MODUL X

PENYUSUNAN ANGGARAN

Modul ini berisi penjelasan mengenai sistem penganggaran yang melipui penjelasan
tentang pengertian anggaran, posisi anggaran dalam proses pengendalian formal, kaitan
anggaran dengan rencana stratejik (program-program), fungsi/kegunaan anggaran,
kaitan anggaran dengan aspek perilaku manusia dalam organisasi dan proses
penyusunan anggaran. Dengan demikian setelah mempelajari modul ini, para
mahasiswa dapat menjelaskan mengenai berbagai seluk beluk tentang anggaran yang
meliputi berbagai hal tersebut****************

PENDAHULUAN

Anggaran suatu organisasi merupakan rencana kegiatan yang direncanakan dalam

satuan uang untuk satu periode tertentu, biasanya satu tahun. Dalam proses penyusunannya,
anggaran biasanya disusun melalui penggabungan anggaran divisi atau departemen.
Proses penyusunan anggaran pada intinya merupakan proses negosiasi antara manajer
pusat pertanggungjawaban dengan atasannya untuk menentukan pekerjaan dan ruang lingkup
kegiatan manajer yang bersangkutan. Hasil akhir proses negosiasi tersebut adalah anggaran
yang telah disetujui pimpinan mengenai pendapatan yang diharapkan serta pengorbanan
sumber daya yang diizinkan selama tahun anggaran untuk tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
dan untuk organisasi secara keseluruhan.
Penyusunan program dan penyusunan anggaran mempunyai persamaan, yaitu
keduanya merupakan proses perencanaan, bedanya, penyusunan program melihat beberapa
tahun ke depan sedangkan penyusunan anggaran memusatkan perhatiannya kepada satu tahun
yang akan datang. Selain itu, anggaran selalu dinyatakan dalam satuan uang, sedangkan
penyusunan program tidak selalu demikian.
Secara ringkas, kaitan penyusunan program (perencanaan stratejik) dengan
anggaran adalah sebagai berikut:
 Perencanaan stratejik dan penganggaran meyangkut proses perencanaan
 Perbedaannya terletak pada prosesnya
 Perencanaan stratejik difokuskan pada kegiatan beberapa tahun, penganggaran
difokuskan pada kegiatan satu tahun
 Perencanaan stratejik mendahului penganggaran dan memberikan rerangka dalam
penyusunan anggaran

1
  Perencanaan stratejik didasarkan pada produk dan program-program lainnya
sedangkan penganggaran didasarkan pada pusat pertanggungjawaban
Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan
yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang
bertanggung jawab dan dialokasikan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
Program yang telah disetujui kemudian dipakai sebagai dasar untuk menyusun anggaran
tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan jangka pendek yang berisi rencana
implementasi program yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran tertentu.
Hubungan rencana strategik dengan anggaran dapat dilihat pada gambar berikut:

Exhibit 2-1 The formal Control Process

Goals and Other

Rules information
strategies

Yes
Was
Responsibility Report
Strategic performance
Budgeting center actual versus
planning satisfactory?
performance plan

No

Revise Revise Corrective

action
Measurement

Feedback

Communication

Sistem penyusunan anggaran merupakan tahap perencanaan pengelolaan sumber daya

yang terpendek jangka waktunya dan merupakan tahap perencanaan terakhir, sebelum
pengelolaan sumber daya diimplementasikan. Oleh karena pada dasarnya organisasi
perusahaan merupakan institusi penciptaan kekayaan, penyusunan anggaran merupakan tahap
penting dalam resource management system.
Agar dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian, anggaran harus
memenuhi beberapa karakteristik tertentu.
Karakteristik-karakteristik tersebut adalah :

