DIGITAL MARKETING

RMK SAP 4

DIGITAL MARKETING STRATEGY

OLEH

KELOMPOK 4

1. Ni Made Cesya Pratiwi (1607531139) (25)

2. Ni Putu Gita Darmayanti (1607531144) (27)
3. A.A. Sg. Mas Gita Pramita (1607531146) (28)
4. Ni Made Yuni Sri Nadiawati (1607531154) (32)
5. Dewa Ayu Dwi Putri Krisnadewi (1607531163) (35)
6. Wira Yulia Br Lubis (1607531164) (36)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2018/2019
1
 DIGITAL MARKETING STRATEGY
4.1 PENGENALAN STRATEGI DIGITAL MARKETING
Strategi digital marketing diperlukan untuk memberikan arahan dalam kegiatan
pemasaran online organisasi agar dapat berintegrasi dengan kegiatan pemasaran lainnya dan
mendukung tujuan bisnis secara keseluruhan. Adapun Persamaan Strategi digital marketing
dengan tipe strategi pemasaran tradisional, yaitu:
1. Memberikan arahan masa depan untuk kegiatan pemasaran digital;
2. Melibatkan analisis lingkungan eksternal organisasi, sumber daya internal, dan
kemampuan untuk menginformasikan strategi;
3. Menetapkan tujuan pemasaran digital yang mendukung tujuan pemasaran;
4. Melibatkan pemilihan opsi strategis untuk mencapai tujuan pemasaran digital dan
menciptakan keunggulan kompetitif diferensial yang berkelanjutan;
5. Memasukkan formulasi strategi untuk menangani opsi strategi pemasaran yang khas
seperti sasaran pasar, penentuan posisi dan spesifikasi bauran pemasaran;
6. Membantu mengidentifikasi strategi yang tidak untuk dikejar dan taktik pemasaran
mana yang tidak cocok untuk diterapkan;
7. Menentukan bagaimana sumber daya akan digunakan dan bagaimana organisasi akan
disusun untuk mencapai strategi.

