Bagaimana pesaing utama akan merespons tren ekonomi, sosial,

budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
teknologi, dan kompetitif saat ini.
5. Seberapa rentan pesaing utama menghadapi alternatif strategi
perusahaan.
6. Seberapa rentan alternatif strategiperusahaan menghadapi
tindakan balasan pesaing utama yang berhasil.
7. Bagaimana positioning produk atau jasa kita relatif terhadap
pesaing utama.
8. Sejauh mana perusahaan baru masuk dan perusahaan lama akan
meninggalkan industri ini.
9. Faktor apa yang dihasilkan dari posisi kopetitif kita saat ini di
dalam industri.
10. Bagaimana peringkat penjualan dan laba dari pesaing utama
dalam industri berubah dalam beberapa tahun terakhir ini.
11. Bagaimana karakteristik hubungan pemasok dan distributor
dalam industri ini.
12. Sejauh mana produk atau jasa substitusi dapat menjadi
ancaman bagi pesaing dalam industri ini.

ANALISIS KOMPETITIF
 37

MODEL LIMA KEKUATAN PORTER

Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai

kombinasi atas 5 (lima) kekuatan:
1. Persiangan antar perusahaan sejenis.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru.
3. Potensi pengembangan produk substitusi.
4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/pemasok.

FIGUR 3.3

Model Lima Kekuatan Porter

Potensi pengembangan produk substitusi

Persaingan
Kekuatan tawar-menawar Antar perusahaan sejenis Kekuatan tawar-menawar
Penjual/pemasok Pembeli/konsumen

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

 38

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang digunakan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang digunakan oleh perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh suatu perusahaan kemungkinan akan mendapat
serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, meningkatkan
iklan, dll.

Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan meningkat.
Terdapat beberapa hambatan masuknya pesaing baru, al: kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapat teknologi,
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan,
kuatnya preferensi merek, kebutuhan akan modal, peraturan pemerintah,
distribusi, kurangnya akses terhadap kebutuhan bahan mentah, serangan balik
dari perusahaan yang sudah mapan.

Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan
biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Contoh: produsen
kontainer plastik kompetisi dengan produsen kaca, paperboard, produsen besi
baja dengan feberglas.
Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
 39

Kekuatan tawar-menawar Penjual/Pembeli (bargaining power of supplier)

akan terjadi ketika; ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit
barang substitusi yag bagus, atau ketika untuk mengganti bahan baku sangat
mahal.
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya atau membeli dijumlah
yang banyak, maka tawar-menawar menjadi kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan.
Ketika kondisi seperti tersebut diatas, konsumen sering kali bernegosiasi harga
jual, cakupan garansi, jasa kirim khusus, paket aksesori dll.
ANALISIS INDUSTRI :
METRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi
-ekonomi,
-sosial, budaya,
-demografi, lingkungan,
-politik,
-pemerintah,
- hukum,
-teknologi, dan
- persaingan.
 40

Matrik EFE dapat dibuat dengan 5 (lima) tahapan:

1. Buat daftar 5 (lima) faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses

audit eksternal.

Masukkan dari total 10 (sepuluh) hingga 20 (dua puluh faktor. termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

Usahakan spesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai

komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga
1,0 (paling penting).
Bobot mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam suatu industri.
 41

Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman
juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika sangat serius atau sangat
mengancam.
Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan
atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor-faktor tersebut
dan mencapai konsensus kelompok.
atau
-Berkaitan dengan perbandingan besar kecilnya peran antar indikator ---
-Tingkat pentingnya pengaruh –tehadap pencapaian tujuan perusahaan
Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus
sama dengan 1,0 .

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons

faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior /sangat baik, 3 =

respons perusahaan diatas rata-rata /baik, 2 = respons perusahaan rata-rata

/ sedang, dan 1 = respons perusahaan jelek/tidak baik. Peringkat didasari

pada efektivitas strategi perusahaan.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan

total nilai tertimbang bagi organisasi perusahaan tersebut.

Tanpa mempedulikan jumlah dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam

Matrks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah
 42

4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 . Total nilai tertimbang rata-
rata adalah 2,5. perhitungan =( 4 + 1) : 2 = 2,5
Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengidentifikasikan bahwa organisasi
merspon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam
industrinya.

Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan

dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin
muncul dari ancaman eksternal.
Total nilai 1,0 mengidentifikasikan bahwa strategi perusahaan tidak
memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

Tabel 3-7.
Contoh Matriks Evaluasi Faktors Eksternal (EFE) untuk UST.Inc.

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT PERINGKAT NILAI

TERTIMBANG
Peluang
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.Pasar global pada dasarnya belum tersentuh oleh
Pasar tembakau tanpa asap 0,15 1 0,15
2. Naiknya permintaan yang disebabkan oleh
Larangan merokok di tempat umum 0,05 3 0,15
3.Pertumbuhan iklan di internet yang sangat tinggi 0,05 1 0,05
4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar tem –
Bakau diskon 0,15 4 0,60
5.Tekanan sosial yang lebih tinggi untuk berhenti
Merokok, sehingga menggerakkan pemakai
Beralih ke produk alternatif 0,10 3 0,30

Ancaman

1. Peraturan yang menentang industri tembakau 0,10 2 0,20

2. Pembatasan produksi untuk tembakau meningkatkan
Persaingan untuk produksi 0,05 3 0,15
3. Pasar tembakau tanpa asap terpusat di bagian
Tenggara AS. 0,05 2 0,10
4. Pemberitaan yang negatif di media oleh FDA 0,10 2 0,20
5. Administrasi pemerintah AS 0,20 1
0,20
 43

TOTAL 1,00 2,10

Contoh Matriks EFE Tabel 3.7 untuk Ust.Inc (tembakau tanpa asap)
Bahwa pemerintah AS dianggap dianggap sebagai faktor terpenting yang mempengaruhi
industri itu, yang diindikasiakan dengan bobot 0,20 . Ust tidak menjalankan strategi yang
efektif memanfaatkan peluang seperti di indikasikan dengan peringkat 1,00.
Total nilai tertimbang sebesar 2,10 mengindikasikan bahwa Ust. Dibawah rata-rata
dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman.

Catatan: dalam menggunakan Matriks EFE bahwa tentang faktor lebih penting daripada
bobot dan peringkat yang ditetapkan.

Tabel 3-8.
Contoh Matriks Evaluasi Faktors Eksternal (EFE) untuk Gateway Computer.

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT PERINGKAT NILAI

TERTIMBANG
Peluang
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.Pasar PC dunia diharapkan tumbuh 20% di tahun
depan dibanding 12% di tahun lalu 0,10 3 0,30
2. Biaya komponen PC diharapkan menurun 10%
di tahun depan. 0,10 3 0,30
3.Pengguna Internet tumbuh dengan cepat 0,05 2 0,10
4.Cina bergabung dengan WTO yang akan menurunkan
Tarif pajak untuk impor PC 0,10 1 0,10
5.Rata-rata pendapatan untuk pekerja PC menurun dari
$ 40.000/tahun menjadi $ 30.000/tahun. 0,05 3 0,15
6. Modernisasi perusahaan bisnis dan badan pemerintah 0,05 2
0,10
7. Ekonomi AS mulai bangkit 0,05 3 0,15
8. 30% dari pupulasi Cina dapat membeli PC, hanya
10% dari rumah di Cina yg memiliki PC 0,05 1 0,5

Ancaman

1. Pesaing yang intensif dalam industri 0,10 2 0,20

2. .Pemotongan harga yang tajam dalam industri PC 0,05 3 0,15
 44

3. Negara yang berbeda memiliki peraturan dan

Infrastruktur yang berbeda untuk PC 0,05 1 0,05
4. Palm dan PDA menjadi substitusi PC 0,05 3 0,15
5. Permintaan untuk pekerja PC yang berpengalaman
melebihi penawaran 0,05 4 0,20
6. Tingkat kelahiran di AS menurun per tahunnya 0,05 3 0,15
7. Konsumen dan bisnis AS menunda pembelian PC 0,05 2 0,10
8. Perusahaan PC berdiversifikasi ke elektronik konsumen 0,05 3
0,15

TOTAL 1,00 2,40

Contoh Matriks EFE Tabel 3.8 untuk Gateway Computer

Kita perhatikan bahwa Gateway Computer Company Cina dipandang sebagai peluang
yang sangat baik, tetapi Gareway tidak memanfaatkan faktor ini, seperti diindikasikan
dengan peringkat yang rendah (1).

Catatan: dalam menggunakan Matriks EFE bahwa tentang faktor lebih penting
daripada bobot dan peringkat yang ditetapkan.
 45

BAB 4.
PENILAIAN INTERNAL / FAKTOR INTERNAL

Penilaian Intern harus mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan

yang menjadi landasan strategi perusahaan.

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan,atau keunggulan-keunggulan

lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kekuatan juga disebut kompetensi khusus yang
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.

Kekuatan-kekuatan tersebut terkandung dalam ;

-sumber daya keuangan,
- citra,
-kepemimpinan pasar,
-hubungan pembeli dan pemasok, dll.

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
Sumber kelemahan antara lain:
-fasilitas,
-sumber daya keuangan,
- kapabilitas manajemen,
-ketrampilan pemasaran, dan
-citra merk.
 46

Kekuatan dan kelemahan organisasi /

perusahaan muncul dalam aktivitas:
1. MANAJEMEN
2. PEMASARAN
3. KEUANGAN/ AKUNTANSI
4. PRODUKSI - OPERASI
5. PENELITIAN , DAN PENGEMABNGAN
6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

MANAJEMEN
Fungsi manajemen terdiri dari 5 (lima) aktivitas dasar :
-perencanaan,
-pengorganisasian,
-pemberian motivasi,
-pengelolaan staf, dan
-pengendalian.
 47

Penjelasan singkat tentang aktivitas ini terdapat pada tabel 4.3.

Tabel 4.3.
Fungsi Dasar Manajemen.
____________________________________________________________
TAHAPAN
PROSES MANAJE-
FUNGSI DESKRIPSI MEN STRATEGI
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait Formulasi Strategi
Dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik
mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi
strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan
tujuan.

Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial Implentasi Strategi

yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan
otoritas. Area yang spesifik mencakup desain organisasi,
spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang
pengendalian , kesatuan komando, koordinasi, desain
pekerjaan, dan analisis pekerjaan.

Pemberian Motivasi Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan Implementasi Strategi
untuk membentuk perilaku manusia, komunikasi, kelom-
pok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengaya-
an pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan,
perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral mana-
jerial.

Pengelolaan Staf Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen Implementasi Strategi
staf atau sumber daya manusia,. Termasuk administrasi
gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, perekru -
tan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan
karyawan, tindakan alternatif, kesempatan kerja yang
setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian perso-
nil, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hu----
bungan masyarakat.
Pengendalian/ Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial Evaluasi Strategi
kontrol. Yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual
konsisten dengan hasil yang direncanakan.
Area perhatian utama adalah kontrol kualitas, kontrol
penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis
 48

varians, imbalan, dan sanksi.

______________________________________________________________________________________

Perencanaan
Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah
akan menjalankan suatu usaha, menjalankan dengan cara yang paling
efektif, untuk mencapai tujuan yang diharapakan, dan menyiapkan
bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber
daya yang cukup.

Perencanaan merupakan jembatan peting antara saat ini dan masa depan yang
meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan.

Perencanaan merupakan titik awal proses dimana individu atau bisnis

mengubah mimpi kosong menjadi prestasi, dan merupakan investasi nyata
untuk keberhasilan.

Perencanaan membantu perusahaan mencapai hasil yang maksimum dari

usaha tertentu.

Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk memperhitungkan faktor-

faktor yang relevan dan berfokus pada faktor yang penting.

Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan siap menghadapi

semua kemungkinan yang masuk akal dan semua perubahan yang akan
dibutuhkan.

Perencanaan memungkinkan perusahaanuntukmelindungi sumber dayanya

sendiri, menghindari pemborosan, membuat laba yang pantas.

Pengorganisasian
Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus
melapor kepada siapa.
 49

Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan

mendifinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas.
Fungsi pengorganisasian dalam manajemen dapat dipandang sebagai sesuatu
yang terdiri dari atas 3 (tiga) aktivitas yang berurutan:
- memecah tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi pekerjaan),
-mengkombinasikan pekerjaan untuk membentuk departeman
(departementalisasi), dan
- mendelagisikan otoritas.
Memecah tugas menjadi pekerjaan membutuhkan pengembangan deskripsi
dan spesialisasi pekerjaan.
Mengkombinasikann pekerjaan dalam bentuk departeman/devisi akan
menghasilkan struktur organisasi, rentang kendali, dan ranatai komando.
Perubahan strategi sering kali membutuhkan perubahan dalam struktur
karena posisi dapat diciptakan, dihilangkan, atau digabungkan.

Pemberian Motivasi
Pemberian motivasi dapat didifinisikan sebagai proses mempengaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu.

Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup 4 (empat) komponen utama:

kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.

Kepemimpinann adalah meningkatkan visi sesorang ke tingkat yang lebih

tinggi, meningkatkan kinerja seseorang ke standar yang lebih tinggi,
membangun kepribadian seseorang di atas batasan normal.

Komunikasi
 50

Komunikasi merupakan pengungkapan sesuatu baik secara verbal dan

noverbal yang sangat penting dalam manajemen sebagai komponen utama
dalam motivasi. Komunikasi dua arah , komunikasi dari atas ke bawah,
komunikasi antar divisi/departemen. proses manajemen strategis akan lebih
mudah ketika bawahan terdorong untuk mendiskusikan pemikiran mereka,
mengungkapkan masalah mereka, memberikan rekomendasi, dan memberi
saran.

