MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Stratejik Dan
Kepemimpinan
Analisis Lingkungan Internal

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

04
Pasca Sarjana PPAK MK10230 Veronica Christina

Abstract Kompetensi
Materi ini berisi tentang pengertian, Mahasiswa mampu menjelaskan dan
konsep-konsep, serta latar belakang menganalisis lingkungan internal
pentingnya perusahaan melakukan sebuah perusahaan.
analisis lingkungan internal agar
dapat digunakan untuk membangun
kompetensi.
 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Perkembangan alat-alat analisis untuk mengidentifikasi berbagai peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) mengalami perkembangan yang lebih pesat dibandingkan perkembangan
alat analisis untuk mengidentifikasi berbagai kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses) yang dimiliki sumber daya perusahaan (Barney, 1995: 46). Fokus manajemen
strategik pada mulanya lebih banyak tertuju pada pembahasan mengenai diagnosis
lingkungan eksternal perusahaan untuk menemukan berbagai isu strategis dan membuat
skenario berdasarkan isu-isu strategis tersebut (Duncan, dkk., 1998: 6). Sementara itu
diskusi mengenai pengukuran kemampuan sumber daya internal organisasi sering kali
hanya terbatas pada pengukuran kemampuan sumber daya perusahaan yang berada di
bawah pengendalian berbagai fungsi organisasi seperti keuangan, sumber daya manusia,
sistem informasi dan pemasaran.

Perhatian terhadap pengembangan alat-alat analisis untuk mengukur kemampuan sumber

daya internal perusahaan saat ini mengalami perkembangan berarti setelah munculnya
pendekatan berbasis sumber daya (resource-based approach) sebagai pendekatan
manajemen strategik yang baru. Para peneliti seperti Prahalad, Collins dan Barney
menunjukkan pentingnya perusahaan memahami sumber daya berikut kompetensi yang
dimilikinya serta bagaimana masing-masing sumber daya organisasi tersebut dapat
memberikan kontribusi terhadap pembentukan berbagai kekuatan perusahaan dibandingkan
pesaing, di mana berbagai kekuatan tersebut pada gilirannya nanti akan berkontribusi
terhadap pencapaian keunggulan kompetitif (competitive advantange).

Pengertian dari Sumber Daya Organisasi (Organizational Resources)

Perusahaan terdiri dari sekumpulan sumber daya yang dikelola untuk mencapai tujuan
tertentu. Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, yang dimaksud dengan
sumber daya (resources) dalam suatu organisasi perusahaan adalah berbagai jenis input
yang dimasukkan ke dalam proses operasi perusahaan. Sumber daya mencakup modal,
fasilitas fisik, manusia, teknologi dan berbagai pendukung organisasi perusahaan lainnya
yang memungkinkan sebuah perusahaan menciptakan nilai (value) bagi para pelanggannya.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
2 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Sumber daya organisasi selanjutnya dapat dibagi ke dalam dua kategori. Pertama, sumber
daya yang berwujud (tangible resources) yang mencakup segala jenis sumber daya yang
dapat dilihat bentuk fisiknya seperti tanah, bangunan, pabrik, peralatan, mesin, uang dan
persediaan. Kedua, sumber daya yang tak berwujud (intangible resources) yaitu berbagai
sumber daya nonfisik yang diciptakan perusahaan dan para karyawannya, seperti: nama
merek (brand name), reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman sumber daya
manusia perusahaan, kekayaan intelektual perusahaan yang diwujudkan dalam bentuk
paten, hak cipta dan merek dagang (trademark).

