Bab 1: Pengenalan kepada Pengurusan Strategik

1. ISTILAH UTAMA

Beberapa istilah utama pengurusan strategik adalah:

Pengurusan strategik
Strategi
Perancangan
Perancangan korporat
Strategi korporat

2. PENGURUSAN STRATEGIK

Proses pengurusan strategik terdiri daripada tiga langkah utama: perumusan strategi,
pelaksanaan strategi dan penilaian strategi.
Ia juga menekankan analisis persekitaran luaran dan dalaman syarikat untuk mencapai
matlamat syarikat.

3. STRATEGI
Strategi merujuk kepada tindakan yang diambil oleh pengurus untuk memastikan
organisasi lebih baik daripada pesaingnya atau dapat menangkis tindakan kompetitif
daripada pesaing.

4. STRATEGI PERNIAGAAN DAN STRATEGI KETENTERAAN

Perniagaan - strategi dan tentera - organisasi strategi sentiasa cuba untuk
menggunakan kekuatan mereka sendiri dalam mengeksploitasi kelemahan pesaing.
Strategi ketenteraan adalah berdasarkan kepada andaian konflik manakala strategi
perniagaan adalah berdasarkan kepada andaian persaingan.
Walau bagaimanapun, tujuan utama kedua-dua strategi adalah untuk mendapatkan
kelebihan daya saing.

5. PERANCANGAN
Planning ialah proses menyediakan cara untuk menggunakan sumber-sumber yang
lebih ekonomi dan cekap supaya tujuan syarikat itu dicapai.

6. PERANCANGAN KORPORAT
perancangan korporat boleh ditakrifkan sebagai proses mendapatkan objektif dan
komponennya diikuti dengan proses mencari dan menilai pelbagai alternatif yang ada.
7. STRATEGI KORPORAT
strategi korporat adalah pelan untuk mengarahkan semua komponen perniagaan
dalam arah tertentu.
Strategi korporat dianggap sebagai garis panduan, menetapkan skop di mana syarikat
itu harus terlibat dan boleh diselaraskan sedemikian rupa untuk memastikan objektif
perniagaan dipenuhi

8. PEMBANGUNAN DALAM PENGURUSAN STRATEGIK

a) Sebelum Perang Dunia II
Sebelum Perang Dunia II, sebahagian besar daripada proses perancangan,
dokumentasi dan perancangan aktiviti yang dijalankan dalam bentuk belanjawan.
Kos jualan dan pembelian serta komponen lain yang berkaitan dengan data utama
dicatatkan dan digunakan untuk meramalkan belanjawan untuk aktiviti
perdagangan masa depan.
b) Selepas tahun 1950-an
Persekitaran luaran selepas 1950-an terlalu dinamik, kompleks dan mempunyai
banyak perubahan teknologi radikal. Kemajuan dalam teknologi telah
menjadikannya layak untuk menghasilkan produk berkualiti tinggi dalam masa
yang lebih singkat.
Kemajuan ini telah mendorong usahawan dan usahawan untuk mengembangkan
perniagaan mereka dan pasaran yang berpotensi. Ini mencetuskan era baru
perancangan jangka panjang pada tahun 1950-an dan berkembang ke tahun 1960-
an.
c) Awal 1960-an
Persekitaran perniagaan telah memasuki satu era baru kerana perkembangan
dalam teknologi terus maju dan industri mulai menggunakan peralatan yang lebih
baik yang dapat berfungsi dengan lebih cepat.
Ini menyebabkan keupayaan-pengeluaran yang tinggi dengan kecekapan yang tinggi
dan keupayaan untuk menghasilkan produk yang berkualiti tinggi. Keupayaan
pengeluaran tinggi telah mendorong pengeluar untuk mencari pasaran baru.
d) Awal 1970-an
Pada awal 70-an, perancangan strategik adalah lebih baik daripada perancangan
jangka panjang. Konsep perancangan strategik digabungkan analisis dalaman, iaitu
kemampuan syarikat dengan faktor luaran seperti peluang dan ancaman.
 e) Awal 1980-an
Pada awal 80-an, konsep pengurusan strategik telah diperkenalkan sebagai
tambahan kepada konsep sebelumnya. Penambahan baru terdiri daripada dua
komponen:
Yang pertama ialah pengurusan isu-isu strategik di mana penubuhannya dapat
dikesan kembali kepada perancangan strategik.
Komponen kedua adalah pujian kepada eksekutif utama atau eksekutif khusus di
mana ia bertindak sebagai penampan / back-up terhadap ketidakpastian dan juga
dikenali sebagai 'kejutan pengurusan'.
9. Amalan Perancangan Strategik di Amerika Syarikat
a. Penemuan
Organisasi telah menghadapi kesukaran dalam melaksanakan perancangan strategik.
Terdapat peningkatan dalam amalan perancangan strategik.
Proses perancangan strategik seolah-olah tidak berkesan dalam operasi syarikat.

b. Amalan Perancangan Strategik di United Kingdom

a. Penemuan
Terdapat peningkatan dalam amalan perancangan rasmi.
Terdapat kecenderungan untuk membentuk sistem perancangan informal.
Terdapat kecenderungan untuk mendesentralkan amalan perancangan.

c. Amalan Perancangan Strategik di Malaysia

Rancangan Malaysia Keempat (1980 - 1984) dan Rancangan Malaysia Kelima (1985
- 1990): Membangunkan istilah 'jangka panjang' dan 'strategi' masing-masing
walaupun perancangan strategik tidak dibangunkan sepenuhnya
Sehingga tahun 2003: Amalan perancangan strategik telah meningkat dengan pesat
dalam sektor swasta dan kerajaan.

10. PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

a. Proses ini terdiri daripada tiga peringkat utama:
Perumusan Strategi
Ia melibatkan merangka dan membangunkan strategi untuk mencapai misi
dan visi syarikat.
Perumusan strategi melibatkan mengenal pasti peluang dan ancaman luaran
firma, menentukan kekuatan dan kelemahan dalaman firma dan mewujudkan
objektif untuk mencapai misi dan visi syarikat.