Pengelolaan Staf.
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing), juga disebut manajemen
personil, atau manajemen sumber daya manusia (human resource
management), mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian,
penyeleksian, orientasi, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian,
pengevaluasian, pengkompensasian, pendisiplinan, promosi, pemindahan,
pendemosian, pemecatan karyawan, serta hubungan dengan serikat pekerja.
Pengendalian
Fungsi pengendalian yang didalamnya termasuk pengawasan (controlling)
dari manajemen mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk
memastikan operasi aktual dengan operasi yang direncanakan.

Pengendalian terdiri dari 4 (empat) tahap dasar:

1. Menetapkan standar kinerja.
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi.
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan.
4. Melakukan tindakan korektif.
 51

PEMASARAN
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa.

Terdapat 7 (tujuh fungsi dasar pemasaran, sbb:

(1). Analisis pelanggan.
(2). Penjualan produk/jasa.
(3). Perencanaan produk/jasa.
(4). Penetapan harga.
(5). Distribusi.
(6). Riset pemasaran.
(7). Analisis peluang.

Pemahaman fungsi-fungsi tersebut sangat membantu dalam mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan.

Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan merupakan tindakan investigasi, evaluasi kebutuhan,
aspirasi, dan keinginan konsumen—yang melibatkan administrasi suevei
pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi sgmentasi pasar
yang optimal.
 52

Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjual, manajer, penjual partai besar,

paretil, pemasok, dan kreditor, semua dapat berpartisipasi pengumpulan
informasi.

Penjualan Produk / Jasa.

Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan organisasi
untuk menjual beberapa produk atau jasa.
Penjualan mencakup beberapa aktivitas seperti: iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjulan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan
pelanggan, hubungan dengan dealer.

Perencanaan Produk dan Jasa.

Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti; uji pemasaran,
positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemasan,
menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk, dan kualitas produk;
menghapuskan produk lama,; menyediakan layanan konsumen.
Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah uiji
pemasaran (test marketing), hal itu untuk menguji alternatif rencana
pemasaran dan meramalkan penjualan produk baru dimasa depan.
Proyek uji pasar umumnya dilakukan di beberapa kota , ditentukan berapa
lama waktu uji pasar, informasi apa yang akan dikumpulkan, dan tindakan
apa yang akan diambil setelah uji pasar selesai.
 53

Penetapan Harga.
Penetapan harga setiap unit produk umumnya ditentukan berdasarkan berapa
biaya yang dikeluarkan (biaya tetap + biaya tidak tetap) ditambah kentungan
setiap unit yang diinginkan.

Contoh sederhana:
Produk barang;
Biaya tetap terdiri dari: gaji karyawan + biaya umum dan administrasi +
biaya pabrikan + (depresiasi pabrik, mesin-mesin, komputer, kendaraan,
mebelair& inventaris).

Biaya variabel terdiri dari : biaya bahan dasar + biaya tenaga kerja
langsung.

Keuntungan: 5 % sd 10 % ( bisa kurang dan bisa lebih tergantung

produknya)

Produk Perbankan
(Kredit) disebut : Base Leanding Rate (BLR) / bunga kredit terendah
BLR = COLF + OHC + RISK + SPREAD. ( dinyatakan dalam persen ).
COLF = COF - RR (4,75%)
OHC = pm.
 54

RISK : (RATA-RATA KREDIT YG DIHAPUS BUKU : RATA-RATA

PINJAMAN) x 100 %
----- antara 2 % sd 3%.
SPREAD = 1 % sd 3 %.

Hal tersebut diatas dilakukan dengan mempertimbangkan 5 (lima)

pemangku kepentingan utama yang mempengaruhi keputusan
penetapan harga (princing) yaitu:
-konsumen,
-pemerintah,
-pemasok,
-distributor, dan
-pesaing.

Distribusi
Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi,cakupan distribusi,
lokasi toko paretil, tingkat dan lokasipersediaan, alat transportasi, penjual
partai besar, dan peritel.

Riset Pemasaran.
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara
sistimatistentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa.
Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting,
sedangkan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen,
prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi.
Organisasi yang mempunyai kemampuan riset pemasarn yang baik memiliki
kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi generik.
 55

Tiga Strategi Generik yaitu:

-keunggulan biaya,
-menciptakan produk unik dan
- melayani kebutuhan khusus

Analisis Peluang.
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang (opprtunity analysis),
yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan risiko yang
berhubungan dengan keputusan pemasaran.
Tiga langkah yang dibutuhkan yaitu:
(1). Menghitung biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan.
(2). Memperkirakan total manfaat dari sebuah keputusan.
(3). Membandingkan total biaya dengan total manfaat.

KEUANGAN / AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai suatu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan, yang sangat
menentukan kekuatan dan kelemahan guna memformulasiakan secara efektif
yaitu: likuiditas, leverage/solvabilitas, modal kerja/aktivitas,
profitabilitas/rentabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan.
Faktor keuangan sering kali mengubah stategi dan mengubah rencana
implementasi.
 56

Fungsi keuangan/ akuntansi terdiri atas untuk mengambil;

- keputusan investasi
- keputusan pendanaan
- kepususan deviden.

Rasio-rasio Keuangan Utama

1. Rasio Likuiditas (liquiditas ratio) mengukur kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban jangka pendek.
- Rasio Lancar (current ratio)
- Rasio cepat (quick or acid test ratio)

2. Rasio Leverage (leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan

telah dibiayai oleh hutang.
- Rasio hutang terhadap aktiva (debt to total asset ratio)
- Ratio hutang terhadap ekuitas (debt to equity ratio)
- Rasio hutang jangka panjang terhadap ekuitas (long term debt to
equity ratio)
- Rasio kelipatan bungan dihasilkan (atau cakupan) (times-interest-
earned |or coverage| ratio).
3. Rasio Aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif
sebuahperusahaan dalam memanfaatkan sumber daya yang
dimilikinya.
- Perputaran persediaan (inventory turnover)
- Perputaranaktiva tetap (fexed assets turnover)
- Perputatarn piutang uasaha (accounts receivable turnover)
 57

- Rata-rata periode penagihan piutang (average collection period)

4. Rasio Pertumbuhan (profitabilitas ratio) mengukur tingkat

efektivitas manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan
tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi.
- Margin laba kotor (gross profit margin)
- Margin laba operasi (operating profit magin)
- Margin laba bersih (net profit margin)
- Pengembalian atas aktiva (return on assets –ROA)
- Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockhlder|
return on equity – ROE).
- Laba per saham (earnings per share – EPS)
- Rasio harga saham terhadap laba (price earnings ratio – PER).
5. Rasio Pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam
pertumbuhan ekonomi dan industri.
- Penjualan (sales)
- Laba bersih (net incame)
- Laba per saham (earning per share)
- Dividen per saham (dividend per share).

PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas
yang mengubah input menjadi barang dan atau jasa.
Operasi manufaktur mengubah input seperti; modal, mesin, bahan
baku, tenaga kerja, dan fasilitas menjadi barang jadi dan atau jasa.
 58

Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi

terdiri atas lima area keputusan yaitu; proses, kapasitas, persediaan,
tenaga kerja, dan kualitas.
Kebanyakan produsen mobil membutuhkan waktu 30 (tiga puluh) hari
untuk membuat sebuah mobil, tetapi Toyota Motor memenuhi pesanan
mobil baru dari pembeli hanya dalam waktu 5 (lima) hari.
Honda Motor dianggap sebagai produsen tercepat dalam industri,
memenuhi pesanan dalam waktu 15 (lima belas) hari.

Fungsi Dasar dari Manajemen Operasi

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FUNGSI DISKRIPSI
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistemproduksi
fisik.
Keputusan fisik mencakup pilihan teknologi, layout,analisis
arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses
dan analisis transportasi.
2. Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output
Yang optimal untuk organisasi – tidak terlalu besar dan tidak terlalu
kecil.
Keputusan sfesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas,
perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan
analisis antrian. (agregat : ramalan untuk menentukan kuantitas dan
waktu yang diperlukan untuk memproduksi barang pada periode
tertentu).
3. Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah
,barang dalam proses, dan barang jadi.
 59

Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus

memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan
baku
4. Tenaga Kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan
yang terampil, tidak terampil, manajerial.
Keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan, standar kerja, dan
teknik motivasi.

5. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan

atau jasa yang diproduksi berkualitas tinggi.
Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, pengambilan
contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.

Pengaruh Elemen Strategi pada Manjeman Produksi

Elemen Strategi yang Mungkin:
1. Bersaing sebagai penyedia barang atau jasan berbiaya rendah
2. Bersaing sebagai penyedian barang berkualitas tinggi
3. Penekanan pada pelayanan pelanggan
4. Peluncuran produk baru yang cepat dan sering
5. Berusahan mencapai pertumbuhan absulut/mutlak.
6. Mencapai integrasi vertikal.
7. Mempertahankan kapasitas sisa untuk flesibilitas.
8. Mengkonsolidasi pemrosesan (sentralisasi). >> dekat dengan pelanggan
atau pemasok.
9. Memecah pemrosesan jasa (desentralisasi) >> jaringan yang kompleks.
10.Menekankan penggunaan mekanisasi, otomasisasi, robot.
11.Menekankan stabilitas pekerja.
 60

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

(research and development)
Litbang ditujukan untuk pengembangan produk baru sebelum pesaing
melakukannya, untuk memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki
proses produksi untuk menurunkan biaya.

Misi dasar litbang : mendukung bisnis saat ini, membantu peluncuran bisnis
baru, pengembangan produk, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki
efisiensi produksi, dan memperdalam atau memperluas kemampuan
teknologi perusahaan.

Keputusan dan rencana litbang harus diintegrasikan dan dikoordinasikan

antar departemen dan devisi dengan membagi pengalaman dan informasi.
Bentuk dasar litbang : dari internal perusahaan dan dari eksternal (kontrak
litbang),

Pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang menggunakan:

(1). Membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek
(2). Menggunakan prosentase penjualan
(3). Menggunakan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang
pesaing
(4). Memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang
dibutuhkan dan bekerja mundur (working backword) untuk
memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan.
 61

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Informasi menghubungkan semua fungsibisnis menjadi satu dan

menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial.

Kegunaan informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja

perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan organisasi.

Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi

berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.

Sistem Informasi Manajemen –SIM (Management Informasi

System—MIS) menerima bahan mentah dari evaluasi eksternal dan
internal kemudian diolah menjadi informasi yang akurat yang
dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

Ada aliran yang logis dari amteri dalm sistem informasi komputer, dimana
data adalah input untuk sistem dan ditransformasikan menjadi output yang
mencakup;
cetakan, laporan tertulis, tabel, diagram, grafik, cek, pesanan pembelian,
faktur, catatan persediaan, akun gaji, dan berbagai dokumen lainnya.
Data menjadi informasi hanya jika diolah, dievaluasi, disaring, dipadatkan,
dianalisis, dan diorganisasikan untuk tujuan, masalah, individu, atau waktu
tertentu.
 62

Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software,

model analis, dan database komputer.
Sistem informasi manajemen yang efektif ---seperti perpustakaan ,
mengumpulkan ,mengatagorikan, dan mem-file data untuk digunakan oleh
manajer diseluruh organisasi.
Sistem informasi merupakan sumber daya strategis utama, memonitor isu dan
tren internal dan eksternal, mengidentifikasikan ancaman kompetitif, dan
membantu dan implementasi, analisis, dan pengendalian dari strategi.

Daftar Pertanyaan Audit Sistem Informasi Manajemen

1. Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem
informasi untuk mengambil keputusan.
2. Apakah ada direktur atau officer sistem informasi dalam
perusahaan.
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbaruhi secara routin.
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan
memberikan input untuk sistem informasi.
5. Apakah ada password untuk memasuki sistem informasi perusahaan.
6. Apakah pembuat startegi perusahaan cukup mengetahui sistem
informasi perusahaan pesaing.
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan.
8. Apakah semua pengguna sisteminformasi mengerti keunggulan
kompetitif.
 63

RANTAI NILAI (Value Chain)

Menurut Porter: bisnis suatu perusahaan yang baik dapat digambarkan
sebagai “rantai nilai” (value chain), yaitu total pendapatan dikurangi
total biaya dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan
dan memasarkan suatu produk atau jasa yang menghasilkan nilai.

Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai, mulai

aktivitas mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun
fasilitas produksi, pengembangan perjanjian kerja sama, dan
menyediakan pelayanan pelanggan.

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analys –VCA) mengacu pada proses
suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungann dengan
aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang,
hingga pemasaran barang tersebut.

VCA memungkinkan perusahaan dapat mengidentifikasikan kekuatan

dan kelemahan sepanjang rantai nilai dari pengadaan bahan mentah
sampai dengan aktivitas pelayanan pelanggan, khususnya ketika
dibandingkan terhadap analisis rantai nilai pesaing.

Banyak perusahaan yang menggunakan VCA untuk mendapatkan dan

mempertahankan kekuatan kompetitif menjadi efisien dan efektif.
 64

Contoh: Wal-Mart telah mengembangkan keunggulan nilai yang kuat

dengan memfokuskan pada pengendalian persediaan yang sangat ketat,
volume pembelian produk, dan memberikan pelayanan pelanggan yang
sangat baik.

Gambar : RANTAI NILAI

AKTIVITAS PENUNJANG

Prasarana Dasar Perusahaan

Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Procurement (Usaha mendapatkan)
Margin
Logistik Operasi Logistik Keluar Pemasaran pelayanan
Ke dalam Keluar dan Purna jual
Penjualan

AKTIVITAS POKOK
 65

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL

(MATRIKS IFE)
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, selain itu juga memberikan
dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area
tersebut.

Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, sbb:

1. Tulis faktor internal utama hasil identifikasi proses audit internal . Gunakan
10 (sepuluh) hingga 20 (dua puluh) faktor internal yang mencakup
kekuatan dan kelemahan. Tuliskan keuatan lebih dahulu kemudian
kelemahan.
Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka
komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,00 (tidak penting) hingga 1,00 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor.
Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan
tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam
industri.
Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar dalam
kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,00.
 66

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat= 2), kekuatan minor
(peringkat= 3) atau kekuatan utama (peringkat= 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 dan 2.
Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot di
langkah ke 2 adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi/perusahaan.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE , total rata-
rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,00 dan tertinggi 4,00, dengan
rata-rata 2,50.
Total rata-rata tertimbang di bawah 2,50 menggambarkan organisasi yang
lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,50 mengindikasikan
posisi internal yang kuat.
Contoh untuk Matriks IFE Mandallay Bay, sbb:
 67

Tabel 4-7.
Contoh Matriks Evaluasi Faktors Internal (IFE) untuk Mandalay Bay.

FAKTOR INTERNAL BOBOT PERINGKAT NILAI

TERTIMBANG
Kekuatan
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 Perusahaan K. Terbesar di AS 0,05 4 0,20
2. Tingkat hunian ruangan di atas 95% di Las Vegas 0,10 4 0,40
3 .Meningkatnya arus uang tersedia 0,05 3 0,15
4. Memiliki 1 mol di Las Vegas Strip 0,15 4 0,60
5.Tim manajemen yang kuat 0,05 3 0,15
9. Layanan makan prasmanan di sebagian besar fasilitas 0,05 3
0,15
10. Jumlah Comp minimal 0,05 3 0,15
11. Perencanaan jangka panjang 0,05 4 0,20
12. Reputasi sebagai tempat yang nyaman bagi keluarga 0,05 3 0,15
13. Rasio finansial 0,05 3 0,15

Kelemahan

1. Kebanyakan properti berlokasi di Las Vegas 0,05 1 0,05

2. Sedikit diversifikasi 0,05 2 0,10
3. Reputasi keluarga, bukan penjudi berat 0,05 2 0,10
4. Properti Laughlin 0,10 1 0,10
5. Baru-baru ini merugi dari beberapa joint verture 0,10 2 0,20

TOTAL 1,00 2,75

Contoh Matriks EFE Tabel 4.8 untuk Mandalay Bay

Perhatikan bahwa kekuatan utama perusahaan adalah ukurannya, tingkat
hunian, properti, dan perencanaan jangka panjang seperti diindikasikan dengan
peringkat 4.
Kelemahan utama adalah lokasi dan joint venture yang baru dibuat.
Total rata-rata tertimbang adalah 2,75 mengindikasikan bahwa perusahaan
kasino besar ini di atas rata-rata dalam keseluruhan kekuatan internalnya.
 68

Contoh Matriks Gateway Computer, sbb:

Tabel 4-8.
Contoh Matriks Evaluasi Faktors Internal (IFE) untuk Gateway Computer.

FAKTOR INTERNAL BOBOT PERINGKAT NILAI

TERTIMBANG
Kekuatan
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 Beberapa eksekutif senior dengan kemampuan
kelas duania dan pengalaman memimpin 0,05 4 0,20
2. Penurunan terus menerus dalam biaya operasi dan
harga pokok penjualan 0,05 3 0,15
3 .Merek yang sudah terkenal 0,05 3 0,15
4.Consumer report merekomendasikan Gateway
5000X sebagai no 1 0,10 4 0,40
5.Sebagai penjual langsung , Gateway memiliki
Pengakuan merek (brand recoganition) yang tinggi 0,05 3 0,15
6. Gateway berdiversifikasi ke produk non-PC 0,10 3
0,30
7. Hubungan baik dengan pemasok 0,05 4 0,20
8. Skala ekonomi, pembuat komputer terbesar no.6
di dunia. 0,05 4 0,20
9. Toko-toko peritiel Gateway yang sangat bagus 0,05 3 0,15

Kelemahan

1. Biaya operasi yang tinggi (22% dari pendapatan vs

10% untuk Dell 0,05 1 0,05
2. Hampir tidak ada anggaran untuk litbang vs Dell
18% dari pendapatan 0,10 1 0,10
3. Rasio tingkat pengembalian aktiva yang rendah 0,25 2 0,05
4. Tidak ada “pasar relung” (niche market) 0,25 2 0,05
5. Kekurangan kas karena kerugian berturut-turut 0,10 2 0,20
6. Jumlah toko Gateway yang terbatas 0,05 2 0,10
7. Kinerja yang lemah di pasar luar negeri 0,10 2 0,20

TOTAL 1,00 2,65

Contoh Matriks EFE Tabel 4.8 untuk Gateway Computer

 69

Dari tabel 4.8 tersebut diatas bahwa Gateway baru-baru ini mendapat
peringkat pertama untuk komputer menurut majalah Consumer Report.

Total rata-rata tertimbang Gateway adalah 2,65, yaitu di atas nilai rata-rata.

Tabel 3-8.
Contoh Matriks Evaluasi Faktors Eksternal (EFE) untuk Gateway Computer.

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT PERINGKAT NILAI

TERTIMBANG
Peluang
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.Pasar PC dunia diharapkan tumbuh 20% di tahun
depan dibanding 12% di tahun lalu 0,10 3 0,30
2. Biaya komponen PC diharapkan menurun 10%
di tahun depan. 0,10 3 0,30
3.Pengguna Internet tumbuh dengan cepat 0,05 2 0,10
4.Cina bergabung dengan WTO yang akan menurunkan
Tarif pajak untuk impor PC 0,10 1 0,10
5.Rata-rata pendapatan untuk pekerja PC menurun dari
$ 40.000/tahun menjadi $ 30.000/tahun. 0,05 3 0,15
9. Modernisasi perusahaan bisnis dan badan pemerintah 0,05 2
0,10
10. Ekonomi AS mulai bangkit 0,05 3 0,15
11. 30% dari pupulasi Cina dapat membeli PC, hanya
10% dari rumah di Cina yg memiliki PC 0,05 1 0,5

Ancaman

14. Pesaing yang intensif dalam industri 0,10 2 0,20

15. .Pemotongan harga yang tajam dalam industri PC 0,05 3 0,15
16. Negara yang berbeda memiliki peraturan dan
Infrastruktur yang berbeda untuk PC 0,05 1 0,05
17. Palm dan PDA menjadi substitusi PC 0,05 3 0,15
18. Permintaan untuk pekerja PC yang berpengalaman
melebihi penawaran 0,05 4 0,20
19. Tingkat kelahiran di AS menurun per tahunnya 0,05 3 0,15
20. Konsumen dan bisnis AS menunda pembelian PC 0,05 2 0,10
21. Perusahaan PC berdiversifikasi ke elektronik konsumen 0,05 3
0,15

TOTAL 1,00 2,40

Contoh Matriks EFE Tabel 3.8 untuk Gateway Computer

 70

Kita perhatikan bahwa Gateway Computer Company Cina dipandang sebagai peluang
yang sangat baik, tetapi Gareway tidak memanfaatkan faktor ini, seperti diindikasikan
dengan peringkat yang rendah (1).

BAB 5.
STRATEGI DALAM PELAKSANAAN
Para manjer strategik menyadari bahwa maksimasi laba jangka
pendek jarang sekali merupakan cara terbaik untuk melestarikan
pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan.

Pepatah kuno sering dikutip adalah, “ Jika orang miskin diberi

makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi
lapar kembali; tetapi jika mereka punya tanah diberi bibit tanaman
dan cangkul serta diajari cara mencangkul, bertani, mereka akan
mampu memperbaiki keadaan mereka secara permanen. .( Pearce .
Robinson)

TUJUAN JANGKA PANJANG

1. Perumbuhan aset,
2. Pertumbuhan Penjualan,
3. Profitabilitas,
4. Pangsa pasar,
5. Tingkat dan sifat diversifikasi,
 71

6. Tingkat dan sifat integrasi vertikal,

7. Laba bersih per saham, dan
8. Tanggang jawab sosial.
Kualitas Sasaran Jangka Panjang
- Dapat diterima (acceptable)
- Fleksibel (flexible)
- Dapat diukur (measurable)
- Memotivasi (motivating)
- Cocok (suitable) dengan cita-cita umum perusahaan.
- Dapat dipahami (understandable)
Dapat dicapai (echievable) .( Pearce . Robinson)

Tujuan harus dinyatakan dan dikomunikasikan dengan jelas, dengan

alasan:
1. Membantu stakeholder memahami peran mereka untuk masa
depan organisasi/perusahaan.
2. Menentukan prioritas organisasi serta mendorong usaha dan
pencapaian.
3. Memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan
mengkoordinasikan kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah
organisasi perusahaan.
 72

Tujuan Keuangan Versus Tujuan Strategis

Tujuan Keuangan mencakup:

-pertumbuhan pendapatan,
-pertumbuhan dalam laba,
-dividen yang lebih tinggi,
-margin laba yang lebih besar,
-tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi,
-tingkat laba per lembar saham yang lebih tinggi,
-peningkatan harga saham,
-perbaikan arus kas, dsb.

Tujuan Strategis mencakup sesuatu seperti:

-pangsa pasar yang lebih besar,
-jasa pengantaran tepat waktu dan lebih pendek dari pesaing,
-cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing,
- pencapaian sertifikat ISO, dsb.
 73

Tingkatan Strategi
Dalam perusahaan besar, ada 4 (empat) tingkatan strategi, yaitu:
- Korporasi
- Divisional
- Fungsional
- Operasional
Sebagaimana diilustrasikan pada Figur 5-1.
 74

Figur 5-1.
Tingkatan Strategi beserta staf yang paling pertanggung jawab.

Tingkat Tingkat
Korporasi Perusahaan
Direktur Utama Pemilik atau
(chief executive direktru/presiden
--------------------------- ----------------------

Tingkat Divisi—direktur / Tingkat fungdional --

Presiden divisi (executive manajer keuangan,
presiden) pemasaran, litbang,
-------------------------------------------- manufaktur, sistem informasi,
dan sumber daya manusia.
Ttingkat fungsional—manajer
Keuangan, pemasaran, litbang,
Manufaktur, sistem informasi, dan
Sumber daya manusia.
----------------------------------------------------------------- --------------------------------------------
Tingkat operasional –manajer pabrik, manajer Tingkat operasional –manajer pabrik,
penjualan, manajer produksi dan departeman. Manajer penjualan, manajer produksi,
dan departemen
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A. Perusahaan Besar Perusahaan Kecil

( 4 tingkatan ) ( 3 tingkatan)
 75

TIPE STRATEGI

Model yang diilutrasikan dalam Figur; 5.2 , memberikan konsep dasar untuk
mengaplikan manajemen strategis .

Figur 5.2
MODEL KOMPREHENSIF MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Audit
Eksternal

Bab.3

Membuat Mnenetap Membu Melaks Melaksana

Pernyataan kan at, kan Mengukur
anakan Strategi:
Visi & Misi Tujuan Mengev Strategi Pemasaran, ....dan
Jangka aluasi Manaje Keuangan, Mengevalu
Bab.2 Panjang &Memil Akuntansi, asi Kinerja
men Litbang,
ih Bab.9
SIM
Bab.5 Strategi
Bab.6 Bab.7 Bab.8

Melakukan
Audit
Internal

Bab.4
 76

-----------------Perumusan ------------------------------ Pelaksanaan ------------------Evaluasi

Trategi Strategi Strategi

Strategi Alternatif

Yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan yang dikatagorikan

dalam 12 tindakan, sbb:

-Integrasi ke depan,

-Integrasi ke belakang,

-Integrasi horizontal,

-Penetrasi pasar,

-Pengembangan pasar,

-Pengembangan produk,

-Diversifikasi konsentrik,

-Diversifikasi konglomerat,

-Diversifikasi horizontal,

-Retrenchment,

- Devestasi, dan

-Likuidasi.
 77

STRATEGI INTEGRASI

Integrasi: sistem yang mengalami pembauran, penyesuaian diantara

unsur-unsur yang berbeda menjadi kesatuan yang utuh dan
menghasilkan keserasian fungsi.

Startegi Integrasi Meliputi:

- Integrasi ke depan,
Iintegrasi kebelakang, dan
- Integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama desibut
Integrasi vertikal (vertical integration).

Integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan dapat

mengontrol distributor,pemasok, dan atau pesaing.

INTEGRASI KE DEPAN
Integrasi ke depan (forword integration) melibatkan: akusisi
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer.
Saat ini semakin banyak produsen /pemasok yang menjalankan
strategi integrasi kedepan dengan membuat situs WEB untuk
menjual produk secara langsung ke konsumen.

Kapan strategi integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang

efektif:
-Ketika biaya distribusi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
-Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangant terbatas.
-Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang mengalami
pertumbuhan.
 78

- Ketika organisasi memiliki cukup sumber daya modal dan SDM.

-Ketika keuntungan dari produksi sangat tinggi dan stabil.
-Ketika distributor atau pengecer saat itu memiliki magin laba yang
tinggi.
INTEGRASI KE BELAKANG

Integrasi ke belakang (backword integration) adalah integrasi untuk

mecari kepemilikan dan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan.