2
 Pengembangan strategi digital marketing dipengaruhi oleh pengaruh internal dan
pengaruh eksternal. Pengaruh internal yaitu tujuan bisnis dan strategi yang dapat
mempengaruhi strategi langsung. Pengaruh eksternal yaitu struktur dan permintaan pasar,
strategi pesaing dan peluang serta ancaman saat ini dan yang terus berkembang, khususnya
yang dimungkinkan oleh teknologi digital baru (contohnya Pemasaran seluler dan TV sosial)
dan pendekatan pemasaran (contohnhya Pemasaran search engine dan penggunaan media
sosial).
Fokus dari strategi digital marketing adalah keputusan tentang bagaimana
menggunakan saluran untuk mendukung strategi pemasaran yang ada, bagaimana
memanfaatkan kekuatannya dan mengelola kelemahannya, dan menggunakannya bersamaan
dengan saluran lain sebagai bagian dari strategi pemasaran multichannel. Strategi pemasaran
multichannel ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran yang berbeda harus
berintegrasi dan mendukung satu sama lain dalam hal pengembangan proposisi dan komunikasi
mereka berdasarkan pada manfaat relatifnya bagi pelanggan dan perusahaan, artinya baik
saluran pemasaran digital maupun tradisional dapat digunakan secara bersamasama untuk
mendukung strategi pemasaran.
Ruang lingkup strategi pemasaran digital
Ketika mempertimbangkan opsi untuk strategi pemasaran secara online, penting untuk
mempertimbangkan bahwa strategi ini lebih dari mengembangkan fungsi situs web dan
menarik pengunjung ke dalamnya, tetapi digital marketing juga harus memeriksa masalah yang
lebih luas tentang cara:
1. Menggunakan alat pemasaran untuk pengembangan hubungan pelanggan, contohnya
melalui email, seluler, dan berbasis web, dll.
2. Mengembangkan pengalaman pelanggan secara keseluruhan di berbagai saluran
3. Memaksimalkan hasil dari bermitra dengan perantara online seperti penerbit dan
influencer seperti blogger
4. Memanfaatkan pemasaran media sosial baik melalui penggunaan di situsnya sendiri
melalui konten yang dibuat pengguna dan di dalam jejaring sosial utama seperti
Facebook, Google+, LinkedIn dan Twitter.
Mengembangkan strategi digital marketing juga dapat melibatkan mendesain ulang
proses bisnis untuk diintegrasikan dengan mitra seperti pemasok dan distributor. Sultan dan
Rohm (2004) mengemukakan bahwa teknologi digital menciptakan peluang untuk proses
bisnis baru, yang juga dapat memberikan manfaat bisnis. Sebagai akibat dari Internet dan
lingkungan perdagangan yang semakin banyak diadopsi, ruang lingkup untuk mendesain ulang
3
proses bisnis menjadi semakin meluas. Hal ini mengharuskan pemasar tidak hanya perlu
mencari peluang untuk menggunakan teknologi untuk meningkatkan penawaran mereka tetapi
juga harus memastikan mereka melindungi posisi kompetitif mereka.
4.2 KEBUTUHAN AKAN STRATEGI PEMASARAN DIGITAL TERINTEGRASI
Ruang lingkup pemasaran digital melebar dan menjadi semakin meluas, namun
integrasi strategi pemasaran digital ke dalam strategi bisnis dan pemasaran masih menjadi
tantangan yang signifikan bagi banyak organisasi. Aspek mengelola media dan teknologi
digital yang masih menjadi tantangan bagi banyak organisasi besar adalah:
1. Mendapatkan penerimaan dan anggaran yang konsisten dengan konsumsi dan nilai
media yang dihasilkan; jadi sering kali biaya yang dikeluarlan untuk media lebih besar
dari pada penerimaan yang dihasilkan melalui media tsb.
2. Konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital dan tim lain seperti
pemasaran tradisional, keuangan, dan manajemen senior; karena mungkin saja mereka
memiliki perbedaan pemikiran mengenai sistem yg baru
3. Koordinasi dengan saluran yang berbeda bersama dengan tim yang mengelola program