Pelaksanaan Strategi
Pelaksanaan strategi bermaksud melaksanakan strategi atau apabila strategi
perniagaan diterjemahkan ke dalam tindakan.
Ia termasuk memperuntukkan sumber untuk melaksanakan strategi yang digubal,
menyediakan belanjawan, dan membangunkan dan menggunakan sistem maklumat
dan pekerja.
 Penilaian Strategi
Peringkat terakhir dalam proses pengurusan strategik
pengurus firma adalah bertujuan untuk menentukan strategi bekerja dan yang
tidak berjaya. Melibatkan:
Mengkaji faktor-faktor luaran dan dalaman yang menjadi asas kepada
strategi semasa
Mengukur prestasi terhadap objektif
Mengambil tindakan pembetulan

BAB 2: UNSUR-UNSUR PENGURUSAN STRATEGIK

1. ELEMEN PENGURUSAN STRATEGIK

Beberapa elemen penting dalam pengurusan strategik adalah:

a. Kelebihan daya saing

Merujuk kepada apa sahaja firma yang sangat baik berbanding pesaingnya
Boleh termasuk perkhidmatan pelanggan yang unggul, produk yang inovatif,
saluran pengedaran yang kuat atau harga yang rendah
b. Keuntungan persaingan yang mampan
Keuntungan persaingan yang berterusan adalah daripada mengekalkan
keuntungan yang lebih tinggi daripada pesaing dalam tempoh masa yang lama.
Ia biasanya sukar bagi sebuah syarikat untuk membangunkan kelebihan
persaingan yang mampan kerana perubahan pesat dalam persekitaran.
c. Pandangan berasaskan sumber
Berpandangan bahawa sumber-sumber dalaman firma adalah lebih penting
daripada faktor-faktor luaran bagi firma itu untuk mencapai dan mengekalkan
kelebihan daya saing
Syarikat dengan sumber-sumber yang unggul dan keupayaan cenderung untuk
menikmati kelebihan daya saing lebih besar ke atas firma-firma lain.
d. Pandangan industri / organisasi
Mengambil pandangan yang bertentangan dari teori berpandangan sumber
berasaskan sumber
Pandangan Industri atau Organisasi berpendapat bahawa faktor luaran adalah lebih
penting daripada faktor dalaman dalam perusahaan yang mencapai kelebihan daya
saing.
e. Sumber dan keupayaan
Sumber merujuk kepada input seperti peralatan, sumber manusia, proses, paten
atau kewangan yang digunakan oleh firma untuk mencipta produk atau
perkhidmatannya. Sumber berasal daripada tiga kategori:
Sumber yang nyata: aset seperti peralatan pengeluaran, pembuatan atau jualan
kemudahan, bahan mentah dan modal kewangan
Sumber tidak ketara: reputasi firma, paten, budaya organisasi, pengetahuan,
pengetahuan teknologi dan hak cipta
Sumber manusia: kemahiran, pengetahuan, kebolehan, kecerdasan, pengalaman dan
kecekapan kakitangan organisasi
1. Ciri-ciri sumber sebagai sumber daya saing
Terlalu mahal
Adakah sumber mencipta nilai bagi firma dalam menyampaikan produk atau
perkhidmatan syarikat itu?
Langka
Adakah sumber ini jarang atau ada pesaing semasa atau berpotensi mempunyai
sumber ini? Untuk menjadi sumber kelebihan daya saing, sumber haruslah bernilai
dan jarang berlaku.
Sukar untuk meniru dan menggantikannya
Adakah sumber ini sukar ditiru? Bolehkah pesaing semasa saya dan potensi
membangun pengganti sumber ini? Adakah sumber ini mahal untuk meniru?
Dianjurkan untuk mengeksploitasi
Adakah firma saya mempunyai sistem, dasar, prosedur dan proses yang diperlukan
untuk memanfaatkan sepenuhnya sumber ini untuk membinanya menjadi kelebihan
daya saing?
Keupayaan merujuk kepada keupayaan firma untuk mengubah sumbernya menjadi
output yang dinilai oleh pelanggan firma dan yang boleh menghasilkan keuntungan
untuk firma.
f. Hubungan antara sumber, keupayaan, kelebihan daya saing dan strategi
g. penyata visi dan misi
Kenyataan visi dan misi sering dijumpai dalam laporan tahunan firma. Mereka
sering diletakkan di hadapan atau permulaan laporan tahunan.
Kebanyakan masa mereka dipaparkan di seluruh premis firma dan diedarkan
dengan maklumat syarikat yang dihantar ke kawasan pilihan raya.
Penyataan Visi
Kenyataan Visi adalah pernyataan tentang apa yang ingin menjadi organisasi.
Visi mesti diselaraskan dengan nilai teras individu dan firma, dan disampaikan
dengan berkesan kepada dan diterima oleh semua orang yang terlibat dalam
firma.
Membangunkan pernyataan visi adalah langkah pertama dalam proses
perancangan strategik.
Kenyataan visi antara panjang daripada beberapa perkataan untuk beberapa
halaman.
 Kenyataan visi pendek adalah disyorkan kerana pekerja akan mendapati
mudah untuk mengingati visi organisasi yang pendek dan menangkap aspirasi
firma dan arah strategik.
Di samping itu, pernyataan visi haruslah mudah, difahami dan dikongsi oleh
semua orang dalam organisasi. Ia mesti cukup jelas dan ringkas bahawa setiap
orang dalam organisasi memahaminya.
Kenyataan Misi

o Pernyataan misi adalah pernyataan yang berkaitan dengan soalan-soalan seperti

'Apakah perniagaan kami', 'Mengapa kita di sini?' Dan 'Mengapa kita wujud?'

o Ia berbeza dari kenyataan penglihatan kerana ia merujuk kepada masa depan,

tetapi untuk masa sekarang.

o Misi adalah berkaitan dengan cara organisasi diuruskan hari ini, dengan tujuan
atau alasan untuk menjadi, dan juga tujuan atau alasan untuk kewujudan
organisasi.

o Kenyataan misi juga mentakrifkan visi jangka panjang organisasi dari segi apa
yang mereka mahu dan yang mereka mahu berkhidmat.

o Pernyataan misi firma harus jelas dan ringkas untuk membezakannya dari firma
lain.

o Ia juga perlu disokong dengan objektif dan strategi tertentu.