Kapan strategi integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang

efektif:

-ketika pemasok perusahaan sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, dan atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
-Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
-Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh pesat.
-Ketika organisasi memiliki SDM dan sumber daya modal yang
memadai.
-Ketika manfaat kestabilan harga sangat diperlukan.
-Ketika pemasok memiliki margin laba yang tinggi.
-Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang
dibutuhakan dengan cepat.
 79

INTEGRASI HORIZONTAL

Integrasi horizontal (horizontal integration) adalah strategi yang

mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing.

Integrasi horizontal merupakan strategi pertumbuhan dengan cara

melakukan: merger, akusisi, dan pengambilalihan antar pesaing
memungkinkan untuk meningkatkan skala ekonomi, transfer
sumber daya, dan kompetensi.

Kapan strategi integrasi dapat menjadi strategi yang efektif:

-Ketika perusahaan mendapatkan karakteristik monopolitik dalam
area tertentu.
-Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang sedang
berkembang.
-Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
-Ketika perusahaan mempunya talenta dan modal yang dibutuhkan
untuk sukses.
-Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian.
 80

STRATEGI INTENSIF
meliputi:
-Penetrasi pasar,
-Pengembangan pasar dan
-Pengembangan produk.

Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah upaya meningkatkan
pejualan produk lama di pasar yang lama dengan meningkataknan
tenaga penjual dan meningkat bealanja iklan.

Kapan penetrasi pasar dilakukan ----

-Ketika pasar saat itu sudah jenuh dengan produk dan atau jasa
yang sudah ada.
-Ketika tingkat penguna produk/jasa meningkat secara signifikan.
-Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun, sementara
penjualan total industri meningkat.
-Ketika ada korelasi yang tinggi antar dolar penjualan dan dolar
pengeluaran pemasaran.
-Ketika meningkatnya skala ekonomi memberiakan keunggulan
kompetitif.

Startegi Pengembangan pasar

Yaitu; Upaya meningkatkan penjualan dengan cara memasuki
daerah pasar baru.

Kapan strategi pengembangan pasar dilakukan:

-Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalakan,
murah dan berkualitas.
-Ketikan ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
 81

-Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya

pendungkung lainya yang memadai.
-Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
-Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global
dengan cepat.

Pengembangan Produk
Pengembangan produk (produk development) adalah strategi untuk
meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau modifikasi
produk/jasa yang dimiliki saat ini.

Kapan pengembangan produk dialakukan:

-Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil dan sudah
masuk tahap dewasa, idenya agar pelanggan yang puas mau
menggunakan produk baru / hasil inovasi. (PLC)
-ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki
perkembangan teknologi yang cepat.
-Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas yg
lebih baik pada harga yang bersaing.
-Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
cepat.
-Ketika Perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
 82

STRATEGI DIVERSIFIKASI

Pengertian diversifikasi : usaha penambahan produk/jasa, atau

lokasi usaha untuk memaksimalkan keuntungan sehingga arus kas
lebih stabil, diharapakan apabila suatu perusahaan mengalami
kemerosotan pendapatan disalah satu produk atau negara/daerah, di
produk atau negara/daerah lain mendapatkan kelebihan pendapatan,
sehingga kekuarangan yang terjadi dapat tertutupi.

Biasanya hal ini dilakukan oleh perusahaan besar : Multi Nasional

Corporation (MNC) karena dengan demikian perusahaan dapat
menjamin pendapatan dan arus kas yang lebih stabil.

Strategi Diversifikasi meliputi;

- Diversifikasi konsentrik (terfocus),
- Diversifikasi Horizontal, dan
- Diversifikasi Konglomerat.

Diversifikasi Konsentrik (terfocus)

Adalah: akusisi bisnis yang terkait dengan perusahaan pengakusisi dari segi
teknologi, pasar, atau produk.

Kapan diversifikasi konsentrik dilakukan;

- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tidak tumbuh,
atau tumbuh dengan lambat. (PLC)
- Ketika penambahan produk baru mendorong meningkatnya
penjualan.
 83

- Ketika produk perusahaan saat ini memasuki tahap penurunan.

(PLC)
- Ketika produk baru dapat ditawarkan pada harga yang kompetitif.

LIHAT KURVA PLC -----------------

Diversifikasi Horizontal
: Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk
pelanggan saat ini.

Kapan dilakukan :
-Ketika pendapatan dari produk yang sudah ada meningkat secara
signifikan.
-Ketika suatu perusahaan bersaing dalam industrin yang sanngat
kompetitif, sehingga tidak bisa tumbuh, margin laba rendah.
-Ketika jalur distribusi mendukung tersalurnya produk samapai
pelanggan.
 84

Diversifikasi Konglomerat
: upaya mengakusisi suatu bisnis untuk memberikan peluang
investasi yang paling menarik, yang utamanya didasarkan pada
pertimbangan laba.

Kapan diversifikasi konglomerat dilakukan al;

-Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan
dan laba.
-Ketika perusahaan memiliki peluang untuk mmbeli bisnis yang
tidak berkaitan.
-Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang
dibeli.
-Ketika pasar produk perusahaan saai itu sudah jenuh.

STRATEGI DEFENSIF
Sebagai tambahan atas strategi integratif, intensif, dan
diversifikasi, perusahaan dapat menjalankan retranchment,
devestasi, atau akusisi.
 85

Retranchment
Pengelompokan ulang melalui pengurangan asset dan biaya untuk
membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Kadang –kadang strategi ini disebut sebagai berputaran

( turnaround), atau strategi reorganisasi.

Retranchment atau reorganisasi didesain untuk memperkuat

kompetensi dasar organisasi yang unik.
Retranchmant dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang
labanya tipis, menutup pabrik yang sudah tua, mengotomasi proses,
pengurangan jumlah karyawan, dan menetapkan sitenm kontrol
pengeluaran.

Kapan retranchment dilakukan ;

-Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal
untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
-Ketika perusahaan adalah satu dari pesaing yang paling lemah di
industri.
 86

-Ketika perusahaan tidak efisien, profitabilitas renadah, moral

karyawan rendah, dan ada tekanan dari pemegang saham untuk
perbaikan kinerja.
-Kitika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
dan meminimkan ancaman.......perusahaan hanya mengambil
kekuatan internal dan mengatasi kelemahan internal sepanjang
waktu. (Manajer strategis telah gagal.......>solusi perlu digantikan
yg lebih kompeten).
-ketika perusahaan tealh berkembang besar dalam waktu cepat,
sehingga diperlukan reorganisasi besar-besaran.

DIVESTASI
Divestasi yaitu tindakan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
perusahaan. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal
untuk akusisi strategis atau investasi lebih lanjut.

Kapan divestasi dilakukan ;

-Ketika perusahaan talah menjalankan strategi restrenchment dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
-Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru
agar lebih kompetitif.
-Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi,
yang disebabkan karena kebutuhan pasar, pelanggan, manajer,
karyawan, nilai-nilai dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
 87

-Ketika sejumlah besar yang dibutuhkan secara cepat tidak dapat

diperoleh secara wajar dari sumber lainnya.
-Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam
perusahaan.

LIKUIDASI
Likuidasi yaitu tindakan perusahaan menjual selutuh aset
perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk
nilai riilnya.

Kapan dilakukan:
-Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retranchment dan
divestasi namun tidak ada satu pun yang berhasil.
-Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,
likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapiuntuk mendapatkan
kas dalam jumlah yang besar.
Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih
dulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan
modal yang dibutuhkan.
- Ketika pemegang saham perusahaan meminimalkan kerugian
dengan menjual aset perusahaan.
 88

STRATEGI M. E. PORTER (Porter, 1994: 11).

Strategi

A. STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA

Strategi ini dapat disebut strategi kepempinan biaya : merupakan strategi

bersaing melalui biaya yang murah, sehingga diharapkan mampu

menawarkan harga yang lebih rendah daripada harga produk pesaing.

Strategi ini mengasumsikan bahwa pasar sangat luas sehingga perusahaan

memproduksi dalam jumlah besar. Oleh karena itu diharapkan biaya

produksi secara menyeluruh dapat ditekan menjadi lebih rendah, yang pada

akhirnya harga produk akan lebih murah.

Secara ringkas sbb:

-Lebih memperhitungkan pesaing dari pada pelanggan/langganan

-Fokus pada harga jual yang murah kepada pembeli

o membuat rendah biaya produksi

 89

o menekan pengeluran yang besar pada R & D serta biaya promosi

o. lebih senang meniru/menjiplak model produk yang telah dekembangkan

pesaing

CARA YANG DAPAT DITEMPUH:

-Membuat desain produk yg sederhana & menstandarisasi komponen-

komponennya

-Mendapatkan bahan baku yang murah

-Melakukan inovasi-inovasi baru pada proses produksi

-Mengembangkan jaringan pemasaran dng biaya rendah

-Mengusahakan pengurangan-pengurangan dalam biaya overhead

PERSYARATAN STRATEGI INI:

1.Ketrampilan & sumber daya umum:

-Investasi modal yang terus menerus

-Ketrampilan perekayaan proses

-Supervisi TK yang ketat

-Produk didesain untuk kemudahan dalam produksi

 90

-Sistem distribusi yg berbiaya rendah

2.Organisasi Umum:

-pengendalian biaya yang ketat

-Laporan yang sering & laporan pengendlian yg rinci

-Insentif berdasarkan target kuantitatif yg ketat

STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA DAPAT EFEKTIF

DALAM KONDISI :

a. Ketika persaingan harga di antara pesaing sangat kuat

b. Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia beberapa penjaul
yang tidak sabar.
c. Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produkyang memiliki nialai
untuk pemebeli.
d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama
e. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari
satupenjuala ke- penjual lain.
f. Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga
agar turun.
g. Ketika pendatang baru diindustri menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
 91

B. STRATEGI DIFFERENSIASI

Strategi differensiasi merupakan strategi bersaing melalui keunggulan

nilai produk yang unik, yang benar-benar berbeda dengan produk

pesaing.

Diharapkan konsumen akan merasa adanya sesuatu yang berbeda dengan

produk sejenis sebagai suatu unit baru yang dirasakan. Bagi konsumen faktor

harga tidak terlalu menjadi pertimbangan utama, yang penting konsumen

dapat menikmati kepuasan. Strategi ini bukan berarti perusahaan

mengabaikan segi biaya yang diperlukan, namun faktor biaya bukanlah target

yang utama.

DEFERENSSIASI > proses pembedaan suatu produk/jasa agar menarik

pasar sasaran – dengan cara menitik beratkan pada upaya membangun

persepsi pembeli akan keunggulan:

-Kualitas -Jaringan distribusi

 92

-Desain produk -Image

-Teknologi -Bahan atau pelayanan

PERSYARATAN UNTUK STRATEGI INI :

1.Ketrampilan & sumber daya umum yang diperlukan;

-Kemampuan pemasaran yang kuat

-Bakat yang kreatif

-Perekayasaan produk

-Kemampuan yang kuat dalam riset dasar

-Reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu & teknologi

-Kerjasama yg kuat dari saluran-saluran pemasaran

-Gabungan yg unik dari ketrampilan yg diambil dari usaha-usaha yang lain

2.Organisasi umum:

-Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam R & D produk dan pemasaran

-Pengukuran & insentif yang subyektif

-Suka untuk menarik TK berketrampilan tinggi, ilmuwan/orang kreatif

 93

STRATEGI DIFERENSIASI DAPAT EFEKTIF

DALAM KONDISI

a. Ketika ada beberapa jalan untuk mendeferensiasikan produk atau jasa dan banyak
pembeli merasakan perbedaan yang bernilai.
b. Ketika kebutahan pembeli dan pengguna mereka berbeda-beda
c. Ketika beberapa berusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
d. Ketika perubahan teknologi dan kompetensi berkembang dengan cepat dalam fitur
produk.

C. STRATEGI FOCUS

Strategi generic yang ketiga ini merupakan strategi bersaing melalui---

pemilihan segmen pasar atau kelompok segmen yang spesifik dengan tetap

mengusahakan strategi keunggulan biaya dan strategi differensiasi.

Dalam strategi fokus ini setiap unit bisnis berusaha masuk pada target yang

sempit dengan menawarkan produk dengan harga yang rendah atau menawarkan

produk yang unik, bahkan memusatkan pada segmen pasar tertentu.

 94

Penganut strategi ini perusahaan harus tetap mengendalikan biaya agar tetap

rendah, dan mencari celah-celah yang tidak dapat dipuaskan oleh pesaing.

Startegi ini dapat untuk memilih target yang paling tidak ada ancaman dari

pesaing, menghindarkan diri dari konfrontasi dengan pesaing, atau dengan cara

mengkonsentrasikan diri pada pasar yang lebih kecil (Nicher)

Prinsip dasar : menggunakan strategi kepemimpinan biaya (low cost) /

differensiasi untuk melayani pasar tertentu dengan lebih baik dari pada pesaing.

PERSYARATAN UNTUK STRATEGI INI:

1.Ketrampilan & sumberdaya umum yg diperlukan:

-Gabungan dari kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan pada target strategi
khusus
2.Organisasi Umum
-Gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yg diarahkan pada target strategi
reguler.