Tujuan Pengelolaan Sumber Daya Organisasi

Perusahaan/organisasi mengelola sumber daya untuk menghasilkan sejumlah output

(keluaran) dan outcome (hasil) di mana output maupun outcome yang dihasilkan dari
pengelolaan sumber daya harus berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif
perusahaan. Hal ini berlaku baik bagi perusahaan yang bersifat mencari keuntungan (profit
seeking) maupun organisasi yang melayani kepentingan publik. Sebagai contoh,
Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia sebagai organisasi yang melayani
kepentingan publik melakukan pengelolaan berbagai sumber daya yang dapat
menghasilkan sejumlah output seperti jumlah panjang jalan nasional yang berhasil dibangun
dalam kurun waktu tertentu. Jalan nasional yang dibangun tersebut diharapkan akan
memberikan aksesibilitas kepada masyarakat untuk melakukan pergerakan (mobilitas) dari
satu wilayah ke wilayah lainnya, sehingga hasil akhir yang ingin dicapai melalui
pembangunan sejumlah jalan nasional tersebut adalah meningkatnya pertumbuhan ekonomi
wilayah. Peningkatan aksesibilitas, mobilitas, maupun dampak pertumbuhan ekonomi yang
diakibatkan oleh pembangunan jalan merupakan bentuk-bentuk outcome Kementerian
Pekerjaan Umum. Contoh output dan outcome lainnya adalah kegiatan periklanan yang
dilakukan oleh berbagai perusahaan seperti Coca-Cola, Unilever, Telkom, Indosat. Output
dari kegiatan periklanan merupakan jumlah tayangan iklan di TV, radio, Internet, maupun
iklan di media luar ruang (billboard). Sedangkan yang menjadi outcome dari kegiatan
periklanan perusahaan-perusahaan tersebut adalah peningkatan pendapatan penjualan,
peningkatan pangsa pikiran (mindshare), peningkatan pangsa pasar (market share) dan
pertumbuhan penjualan.

Kualitas output maupun outcome dari berbagai program yang dijalankan perusahaan sangat
bergantung pada kualitas dari sumber daya maupun proses bisnis internal yang dimiliki oleh

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
3 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
perusahaan. Padahal berbagai program, dibuat dan dijalankan untuk mendukung kebijakan
yang diturunkan dari tujuan dan strategi perusahaan. Dengan demikian bila perusahaan
memiliki kualitas output maupun outcome yang lebih rendah dibandingkan pesaing maka
perusahaan akan berpotensi kehilangan daya saing. Keterkaitan antara visi, misi, tujuan,
sasaran, kebijakan, program, output serta outcome dapat dilihat pada dibawah ini.

Untuk memperjelas hubungan di antara berbagai unsur perencanaan (visi, misi, tujuan,
sasaran, program, kegiatan) dengan output dan input, dapat digunakan beberapa definisi
yang digunakan misalnya di dalam manajemen kinerja pemerintahan Republik Indonesia
sebagaimana yang tercantum dalam Permen PAN Nomor 9 Tahun 2007 tentang Pedoman
Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah, Peraturan
Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan
Nasional serta Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan RKA-KL.
Definisi-definisi tersebut adalah sebagai berikut:

Keterkaitan Antara Perencanaan, Output dan Outcome

• Sasaran (target) adalah hasil yang diharapkan dari suatu program; atau keluaran yang
dihasilkan dari suatu kegiatan

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
4 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
• Program adalah instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan

• Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan
kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program

• Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari
kegiatan-kegiatan dalam suatu program

• Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendukung pencapaian sasaran dan tujuan program dan kebijakan

• Indikator Kinerja Utama (IKU) adalah ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan
sasaran strategis organisasi

Pada gambar di atas dapat dilihat bahwa sasaran/target yang diterjemahkan ke dalam
bentuk program dan berbagai kegiatan akan menghasilkan sejumlah output (keluaran dari
kegiatan) dan outcome (berfungsinya output pada tingkat program). Untuk mengukur kinerja
kegiatan maka digunakan ukuran indikator kinerja kegiatan (IKK) sedangkan untuk
mengukur kinerja organisasi maka digunakan indikator kinerja utama (IKU). Pencapaian
kinerja baik yang diukur melalui IKK maupun IKU akan mencerminkan bagaimana kualitas
sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan serta sejauh mana tingkat utilisasi sumber
daya tersebut dalam kurun waktu tertentu.

Tujuan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengindentifikasi

sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis
internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan
memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki
kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga
perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan
proses bisnis internal perusahaan tidak mampu menciptakan distinctive competencies
sehingga perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya
dan proses bisnis internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.

Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan proses bisnis
internal dengan membandingkan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki
perusahaan dengan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan
pesaing, baik yang menghasilkan produk sejenis maupun perusahaan yang menghasilkan
produk substitusi.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
5 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Alat-alat Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan
internal perusahaan. Beberapa alat analisis lingkungan internal perusahaan yang dapat
digunakan perusahaan mencakup: industry value chain analysis dan corporate value chain
analysis.

Analisis Rantai Nilai Industri

Analisis rantai nilai industri (industry value chain analysis) sangat berguna untuk menilai
apakah perusahaan saat ini sudah berada pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu
industri. Perusahaan saat ini tidak bisa lagi berjalan secara individual untuk dapat meraih
keunggulan kompetitif, melainkan harus bergabung dengan rangkaian rantai nilai dari
perusahaan lainnya. Masing-masing perusahaan yang tergabung dalam satu rantai nilai
harus dapat memberikan kontribusi yang menguntungkan bagi rantai nilai selanjutnya.
Rantai nilai (value chain) sendiri menunjukkan kumpulan aktivitas yang saling berkaitan
dalam proses penciptaan nilai dalam satu industri sejak bahan baku didatangkan dari
pemasok sampai kegiatan distribusi yang mengantarkan produk perusahaan ke tangan
konsumen akhir (ultimate consumers).

Menyadari akan pentingnya rantai nilai industri dalam menunjang keunggulan kompetitif
secara berkelanjutan, maka perusahaan yang berada dalam satu rantai nilai industri
berusaha menjalin kerja sama secara permanen agar seluruh rantai nilai industri
memperoleh margin yang akan memungkinkan mereka untuk dapat mempertahankan
keberlanjutan usahanya. Sebagai contoh, terdapat berbagai rantai nilai yang menikmati
margin yang tercipta dari penjualan produk-produk Unilever. Selain PT. Unilever sendiri,
perusahaan-perusahaan yang berada dalam rantai nilai PT. Unilever dan turut menikmati
margin dari penjualan produk-produk Unilever antara lain mencakup para pemasok,
lembaga keuangan, distributor, pedagang grosir, dan pedagang eceran.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
6 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Analisis rantai nilai industri digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan berada di jalur
rantai nilai yang kompetitif dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat dari biaya dan
margin yang terjadi dalam jalur rantai nilai industri di mana perusahaan berada bila
dibandingkan dengan biaya dan margin yang terjadi untuk perusahaan lainnya dalam
industri yang sama. Perbedaan biaya dan margin yang unfavorable (merugikan) dapat
mengakibatkan perusahaan akan kehilangan daya saing dalam jangka panjang. Perusahaan
bisa berada di dalam rantai nilai industri yang tidak kompetitif baik yang diakibatkan oleh
tingginya harga bahan baku yang diperoleh perusahaan dibandingkan pesaing maupun
akibat tingginya biaya distribusi yang dilakukan oleh perusahaan distributor setelah produk
perusahaan didistribusikan oleh distributor kepada konsumen antara maupun konsumen
akhir.

Pada setiap jenjang distribusi terjadi penambahan harga yang di dalamnya mencakup
margin keuntungan yang diharapkan oleh setiap anggota saluran distribusi. Sebagai contoh,
pada saat distributor membeli produk dari prinsipal, maka harga beli yang berlaku
dinamakan distributor buying price—DBP. Di dalam DBP ini sudah terkandung margin
keuntungan yang ditetapkan oleh prinsipal yang menyatu dengan harga jual produk kepada
distributor. Demikian halnya pada saat pedagang grosir membeli barang dari distributor,
maka harga beli yang berlaku adalah harga pembelian grosir (wholeseller buying price—
WBP) di mana dalam WBP tersebut sudah terkandung di dalamnya margin keuntungan
yang diimbuhkan oleh distributor. Dengan demikian apabila dalam jalur saluran distribusi,
terdapat anggota saluran distribusi yang tidak efisien maka anggota saluran distribusi
tersebut akan menambahkan imbuhan margin yang semakin besar, sehingga bisa
mengakibatkan produk perusahaan menjadi tidak kompetitif dibanding pesaing yang
menggunakan saluran distribusi lain tetapi dengan struktur biaya saluran distribusi yang
lebih murah.