Penyata Komponen Misi

Kenyataan misi boleh berbeza-beza mengikut panjang, kandungan, format dan

kekhususan Secara umum, kenyataan misi yang berkesan mempamerkan sembilan
komponen seperti berikut:

o Pelanggan: Siapa pelanggan firma?

o Produk atau perkhidmatan: Apakah produk atau perkhidmatan utama
firma?
o Pasaran: Secara geografi, di manakah firma bersaing?
o Teknologi: Adakah firma menggunakan teknologi terkini?
o Kebimbangan untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan:
Adakah firma itu komited untuk pertumbuhan dan kekukuhan kewangan?
o Falsafah: Apakah kepercayaan asas, nilai, aspirasi dan keutamaan etika
firma?
o Konsep diri: Apakah kecekapan firma yang tersendiri atau kelebihan daya
saing utama?
o Keprihatinan terhadap imej awam: Apakah firma responsif kepada sosial,
masyarakat dan alam sekitar?
 o Keprihatinan terhadap pekerja: Adakah pekerja aset yang berharga kepada
firma itu?
h. Objektif
Objektif adalah hasil yang diinginkan atau spesifik dari aktiviti yang dirancang
yang harus dicapai oleh masa tertentu.
Matlamat jangka sering digunakan secara bergantian dengan objektif istilah.
Sesetengah syarikat dan penulis menggunakan matlamat kata dalam erti kata yang
sama bahawa kata objektif digunakan.
Jenis
o Objektif mungkin adalah jangka pendek, sederhana atau panjang.
o Walaupun tidak ada titik pembahagian tepat antara tiga kelas objektif, ramai
akan bersetuju bahawa satu tahun atau kurang merujuk kepada objektif jangka
pendek manakala lima tahun atau lebih merujuk kepada objektif jangka panjang.
o Objektif harus diukur supaya syarikat dapat memantau kemajuan dan membuat
pembetulan yang diperlukan.
o Beberapa ciri objektif yang baik adalah:
Khusus, Terukur, Boleh dicapai / dicapai, Realistik dan masa-fasa (SMART).
i. Strategi
Strategi sesebuah organisasi membentuk pelan induk komprehensif yang
menyatakan bagaimana perbadanan akan mencapai misi dan objektifnya.
Ia memaksimumkan kelebihan persaingan dan meminimumkan kelemahan
kompetitif.
Adalah penting untuk mengintegrasikan aktiviti syarikat dan memperuntukkan
sumber supaya objektif masa kini dapat dipenuhi.
Tahap Strategi
Strategi Tahap Korporat
o Strategi peringkat korporat bertujuan untuk dipertimbangkan untuk pergerakan
keseluruhan organisasi dan keputusan perlu dibuat di peringkat korporat teratas
dengan input dan penyertaan dari pelbagai bahagian.
o Ia biasanya sesuai dalam tiga kategori utama kestabilan, pertumbuhan dan
pemberhentian pekerja.
Strategi Tahap Perniagaan
o Strategi peringkat perniagaan biasanya berlaku di unit perniagaan atau peringkat
produk. Mereka menekankan pada peningkatan kedudukan kompetitif produk atau
perkhidmatan syarikat dalam segmen industri atau segmen tertentu yang
diselenggarakan oleh unit perniagaan tersebut.
o Strategi perniagaan dikelompokkan kepada tiga strategi generik: kepimpinan kos,
pembezaan dan tumpuan.
Strategi Tahap Fungsian
o Strategi fungsional (juga dikenali sebagai strategi peringkat jabatan) adalah
tindakan yang perlu dipertimbangkan di pelbagai peringkat fungsi atau operasi
organisasi.
o Isu-isu strategik pada tahap fungsional sebenarnya berkaitan dengan proses bisnis
dan rantai nilai.
j. Ahli strategi
Strategi adalah seorang yang mahir dalam merancang dan merancang tindakan dan
dasar untuk mencapai matlamat utama atau keseluruhan.
Mereka juga individu yang paling bertanggungjawab untuk kejayaan atau
kegagalan sesebuah organisasi.
Para ahli strategi mempunyai pelbagai tajuk pekerjaan seperti ketua pegawai
eksekutif (CEO), presiden, pemilik firma, ketua dewan, pengarah eksekutif,
canselor, dekan atau usahawan.
Strategi membantu organisasi untuk mengumpulkan, menganalisis dan menyusun
maklumat.
Beliau menjejaki industri dan trend kompetitif, membangunkan model ramalan dan
analisis senario, menilai prestasi korporat dan bahagian, menampakkan peluang
pasaran baru muncul, mengenalpasti ancaman perniagaan, dan sebagainya.
k. Pemegang Saham
Stakeholders merujuk kepada individu atau kumpulan yang boleh mempengaruhi
atau dipengaruhi oleh tindakan, keputusan, dasar atau amalan organisasi.
Kumpulan
o Pihak berkepentingan utama
o Pemegang kepentingan sekunder
l. Peluang dan ancaman
Pertahanan persekitaran luar seperti persekitaran politik, undang-undang, ekonomi,
sosial, teknologi dan kompetitif boleh membahayakan atau memberi manfaat
kepada organisasi.
Peluang dan ancaman merujuk kepada faktor di luar kawalan sesebuah firma dan
dengan itu sebahagian besarnya luaran.
Peluang merujuk kepada faktor-faktor alam sekitar luaran seperti faktor-faktor
politik, undang-undang, ekonomi, sosial atau teknologi yang boleh membantu
organisasi dalam mencapai matlamatnya.
Ancaman adalah daya persekitaran luaran yang boleh menghalang usaha firma
untuk mencapai objektifnya.
m. Kekuatan dan kelemahan
Kekuatan dan kelemahan adalah dua aktiviti, pembolehubah dalaman /
pembolehubah yang dikendalikan dengan baik atau kurang dalam organisasi.
Kekuatan ditakrifkan sebagai sesuatu yang dalaman kepada syarikat yang boleh
membawa kepada kelebihan berbanding pesaing dan faedah yang relatif kepada
pelanggan.
Secara umumnya kekuatan dan kelemahan biasanya terletak di bidang fungsian
firma seperti pengurusan, pemasaran, kewangan dan perakaunan, pengeluaran /
operasi, penyelidikan dan pembangunan (R & D) dan sistem maklumat komputer
(CIS).
Kekuatan merujuk kepada kelebihan daya saing dan kecekapan tersendiri yang
lain yang boleh dilakukan oleh syarikat dalam pasaran. Sebaliknya, kelemahan
ditakrifkan sebagai sesuatu yang dalaman yang mungkin membawa kepada
kelemahan yang relatif kepada pesaing dan pelanggan.
 Oleh itu, firma harus bermain dengan kekuatannya sambil memperbaiki
kelemahannya, mengandaikan bahawa firma tahu kedudukannya sekarang.