CONTOH:
-Mercedes Benz > mengutamakan kualitas produk
-Volvo > mengutamakan pada keselamatan
-BMW > mengutamakan pada kemewahan
 95

ditujukan untu segmen pasar (Nicher) yaitu kalangan atas

-Mazda 2 > focus untuk para eksekutif muda dng harga murah

Cara untuk mencapai strategi

1. Melakukan joint Venture / Partnering
2. Merger / Akusisi.

STRATEGI FOKUS DAPAT EFEKTIF

DALAM KONDISI

a. Ketika target market niche besar, profitabel, dan tumbuh.

b. Ketika pemeimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk
kesuksesan mereka.
c. Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal untuk memenuhi
kebutuhan target market niche.
d. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda
e. Ketika beberapa pesaing yang berusaha mengkhususkan segmen target yang sama.
 96

KEUNGGULAN SEBAGAI PRODUSEN YANG PERTAMA

Keunggulan sebagai produsen yang pertama (fist mover advantage) mengacu
pada manfaat-manfaat yang didapat perusahaan dengan: memasuki pasar atau
mengembangkan produk atau jasa baru sebelum pesaing melakukannya.

Beberapa keunggulan menjadi produsen yang pertama :

- menjamin sumber daya yang jarang,
- mendapatkan pengetahuan yang baru dan isu kunci,
- serta membentuk pangsa pasar & posisi yang mudah untuk mempertahankan

Alih Kontrak (Outsourcing)

Alih Kontrak proses bisnis (business process outsourcing—BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang cepat yang melibatkan perusahaan mengambil alih
operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran
gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan, dan bahkan pemasaran dari perusahaan
lain.
Perusahaan yang memilih meng-outsource operasi fungsionalnya dengan alasan:
1. Biaya lebih murah,
2. Perusahaan berfokus pada bisnis utamanya,
3. Memungkinkan perusahaan memberikan jasa yang lebih baik.
 97

Manajeman Strategis Untuk Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi
nirlaba dan pemerintah, seperti : palang merah, kamar dagang, institusi
pendidikan, institusi medis, dll.
Contoh praktek perencanaan perusahaan nirlaba; klik strategic Planning Links
di situs web www.strategyclub.com.

Organisasi Medis
Rumah sakit di AS; awalnya ditujukan sebagai gudang untuk orang yang hampir
meninggal karena TBC, cacar, kanker, penyakit infeksi---

Saat ini menciptakan strategi baru, diawali dari adanya kemajuan diagnosa dan
perawatan penyakit kronis,----manajemen rumah sakit mulai memberikan jasa
yang diantar kepada pasien, perawatan semakin banyak terpusat di rumah dan
pemukiman (bukan di rumah sakit).

Perawatan untuk penyakit kronis membutuhkan fasilitas perawatan harian, alat

monitor elektronik di rumah, jasa ambulan yang mudah digunakan, jaringan jasa
yang terdesentralisasi dan tes laboratorium.
Strategi yang dijalankan oleh banyak rumah sakit mencakup; penciptaan jasa
kesehatan di rumah, pendirian rumah jompo, dan pembangunan pusat
rehabilitasi.
Dengan berjalannya waktu situasi perawatan kesehatan strategis berubah karena
adanya internet.
 98

Strategi rumah sakit yang paling berhasil saat ini adalah:

-menyediakan pusat bedah tanpa menginap,
-pusat diagnosa dan pembedahan tanpa menginap,
- pusat rehabilitasi fisik,
- jasa kesehatan di rumah,
-pusat rehabilitasi jantung,
-jasa psikiater, dll.
 99

KURVA SIKLUS HIDUP PRODUK

( PRODUCT LIFE CYCLE )

MATURITY
(Kedewasaan)
M
S
DECLINE
A (Penurunan)
D
L
E G
GROWTH
S (Pertumuhan)

I
INTRODUCTION
(Perkenalan)

I G M D

WAKTU / TAHUN
Tahapan Daur Hidup Produk
Strategi Introduction Growth Maturity Decline
Bauran
Pemasaran
Strategi Membatasi jumlah model; Menambah model; Jumlah dan modelnya Menghilangkan
Produk frekuensi modifikasi frekuensi modifikasi banyak Model dan merek
produk produk yang tidak
menguntungkan
Strategi Umumnya membatasi Menambah jmlah Mengembangkan Menghilangkan
Distribusi saluran distribusi dealer; upaya yang jumlah dealer; outlet yang tidak
tergantung pada produk; intensif untuk margin menurun; menguntungkan
upaya yang intensif dan membangun hubungan upaya intensif utuk
harga margin selalu jangka panjang dengan mempertahankan
dibutuhkan untuk menarik grosir dan pengecer distribusi dan
grosir dan pengeder pajangan
Strategi Mengembangkan Menstimulasi Menstimulasi Mengurangi semua
Promosi kesadaran produk; permintaan yang telah permintaan yang promosi
menstimulasi permintaan dipilih; iklan merek telah dipilih; iklan
utama; menggunakan secara agresif merek secara agresif;
penjualan personal secara promosi gencar untuk
intensif untuk distribusi; mempertahankan
 100

menggunakan sampel dan dealer dan konsumen

kupon bagi konsumen
Strategi Harga umumnya tinggi Harga mulai turun pada Harga terus turun Harga stabil di
Harga untuk menutupi biaya tahapan petumbuhan posisi rendah; naik
pengembangan sebagai hasil dari sedikit masih
tekanan persaingan memungkinkan
jika pesaing telah
hilang

BAB 6

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan pembuat keputusan yang subyektif
dari informasi yang obyektif.
Bab ini memperkenalkan konsep penting yang dapat membantu penyusunan strategi
yang dapat menghasilkan tindakan yang layak, mengevaluasi alternatif tersebut, dan
kemudian memilih tindakan yang spesifik.
Aspek perilaku dari perumusan strategi digambarkan, termasuk pemikiran politik, budaya,
etika, dan tanggung jawab sosial.

Karakteristik Dari Analisis Dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan
eksternal, sebagai dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang
layak, seperti yang diindikasikan dalam Figur 6-1.
 101

Figur 6.1
MODEL KOMPREHENSIF MANAJEMEN STRATEGIS

Melakukan
Audit
Eksternal

Bab.3

Membuat Mnenetap Membu Melaks Melaksana

Pernyataan kan at, kan Mengukur
anakan Strategi:
Visi & Misi Tujuan Mengev Strategi Pemasaran, ....dan
Jangka aluasi Manaje Keuangan, Mengevalu
Bab.2 Panjang &Memil Akuntansi, asi Kinerja
men Litbang,
ih Bab.9
SIM
Bab.5 Strategi
Bab.6 Bab.7 Bab.8

Melakukan
Audit
Internal

Bab.4

-----------------Perumusan ------------------------------ Pelaksanaan ------------------Evaluasi

Trategi Strategi Strategi
 102

Proses Melahirkan dan Menyeleksi Berbagai Strategi.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak

manajer, perwakilann masing-masing departemen dan divisi serta karyawan yang
sebelumnya telah mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjalankan audit ekstrenal dan audit internal.

Alternatif strategi yang disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dan

didiskusikan dalam rapat ( buat notulen).
Semua strategi yang layak telah teridentifikasi oleh peserta harus diberi peringkat menurut
urutan daya tariknya sesuai dengan skala prioritasnya, angka 1 = tidak boleh
diimplementasikan, 2 = mungkin harus diimplementasikan, 3 = berpeluang untuk
diimplementasikan, 4 = harus diimplementasikan.

Catatan:
KUNJUNGI INTERNET
Peringatan bahwa perencana
Tidak boleh mengambil alih
Tanggung jawab manager lini
Dalam perencanaan strategis.
www.csuchhico/mgmt/
strategy/module1/sld050.htm
 103

KERANGKA KERJA PERUMUSAN-STRATEGI

Teknik perumusan-strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja
pengambilan keputusan dalam 3 (tiga) tahap, seperti ditunjukkan dalam Figur 6-2.

Tahap 1
Dalam kerangka kerja perumusan –strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan
Matrik Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks –CPM) disebut Tahap Input.
Tahap 1 meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2
Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang
layak dengan cara mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci.

Teknik Tahap 2 mencakup:

- Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman ( Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats ---SWOT),
- Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action
Evaluation –SPACE),
- Matriks Buston Consulting Group (BCG),
- Matriks Internal-Eksternal ( IE ),
- Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrixs).

Tahap 3
Tahap 3 disebut Tahap Keputusan , yang melibatkan strategi tunggal, yaitu; Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrixs –QSPM)
>>> menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara obyektif alternatif-
alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih
strategi yang spesifik.
 104

Catatan:
KUNJUNGI INTERNET
Memberikan alasan dan
Karakteristik dari tujuan
www.csuchhico/mgmt/
strategy/module1/sld022.htm

Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan –strategi (strategy-

formulation framework) membutuhkan intergrasi dari intuisi dan analisis.

FIGUR 6-2.

Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi

TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

Matriks Faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Internal

Eksternal (External Factor (Competitive Profil Matrix-- (Internal Factor Evaluation –
Evaluation—EFE) CPM) IFE)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

Matriks Matriks Evaluasi Matiks Boston Matriks Internal- Matriks Strategi

Kekuatan Tindakan dan Consulting Group Eksternal (IE) Besar (Grand
Kelemahan Posisi Strategi (BCG) Strategy)
Peluang-Ancaman (Strategic Position
(Strenght- and Action
Weakness Evaluation-
Oportunities- SPACE)
Treats—SWOT)
 105

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DICISION STAGE)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative Stategic Planning Matrix—QSPM)

TAHAP INPUT
Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, IFE, dan Matriks CPC telah dijelas di
dalam dua bab sebelumnya.
Informasi yang berasal dari ketiga matriks tsb. Memberikan informasi dasar untuk matriks
di tahap pencocokan dan tahap keputusan.

TAHAP PENCOCOKAN
Strategi kadang-kadang didifinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi
antara sumber daya dan ketrampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan
oleh faktor eksternal.
Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas 5 (lima) teknik yang
dapat digunakan dalam urutan :
Matriks SWOT,
Matriks SPACE,
Matriks BCG,
Matriks IE, dan
Matriks Grand Strategy.
Qualitative Strategic Planning Matriks (QSPM)

Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.

Contoh: sebuah perusahaan kelebihan modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil
keuntungan dari pertumbuhan industri telepon seluler sebesar 20 persen per tahun
 106

(peluang eksternal) dengan membeli Cellfone,Inc, sebuah perusahaan dalamindustri

telepon seluler. Contoh inimenunjukkan pencocokan satu-satu yang sederhana.
Kosep dasar ditujukkan dalam Tabel 6.1.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Matriks SWOT / TOWS)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strebghts-Weakness-Opportunities-

Threats—SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokkan yang penting dan yang dapat
membantu manajer mengembangkan 4 (empat) tipe strategi:
SO (kekuatan-peluang / strenghts-opportunities)
WO (kelemahan-peluang / weaknesses-opportunities)
ST (keuatan-ancaman / strenghts-threats)
WT (kelemahan-ancaman / weaknesses-threats).

Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah; bagian yang paling sulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada
pencocokan yang terbaik.

Perhatikan dalam Tabel 6.1. bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, dan keempat
adalah strategi SO, WO, ST, dan WT , secara berurutan.
 107

TABEL 6.1 Mencocokkan Faktor Internal dan Eksternal Kunci Untuk merumaskan Alternatif
Satrategi.

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL

KUNCI KUNCI HASIL STRATEGI

Kelebihan kapasitas kerja + Pertumbuhan tahunan industri = Mengakuisisi

(kekuatan internal) telepon seluler 20 persen/tahun
(peluang eksternal)

Kapasitas yang tidak + Keluarnya dua pesaing utama = Menjalankan integrasi

Mencukupi (kelemahan dari industri (peluang eksternal) hirizontal dengan membeli
Internal) fasilitas milik pesaing.

Keahlian litbang yang kuat + Menurunnya jumlah penduduk = Mengembangkan produk

(kekuatan internal) dewasa muda usia (ancaman baru untuk penduduk de-
eksternal) wasa yang lebih tua.

Rendahnya moral karyawan + Aktivitas serikat kerja yang = Mengembangkan paket

(kelemahan internal) kuat (ancaman eksternal) kompensasi baru bagi
karyawan.

Catatan:
Kunjungi contoh rencana
Strategis yang bagus, termasuk
Dasar untuk mengembangkan
Matriks SWOT
www.planware.org/
 108

strategy/csample.htm

Matrix SWOT merupakan salah satu alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor

srategi perusahaan. Analisis SWOT adalah identifikasi faktor-faktor secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan.

Matrix ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan

yang dimiliki perusahaan.

Analisis ini yang bertujuan untuk mengetahui kondisi internal dan kondisi

eksternal suatu perusahaan yang dilakukan dengan cara memaksimalkan kekuatan dan

peluang dan secara bersamaan pula dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Analisis SWOT didasarkan pada aspek limgkungan, baik lingkungan internal maupun

eksternal perusahaan

Sebagaimana telah diuraikan diatas , SWOT adalah singkatan dari Strengths

(kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (kesempatan ) dan Threats

(ancaman).

Analisis SWOT ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif

akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan secara bersamaan juga akan

meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada.

 109

-Strategi SO : menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal.

Untuk mencapai situasi agar dapat menerapkam strategi SO, perusahaan umumnya

akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT terlebih dahulu.

-Strategi WO : bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal.

-Strategi ST : menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

-Strategi WT : adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal.

Penyajian Matriks SWOT terdapat pada Figur 6.3.

 110

FIGUR. 6.3
Matrix SWOT
STRENGHS (S) WEAKNESSES (W)
SW Tentukan faktor - Tentukan faktor –
faktor kekuatan faktor kelemahan
internal internal
OT
OPPORTUNITIES STRATEGIS SO STRATEGIS WO
(O) Ciptakan strategi Ciptakan strategi
Tentukan faktor- yang menggunakan yang meminimalkan
faktor peluang kekuatan untuk kelemahan untuk
internal memanfaatkan memanfaatkan
peluang yang ada peluang
TREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan faktor- Ciptakan strategi Ciptakan strategi
faktor ancaman yang menggunakan yang meminimalkan
eksternal kekuatan untuk kelemahan dan
mengatasi ancaman untuk menghindari
adanya ancaman
Sumber: Freddy Rangkuti
Analisis SWOT Tehnik Membelah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan
Strategis untuk Menghadapi Abad 21

Ada 8 (delapan) langkah yang terlihat dalam membuat Matriks SWOT, sbb:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO

dalam sel yang ditetapkan.