2
 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan uang. Walaupun demikian, jumlah uang tersebut
dapat didukung dengan satuan selain satuan uang misalnya unit yang terjual atau unit
barang yang diproduksi.
2. Pada umumnya, anggaran mencakup periode satu tahun.
3. Anggaran berisi satu elemen komitmen manajemen. Dalam hal ini, manajer setuju
untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang dianggarkan.
4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh “penguasa”yang lebih tinggi daripada
penyusun anggaran.
5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah pada kondisi-kondisi tertentu saja.
6. Secara periodik, pelaksanaan keuangan yang sesungguhnya dibandingkan dengan
anggaran, dan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dianalisis dan dijelaskan
sebab-sebabnya.
Seperti telah dijelaskan di muka, karakteristik kunci anggaran adalah adanya elemen
komitmen antara pimpinan puncak dengan penyusun anggaran. Melalui komitmen tersebut,
masing-masing pihak sepakat untuk saling terikat dengan anggaran dalam bekerja mencapai
tujuan dan sasaran organisasi.
Anggaran terdiri dari atas berbagai macam atau tipe, secara umum, anggaran dapat
digolongkan mendekati tipe-tipe pusat pertanggungjawaban yaitu: anggaran biaya, anggaran
pendapatan, anggaran laba. Sesuai dengan klasifikasi pusat biaya, anggaran biaya dapat dibagi
menjadi anggaran biaya teknik dan anggaran biaya kebijakan.

RAMALAN (FORECAST) – PERAMALAN (FORECASTING)

Selain anggaran (budget) dalam dunia perusahaan juga dikenal adanya ramalan
(forecast). Penyusunan rencana perusahaan baik yang berupa perencanaan stratejik
(strategic plan) maupun anggaran (budget) pada umumnya didahului dengan penyusunan
ramalan atau peramalan (forecasting). Dengan demikian, ramalan ini sangat diperlukan
sebagai dasar perencanaan formal.
Ramalan mempunyai karakteristik yang sangat berbeda dengan anggaran. Bahkan,
karakteristik ramalan secara keseluruhan merupakan kebalikan dari karakteristik anggaran.
Karakteristik ramalan adalah sebagai berikut.:
1. Peramalan dapat dinyatakan dalam satuan uang maupun selain uang
2. Dapat dilaksanakan pada sembarang waktu
3. Penyusun ramalan tidak bertanggung jawab terhadap pencapaiannya
4. Tidak perlu mendapat pengesahan pejabat yang lebih tinggi

3
 5. Suatu ramalan segera direvisi bila ditemukan informasi baru karena adanya perubahan
kondisi
6. Tidak dilakukan analisis varian secara periodik

ASPEK PERILAKU KEORGANISASIAN PADA ANGGARAN

Anggaran merupakan rencana yang akan dilaksanakan oleh orang-orang yang terlibat
dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran harus dilakukan
sedemikian rupa agar para pelaksana termotivasi untuk melaksanakan anggaran dengan
sebaik-baiknya. Penyusunan anggaran hendaknya tidak hanya mencakup aspek teknik saja,
tetapi juga perlu mempertimbangkan pihak-pihak yang terkait. Para pelaksana anggaran
bukanlah mesin-mesin yang tidak mempunyai perasaan, tetapi merupakan individu-individu
yang mempunyai kebutuhan, motif maupun aspirasi. Kenyataan ini menunjukan bahwa
penganggaran yang merupakan bagian dari sistem akuntansi manajemen tidak akan efektif
dalam mendukung fungsi-fungsi manajemen tanpa memperhatikan para pelaksananya.
Beberapa hal yang berkaitan dengan aspek perilaku keorganisasian yang berkaitan
dengan penganggaran akan dibahas di sini. Pembahasan akan menyangkut hal-hal yang
berkenaan dengan anggaran sebagai alat penilaian prestasi, tingkat kesulitan anggaran, serta
partisipasi pimpinan dan bawahan dalam penyusunan anggaran.