pemasaran di tempat lain dalam bisnis; karena mungkin saja perusahaan tidak memiliki
SDM yg memadai segingga perlu kerja sama dg pihak lain
4. Mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan tentang karakteristik dan
perilaku yang dikumpulkan secara online;
5. Mencapai pelaporan, tinjauan, analisis, dan tindak lanjut yang konsisten dari hasil
pemasaran digital di seluruh bisnis;
6. Menyusun tim digital spesialis dan berintegrasi ke dalam organisasi dengan mengubah
tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi;
7. Menyusun waktu pemasaran untuk menerapkan fungsi baru di situs; tentunya
diperlukan waktu untuk menyesuaikan fungsi baru agar fungsi tsb berjalan sebagimana
mestinya
8. Insourcing vs outsourcing taktik pemasaran online, contohnya: Pencarian, afiliasi,
pemasaran email.
9. Perekrutan dan retensi staf. Sulitnya mencari staf yg sesuai untuk menjalankan fungsi
baru yg baru diterapkan
Pada akhirnya, penting bagi organisasi untuk mengintegrasikan semua rencana strategis
mereka dan penting untuk memahami dengan jelas bagaimana dan di mana strategi pemasaran
digital cocok dengan keseluruhan rencana bisnis organisasi. Kegagalan dalam merencanakan
cara mengelola saluran digital dapat menyebabkan sejumlah masalah yaitu:
4
 1. Permintaan pelanggan untuk layanan online akan diremehkan jika dalam merencanakan
strategi belum dilakukan dengan matang dan sumber dayanya kurang, dan tidak ada
tujuan yang ditetapkan untuk mencapai pangsa pemasaran online.
2. Pesaing yang ada dan yang baru mulai akan mendapatkan pangsa pasar jika sumber
daya yg kita punya tidak memadai khususnya untuk pemasaran digital dan tidak ada
strategi yang jelas yang ditetapkan.
3. Duplikasi sumber daya dapat terjadi.
4. Sumber daya yang tidak memadai akan dialihkan untuk perencanaan dan pelaksanaan
e-marketing dan kemungkinan kurang memiliki keahlian khusus e-marketing, sehingga
sulit untuk menanggapi ancaman persaingan secara efektif.
5. Data pelanggan yang tidak memadai dikumpulkan secara online sebagai bagian dari
pembangunan hubungan dan data ini tidak terintegrasi dengan baik dengan sistem yang
ada.
6. Efisiensi yang tersedia melalui pemasaran online akan terlewatkan, misalnya: biaya
komunikasi yang lebih rendah dan peningkatan tingkat konversi dalam akuisisi
pelanggan dan pengenalan retensi.
7. Peluang untuk menerapkan alat pemasaran online, seperti search marketing dan
eksekusi mungkin tidak efisien jika sumber daya yang digunakan salah atau pemasar
tidak memiliki alat yang tepat.
8. Perubahan yang diperlukan untuk sistem TI internal oleh kelompok yang berbeda tidak
akan diprioritaskan.
9. Hasil pemasaran online tidak dilacak secara memadai pada basis rinci atau tingkat
tinggi.
10. Dukungan manajemen senior dari e-marketing tidak memadai untuk mendorong apa
yang sering perlu menjadi inisiatif strategis utama.
4.3 BAGAIMANA MENGATUR STRATEGI PEMASARAN DIGITAL
Michael Porter (2001) berpikir bahwa Internet dan era digital telah meningkatkan
pentingnya strategi, tetapi ia mendorong bisnis untuk berhati-hati dan menyarankan di mana
bisnis harus fokus ketika mengembangkan strategi mereka. Dia percaya bahwa pertumbuhan
dalam penggunaan media digital dan teknologi akan membuat lebih sulit untuk menciptakan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan menyarankan enam prinsip yang dapat
membantu mempertahankan posisi strategis yang berbeda:
1. Mulailah dengan tujuan yang tepat yang didasarkan pada nilai ekonomi riil.
2. Tetapkan proposisi nilai, yang unik tetapi, yang penting, dapat disampaikan.
3. Lakukan berbagai hal secara berbeda; buat rantai nilai yang khas.
4. Bersiaplah untuk melakukan trade-off, menyesuaikan kegiatan perusahaan untuk
mengungguli pesaing.