Bab 3: Strategik Proses Perancangan: Alam Sekitar Luar Analisis

1. Persekitaran luaran
Persekitaran luaran mewakili faktor yang berada di luar kawalan sesebuah organisasi.
Ia terbahagi kepada dua kategori: Persekitaran umudan dan Persekitaran industry

2. Persekitaran Umum dan Industri

Persekitaran umum, juga dikenali sebagai persekitaran makro, termasuk faktor
persekitaran yang memberi impak kepada semua organisasi dan firma dalam syarikat.
Mudah diingat oleh PEST akronim yang mudah

P: Faktor politik

E: Faktor ekonomi

S: Faktor sosial budaya

T: Faktor teknologi

Persekitaran industri atau persekitaran mikro merujuk kepada faktor-faktor yang

memberi kesan langsung terhadap firma dan tanggapan kompetitifnya.

Faktor-faktor ini mempunyai keupayaan untuk mempengaruhi keuntungan syarikat

dan membentuk persaingan dalam industri.

3. Analisis Alam Sekitar Luaran

o Analisis ini memberikan maklumat kepada para pengurus tentang trend utama dan
perubahan dalam persekitaran luaran, seperti berikut:
o Peralihan penduduk
o Menukar demografi (mis. Penuaan penduduk)
o Teknologi maklumat
o Peraturan kerajaan baru
o analisis persekitaran luaran mendedahkan:
o Peluang: Faktor persekitaran luar yang boleh membantu organisasi meningkatkan
prestasi dan mencapai objektif strategiknya

o Ancaman: Faktor persekitaran luar yang boleh menghalang prestasi organisasi dan
menghalang organisasi daripada mencapai matlamat strategiknya
o Berdasarkan analisis alam sekitar luaran, pengurus merangka strategi yang:

o Manfaatkan peluang
o Elakkan / mengurangkan kesan ancaman

o Sumber maklumat untuk analisis alam sekitar luaran termasuk tinjauan pelanggan,
kaji selidik pasaran, majalah, jurnal, laporan, buku, surat khabar, persidangan dan
Internet.
4. Faktor dalam Alam Sekitar
a. Faktor Politik dan Hukum
Kelihatan bagaimana kerajaan boleh mempengaruhi organisasi
Contoh:
o undang-undang pekerjaan
o peraturan alam sekitar
o peraturan yang kompetitif
o kepimpinan kerajaan
o dasar cukai
o kuota ke atas barangan yang dihasilkan
o undang-undang perlindungan pengguna
b. Faktor Ekonomi
Kadar pengangguran
Kadar inflasi
Keyakinan pengguna dan pelabur
Tahap inventori
Kadar tukaran matawang
Keluaran Dalam Negara Kasar (KDNK)
c. Faktor-faktor sosio-budaya
Memperhatikan sikap masyarakat, nilai budaya dan perubahan demografi
Termasuk faktor-faktor seperti:
o Faktor demografi (contohnya saiz penduduk dan pengedaran, pengedaran umur, tahap
pendidikan)
o Sikap terhadap materialisme, kapitalisme, perusahaan bebas
d. Faktor Teknologi
Termasuk faktor-faktor seperti:
o Kadar pemindahan teknologi
o Penggunaan tenaga dan kos
o Produk dan perkhidmatan baru pesaing
o Perubahan dalam Internet
o Perubahan dalam teknologi mudah alih
penemuan teknologi boleh mewujudkan industri baru atau mencipta produk dan
perkhidmatan baru yang mungkin menyebabkan produk dan perkhidmatan berlebihan
yang sedia ada.

5. Faktor dalam Persekitaran Industri

Satu set faktor yang secara langsung mempengaruhi firma
Juga dikenali sebagai persekitaran mikro
Faktor-faktor ini dianalisis untuk menilai bagaimana daya persekitaran segera
organisasi menjejaskan daya tarikan atau potensi keuntungan perusahaan.
Model Lima Angkatan Michael Porter (1980) adalah salah satu rangka kerja
konseptual yang paling banyak digunakan dan paling terkenal untuk menilai
persekitaran industri.
Analisis Persekitaran Industri / Analisis Kompetitif: Model Lima Angkatan Michael
Porter. Persaingan antara syarikat bersaing
o Perkembangan potensi produk gantian
o Kuasa tawar-menawar daripada pengguna
o Kemasukan berpotensi pesaing baru
o Kuasa tawar-menawar pembekal