Analisis Rantai Nilai Korporasi

Adapun untuk melakukan analisis terhadap kemampuan sumber daya internal organisasi
yang terdiri dari berbagai fungsi organisasi seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi,
riset dan pengembangan, serta fungsi lainnya yang ada di dalam perusahaan—di mana
keseluruhan kemampuan fungsi-fungsi perusahaan tersebut bermuara pada kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan margin—maka perusahaan harus melakukan analisis
rantai nilai korporasi (corporate value chain analysis). Menurut Porter (1988), setiap
korporasi memiliki rantai nilai internal yang berbeda-beda. Sebagai contoh bagi perusahaan
yang bergerak di bidang manufaktur, Porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
7 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
sumbangan terhadap pembentukan margin perusahaan ke dua kelompok kegiatan, yaitu
aktivitas utama (primary activities) perusahaan yang mencakup inbound logistics,
operations, outbound logistics, marketing and sales, service; dan aktivitas pendukung
(support activities) yang mencakup firm infrastructure, human resources management,
technology development dan procurement.

Aktivitas utama. Di dalam aktivitas utama perusahaan, terdapat proses operasi. Proses
operasi merupakan proses penciptaan nilai baik yang berlaku dalam industri jasa yang tidak
mengonversi bahan baku menjadi output maupun dalam industri manufaktur yang
mengubah sejumlah input menjadi output.

Perusahaan manufaktur memerlukan bahan baku dan bahan penolong untuk mengonversi
bahan baku tersebut menjadi barang jadi. Untuk memperoleh bahan baku dan bahan
penolong tersebut, perusahaan melakukan kegiatan inbound logistic sejak mendatangkan
bahan baku dan bahan penolong ke gudang perusahaan sampai bahan baku dan bahan
penolong tersebut diolah dan hasil produksinya disimpan di gudang barang jadi. Selanjutnya
barang jadi tersebut akan didistribusikan ke saluran distribusi yang terdiri dari aktivitas
penjualan ke saluran distribusi untuk dijual kembali ke saluran distribusi yang lebih rendah
(reseller market) maupun untuk dijual kepada konsumen akhir. Seluruh aktivitas yang
dilakukan perusahaan untuk mendistribusikan produk jadi dari gudang perusahaan ke
saluran distribusi disebut dengan kegiatan outbound logistic.

Kegiatan outbound logistic harus didukung dengan kegiatan pemasaran (marketing) dalam
bentuk komunikasi pemasaran (periklanan, promosi, penjualan personal, dll.), penetapan
harga dan pembinaan hubungan dengan saluran distribusi. Selain itu kegiatan outbound
logistic harus didukung pula dengan jasa layanan yang diberikan perusahaan baik ke
reseller market maupun kepada konsumen akhir. Seluruh aktivitas utama perusahaan sejak
inbound logistic sampai pemberian jasa layanan bertujuan untuk menciptakan margin yang
memadai bagi perusahaan agar perusahaan dapat mempertahankan keberlanjutan
usahanya.

Aktivitas pendukung. Untuk mendukung kegiatan operasi/ produksi, perusahaan memiliki

infrastruktur perusahaan yang akan memungkinkan kegiatan operasi/ produksi berjalan
secara optimal. Infrastruktur perusahaan mencakup di dalamnya kegiatan manajemen,
dukungan keuangan dan perencanaan strategis yang akan menetapkan secara spesifik

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
8 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
tujuan dan strategi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk
mendukung implementasi perencanaan strategik maka perusahaan memerlukan sumber
daya manusia yang memiliki kompetensi di mana kompetensi tersebut dikembangkan
secara kontinu melalui kegiatan pelatihan (training) dan pengembangan.

Selain merekrut dan mengembangkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi
untuk mendukung implementasi perencanaan strategis, perusahaan juga harus menerapkan
teknologi yang tepat untuk mendukung implementasi perencanaan strategis. Dalam hal ini
perusahaan harus senantiasa berusaha menerapkan teknologi terbaru untuk memperoleh
penurunan biaya produksi maupun memelihara kemampuannya untuk menghasilkan
produk-produk yang inovatif.