5
 5. Buat kesesuaian antara apa yang dilakukan perusahaan, di mana ia ingin menjadi dan
sumber daya yang tersedia.
6. Membangun kesinambungan. Keputusan perencanaan mengikuti posisi khusus yang
ditetapkan oleh tujuan awal.
Ini semua tetap mendasar bagi strategi pemasaran digital. Baru-baru ini, ia
merekomendasikan bahwa teknologi inovatif memaksa perusahaan untuk mengajukan
pertanyaan 'bisnis apa yang saya jalani?' (Porter dan Heppelmann, 2014) ketika kompetisi
semakin intensif karena meningkatnya kekuatan pemrosesan data dan konektivitas yang
hampir universal.
Selain elemen-elemen fungsional dari strategi pemasaran digital ini, pengembangan
merek juga penting, termasuk mengembangkan proposisi nilai online yang dijelaskan dalam
bab ini dan Bab 5. Rohit Bhargava, seorang Wakil Presiden di Ogilvy New York dan penulis
Personality Not Included (www. personalitynotincluded.com), menekankan pentingnya
mengembangkan merek yang cukup khas dan energik untuk mendorong interaksi dan diskusi
yang akan memperkuat pesan merek melalui media sosial dan word-ofmouth. Bhargava
menggambarkan kepribadian sebagai: “jiwa merek Anda yang unik, otentik, dan dapat
dibicarakan yang membuat orang-orang bergairah”. Dia melanjutkan dengan mengatakan:
Kepribadian bukan hanya tentang apa yang Anda perjuangkan, tetapi bagaimana Anda
memilih untuk mengomunikasikannya. Ini juga merupakan cara untuk menghubungkan
kembali pelanggan, mitra, karyawan, dan influencer Anda dengan jiwa merek Anda di era
media sosial baru.
Sebuah model proses strategi menyediakan kerangka kerja yang memberikan urutan
logis untuk mengikuti untuk memastikan masuknya semua kegiatan kunci dari pengembangan
strategi dan implementasi. Dalam konteks pemasaran, pengembangan strategi dan kegiatan
implementasi ini dikoordinasikan melalui rencana pemasaran, dan proses menciptakan ini
dikenal sebagai pemasaran perencanaan. McDonald (2003) mendefinisikan perencanaan
pemasaran hanya sebagai:
Aplikasi sumber daya pemasaran yang direncanakan untuk mencapai tujuan pemasaran.
Perencanaan pemasaran hanyalah urutan logis dan serangkaian kegiatan yang mengarah ke
penetapan tujuan pemasaran dan perumusan rencana untuk mencapainya. McDonald (2003)
membedakan antara rencana pemasaran strategis yang mencakup periode di luar tahun
keuangan berikutnya (biasanya tiga hingga lima tahun) dan rencana pemasaran taktis yang
mencakup tindakan terperinci selama periode waktu yang lebih singkat, yaitu satu tahun atau
kurang, dan ini juga berlaku untuk perencanaan pemasaran digital. Dengan cara yang sama,
kami menyarankan bahwa rencana pemasaran digital yang strategis, yang sering dikenal di
perusahaan besar sebagai rencana transformasi digital, harus menekankan pada empat bidang:
1. Identifikasi perubahan pada daya saing di lingkungan mikro dan lingkungan makro
yang akan mempengaruhi permintaan pelanggan untuk pengalaman dan produk online.
2. Mengembangkan proposisi nilai untuk pelanggan yang menggunakan layanan online
sebagai bagian dari proses pembelian mereka.
3. Definisi infrastruktur teknologi dan arsitektur informasi untuk memberikan proposisi
nilai ini sebagai pengalaman pelanggan.
4. Perubahan tata kelola kegiatan pemasaran yang mempengaruhi 7S diringkas dalam
Tabel 1.3, termasuk struktur, keterampilan dan sistem atau proses.
Pendekatan semacam itu membutuhkan rencana jangka panjang yang dapat menyediakan
peta jalan untuk memandu kegiatan pemasaran digital selama 18 bulan hingga tiga tahun.
Sementara banyak organisasi menghasilkan rencana jangka panjang katakanlah tiga sampai
lima tahun, penting untuk mempertimbangkan bahwa lingkungan digital sangat dinamis dan
rencana operasional harus bertujuan untuk mempromosikan kelincahan strategis (lihat Bab 3),
sehingga pendekatan pengembangan strategi.