a. Ancaman Peserta Baru

Peserta baru untuk industri boleh meningkatkan tahap persaingan
Ancaman pendatang baru bergantung kepada halangan untuk masuk
Halangan kemasukan boleh terjejas oleh skala ekonomi, pembezaan produk,
keperluan modal, kos pertukaran dan peraturan kerajaan
b. Kuasa tawar-menawar pembekal
Kumpulan pembekal berkuasa apabila
o barangan pembekal adalah penting untuk kejayaan pasaran pembeli.
o input yang diperlukan oleh pembeli adalah unik, menjadikannya mahal untuk
menukar pembekal.
o input pembeli tidak mewakili sebahagian besar perniagaan pembekal.
o input pembeli hanya boleh didapati daripada sekumpulan kecil pembekal.
o pembekal boleh menjual secara langsung kepada pelanggan firma, yang tidak
memerlukan firma
c. Tawar-menawar Kuasa Pembeli
Pelanggan (atau kumpulan pembeli) mempunyai kuasa yang paling apabila
o mereka besar dan membeli sebahagian besar pengeluaran industri.
o Industri ini mempunyai banyak pembekal kecil yang membekalkan produk dan
pembeli besar.
o produk tersebut merupakan perbelanjaan yang agak besar untuk pelanggan dan
penjualan produk yang dibeli untuk sebahagian besar pendapatan tahunan penjual
o mereka mempunyai akses kepada maklumat yang mencukupi dan dapat menilai
penawaran persaingan.
o pelanggan boleh bertukar kepada produk lain tanpa menanggung kos penukaran
yang signifikan kerana produk pembekal tidak unik atau tidak dapat dibezakan.
o pelanggan mungkin boleh membuat produk itu sendiri.
d. Produk pengganti
Produk pengganti boleh menjadi ancaman apabila
o produk itu tidak dibezakan dan pelanggan boleh dengan mudah beralih dari satu
pembekal kepada pembekal lain dengan kos pertukaran kecil atau tidak penting.
o pelanggan atau kumpulan pembeli adalah harga yang sensitif dan pelanggan
mempunyai sedikit kesetiaan jenama.
o tidak ada manfaat sebenar yang ditawarkan oleh produk dalam industri dan
pengguna boleh melakukan tanpa produk yang ditawarkan oleh industri.
e. Persaingan Antara Pesaing
Persaingan antara pesaing adalah yang terkuat dari lima daya saing dan boleh sangat
berbeza di kalangan industri.
Jika persaingan di kalangan pesaingnya sengit, syarikat dalam industri mungkin perlu
meningkatkan penawaran produk mereka agar pelanggan dan firma dapat
memperoleh keuntungan yang kurang.
Persaingan antara pesaing boleh menjadi paling sengit ketika
o Industri ini mempunyai dua atau tiga firma dominan yang bertarung menjadi firma
dominan dalam industri.
o terdapat banyak pesaing dalam industri.
o pesaing relatif sama dalam ukuran dan kuasa.
o firma-firma bersaing dalam industri perlahan atau menyusut.
o terdapat kos tetap pengeluaran yang tinggi.
o produk tidak dibezakan dan dilihat oleh pelanggan sebagai komoditi.
o terdapat kos yang tinggi untuk keluar dari perniagaan

6. Alat Analisis Alam Sekitar Luar

a. Kaedah Positif dan Negatif
Kaedah mudah dalam menjalankan analisis luaran.
Faktor-faktor yang mempunyai tanda positif (+) menunjukkan peluang untuk
organisasi.
Faktor-faktor dengan tanda negatif (-) menunjukkan ancaman kepada organisasi.
b. Kaedah Markah Berwajaran. Langkah-langkah:
Senaraikan faktor luaran utama (15-20 item)
o Peluang & ancaman yang menjejaskan firma & industri; menjadi khusus
Berikan 1-10 penilaian kepada setiap faktor
o Untuk menunjukkan kepentingan relatif faktor luaran yang dikenal pasti di
Langkah 1
Jumlah kepentingan relatif faktor untuk mendapatkan skor relatif keseluruhan untuk
semua faktor. Kemudian, bahagikan skor kepentingan relatif yang diberikan kepada
setiap faktor dengan jumlah skor relatif diperolehi untuk mendapatkan berat faktor.
o Jumlah semua berat harus sama dengan 1.00. \
 Berikan skor antara 1 dan 10 kepada setiap faktor luaran untuk menunjukkan seberapa
berkesan strategi firma semasa bertindak balas terhadap faktor tersebut.
Maju berat setiap faktor (diperolehi di Langkah 3) dengan skornya (dari Langkah 4)
untuk menentukan skor berwajaran.
o Skor berwajaran ini menunjukkan keupayaan firma dalam menjawab faktor luaran.
Kenal pasti 5 faktor yang mempunyai skor tertimbang tertinggi.
o Ini adalah peluang untuk firma.
Dari faktor yang selebihnya, kenalpasti faktor-faktor yang mempunyai perbezaan
terbesar antara penilaian penting relatif (Kolum A) dan skor (Kolum C).
o Ini akan menjadi ancaman organisasi.

7. Matriks analisis faktor luaran untuk mengenal pasti peluang dan ancaman
a) Faktor sosial
o Kerajaan telah melancarkan kempen untuk mempromosikan perabot pembuatan
tempatan.
o Ramai pasangan bandar muda lebih suka perabot yang diperbuat daripada produk
kayu yang dituai.
o Keutuhan pengguna sentiasa berubah.
o Terdapat juga permintaan tinggi untuk perabot kayu lapi
b) Faktor politik
o Kerajaan telah menyalahi undang-undang pengeksport kayu balak.
o Kerajaan telah membatasi pengeluaran lesen pembalakan.
o Kerajaan telah meningkatkan cukai eksport ke atas produk kayu.
o Simpan kempen hutan oleh beberapa kumpulan alam sekitar
c) Faktor ekonomi
o Kadar pertumbuhan ekonomi yang tinggi di Eropah.
o Kadar inflasi tinggi di Asia Tenggara.
o Kadar pengangguran tinggi di Malaysia.
o Mudah untuk mendapatkan pinjaman bank
d) Teknologi
o Terdapat kos R & D yang tinggi dalam industri.
o Mesin yang digunakan dalam industri sangat mahal dan menjadi usang sangat cepat
BAB 4: PERANCANGAN STRATEGIK PROSES: PERSEKITARAN DALAMAN
ANALISIS

1. PENGENALAN
Analisis dalaman adalah analisis maklumat yang diperolehi dari dalam syarikat.
Ia mengenal pasti dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan syarikat.
Analisis dalaman dibuat dalam bidang fungsional utama berikut:
a) Pengurusan
Lima fungsi asas:
I. Perancangan
Melibatkan aktiviti seperti menetapkan matlamat, mewujudkan objektif, merangka
strategi untuk mencapai matlamat dan objektif, membangunkan dasar dan
rancangan, dan meramalkan
II. Menganjurkan
Menentukan pekerjaan atau tugas yang perlu dilakukan, mewakilkan pihak
berkuasa, mewujudkan rangkaian perintah dan menyelaraskan pekerjaan atau
tugas
III. Memotivasi
Bermakna dan mempengaruhi orang bawahan untuk mendapatkan pekerjaan,
membangun saluran berkesan dan menguruskan konflik
IV. Kakitangan
Memberi tumpuan kepada pengurusan sumber manusia yang termasuk
merekrut, memilih, melatih dan memberi pampasan kepada pekerja
V. Mengawal
Menetapkan piawaian untuk memastikan keputusan sebenar konsisten dengan
hasil yang dirancang, mengukur prestasi sebenar, membandingkan aktual ke
standard yang dirancang dan mengambil tindakan pembetulan
b) Pemasaran
Ia merujuk kepada pertukaran produk atau perkhidmatan dari pengeluar
kepada pengguna. Ia bermula dengan menentukan apa yang dikehendaki dan
dikehendaki pengguna atau perkhidmatan apa yang boleh disediakan untuk
mewujudkan kepuasan.
Mix Marketing
Gabungan unik produk, pengedaran, promosi dan strategi harga yang direka
untuk menghasilkan pertukaran yang saling memuaskan dengan pasaran
sasaran
Campuran yang betul pemasaran 4Ps (Produk, Harga, Tempat dan Promosi)
menentukan kedudukan syarikat berbanding pesaingnya.
Produk
Produk adalah hati campuran pemasaran dan titik permulaan tawaran produk
dan strategi produk.
 Produk akan menjalani empat fasa dalam kitaran hayatnya: peringkat
pengenalan, peringkat pertumbuhan, peringkat kematangan, dan peringkat
penurunan