Aktivitas pendukung lainnya yang akan memberikan kontribusi bagi peningkatan margin
perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh bahan baku (procurement)
dengan biaya yang lebih ekonomis dibandingkan pesaing. Penelaahan secara sistematis
terhadap aktivitas penciptaan nilai di setiap aktivitas perusahaan akan dapat memberikan
pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Dalam kaitan ini, analisis rantai nilai korporasi dilakukan melalui tiga tahapan (Wheelen and
Hunger , 2004: 86) sebagai berikut:

• Memeriksa rantai nilai dari masing-masing lini produk yang menyangkut berbagai
aktivitas yang berkaitan dengan produksi masing-masing produk atau jasa. Melalui
pemeriksaan ini akan dapat ditentukan aktivitas mana sajakah yang dapat dipandang
sebagai kekuatan perusahaan (core competencies) atau merupakan sumber
kelemahan perusahaan (core deficiences)? Apakah setiap kekuatan yang dimiliki
perusahaan menimbulkan keunggulan kompetitif sehingga dapat dikategorikan
sebagai kompetensi yang unggul (distinctive competencies)?
• Memeriksa keterkaitan (linkages) rantai nilai di dalam masing-masing lini produk
untuk memastikan bahwa setiap bagian perusahaan akan dapat meningkatkan
margin dan menekan biaya.
• Memeriksa kemungkinan terjadinya sinergi di antara rantai nilai untuk berbagai lini
produk yang berbeda. Dalam hal ini perusahaan dapat mengupayakan terjadinya
cakupan ekonomi (economies of scope) yang dihasilkan ketika rantai nilai dari dua
produk yang terpisah melakukan aktivitas bersama yang dapat menekan biaya.
Sebagai contoh, biaya yang dikeluarkan dalam bentuk joint production untuk
berbagai produk (multiple product) dengan menggunakan fasilitas produksi yang
sama akan jauh lebih rendah dibandingkan bila produk tersebut diproduksi secara
individual.

Tahap-tahap Analisis Sumber Daya Organisasi

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
9 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Duncan dkk. (1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan perusahaan
untuk memetakan berbagai kekuatan dari sumber daya yang dimilikinya serta
mengidentifikasi bagaimana kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut terhadap
pencapaian keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Secara ringkas kita dapat melihat
penggambaran dari empat tahap tersebut pada Gambar 10.5.

Tahap 1: Survei atas Berbagai Potensi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang
mencakup survei terhadap berbagai infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia,
pengembangan teknologi, proses pengadaan barang, proses logistik ke dalam maupun ke
luar perusahaan, manajemen operasi, aktivitas pemasaran dan penjualan serta layanan
perusahaan. Untuk melengkapi survei ini, perusahaan juga harus melakukan survei
terhadap laporan keuangan perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada di
perusahaan, bagan organisasi, serta survei terhadap pelanggan dan karyawan. Temuan-
temuan dari survei tersebut kemudian dibandingkan dengan standar industri dan tren yang
terjadi di lingkungan industri. Selanjutnya penilaian diberikan untuk menentukan apakah
kinerja yang ditunjukkan sumber daya perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan
dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri. Berikut ini diberikan contoh hasil
survei terhadap rantai nilai yang menghasilkan sejumlah kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan Ingram Micro (perusahaan distributor produk-produk mikrokomputer) (Duncan
dkk,. 1998: 8).

Proses Analisis Lingkungan Internal

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
10 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Tahap 2: Pengelompokan Berbagai Kekuatan dan Kelemahan Organisasi
Berdasarkan Hasil Survei

Menurut Duncan dkk. (1998: 8), hal yang paling penting pada tahap ini adalah perusahaan
harus memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan baik
dalam arti absolut maupun relatif terhadap pesaing. Dalam hal ini apakah kekuatan dan
kelemahan perusahaan terletak dalam bentuk sumber daya yang berwujud ataukah yang tak
berwujud? Apakah kekuatan atau kelemahan itu terutama diakibatkan oleh ada atau
tidaknya keahlian dan pengalaman karyawan dalam melakukan pekerjaan saat ini di dalam
organisasi? Ataukah kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak pada kemampuan atau
ketidakmampuan manajer dan karyawan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan
berbagai sumber daya dan keahlian?