6
Menggunakan Pendekatan Berbasis Cluster Untuk Mengembangkan Strategi
Pendekatan strategis generik dapat membantu bisnis dalam menyatukan elemen-elemen
dasar strategi, tetapi pemikiran baru tentang pengembangan strategi menunjukkan bahwa saling
mempengaruhi antara struktur industri dan sumber daya perusahaan dapat sangat bervariasi
tergantung pada lokasi bisnis - misalnya di negara berkembang, struktur industri lebih
berpengaruh daripada di ekonomi yang mapan (Karabag dan Berggren, 2014). Apalagi itu
lingkungan perdagangan telah menjadi sangat kompleks dan semakin kompetitif sebuah hasil
perusahaan akan memiliki banyak departemen yang dapat bertindak secara independen dalam
menanggapi tujuan perusahaan daripada menggunakan pendekatan 'top-down' yang lebih
preskriptif. Hadighi et al. (2013) mengemukakan bahwa tiga elemen utama dari perumusan
strategi adalah tujuan, faktor dan strategi. Dan bagaimana interkoneksi antara ketiga elemen
ini ditangani adalah hal mendasar untuk kesuksesan. Para penulis ini berpendapat bahwa
analisis SWOT adalah lebih cenderung mempertimbangkan pandangan strategis generik dari
perusahaan daripada spesifik pandangan strategis dari departemen yang membentuk
perusahaan. Akibatnya, Hadighi et al. (2013) menyarankan ada cara yang lebih akurat dan
obyektif dalam memandang semua strategis elemen perusahaan dan dalam melakukannya
menghasilkan pendekatan berbasis cluster menuju pengembangan strategi.
Untuk menerapkan pendekatan pengelompokan ke arah pengembangan strategi ada
sejumlah langkah yang harus diikuti:
1. Langkah 1 Kumpulkan faktor dan tujuan dari masing-masing departemen.
2. Langkah 2 Membentuk matriks faktor-tujuan untuk masing-masing departemen
(dengan menentukan interaksi antara faktor dan sasaran departemen).
3. Langkah 3 Terapkan pendekatan pengelompokan yang diusulkan untuk membuat
kelompok organisasi yang terintegrasi.
4. Langkah 4 Temukan posisi cluster dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang paling
penting.
5. Langkah 5 Hasilkan strategi sesuai dengan masing-masing cluster.
6. Langkah 6 Tetapkan strategi untuk departemen untuk membuat rencana aksi (taktik)
(Hadighi et al., 2013).
Gambar 4.3 menunjukkan model proses strategi keseluruhan untuk mengembangkan
strategi pemasaran digital yang direkomendasikan oleh Chaffey dan Smith (2012). Kerangka
kerja Perencanaan SOSTAC® PR Smith (dijelaskan di www.prsmith.org) adalah singkatan
dari Situation, Object and Strategy, Tactics, Action and Control. Chaffey dan Smith (2012)
mencatat bahwa setiap tahap tidak terpisah; melainkan ada beberapa tumpang tindih selama
setiap tahap perencanaan - tahap sebelumnya dapat ditinjau kembali dan disempurnakan,
seperti yang ditunjukkan oleh panah terbalik pada Gambar 4.3. Elemen-elemen perencanaan
SOSTAC® dalam konteks bagaimana mereka dijelaskan dalam teks ini sehubungan dengan
strategi pemasaran digital adalah:
1. Analisis situasi berarti 'di mana kita sekarang?' Kegiatan perencanaan yang terlibat
pada tahap ini termasuk melakukan analisis SWOT khusus Internet, dan meninjau
berbagai aspek lingkungan mikro (Bab 2) termasuk pelanggan, pesaing, dan perantara.
Analisis situasi juga melibatkan tinjauan lingkungan makro (Bab 3).
2. Tujuan berarti 'di mana kita ingin berada?' Ini dapat mencakup visi untuk saluran
digital, dan juga sasaran numerik spesifik untuk saluran digital seperti proyeksi volume
penjualan dan penghematan biaya (lihat Bab 9).
3. Strategi berarti 'bagaimana kita sampai di sana?' Strategi merangkum bagaimana
mencapai tujuan untuk berbagai titik keputusan yang dijelaskan dalam bab ini,
termasuk segmentasi, penargetan, pengembangan proposisi (termasuk unsur-unsur
7
 bauran pemasaran yang diuraikan secara lebih rinci dalam Bab 5 dan CRM yang
dijelaskan dalam Bab 6).
4. Taktik mendefinisikan penggunaan alat komunikasi digital taktis. Ini termasuk rincian
spesifik dari bauran pemasaran (Bab 5), CRM (Bab 6), pengalaman (Bab 7) dan
komunikasi digital (Bab 8 dan 9).
5. Tindakan mengacu pada rencana aksi, manajemen perubahan dan keterampilan
manajemen proyek. Kami merujuk ke beberapa masalah modifikasi peran dan struktur
organisasi nanti dalam bab ini.
6. Kontrol melihat penggunaan informasi manajemen termasuk analisis web untuk
menilai apakah tujuan strategis dan taktis tercapai dan bagaimana perbaikan dapat
dilakukan untuk meningkatkan hasil lebih lanjut. Ini terkait erat dengan penetapan
tujuan seperti yang dijelaskan dalam bab ini dan Bab 8, dan juga cakupan analisis web
dan pelacakan di Bab 9. Sekarang kita akan melihat setiap langkah yang terlibat dalam
pengembangan strategi.