 111

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat Strategi WO dalam

sel yang ditentukan.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST

dalam sel yang tentukan.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT

dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap 2 adalah untuk menghasilkan

alternatif strategi yang layak, bukan memilih strategi mana yang terbaik.

Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk

implemantasi.
 112

Figur 6.4

Matriks TWOS-K Daimker-Benz’s

KEKUATAN PERUSAHAAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

(STRENGTHS—S) (WEAKNESSES—W)

1.Posisi Kas. 1.Biaya Tinggi

2.Imej Mewah 2.Diversifikasi
3. Model Baru 3. Diversitas Organisasi
4.Lokasi 4. Orientasi Masa lalu dan Birokrasi
5.Teknologi dan Rekayasa. 5. Lamban dalam produk baru
6. Lemah di Jepang

PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO

(OPPORTUNITIES—O)
1Kebutuhan Mobbil mewah
2.Pasar Eropa Timur
3.Pertumuhan Eropa
4.Teknologi Elektronik
1.Pengembangan model baru dan harga
1.Efisiensi Biaya.
premium
2.Produksi di Eropa Timur.
2.Akusisi dan Peningkatan kapasitas
3. Reorganisasi
produksi.

ANCAMAN (THREATS—T STRATEGI ST STRATEGI WT

1.Menurunnya Keutuhan senjata. 1.Transformasi Menuju Produsen 1.Penciutan di Afrika Selatan

2.BMW, Volvo, Jaguar, Lexus di Barang Konsumsi Bukan Senjata. 2. Aliansi dengan Mitsubishi untuk
Eropa 2.Model Baru Khususnya untuk Eropa penetrasi Jepang.
3.BMW di Jepang. Timur.
4.Kerjasama Penauld Volvo
5.Ketidak Stabilan Politik Afrika
Selatan.

Contoh Matriks SWOT untuk Carnaval Cruisse Lines, pada Figur 6.4.
FIGUR 6.5
Matriks SWOT untuk Carnaval Cruisse Lines
Internal
Eksternal
PELUANG
(OPPORTUNITIES—O)
1.Perjalanan melalui udara telah
Berkurang .
2.Pasara Asia yang belum terlayani.
3.Kemungkinan untuk mengakuisisi
Princesss Cruise Lines.
4.Tersedianya sistem peramalan cuaca
Yang baru.
5.Meningkatnya kebutuhan akan paket
Liburan dengan cakupan yang
Lengkap.
6.Keluarga yang mengalami peningka-
tan pendapatan.
7.Tingkat pernikahan meningkat yang
Menghasilkan lebih banyaknya ___
bulan madu.
113
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS—S) (WEAKNESSES—W)
1.Menguasai pangsa pasar 1.Menderita kerugian yang besar
Sebesar 34 %. pada operasi yang terapiliasi.
2.Memiliki armada kapal 2.Peningkatan hutang yang terja-
Terbanyak. di saat pembuatan kapal baru.
3.Enam jalur pelayaran yang 3.Tidak melayani pasar Asia.
Berbeda.
4.Sebagai inovator di dalam
Industri wisata pelayaran.
5.Memiliki ragam kapal pesiar
Yang lengkap.
6.Membangun kapal pesiar
Yang besar.
7.Memiliki kepupoleran merek
Yang tinggi.
8.Bermarkas di Miawi.
9.Memiliki sistem pemesanan
Melalui Internet yang mudah
digunakan.
STRATEGI SO STRATEGI WO
1.Meningkatkan kapasitas kapal
untuk memperoleh pelanggan 1.Mulai melayani Jepang dan
dari industri trasportasi udara Kepulauan Pasifik ---
( S6, O1, O3) ( W1, O2, O3, O4 )
2.Menampilkan iklim dari tempat
Liburan di situs web. (S9, O4)
3.Menawarkan pelayanan
Menyeberangi Samudra
Atlantik. ( S 6, O4 )
4.Mengakuisisi P & O Princess
( S1, O3 )
 114

FIGUR 6.4
Matriks SWOT untuk Carnaval Cruisse Lines

ANCAMAN (THREATS)—T STRATEGI WT

1.Perjalanan melalui udara talah 1.Menurunkan harga pelayaran

berkurang . Di musim badai
2.Terorisme. ( W1, T6 )
3.Persaingan dalam industri.
4.Persaingan dengan bentuk liburan 2.Meneliti kemungkinan untuk
Yang lain. Masuk ke pasar asing lainnya.
5.Resesi ekonomi. ( W2, W3, T8, S9 )
6.Peluang terjadinya bencana alam.
7.Harga bahan bakar yang cenderung
Meningkat.
8.Perubahan dalam peraturan
Pemerintah.

Panduan perumusan strategi:

- Ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan

untuk mendistribusikan produknya sendirim (kekuatan internal) dan distributor tidak

dapat diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (ancaman

eksternal) maka integrasi ke depan dapat menjadi strategi ST yang menarik.

- Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi (kelemahan internal) dan

industri dasarnya sedang mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan (ancaman

eksternal), maka diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi WT yang efektif.

Catatan:
 115

Di dalam menggunakan analisis SWOT, terdapat tiga kemungkinan dengan implikasi

yang berbeda terhadap prospek suatu unit bisnis, yaitu :

1) Jika SO > WT, maka usaha jalan terus

2) Jika SO = WT, maka usaha sebaiknya bertahan

3) Jika SO < WT, maka sebaiknya ganti usaha

 116

MATRIKS SWOT Empat Kuadran (SWOT-4k)

Asal Usul Matriks SWOT-4K diperkenalkan pertama kali oleh Kennth Andrew pada
tahun 1963 saat berlangsung simponsium tentang kebijakan bisnis (business policy)-
Sebutan manajemen Strategik pada saat itu –yang diselenggrakan oleh the McKinsey
Foundation for Management Research.
Ide awal kemudian disempurnakan dan diterbitkan dalam buku The Concept of
Corporate Strategy yang ditulis oleh: Kenneth Andrew pada tahun 1971 (Porter dan
Siggelkow, 199;103-4)

Kerangka Konsep Matriks SWOT-4K

Matriks SWOT-4K memiliki 4 (empat) kuadran yang dibentuk oleh:

-Sumbu Horizontal yang mencerminkan Variabel Lingkungan Internal

Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan) -----
Separuh dari sumbu Horizontal ( bagian kanan) bernilai positif
Separuh dari sumbu Horizontal ( bagian kiri) bernilai negatif
Dan-----

-Sumbu Vertikal yang mencerminkan Variabel Lingkungan Eksternal

( Peluang dan Anacaman).
Separuh dari sumbu Vertikal ( bagian atas) bernilai positif
Separuh dari sumbu Vertikal ( bagian bawah) bernilai negatif

Catatan: bahwa untuk mentetapkan Strategi yang tepat harus mecari tahu posisi Unit
Bisnis Strategis (UBS) tertentu dalam salah satu kuadran yang dimiliki oleh Matriks
tersebut.
 117

Gambar
Matriks SWOT-4K

Peluang Bisnis
(Opportunity)

Kuadran II Kuadran I
STABILISASI PERTUMBUHAN
(Stability) (Growth)

Kelemahan Kekuatan
(Weakness) (Strengh)

Kuadran III Kuadran IV

BERTAHAN HIDUP DIVERSIFIKASI
(Survival) (Diversification)

Anacaman
(Threat)
 118

PENERAPAN STARTEGI

UBS di Kuadran I

STRATEGI PERTUMBUHAN

1. Pengembangan Pasar
2. Penetrasi Pasar
3. Pengembangan Produk
4. Integrasi Ke-depan
5. Intergrasi Kebelakang
6. Integrasi Horizontal
7. Diversifikasi Konsentrik

UBS di Kuadran II
STRATEGI STABILISASI
1. Mempertahankan Pasar yang telah dikuasai
2. Pengembangan Pasar dan Produk dengan Intensitas rendah
3. Efisiensi biaya
4. Divestasi
5. Likuidasi.
 119

UBS di Kuadran III

STARTEGI BERTAHAN HIDUP
1. Melakukan Efisiensi melalui penciutan Usaha (retrenchment)
2. Melakukan terobosan baru---melalui Strategi Deversifikasi
3. Divestasi atau Likudasi

UBS di Kuadran IV
STARTEGI DIVERSIFIKASI
1. Tinggalkan Pasar Lama
2. Cari Pasar Baru
3. Desain Model baru
4. Transformasi Produk : penambahan produk
 120

LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN MATRIKS SWOT-4K

Pertama:
Manajemen atau bersama-sama dengan konsultan membuat daftar indikator
(butir) dari Variabel Eksternal dan Variabel Internal yang diperkirakan
mempengaruhi masa depan perusahaan selama 5 (lima) tahun ke depan.

Jumlah indikator antara 3 (tiga) sd 15 (limabelas) butir dengan

pertimbagan:
-apabila terlau sedikit bisa jadi kurang mencerminkan Variabel yang akan diukur;
-apabila terlalu banyak ----bisa tidak fokus.

Contoh:
Peluang Bisnis
-Pertumbuhan konsumen potensial
-Loyalitas konsumen tinggi
-Aliansi dengan pemasok mudah terbangun
-Tingkat perubahan selera konsumen rendah

Acaman Bisnis
-Penurunan daya beli masyarakat
-Meningginya intensitas persainagn
-Terbatasnya segmen pasar pada usia tertentu
-Image kurang modern pada segmen usia muda.
-Adanya produk substitusi
 121

Kekuatan (Keunggulan Bersaing)

-Image Perusahaan baik
-Lokasi Strategis
-Variasi produk (banyak model, tipe)
-Akumulasi Modal
-Kesejahteraan Karyawan
-Loyalitas Karyawan
-Segmen pasar menengah dan atas.

Kelemahan Perusahaan
-Lambannya pengembangan SDM
-Pelayanan Konsumen
-Tingginya campur tangan pemilik
-Ketergantungan pada desainer
-Lambat penyediaan produk baru

Kedua
Pemebrian Bobot pada masing-masing indikator (butir)
Masing-masing kategori diberikan bobot maksimum 1 atau 100%
Maksudnya:
Kategori Kekuatan diberikan bobot 1 atau 100% dan kemudian didistribusikan ke
semua indikator kekuatan
Kategori kelemahan diberikan bobot 1 atau 100% dan kemudian didistribusikan ke
semua indikator Kelemahan
 122

Kategori Peluang Bisnis diberikan bobot 1 atau 100% dan kemudian didistribusikan
ke semua indikator Peluang Bisnis

Kategori Ancaman diberikan bobot 1 atau 100% dan kemudian didistribusikan ke

semua indikator Ancaman Bisnis.

Pertimbangan pemberian bobot:

-Berkaitan dengan perbandingan besar kecilnya peran antar indikator ---
-Tingkat pentingnya pengaruh –trehadap pencapaian tujuan perusahaan

Ketiga
Memberikan Nilai trehadap besar kecilnya sumbangan atau hambatan
yang diberikan oelh masing-masing indikator terhadap pencapaian tujuan
perusahaan.
Penilaian pada masing-masing indikator biasanya dilakukan dengan
memberikan skor 1 sampai 5 ; yang dapat diasumsikan:
5 ---sangat besar pengaruh
4---besar pengaruhnya
3---sedang/biasa
2---kurang berpengaruh
1---tidak berpengaruh

Kategori Kekuatan dan Peluang diberikan dengan angka Positif

Ketegori Kelemahan dan Ancaman diberikan dengan angka Negatif
 123

Keempat
a. Manajemen menghitung Nilai Tertimbang
b. Nilai Tertimbang = bobot x Nilai
c. Lakukan penjumlahan Nilai Tertimbang dari masing-masing
Variabel (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman)
d. Mencari selisih antara:
Kekuatan – Kelemahan = +/-
Peluang – Acaman = +/-

Sebagaimana telah disebutkan diatas, yaitu:

-Satu sumbu Horizontal yang mencerminkan Variabel Lingkungan Internal
Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan) -----

Separuh dari sumbu Horizontal ( bagian kanan) bernilai positif

Separuh dari sumbu Horizontal ( bagian kiri) bernilai negatif
Dan-----
-Satu sumbu Vertikal yang mencerminkan Variabel Lingkungan Eksternal
( Peluang dan Anacaman).
Separuh dari sumbu Vertikal ( bagian atas) bernilai positif
Separuh dari sumbu Vertikal ( bagian bawah) bernilai negatif
 124

Contoh
Perhitungan Nilai Tertimbang PT Ar Rahmi
--------------------------------------------------------------------------------
Ketegori Variabel dan
Indikator Bobot Nilai Nilai Tertimbang
---------------------------------------------------------------------------------
Kekuatan Perusahaan
Image Perusahaan 0,20 5 1,00
Lokasi 0,20 4 0,80
Variasi Produk 0,15 4 0,60
Akumulasi Modal 0,05 4 0,20
Kesejahteraan Karyawan 0,10 3 0,30
Loyalitas Karyawan 0,10 3 0,30
Segmentasi Pasar 0,20 4 0,80
Total 1,00 4,00
Kelemahan Perusahaan
Pengembangan SDM 0,30 2 0,60
Pelayanan 0,25 3 0,75
Campur Tangan Pemilik 0,10 2 0,20
Ketergantungan pada Desainer 0,20 3 0,60
Penyediaan Produk Baru 0,15 2 0,30
Total 1,00 2,45