Pada tahap kedua ini, kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai
kekuatan dan kelemahan sumber daya (resources) dan kekuatan atau kelemahan
kemampuan (capability). Menurut pendekatan strategis berbasis sumber daya (resource-
based approach), kedua hal tersebut, bersama-sama dengan kualitas manajemen strategik
perusahaan—akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan. Selanjutnya, terhadap
masing-masing kategori sumber daya dan kemampuan, dilakukan penelahaan lebih lanjut
dalam bentuk pertanyaan untuk melihat apakah sumber daya dan kemampuan yang
dimaksud memberikan kontribusi secara riil terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat
ini ataukah masih bersifat potensial.

Berbagai pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut:

• Question for value. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah sumber
daya atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan bernilai bagi para
pelanggan? Apakah para pesaing memiliki sumber daya atau kemampuan yang
bernilai bagi para pelanggan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan?
• Question of rareness. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah berapa
banyak pesaing yang memiliki sumber daya atau kemampuan seperti yang dimiliki
perusahaan? Bila pesaing tidak banyak yang memiliki sumber daya atau
kemampuan sebagaimana yang dimiliki perusahaan, maka sumber daya dan
kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.
• Question of imitability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah
pesaing memiliki sarana untuk memperoleh sumber daya atau kemampuan yang
saat ini dimiliki perusahaan. Bila pesaing tidak memiliki sarana untuk memperoleh
sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini, maka sumber daya
dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.
• Question of sustainability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah sampai
berapa lama perusahaan mampu memelihara nilai, kelangkaan (rareness) dan
sulitnya sumber daya atau kemampuan perusahaan untuk ditiru dan diungguli oleh
pesaing.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
11 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Setelah derajat kekuatan dan kelemahan (power of the strength and weakness)
dikelompokkan sesuai dengan empat kategori pertanyaan tersebut, maka selajutnya
dilakukan analisis secara mendalam terhadap masing-masing sumber daya untuk
menentukan apakah sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini
merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap keunggulan kompetitif (competitive
advantage) atau merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap kerugian kompetitif
perusahaan (competitive disadvantage) (Duncan dkk., 1998: 12). Penilaian yang dapat
diberikan untuk masing-masing sumber daya dan kemampuan adalah sebagai berikut:

• Inadequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan berada di bawah kebutuhan minimum agar perusahaan bisa bertahan
dalam bisnis.
• Adequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan hanya memenuhi kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa
bertahan dalam bisnis.
• Attractive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan berada di atas kebutuhan minimum agar perusahaan masih bisa
bersaing tetapi sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan tidak
menunjukkan keunggulan kompetitif (kerugian kompetitif pada saat sumber daya
atau kemampuan perusahaan memiliki kelemahan dibanding pesaing). Sumber daya
atau kemampuan tersebut hanya menjadi daya tarik bagi individu-individu tertentu
yang berkepentingan dengan penilaian strategi perusahaan.
• Potential. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan cukup menarik perhatian pesaing dan memperoleh pertimbangan
strategis yang penting.
• Competitive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan benar-benar menunjukkan keunggulan kompetitif/kerugian kompetitif
secara relatif terhadap perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri.
• Distinctive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki
perusahaan benar-benar tidak bisa diduplikasi oleh pesaing.