Kitaran Hidup Produk

Tahap pengenalan: Apabila produk baru diperkenalkan ke pasaran, ia berada dalam
fasa I. Kadar kegagalan yang tinggi, persaingan yang sedikit, pengubahsuaian produk
yang kerap dan pengedaran terhad menonjolkan peringkat pengenalan kitaran hayat
produk.
Tahap pertumbuhan: Seiring berjalannya waktu, jualan meningkat kepada tahap
maksimum (fasa II). Pada peringkat ini, jualan biasanya berkembang pada kadar yang
semakin meningkat. Ramai pesaing seolah-olah memasuki pasaran, dan diperhatikan
bahawa keuntungan meningkat dengan pesat dalam tahap ini.
Tahap kematangan: Tempoh apabila jualan meningkat pada kadar yang menurun
menunjukkan permulaan fasa III. Biasanya, ini adalah peringkat terpanjang bagi
kitaran hayat produk. Pada peringkat ini, para pemasar niche telah muncul yang
mensasarkan segmen yang sempit, jelas dan kurang tertumpu dalam pasaran.
Peringkat penolakan: Fasa IV menunjukkan kejatuhan jualan jangka panjang. Kadar
kemerosotan ditadbir oleh bagaimana citarasa dan keinginan pengguna berubah atau
digantikan oleh produk pengganti
Harga
Harga produk akan menjejaskan jualan syarikat dan jumlah hasil. Pengurusan atasan
syarikat boleh meningkatkan atau menurunkan harga produk mereka berdasarkan
analisis campuran pemasaran mereka.
Ciri-ciri harga produk bergantung kepada keanjalan permintaan.
Keanjalan permintaan (e) boleh dikira seperti berikut

e = Peratusan perubahan kuantiti yang diminta

Peratusan perubahan dalam harga produk

Tempat (Pengedaran)
Tempat atau pengedaran melibatkan aktiviti perniagaan yang berkaitan dengan
menyimpan dan mengangkut bahan mentah atau produk siap kepada pengguna
apabila diperlukan, dan produk berada dalam keadaan yang dapat digunakan.
Promosi
Peranan promosi adalah untuk membawa pertukaran yang saling memuaskan dengan
pasaran sasaran dengan memaklumkan, mendidik, membujuk dan mengingatkan
pengguna manfaat syarikat atau produk
c) Kewangan

Lima nisbah kewangan utama:

I. Nisbah kecairan mengukur keupayaan firma untuk memenuhi kewajiban jangka

pendek yang matang.

Contoh: Nisbah semasa, nisbah Pantas

II. Nisbah leverage mengukur sejauh mana firma itu telah dibiayai oleh hutang.

Contoh: Nisbah hutang kepada aset, nisbah hutang kepada ekuiti jangka panjang

III. Nisbah aktiviti mengukur seberapa berkesan firma menggunakan sumbernya.

Contoh: Perolehan inventori, Perolehan aset tetap

IV. Nisbah keuntungan mengukur keberkesanan keseluruhan pengurusan seperti yang

ditunjukkan oleh pulangan yang dijana daripada jualan dan pelaburan.

Contoh: Margin keuntungan kasar, Pulangan ke atas jumlah aset

V. Nisbah pertumbuhan mengukur keupayaan firma untuk mengekalkan kedudukan

ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.

Contoh: Jualan, Pendapatan bersi

d) Operasi / pengeluaran
Operasi
Operasi boleh ditakrifkan sebagai proses mengubah input / sumber (contohnya keluli,
minyak, dan sebagainya) ke dalam produk / output yang bernilai lebih tinggi kepada
pengguna.
Salah satu kaedah yang sering digunakan dalam menganalisis hubungan antara
pengeluaran dan kewangan adalah analisis titik balik (BEP).
Analisis BEP menentukan jumlah jualan yang mesti dicapai sebelum syarikat
memecahkan walaupun (jumlah kos yang sama jumlah pendapatan) dan tidak ada
keuntungan yang diperolehi.
Analisis Titik Hilang (BEP)
Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.2, kos tetap diletakkan di atas kos pemboleh
ubah kerana pengurus operasi menggunakannya untuk menentukan sama ada
pengeluaran berada di atas titik pemisah.
Walau bagaimanapun, jika ini tidak mungkin, kos tetap perlu dikurangkan sekiranya
kos pembolehubah berada di tahap kecekapan yang tinggi
 2. Kaedah dalam Mengenal pasti Kekuatan & Kelemahan Syarikat