Anggaran sebagai alat penilaian prestasi

Anggaran akan berpengaruh terhadap perilaku para pelaksana apabila anggaran
dikaitkan dengan prestasi pelaksana yang bersangkutan. Penggunaan anggaran dalam
kaitannya dengan penilaian prestasi dapat dilakukan dalam dua pola. Pertama, anggaran
dipandang sebagai target yang harus dicapai; dan yang kedua, anggaran tidak digunakan
sendiri untuk mengukur prestasi.
Anggaran sebagai target akan memotivasi atau menghambat pencapaian sasaran
adalah tergantung kepada tingkat kesulitan anggaran tersebut. Dalam hal anggaran tidak
sendirian dalam penggunaannya untuk penilaian prestasi, anggaran tidak lagi dipandang
sebagai satu-satunya target yang harus dicapai, tetapi hanya merupakan salah satu di antara
beberapa alat pengukur. Dengan pola ini, anggaran akan cenderung menjadi motivator karena
pencapaian anggaran (tanpa merugikan tujuan jangka panjang) akan dipandang sebagai
prestasi yang baik walaupun penilaian prestasi tidak semata-mata hanya berdasarkan
anggaran.

4
Tingkat kesulitan anggaran
Tingkat kesulitan pencapaian anggaran akan mempengaruhi motivasi pelaksana
anggaran. Anggaran yang merangsang motivasi pelaksana adalah anggaran yang
“menantang”, yaitu anggaran yang cukup sulit untuk dicapai tetapi para pelaksana
berkeyakinan bahwa mereka mampu melaksanakannya.
Anggaran yang tidak mungkin dilaksanakan akan menghilangkan motivasi kerja para
pelaksana. Sebaliknya, anggaran yang terlalu mudah dilaksanakan juga akan menimbulkan
perilaku yang kurang senonoh (dysfunctional behavior). Apabila anggaran terlalu mudah, para
pelaksana cenderung untuk bekerja tidak pada tingkat kemampuan maksimum. Hal tersebut
dilakukan untuk menghindari penyimpangan yang menguntungkan dalam jumlah yang terlalu
besar agar pada tahun yang akan datang tidak memperoleh tugas yang lebih sulit akibat
penyimpangan yang menguntungkan tadi.
Tingkat kesulitan anggaran harus relatif sama di antara para pelaksana anggaran.
Seorang manajer pelaksana anggaran akan memandang anggaran sebagai hal yang tidak wajar
apabila tingkat kesulitan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya lebih besar dari rekan
sesamanya. Hal ini jelas akan mempengaruhi motivasi manajer tersebut.

Partisipasi atasan dan bawahan

Agar anggaran dapat menjadi motivator dalam pencapaian sasaran, partisipasi aktif
pimpinan (atasan) dan para manajer pelaksana (bawahan) sangatlah diperlukan.
Dengan partisipasi aktif tersebut, keputusan anggaran akan benar-benar dapat merupakan
suatu komitmen atasan dan bawahan.
Partisipasi pimpinan terletak pada proses penelaahan dan pengesahan anggaran.
Pengesahan oleh pimpinan hendaknya tidak hanya sekedar “stempel” saja. Tanpa partisipasi
aktif pimpinan dalam hal tersebut, para pelaksana akan cenderung untuk mengusulkan
anggaran yang begitu mudah agar prestasinya nampak bagus. Dengan demikian, para
pelaksana dapat mengharapkan adanya keuntungan dari “prestasinya” tersebut. Selain itu
pimpinan masih perlu melaksanakan tindak lanjut atas hasil anggaran. Tanpa adanya umpan
balik (feedback) dari pimpinan, sistem penganggaran yang berlaku tidak akan efektif.
Partisipasi para manager pelaksana (selaku bawahan) pada umumnya berupa
partisipasi dalam hal pengusulan anggaran. Para manager berkesempatan untuk melakukan
perencanaan untuk bidang kerjanya masing-masing. Partisipasi ini selain akan mendorong
adanya komitmen atasan bawahan juga akan memberikan keyakinan kepada para bawahan