Tahap 3: Investigasi Sumber Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat menambahkan
nilai (value) kepada pelanggan. Nilai tersebut dapat berasal dari adanya kepemimpinan
biaya (cost leadership)—yakni dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan barang atau
jasa berkualitas sama dengan pesaing tetapi harganya lebih rendah. Perusahaan dapat pula
memberikan tambahan nilai kepada pelanggan melalui kegiatan diferensiasi—yakni
perusahaan menawarkan barang atau jasa yang dipersepsi memiliki keunikan dalam
berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau jasa yang ditawarkan pesaing.
Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman mengenai bagaimana
masing-masing sumber daya dan kemampuan yang memiliki daya saing akan dapat
mempengaruhi struktur biaya dan keunikan produk perusahaan. Hal yang paling penting

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
12 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
dilakukan perusahaan pada tahap ketiga adalah menetapkan dengan tepat bagian aktivitas
utama maupun aktivitas pendukung mana dalam rantai nilai Porter yang memiliki potensi
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan kerugian kompetitif bagi
perusahaan (Duncan, dkk., 1998). Dalam hal ini hanya sumber daya dan kemampuan yang
sudah dikategorisasikan pada tahap kedua yang akan diidentifikasi lebih lanjut apakah
sumber daya atau kemampuan perusahaan tersebut merupakan sumber bagi keunggulan
atau kerugian kompetitif perusahaan.

Tahap 4: Evaluasi Keunggulan Kompetitif

Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang memiliki pengaruh bagi pencapaian
keunggulan kompetitif maupun penyebab terjadinya kerugian kompetitif, selanjutnya dibuat
implikasi strategis yakni apakah perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi
ataukah kepemimpinan biaya dengan memperhatikan banyaknya kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki oleh sumber daya dan kemampuan perusahaan. Tabel-Tabel berikut
menyajikan implikasi strategis yang akan berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif
perusahaan Ingram Micro sebagai hasil kajian lebih lanjut terhadap Tahap 3.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
13 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
 Pengelompokan Sumber Daya dan Kemampuan Ingram Micro

Berbagai Kekuatan dan Kelemahan Sumber Daya dan Kemampuan Sebagai Sumber
Keunggulan Kompetitif dan Kerugian Kompetitif Ingram Micro

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
14 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
15 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
 I
mplikasi Strategis dan Keunggulan Kompetitif

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
16 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
Pertanyaan/ Kuis

1. Jelaskan tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui kegiatan analisis lingkungan
internal.

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
17 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id
 2. Jelaskan pula apakah yang dimaksud dengan resources (sumber daya), serta tujuan
apa yang ingin dicapai perusahaan melalui pengelolaan sumber daya baik yang
berwujud mapun yang tak berwujud?
3. Di antara sumber daya yang dimiliki perusahaan, baik sumber daya yang bersifat
berwujud maupun sumber daya yang tak berwujud—manakah di antara keduanya
yang saat ini memiliki peranan semakin besar di dalam menciptakan keunggulan
kompetitif perusahaan? Mengapa?
4. Jelaskan berbagai alat analisis yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan
analisis lingkungan internal perusahaan.
5. Manakah di antara berbagai alat analisis tersebut yang cocok digunakan oleh
perusahaan? Mengapa?
6. Apakah yang dimaksud dengan kekuatan (strength)? Berikanlah contoh berbagai
kekuatan sumber daya internal yang dimiliki oleh perusahaan tertentu.
7. Apakah yang dimaksud dengan kelemahan (weakness)? Berikanlah contoh berbagai
kelemahan sumber daya internal yang dimiliki oleh perusahaan.
8. Jelaskanlah berbagai kategori kemampuan sumber daya, sesuai dengan
kategorisasi kemampuan sumber daya yang dilakukan oleh Duncan?
9. Jelaskan pula proses analisis lingkungan internal sebagaimana metode yang
dikembangkan oleh Duncan.
10. Jelaskan berbagai kelebihan dan kelemahan yang ada pada metode analisis sumber
daya dan kemampuan internal yang dilakukan oleh Duncan.

Daftar Pustaka
Utama
Thompson, Arthur, Margareth Pete4raf, John Gamble, A.,J., Stricklan III, 2012
Crafting and Executing Strategy., Mc Graw Hill, 18th. Ed. (TPGS)
Pendukung
Anthony E. Henry, 2011, Understanding Strategic Management, Oxford University
press, 2nd. Ed. (AH)
Robert Kreitner and Angelo Kinicki, 2010, Organizasional Behavior. Mc Graw Hill,
9Th. Ed (KK)

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul Biro Akademik dan Pembelajaran
18 Veronica Christina http://www.widyatama.ac.id