Dalam mengenal pasti kekuatan dan kelemahan bagi syarikat, lapan langkah berikut
perlu dipatuhi:
I. Senaraikan semua faktor dalaman (pengurusan, pemasaran, kewangan, dan operasi
/ pengeluaran) sebuah syarikat.
II. Berikan nilai penting kepada setiap faktor dalaman (dari 1-10, faktor yang penting
untuk perniagaan diberi markah tinggi dan sebaliknya).
III. Tentukan purata wajaran bagi setiap faktor dalaman dengan membahagikan skor
penting setiap faktor dalaman dengan jumlah markah penting. Purata purata
bermasalah perlu 1.0 (berwajaran prinsip).
IV. Berikan markah kemampuan untuk setiap faktor dalaman (mulai dari 1-10, skor
tinggi menunjukkan bahawa syarikat sangat berupaya menangani faktor-faktor
dan sebaliknya)
V. Tentukan keupayaan berwajaran untuk setiap faktor dalaman dengan mengalikan
purata wajaran dengan keupayaan, kemudian membahagikannya dengan jumlah
markah penting.
VI. Pilih 5 faktor dengan skor tertinggi keupayaan berwajaran sebagai "kekuatan".
VII. Tentukan jurang perbezaan di antara skor kepentingan dan skor keupayaan untuk
faktor dalaman yang akan dipilih (faktor-faktor yang mempunyai keupayaan
berwajaran rendah).
VIII. Pilih 5 faktor dengan jurang perbezaan positif yang paling besar sebagai
"kelemahan". Faktor dalaman ini bukan sahaja penting tetapi syarikat mempunyai
masalah dalam mengatasinya.
Penentuan kekuatan dan kelemahan yang ketara dengan menggunakan spreadsheet
adalah penting kerana ia akan menjadi lebih perwakilan (boleh memasukkan lebih
banyak faktor), lebih mudah dan cepat
 BAB 5: TIPOLOGI STRATEGI ALTERNATIF 1: TAHAP KORPORAT

1. Tahap Strategi yang berbeza

Tiga tahap strategi menganggap bahawa proses membuat keputusan dilakukan di tiga
tahap yang berbeza atau di bawah tiga keadaan yang berbeza dalam organisasi.
Pada dasarnya, tiga tahap pengambilan keputusan adalah:
a) STRATEGI PERINGKAT KORPORAT
Percubaan untuk mengenalpasti strategi yang syarikat atau organisasi memutuskan
untuk mengejar keuntungan seluruh organisasi
Biasanya dibuat di peringkat pengurusan atasan
Kebimbangan adalah untuk kebajikan keseluruhan perbadanan dari segi masa
depannya dan untuk membawanya ke kedudukan yang lebih tinggi secara keseluruhan
dari segi nilai saham, keuntungan atau apa-apa langkah prestasi
Pelbagai strategi peringkat korporat akan dibincangkan di bawah tajuk berikut:
Strategi utama:
Pertumbuhan
Pertumbuhan stabil
Pusing
Gabungan
Strategi peringkat sekunder:
Perluas
Mengintegrasikan
Pelbagai
Strategi tahap taktikal:
Secara organik
Usaha sama
Penggabungan
Perolehan
Pengambilalihan songsang
Pakatan strategik
Perlesenan / Francais

2. STRATEGI UTAMA
Mereka bersifat generik dalam arti bahawa semua organisasi kemungkinan besar
akan memilih mana-mana empat strategi berikut pada mulanya:

Strategi Pertumbuhan
o Memastikan kadar pertumbuhan tahun depan lebih tinggi daripada tahun sebelumnya
o Dibentangkan secara grafik sebagai bentuk mudah di mana kadar pertumbuhan lebih
tinggi daripada tahun lepas
 Strategi pertumbuhan stabil
o Untuk mensasarkan kadar pertumbuhan yang sama seperti yang dicapai pada tahun
sebelumnya
o Seperti yang ditunjukkan secara grafik dalam Rajah 5.3, kemerosotan kadar
pertumbuhan adalah sama seperti tahun lepas.
o Strategi ini dipilih semasa masa yang buruk atau jika terdapat keperluan untuk
menyatukan
Strategi pemulihan
o Pilihan apabila syarikat itu mengalami ejaan buruk dan pada masa tertentu
memutuskan bahawa ia perlu melakukan pemulihan
o Dalam keadaan ini, pertumbuhan syarikat telah menjadi trend negatif dan keputusan
dibuat untuk strategi supaya kadar pertumbuhan akan positif lagi
Strategi gabungan
o Untuk organisasi besar atau syarikat induk, kadang-kadang pemulihan hanya boleh
dilakukan oleh Strategi Gabungan di mana beberapa komponennya perlu dibongkar
atau dipangkas.
o Dengan melakukan ini, statusnya yang lebih lean akan membolehkan syarikat itu
menjadi hitam lagi. Oleh itu, seperti yang ditunjukkan oleh graf, beberapa komponen
perlu turun agar komponen-komponen lain naik