5
atas kewajaran anggaran. Hasilnya, para pelaksana cenderung termotivasi untuk mencapai
sasaran yang ditetapkan.
Anggaran yang baik sangat bermanfaat dalam perencanaan dan pengendalian
organisasi terutama perusahaan. Fungsi atau manfaat anggaran dalam organisasi atau
perusahaan adalah :
 Sarana pelaksanaan rencana stratejik
 Alat Koordinasi
 Penetapan Pertanggungjawaban
 Dasar Penilaian Prestasi

Proses penyusunan anggaran

Proses penyususnan angaran meliputi:
1. Penetapan organisasi penyusunan anggaran (departemen anggaran dan komite
anggaran)
2. Penerbitan pedoman penyusunan anggaran
3. Pengusulan anggaran
4. Negosiasi
5. Penelaahan dan persetujuan
6. Revisi anggaran
Proses penyusunan anggaran melibatkan interaksi seluruh manajer yang ada dalam
organisasi. Bila dikaitkan dengan struktur organisasi. Maka proses penyusunan anggaran
mencakup komunikasi top–down (atasan bawahan) dan komunikasi buttom–up (bawahan
atasan). Selain itu terdapat pula komunikasi negosiasi antara atasan bawahan.
Komunikasi top-down menyangkut pengkomunikasian mengenai visi, misi, tujuan dan
sasaran serta kebijakan-kebijakan yang disampaikan kepada para manajer tingkat menengah
dan bawah. Komunikasi ini sangat penting dilakukan agar para manajer menengah dan bawah
dapat memahami apa yang harus dan akan mereka lakukan dalam mencapai tujuan organisasi.
Komunikasi bottom-up berisi penyampaian usulan anggaran oleh para manajer
menengah dan bawah secara berjenjang kepada pimpinan puncak. Komunikasi sangat
diperlukan karena komunikasi ini akan menumbuhkan rasa partisipatif para manajer sehingga
bila anggaran disahkan mereka akan merasa “memiliki” rencana/anggaran tersebut sehingga
mereka akan bersungguh-sungguh mensukseskan rencana tersebut.

6
 Exhibit 2-2
Types of organization
A. Functional Organization

Chief Executive Officer

Stafft

Manufacturing Marketing
Manager Manager

Staff Staff

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

Plant 1 Plant 2 Plant 3 Region A Region B Region C

Dalam dunia bisnis terdapat berbagai mitos tentang anggaran. Mulyadi (2001)
menyebutkan berbagai mitos dibandingkan dengan kenyataannya sebagai berikut:

MITOS DAN REALITAS TENTANG ANGGARAN

MITOS REALITAS/SEHARUSNYA

1.Anggaran merupakan tanggung jawab fungsi 1. Anggaran merupakan

keuangan atau lebih sempit lagi fungsi tanggung jawab semua
anggaran fungsi, terutama fungsi
operasional

2. Anggaran adalah permainan dalam 2. Anggaran adalah rencana

perusahaan untuk memperebutkan penciptaan nilai melalui
dana yang akan dihabiskan dalam kegiatan pengelolaan sumber
tahun anggaran daya organisasi secara
bertanggung jawab melalui
perencanaan dengan baik
pemerolehan dan
pengorbanan sumber daya
langka organisasi

3. Anggaran tidak ada manfaatnya untuk 3. Anggaran merupakan peta

menghadapi lingkungan bisnis yang perjalanan untuk mewujudkan
turbulen, karena dalam lingkungan masa depan, Semakin
seperti itu, masa depan sulit diprediksi turbulen lingkungan yang
padahal anggaran digunakan untuk dihadapi perusahaan, semakin

7
 memprediksi masa depan diperlukan peta yang secara
akurat menggambarkan
perjalanan yang akan
dilakukan.