Peluang Bisnis
Pertumbuhan Konsumen 0,40 4 1,60
Loyalitas Konsumen 0,25 4 1,00
Perubahan Selera 0,10 3 0,30
Aliansi dengan Pemasok 0,25 4 1,00
Total 1,00 3,90

Anacaman Bisnis
Penurunan Daya Beli 0,40 4 1,60
Intensitas Pesaing 0,30 4 1,20
Segmen Pasar Terbatas 0,15 3 0,45
Image Kurang Modern 0,15 2 0,30
Total 1,00 3,55
 125

Selisih Nilai Tertimbang PT. Ar Rahmi

Nilai Tertimbang Kekuatan Perusahaan 4,00

Nilai Tetimbang Kelemahan Perusahaan 2,45
Selisih Positif ----------------------------------- 1,55

Nilai Tertimbang Peluang Bisnis 3,90

Nilai Tertimbang Ancaman Bisnis 3,55
Selisih Positif ------------------------------- 0,355

Diagram Matriks SWOT-4K

PT Ar Rahmi

Peluang Bisnis
(Opportunity)

4-
3-
2-
1- (0,35:1,55)
Kelemahan - ! ! ! ! Kekuatan
(Weakness) 1 2 3 4 (Strengh)

Anacaman
(Threat)
 126

PENERAPAN STARTEGI

UBS di Kuadran I

STRATEGI PERTUMBUHAN

8. Pengembangan Pasar
9. Penetrasi Pasar
10.Pengembangan Produk
11.Integrasi Ke-depan
12.Intergrasi Kebelakang
13.Integrasi Horizontal
14.Diversifikasi Konsentrik
 127

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)

SPACE Matriks : Strategic Position and Action Evaluation –Matriks : merupakan alat lain
dalam pencocokan di Tahap 2, diilustrasikan dalam Figur 6.6.
Kerangka kerja 4 (empat) kuadran ini mengindikasikan apakah: strategi yang
Agresif, Konservatif, Defensif, atau Kompetitif yang paling cocok dengan
perusahaan/organisasi tertentu.
Sumbu untuk Matriks SPACE mewakili dua dimensi :
1. Dimensi Internal
- kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan
-keunggulan kompetitif (competitive advantage –CA) dan

2. Dimensi eksternal:
-stabilitas lingkungan (enviromental stability—ES) dan
-kekuatan industri (industrial strength—IS).

-Keempat factor tersebut adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi
strategi perusahaan/organisasi.
-Sejumlah variabel dapat menciptakan masing-masing dimensi oleh sumbu dari Matriks
SPACE.
-Faktor yang sebelumnya dimasukkan dalam Matriks IFE dan EFE harus
dipertimbangkan dalam mengembangkan Matriks SPACE.
 128

-Variabel yang umum dimasukkan terdapat pada Tabel 6.2.

-Sebagai contoh; tingkat pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal kerja, dan arus
kas adalah umum dipertimbangkan sebagai faktor penentu dari kekuatan keuangan
perusahaan/organisasi.
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE, adalah
sbb:
1. Pilih variabel untuk mendifinisikan :
-kekuatan keuangan (FS),
-keunggulan kompetitif (CA),
-stabilitas lingkungan (ES), dan
-kekuatan industri (IS).
2. Beri nilai yang berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FS dan IS.

Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) dari masing masing variabel
yang membentuk dimensi ES dan CA.

Pada sumbu FS dan CA buat perbandingan terhadap pesaing.

Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lainnya.

3. Menghitung rata-rata untuk FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai

yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian
membandingkan dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dengan
Matriks SPACE.
 129

5. Tambahkan dua nilai sumbu x dan gambar titik hasil pada X .

Tambahkan dua nilai sumbu y dan gambar titik hasil pada Y.
Gambar potongan dari titik xy yang baru.

6. Gambar vector arah dari titik asal Matriks SPACE, melalui titik perpotongan yang baru.
Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk
perusahaan/organisasi: agresif, kompetitif, defensif, dan konservatif.
 130

FIGUR 6.6
MATRIKS SPACE

FS /y
Koservatif +6 - Agresif

+5 -

+4 -

+3 -

+2 -

+1 -

CA 0 IS /x

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 -

-2 -

-3 -

-4 -

-5 -

Defensif -6 - Kompetitif

ES

Sumber: H.Rowe, R.Mason, dan Dickel, Strategic Management and Business Policy.
-kekuatan keuangan (FS),
-keunggulan kompetitif (CA),
-stabilitas lingkungan (ES), dan
-kekuatan industri (IS).
 131

TABEL 6.2
Contoh Faktor yang Membentuk Sumbu Matriks SPACE

POSISI STRATEGI INTERNAL POSISI STRATEGI EKSTERNAL

Kekuatan Keuangan (Finacial Stabilitas Lingkungan (Environmental
Strength—FS) Stabitity—ES

-Return on Investment ROI -Perubahan Teknologi

( Tingkat pengembalian atas investasi)
-Leverage (Pengaruh) -Tingkat Inflasi.
-Likuiditas -Variabilitas permintaan
-Modal Kerja -Kisaran harga produk pesaing
-Arus Kas -Hambatan untuk masuk ke pasar
-Tekanan persaingan
-Kemudahan untuk keluar dari pasar
-Elastisitas harga terhadap permintaan
-Risiko yang ada dalam bisnis

Keunggulan Kompetitif (Copetitive- Kekuatan Industri (Industry Strength—IS)

Advantage—CA)

-Pangsa pasar -Potensi pertumbuhan

-Kualitas produk -Potensi laba
-Siklus hidup produk -Stabilitas keuangan
-Kesetiaan pelanggan -Teknologi know-how
-Utilitas fasilitas pesaing -Utilitas sumber daya
 132

-Pengetahuan teknologi -Kemudahan masuk ke pasar

-Kontrol atas pemasok dan distributor -Produktivitas, utilitas kapasitas

Sumber: H.Rowe, R.Mason, dan Dickel, Strategic Management and Business Policy.
Beberapa contoh profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE ditunjukkan dalam Figur 6.7.

FIGUR 6.7
Contoh Profil Strategi

Profil Agresif
FS FS
- - - (+1, +5)
- - (+4, +4) -
- -
- -
- -
CA ! ! ! ! ! IS CA ! ! ! ! ! IS

ES ES
Perusahaan yang keuangannya kuat yang telah Perusahaan yang kekuatan keuangannya
mencapai keunggulan kompetitif yang besar adalah faktor yang mendominasi industri.
dalam industri yang stabil dann berkembang.

Profil Konservatif

FS FS
- -
(-2, +4) - - -
- (-5, +2) -
- - -
- -
CA ! ! ! ! ! IS CA ! ! ! ! ! IS
 133

ES ES

Perusahaan yang telah mencapai kekuatan keuangan Perusahaan yang mengalami maslah karena
kelemahandalam industri yang stabil dan tidak berkembang; kompetitif dalam suatu industri ysng secara
perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif teknologi stabil, tetapi mengalami penurunan
yang besar. Penjualan.

Profil Kompetitif
FS FS

CA ! ! ! ! ! IS CA ! ! ! ! ! IS
- - -
- (+5, -1) -
- -
- - - (+1, - 4)
- -

ES ES
Perusahaan dengan keunggulan kompetitif Perusahaan yang bersaing cukup baik dalam industri
dalam industri yang tumbuh cepat. yang tidak stabil.

Profil Defensif
FS FS

CA ! ! ! ! ! IS CA ! ! ! ! ! IS
- - -
(-5, -1 ) - -
- -
- -
- - -
(-1, -5)
 134

ES ES
Perusahaan yang memiliki posisi kompetitif Perusahaan dengan masalah keuangan dalam
yang lemah dalam industri yang stabil industri yang sangat stabil.
dengan pertumbuhan agresif.

Sumber: H.Rowe, R.Mason, dan Dickel, Strategic Management and Business Policy.

Dari analisis SPACE yang ditunjukkan dalam Figur 6.7.

Apabila vektor dapat muncul di Kuadran AGRESIF,

Perusahaan/organisasi pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya, (1)
memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internalnya, dan (3)
menghindari ancaman eksternal, maka perusahaan layak melakukan:
1. Penetrasi pasar
2. Pengembangan pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi kebelakang
5. Integrasi kedepan
6. Integrasi horizotal
7. Atau Strategi kombinasi, tergantung kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.

Apabila vektor dapat muncul di Kuadran KONSERVATIF

Mengindikasikan untuk tetap dekat dengan kompetisi dasar perusahaan dan tidak
mengambil risiko yang berlebihan, maka perusahaan dapat melakukan:
1. Penetrasi pasar
2. Pengembangan pasar
3. Pengembangan produk
4. Diversifikasi konsentrik.
Apabila vektor menunjukkan ke kiri bawah atau Kuadran DEFENSIF
 135

Perusahaan disarankan untuk memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman,

maka perusahaan dapat melakukan:
1. Retrenchment
2. Divestasi
3. Likuidasi
4. Diversifikasi Konsentrik.

Apabila vektor menunjukkan ke kanan bawah atau Kuadran KOMPETITIF

Strategi Kompetitif mencakup:
1. Integrasi kebelakang
2. Intergrasi ke depan
3. Intergrasi horizontal
4. Penetrasi pasar
5. Pengembangan pasar
6. Pengembangan produk
7. Joint venture.

TABEL 6.3
 136

Contoh: Matriks SPACE untuk sebuah Bank ABC.

KEKUATAN KEUANGAN (FS) PERINGKAT

-Rasio modal dasar bank adalah 13,23 %, 1,23 poin di atas yang umumnya
Disyaratkan yaitu 12% 1,0
-Tingkat pengembalian atas aset adalah negatif 0,77, dibandingkan dengan
rasio rata-rata industri bank yaitu 0,70 1,0
-Laba bersih bank adalah $183 juta, turun 9% dari tahun sebelumnya 3,0
-Pendapatan bank meningkat 7% menjadi $3,46 miliar 4,0
9,0
KEKUATAN INDUSTRI (IS)
-Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis. 4,0
-Deregulasi meningkatkan kompetisi dalam industri perbankan 2,0
-Hukum perbankan membolehkan bank membeli bank lain 4,0
10,0
STABILITAS LINGKUNGAN (ES)
-Negara kurang berkembang, mengalami inflasi tinggi dan ketidakstabilan
Politik -4,0
-Kantor pusat bank secara historis mengandalkan industri baja,minyak
dan gas, industri ini sedang menurun -5,0
-Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di seluruh industri -4,0
-13,0
KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA)
-Bank menyediakan jasa pemrosesan data lebih dari 450 institusi -2,0
-Bank superegional, bank internasional, dan lembaga bukan bank kompetitif -5,0
-Bank memiliki bisnis pelanggan yang besar -2,0
-9,0

KESIMPULAN
Rata-rata ES adalah= -13,0 : 3 = -4,33 Rata-rata IS adalah = 10 : 3 = 3,33
Rata-rata CA adalah = -9,0 : 3 = -3,00 Rata-rata FS adalah = 9,0 : 3 = 2,25

Koordinat vektor arah: sumbu x = -3,00 + (+3,33) = 0,33

Sumbu y = -4,33 + (+2,25) = -2,08

Bank seharusnya melakukan strategi Kompetitif

 137

Contoh: Profil Strategi Kompetitif Bank ABC

FS/y

1 2 3 4
CA ! ! ! ! IS / x

-1 -

-2 - (+0,33, -2,08)

-3 -

-4 -

ES

Matrik Boston Cosulting Group (BCG)

 138

Matrix BCG (Bostom Consulting Group) atau disebut juga Matrix Pertumbuhan

Pangsa Pasar ( MPPP) dibagi dalam empat kuadran yang mana masing-masing

kuadran menunjukan kondisi unit yang berbeda.

Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam

posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Posisi pangsa pasar relatif dalam bentuk garis horizontal / sumbu x ,

- titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang memiliki

separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.

Sumbu vertikal dalam matrix ini menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar (market

growth rate) dinyatakan dalam sumbu y ,

*) merupakan representasi dari daya tarik industri atau lingkungan eksternalnya yaitu :

-pertumbuhan industri dalam penjualannya yang diukur dalam persentase ( -20

hingga +20 persen, dengan 0 ).

*).Sumbu horisontal (sumbu x) menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (market

share relatif) merupakan gambaran dan kekuatan internalnya,

Gambaran Matriks BCG pada: Figur 6.

 139

FIGUR 6.8
Matriks BCG

POSISI PANGSA PASAR RELATIF

Timggi Menengah Rendah

1,0 0,50 0,0

Tinggi +20 y

STRAS QUESTION MARK

(Bintang ) (Tanda Tanya )
II I
Menengah 0 x
CASH COWS DOGS
(SAPI PERAH) (ANJING)
III IV
Rendah -20
 140

Adapun empat kuadran dari matrix ini meliputi :

1. Kuadran I, Tanda Tanya

2. Kuadran 2, Bintang

3. Kuadran 3, Sapi perah

4. Kuadran 4, Anjing

1) Kuadran I, Tanda Tanya

Yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dengan pertumbuhan tinggi, namun

pangsa pasar relatif rendah.

Pada umumnya bisnis mulai sebagai tanda tanya karena perusahaan ingin

memasuki pasar dengan pertumbuhan tinggi, di mana sudah ada pimpinan pasar.