3. STRATEGI TAHAP SEKUNDER

Sebuah syarikat, setelah memutuskan strategi besar, kemudian harus memutuskan
strategi strategi korporat seterusnya untuk mencapai strategi besar.
Strategi perlu dipilih dari satu set alternatif yang dikenali sebagai strategi peringkat
menengah.
Terdapat empat jenis strategi yang dikelompokkan di bawah kategori ini:
a) Pengembangan/ Strategi Pengembangan
Strategi ini pada dasarnya adalah untuk mengembangkan dan meningkatkan
operasinya melalui aktiviti sedia ada. Dengan kata lain, langkah itu adalah untuk
meningkatkan jumlah operasi sedia ada.
Tiada produk baru akan diperkenalkan dan langkah akhir strategi pengembangan
adalah peningkatan jumlah aktiviti semasa adalah sama seperti tahun sebelumnya.
Contoh:
Kebanyakan bank akan menggunakan strategi pengembangan sekiranya mereka
membuka cawangan-cawangan baru di bahagian lain di negara ini.
Pasaraya (Giant, Tesco)
Stesen minyak (Petronas, Shell)
Kedai makanan segera (Kentucky Fried Chicken, Secret Recipe)
Francais lain seperti Sugar Bun, London Optical dan restoran tempatan
Integrasi
Kepelbagaian
Pusing
b) Strategi Integrasi
Objektif utama strategi integrasi adalah untuk mencari kawalan operasinya.
Kawalan di sini merujuk kepada aktiviti sepanjang rantaian bekalan dari
pengeluaran bahan mentah sehingga pembelian produk akhir oleh pengguna akhir.
Contoh:
Pengilang perabot akan membeli kayu gergajian sebagai bahan mentah dan
menundukkannya kepada satu siri proses untuk akhirnya dipasang ke dalam bentuk
perabot (set makan).
Apabila perniagaan meningkat dan jumlah pengeluaran telah mencapai jumlah yang
optimum, pemilik mungkin ingin mengawal beberapa prosesnya dalam talian
rantaian bekalan
Terdapat beberapa strategi intergrasi yang tidak sesuai untuk:
Strategi integrasi ke belakang membolehkan pemilik untuk mengawal ketersediaan
sumber / bekalan bahan mentah dari segi harga, kualiti, penghantaran, pilihan bahan,
sumber bekalan, dan sebagainya.
Strategi penyepaduan maju adalah di mana pemilik lebih suka untuk mengawal
aktiviti tambah nilai di garisan apabila produk manufactered dijual kepada
pemborong, mis. pembungkusan, pengangkutan, pergudangan, penubuhan kedai
runcit, dan sebagainya
Strategi integrasi ke hadapan dan ke belakang kadang-kadang dilabelkan sebagai
strategi integrasi menegak untuk membezakannya dari strategi seterusnya yang
berikut.
Urus niaga integrasi mendatar juga mahu mengawal operasi perniagaan.
Mengguna pakai strategi ini akan mengurangkan bilangan pesaing kerana syarikat
akan memilih pengambilalihan, usaha sama atau perikatan strategik untuk
mengurangkan persaingan.
Industri perbankan dan perladangan di Malaysia telah menggunakan strategi ini dan
bilangan pemain telah dikurangkan hasilnya
c) Strategi Kepelbagaian
Kepelbagaian pada asasnya meningkatkan bilangan output yang dihasilkan atau
perkhidmatan yang diberikan.
Oleh itu, sebuah syarikat yang ingin mempelbagaikan adalah mencari cara untuk
meningkatkan pelbagai aktiviti dalam operasi semasa.
Terdapat empat keputusan yang terdapat di bawah kategori ini:
Strategi kepelbagaian konsentrasi adalah apabila syarikat ingin meningkatkan
pelbagai produk pembuatannya yang berkaitan dengan operasi semasa
Strategi kepelbagaian konglomerat menambah pelbagai dalam sektor yang berbeza
atau tidak berkaitan.
Strategi kepelbagaian mendatar (istilah yang agak jarang digunakan) merujuk kepada
syarikat yang mempunyai kepelbagaian kerana permintaan pelanggan tetapnya.
Dalam usaha untuk terus menjalankan perniagaan dengan pelanggan tetap, ia agak
wajib untuk memenuhi permintaan tersebut
 Strategi kepelbagaian geografi ialah apabila sebuah syarikat masuk ke negara baru
buat kali pertama untuk menjalankan aktiviti perniagaan semasa. Walaupun tidak ada
varieti baru yang ditambah, 'pelbagai baru' merangkumi negara baru sebagai strategi
pembangunan pasaran (strategi peringkat fungsional) jarang bercakap tentang masuk
ke negara baru.
Oleh itu, pergi ke wilayah atau rantau baru di dalam negara yang sama tidak dianggap
sebagai kepelbagaian geografi
d) Strategi pemulihan
Ini adalah strategi yang dikumpulkan bersama kerana mereka semua mewakili
tindakan yang biasa digunakan dalam syarikat yang menghadapi beberapa masalah
dalam operasi mereka seperti yang ditunjukkan dalam indikator prestasi negatif
mereka. Penunjuk seperti itu adalah seperti kadar pertumbuhan negatif, kadar
pulangan, kelebihan keuntungan, pembayaran dividen atau bahkan membuat
kerugian.
Berikut adalah strategi pemulihan:
Strategi pemberhentian pekerja adalah pilihan pertama untuk mengurangkan kos.
Sebarang pemotongan yang menjejaskan peningkatan produktiviti dan kecekapan atau
pengurangan kos overhed akan membantu organisasi yang bermasalah.
Strategi pembahagian melibatkan aktiviti membahagikan kepada mereka yang
membuat keuntungan (di mana meletakkan wang adalah rasional) dan mereka yang
tidak akan memberi keuntungan (aktiviti yang tidak disokong dan oleh itu tiada wang
yang akan diperuntukkan atau ditarik balik). Aktiviti yang tidak menguntungkan
ditutup dan dijual sementara yang menguntungkan dikekalkan.
Strategi pembubaran adalah strategi pemulihan yang paling melampau. Sekiranya
pemberhentian dan penyewaan tidak dapat memulihkan syarikat, maka pembubaran
atau penjualan keseluruhan syarikat adalah satu-satunya alternatif yang tersis

4. STRATEGI TAHAP TAKTIKAL

Strategi taktikal adalah penyokong kerana mereka adalah yang akan membolehkan
pelbagai strategi peringkat tinggi dan menengah untuk bertindak.
Terdapat tujuh strategi taktikal seperti berikut:
Secara organik
Usaha sama
Penggabungan
Perolehan
Pengambilalihan songsang
Perikatan strategik
Perlesenan / Francais
5. STRATEGI PERINGKAT KORPORAT ANTARABANGSA
Dengan penyebaran syarikat-syarikat di luar negara, strategi peringkat korporat perlu
menjaga keperluan baru seperti apa strategi yang akan digunakan untuk pelbagai unit
perniagaan strategik (SBU) di beberapa negara.
Strategi generik masih berdiri tetapi satu set keputusan strategik yang berasingan
perlu dipertimbangkan.
Terdapat empat jenis strategi antarabangsa yang telah diiktiraf secara meluas seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 5.7.
Strategi Replikasi
Replikasi strategi rumah di operasi antarabangsa adalah strategi pertama yang diguna
pakai pada peringkat awal.
Pendekatan terbaik sehingga tiba masanya telah terbukti tidak berkesan.
Strategi Global
Merujuk kepada keputusan yang dibuat oleh syarikat untuk memiliki produk /
perkhidmatan standard merentas pasaran di pelbagai negara
Penyesuaian setempat adalah sekurang-kurangnya tetapi koordinasi global dan
perkongsian sumber diperlukan dan sukar
Strategi Multi-domestik
Syarikat membenarkan semua operasi masing-masing untuk menyesuaikan diri
dengan keperluan dan persekitaran tempatan
Otonomi penuh untuk menentukan strategi yang sesuai yang perlu dilaksanakan
Strategi Transnasional
Percubaan untuk mencapai penyesuaian domestik dan pada masa yang sama skala
ekonomi global.
Mendapatkan pengeluaran di sumber paling berkesan tetapi pada masa yang sama
membolehkan pelbagai entiti domestik membuat keputusan strategik mereka sendiri
yang saya hadapi pesaing di pasaran masing-masing