4. Anggaran merupakan beban administratif 4. Anggaran merupakan wujud

bagi personel operasi yang dapat rasa tanggung jawab personel
mengganggu kelancaran operasi perusahaan dalam memanfaatkan sumber
daya langka organisasi untuk
menjadikan organisasi sebagai
institusi pencipta kekayaan
(wealth-creating institution).

Sumber: Mulyadi (2001)

PENGGUNAAN ANGGARAN DALAM PENGENDALIAN

Contoh penggunaan anggaran dalam pengendalian manajer pusat biaya dapat dilihat
dari contoh kasus berikut ini:
Denny Subarja adalah manajer produksi Divisi Aluminium dari METAL, Inc.
yang kinerjanya dinilai dari aspek cost control. Hal tersebut sudah menjadi kebiasaan di
perusahaan tempat ia bekerja.
Bagian akuntansi pada perusahaan tersebut selalu menyajikan angka-angka historis
(historical numbers) yang digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran. Bagian Akuntansi
menetapkan anggaran di awal tahun dan kemudian mengumpulkan pengeluaran-pengeluaran
yang terjadi di bagian produksi untuk dibandingkan dengan anggarannya.
Pada bulan Maret 2015, Denny merasa bahwa tingkat produksi yang dicapainya selama
beberapa periode ini cukup baik, tapi laporan biaya (cost report) masih menunjukkan
bahwa ia terlalu boros (excessive cost). Hal ini kemudian, ia bicarakan dengan
atasannya.
Menanggapi keluhan Denny, atasannya yaitu Benny Subarja menyampaikan bahwa
sistem akuntansi dan laporan-laporan biaya yang digunakan, dikeluarkan oleh Kantor Pusat
hanyalah merupakan bagian dari ’corporate goal’ dan hampir tidak mungkin bagi
karyawan untuk mengubahnva. Meskipun demikian laporan-laporan tersebut masih
digunakan oleh Kantor Pusat untuk menilai efisiensi divisi dan mengevaluasi seberapa jauh
kepala divisi telah melaksanakan pekerjaan seperti yang diharapkan. Menurut Benny, hal
tersebut tidak perlu dirisaukan karena selama ini tidak ada karyawan yang dipecat karena
masalah tersebut.

8
 Setelah berdiskusi dengan Benny, Denny berkesimpulan bahwa hal tersebut memang
benar adanya. Namun, menurut Benny, jika dikehendaki Denny dapat memberikan usulan
perubahan kecil dalam laporan biayanya.
Kantor Pusat baru saja mengeluarkan Laporan Biaya untuk Divisi Aluminium
periode Maret 2015. Dalam laporan tersebut Divisi Aluminium telah memproduksi 10.000
unit lebih banyak dari anggarannya sebesar 40.000 unit, karena adanya peningkatan produksi
yang tidak diperkirakan sebelumnya. Denny merasa tidak senang dengan laporan yang
diterimanya karena dalam laporan itu tidak mencerminkan kegiatan dan kinerja divisinya
dengan baik, sehingga menghasilkan penilaian kinerja yang kurang adil.

DIVISI ALUMINIUM, METAL Inc.

Cost Report
Bulan Maret 2015
Master Budget Actual Cost Variance
Aluminium (bahan Baku) $ 450,000 $ 475,000 $ 25,000 (U)
Labor $ 600,000 $ 675,000 $ 75,000 (U)
Overhead $ 100,000 $ 110,000 $ 10,000 (U)
Total $ 1,150,000 $ 1,260,000 $ 110,000 (U)

Kasus tersebut mengandung beberapa issue yang terkait dengan penggunaan anggaran
sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Beberapa pertanyaan yang harus dibahas adalah:
a) Mengapa Denny tidak puas dengan cost report tersebut diatas?
b) Seperti apa cost report yang diinginkan oleh Denny?
c) Bagaimana sebaiknya sistem penganggaran Divisi Aluminium?

---------------------------