Bisnis disebut Tanda Tanya memerlukan banyak uang atau kas, karena perusahaan

ini dapat melakukan strategi intensif:

-penetrasi pasar,

-pengembangan pasar,

-pengembangan produk

*)peningkatan pejualan.
 141

2). Kuadran 2, Bintang

Apabila bisnis dalam tanda tanya sudah berhasil maka bisnis menjadi bintang.

Bintang merupakan pimpinan pasar dalam pasar yang tumbuh cepat.

Namun bukan berarti bahwa bintang memberikan arus kas yang positif bagi

perusahaan.

Perusahaan sebaiknya menerima investasi, hal ini untuk mempertahankan atau

memperkuat posisi dominan.

Strategi yang dapat dipertimbangkan untuk dilakukan yaitu:

-Strategi Integrasi ke depan,

-integrasi ke belakang,

-horizontal,

-penetrasi pasar,

-pengembangan pasar,

-pengembangan produk, serta

-joint venture.
 142

3). Kuadran 3, Sapi perah

Posisi bintang akan menjadi sapi perah jikalau masih memiliki pasar relatif terbesar.

Sapi perah menghasilkan banyak kas.

Perusahaan tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan

pasar sudah melambat, tetapi produknya mendominasi pangsa pasar.

Strategi yang menarik:

- pengembang produk, atau

-diversifikasi konsentrik.

*).Tetapi ketika divisi menjadi lemah, perlu menerapkan retrenchment atau

divestasi.

4). Kuadran 4, Anjing

Anjing menggambarkan bisnis perusahaan dengan pangsa pasar rendah serta

dalam pasar yang tumbuh dengan lambat.
Pada umumnya bisnis ini kecil keuntungannya, atau bahkan malah merugi.
Karena : posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali—
- dilikuidasi,
-devestasi atau
 143

-pemangkasan biaya dengan retranchment.

Kelebihan utama dari Matriks BCG adalah
-perusahaan memusatkan perhatian pada arus kas,
-karakteristik investasi, dan
-pemenuhan kebutuhan berbagai divisi perusahaan.

Divisi perusahaan berubah dari waktu ke waktu.

>Anjing menjadi Tanda Tanya,
>Tanda Tanya menjadi Bintang,
>Bintang menjadi Sapi Perah dan
>Sapi Perah menjadi Anjing (dalam pergerakan arah jarum jam terbalik).
Yang jarang terjadi
-Bintang menjadi Tanda Tanya,
-Tanda Tanya menjadi Anjing,
-Anjing menjadi Sapi Perah, dan
-Sapi Perah menjadi Bintang (pergerakan searah jarum jam).

Contoh dari Matriks BCG terdapat pada Figur 6.9.

yang mengilustrasikan sebuah organisasi terdiri atas 5 (lima) divisi dengan penjualan tahunan
berkisar antara $ 5.000 hingga $ 60.000.
Divisi 1 memiliki volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili Divisi adalah yang
terbesar di dalam Matriks.
Lingkaran yang mewakili Divisi 5 adalah yang terkecil dengan volume penjualannya paling
rendah ( $ 5.000).
-Divisi 1 memberi kontribusi terbesar dalam persentase laba: 39 %, sehingga Divisi 1 dianggap
sebagai bintang,
-Divisi 2 adalah Tanda Tanya ,
-Divisi 3 juga tanda tanya,
-Divisi 4 Sapi Perah, dan
 144

-Divisi 5 adalah Anjing.

FIGUR 6.9
Contoh Matriks BCG
POSISI PANGSA PASAR RELATIF DI DALAM INDUSTRI

Tinggi Menengah Rendah

1,0 0,50 0,0
Tinggi +20
39% 20%
1

- 2

3 8%
Mengah 0

2%
- 5

4 31%
Rendah -20
Sumbu vertikal : Pertumbuhan Penjualan Industri diukur dalam persentase ( -20 hingga +20 persen, dengan 0 ).
Sedangkan sumbu horisontal menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (market share relatif) merupakan
gambaran dan kekuatan internalnya ( 0, 0,50, 1,0 ).
Data.
Divisi Pendapatan Pendapatan Laba Laba Pangsa Pasar ( %)Tingkat
(%) (%) (%) Pertumbuhan
1 $60.000 37 $10.000 39 80 +15
2 $40.000 24 $ 5.000 20 40 +10
3 $40.000 24 $ 2.000 8 10 +1
4 $20.000 12 $ 8.000 31 60 -20
5 $ 5.000 3 $ 500 2 5 -10
Total $165.000 100 $25.500 100
 145

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE mirip dengan Matriks BCG ; keduanya menempatkan divisi organisasi
dalam diagram skematis (disebut juga matriks portofolio).

- ukuran masing-masing lingkaran mengambarkan persentase kontribusi penjualan

dari masing-masing divisi,

- potongan dalam lingkaran merupakan persentase kontribusi laba dari masing-masing

divisi.

Perbedaan antara Matriks BCG dengan IE:

1. Sumbunya berbeda
2. Matriks IE membutuhkan informasi lebih banyak dibanding Matriks BCG
3. Implikasi strategis dari masing Matriks berbeda
 146

Gambaran di:
Figur 6.10
Matriks Internal-Eksternal (IE)

TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE

Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 - 2,99 1,0 - 1,99

4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi y
3,0 - 4,0
I II III

3,0 x

Menengah IV V VI
2,0-2,99

2,0
Rendah VII VIII IX
1,0 – 1,99
1,0

Keterangan:
a). Divisi di Area I , II , IV = Profil tumbuh dan kembangkan
b). Divisi di Area III, V , VII = Profil Jaga dan pertahankan
 147

c). Divisi di Area VI , VIII, IX = Profil Tunai atau Devestasi

*). Matrik IE didasari pada dua dimensi kunci:
1.Total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata
tertimbang EFE pada sumbu y .

2. Pada sumbu x dari matriks IE,

-total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah
-total rata-rata tertimbang dari 2,0 hingga 2,99 dianggap menengah
-total rata-rata tertimbang dari 3,0 hingga 4,0 dianggap tinggi

y
x

a). Divisi di Area I , II , IV = Profil tumbuh dan kembangkan

Direkomendasikan untuk menggunakan
- STRATEGI INTENSIF atau STRATEGI INTEGRATIF

STRATEGI INTENSIF
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah
-upaya meningkatkan pejualan produk lama di pasar yang lama
dengan
-meningkataknan tenaga penjual dan
-meningkat bealanja iklan.

Pengembangan pasar
Yaitu;
-Upaya meningkatkan penjualan dengan cara memasuki daerah pasar baru.

Pengembangan Produk
Pengembangan produk (produk development) adalah strategi untuk
meningkatkan penjualan dengan :
 148

-memperbaiki atau modifikasi produk/jasa yang dimiliki saat ini.

STRATEGI INTEGRATIF
Integrasi Ke depan

Integrasi ke depan (forword integration):

-akusisi kepemilikan atau
-peningkatan kontrol atas distributor atau
-peningkatan kontrol trhadap pengecer.

Saat ini semakin banyak produsen /pemasok dengan membuat situs WEB
untuk menjual produk secara langsung ke konsumen.

Integrasi Ke belakang

Integrasi ke belakang (backword integration) adalah integrasi untuk:

-mecari kepemilikan dan atau
-meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) adalah strategi ini:
-mencari kepemilikan atau
-meningkatkan kontrol atas pesaing.

Integrasi horizontal merupakan strategi pertumbuhan dengan cara :

-melakukan merger,
-akusisi,
-pengambilalihan antar pesaing memungkinkan untuk meningkatkan skala
ekonomi,
-transfer sumber daya, dan
-kompetensi.

b). Divisi di Area III , V , VII = Jaga dan Pertahankan

Direkomendasikan untuk menggunakan
STRATEGI JAGA DAN PERTAHANKAN
 149

Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah
-upaya meningkatkan pejualan produk lama di pasar yang lama
dengan
-meningkataknan tenaga penjual dan
-meningkat bealanja iklan.

Pengembangan Produk
Pengembangan produk (produk development) adalah strategi untuk
meningkatkan penjualan dengan :
-memperbaiki atau modifikasi produk/jasa yang dimiliki saat ini.

c). Divisi di Area VI , VIII, IX = Profil Tunai atau Devestasi

Direkomendasikan untuk menggunakan

STRATEGI DIVESTASI
Divestasi yaitu tindakan
-menjual satu divisi atau bagian dari suatu perusahaan.

Tujuan: untuk meningkatkan modal ,

Kegunaan modal untuk akusisi strategis atau investasi lebih lanjut.
 150

Figur 6.11
Matriks Internal-Eksternal (IE)
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 - 2,99 1,0 - 1,99

4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi y
1 2
3,0 - 4,0
1 25% 25%

50%

3,0 x

Menengah 4 5%
2,0-2,99
3 20%

2,0
Rendah
1,0 – 1,99
1,0

Contoh
Divisi Penjualan ($) Penjualan (%) Laba ($) Laba (%) Nilai IFE Nilai EFE

-----------------------------------------------------------------------------
1 $ 100 25,0 10 50 3,6 3,2

2 $ 200 50,0 5 25 2,1 3,5

3 $ 50 12,5 4 20 3,1 2,1

 151

4 $ 50 12,5 1 5 1,8 2,5

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Total $ 400 100 20 100

a). Divisi di Area 1 dan 2 , = Profil tumbuh dan kembangkan

Direkomendasikan untuk menggunakan
- STRATEGI INTENSIF atau STRATEGI INTEGRATIF

STRATEGI INTENSIF
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah
-upaya meningkatkan pejualan produk lama di pasar yang lama
dengan
-meningkataknan tenaga penjual dan
-meningkat bealanja iklan.
Pengembangan pasar
Yaitu;
-Upaya meningkatkan penjualan dengan cara memasuki daerah pasar baru.
Pengembangan Produk
Pengembangan produk (produk development) adalah strategi untuk
meningkatkan penjualan dengan :
-memperbaiki atau modifikasi produk/jasa yang dimiliki saat ini.

STRATEGI INTEGRATIF
Integrasi Ke depan

Integrasi ke depan (forword integration):

-akusisi kepemilikan atau
-peningkatan kontrol atas distributor atau
-peningkatan kontrol trhadap pengecer.

Saat ini semakin banyak produsen /pemasok dengan membuat situs WEB
untuk menjual produk secara langsung ke konsumen.

Integrasi Ke belakang
 152

Integrasi ke belakang (backword integration) adalah integrasi untuk:

-mecari kepemilikan dan atau
-meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) adalah strategi ini:
-mencari kepemilikan atau
-meningkatkan kontrol atas pesaing.

Integrasi horizontal merupakan strategi pertumbuhan dengan cara :

-melakukan merger,
-akusisi,
-pengambilalihan antar pesaing memungkinkan untuk meningkatkan skala
ekonomi,
-transfer sumber daya, dan
-kompetensi.

b). Divisi di Area 3 dan 4 = Profil Tunai atau Devestasi

Direkomendasikan untuk menggunakan:
STRATEGI DIVESTASI
Divestasi yaitu tindakan
-menjual satu divisi atau bagian dari suatu perusahaan.
Tujuan: untuk meningkatkan modal ,
Kegunaan modal untuk akusisi strategis atau investasi lebih lanjut.

Matrik Strategi Besar (Grand Strategy Matrixs)

 153

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matrik IE, Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy), telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan alternatif strategi, yang dilustrasikan dalam
Figur 6.14.

FIGUR 6.14
Matriks Grand Strategi
PERTUMBUHAN PASAR YANG
TINGGI
Kuadran II Kuadran I
1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan porduk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal
7. Doversifikasi
8. Diversifikasi konsentrik
P0SISI POSISI
KOMPETITIF KOMPETITIF
YANG LEMAH YANG KUAT
Kuadran III Kuadran IV
1. Retrenchment 1. Diversifikasi konsentrik
2. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat
4. Diversifikasi konglomerat 4. Joint venture
5. Divestasi
6. Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR YANG

RENDAH

VARIABEL YANG BERPENGARUH

 154

PERTUMBUHAN PASAR, al:

-Ekonomi/pertumbuhan ekonomi
-Politik/hukum/pemerintah
-Konsumsi – kebutuhan konsumen
-Ekspor-Impor
-Pendapatan Nasional
-Jumlah Uang beredar
-Tingkat Inflasi
-Neraca pembayaran (seimbang/defisit)
-Tingkat pengangguran
-Pendapatan perkapita
-Permintaan seluruh produk
-Penawaran seluruh produk
-Perilaku konsumen

KOMPETITIF, al:
-Inovasi parsial dan simultan
-Kreativitas parsial dan simultan
-Tingakat kepuasan konsumen
-Tingkat porduktivitas
-Efisiensi
-Kualitas layanan
-Teknologi informasi
-Komitmen thd kerjasama
-Keunggulan operasional
-Kedekatan dengan pelanggan/jaringan
-Deversifikasi
-Biaya rendah
-Manajemen
-Keuangan/akuntansi

Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM)

 155

QSPM adalah teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik
relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan.
QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari
hasil analisis tahap 2 untuk memutuskan secara obyektif strategi alternatif yang
dapat dijalankan, yaitu Matriks: EFE, IFE, CPM yang digabungkan dengan
Mmatriks TWOS/SWOT, SPACE, BCG , IE dan Matriks Strategi Besar.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantutatif (QSPM)

STRTATEGI ALTERNATIF

Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-Faktor Eksternal
Ekonomi

Politik/Hukum/Pemerintah

Sosial/Budaya/Demografi
dan Lingkukngan
Teknologi

Kompetitif

Faktor-Faktor Internal
Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen

156