Dapat diperdebatkan, karena kecepatan perkembangan teknologi digital, ada kebutuhan

untuk pendekatan yang lebih responsif, lebih gesit untuk perencanaan strategi (seperti yang
dibahas pada awal Bab 3). Daripada pendekatan top-down, strategistrategi pengembangan,
mirip dengan Gambar 4.1, 4.2 dan 4.3,lebih gesit, strategi yang muncul diperlukan pendekatan,
di mana analisis strategis, pengembangan strategis dan implementasi strategi saling terkait.
Pada kenyataannya, sebagian besar proses pengembangan strategi organisasi dan perencanaan
memiliki elemen strategi preskriptif dan muncul yang mencerminkan berbagai skala
perencanaan dan tinjauan strategis. Elemen preskriptif adalah proses penganggaran tahunan
atau enam bulanan terstruktur atau proses perencanaan pemasaran bergulir tiga tahun jangka
panjang. Tetapi pada skala waktu yang lebih pendek, organisasi secara alami juga
membutuhkan proses yang muncul untuk memungkinkan kelincahan strategis dan kemampuan
untuk dengan cepat menanggapi dinamika pasar.
Pendekatan strategi yang muncul sangat penting dalam lingkungan teknologi yang sangat
dinamis karena ini harus memungkinkan organisasi untuk menanggapi perubahan lingkungan
yang tiba-tiba yang dapat membuka jendela strategis. Jendela strategis dapat terjadi melalui

8
perubahan seperti pengenalan teknologi baru. Teknologi seluler dan nirkabel atau komputasi
awan - perubahan dalam regulasi suatu industri, perubahan pada saluran distribusi dalam
industri (sekali lagi Internet memiliki dampak ini), kelompok sasaran yang muncul dari
pelanggan yang memiliki kebutuhan dan permintaan baru.

FIVE. Optimized
FOUR. Quantified
THREE. Defined
Digital
TWO. Managed
ONE. Initial Agile strategic
Capacity Business-aligned
Defined vision and approach
Prioritised marketing strategy and roadmap
A. Strategic strategy
No strategy activities
Approach

B. Performance Quality-based KPIs Value-based KPIs

Volume-based KPIs Lifetime-value KPIs
Improvement No KPIs ‘Last click’ attribution Weighted attribution
No dashboards Continuous CRO
Process Business dashboards Ad hoc CRO

C. Management Verbal support, but Sponsorship and Active championing and Integral part of
Limited
Buy-in inadequate resourcing increased investment appropriate investment strategy development

D. Resourcing
Core skills centralised or Centralised hub and spoke Decentralisation and Balanced blend of
and No specific skills
agencies Dedicated resources reskilling marketing skills
Structure

E. Data
Limited / no Separate data, tools Partially integrated Integrated CRM systems Flexible approach to
and
customer database and IT services systems and data and 360º data sources optimise resources
Infrastructure
F. Integrated Integrated, personalised,
Core push activities Integrated inbound Media optimised for ROI
Customer Not integrated Paid-Owned-Earned
synchronised approach and to maximize CLV
Communications media

G. Integrated Partially personalised Integrated, personalised, Full contexual personalised

Desktop and mobile
Customer Website not integrated desktop and mobile web, mobile, email and experiences and
support, not personalised
Experience experience social media recommendations
‘Developing ‘Competent average ‘Above-sector average ‘Market leading
‘Laggard’
capability’ capability’ capability’ capability’

Figure 4.4 A digital marketing capability model

Source : Smart Insights (http://bit.ly/smartbenchmarkin g)

Salah satu contoh pendekatan untuk mengumpulkan data peristiwa pasar ini adalah
intelijen kompetitif atau CI . Kami melihat beberapa contoh kekayaan intelijen kompetitif
tersedia untuk pemasar digital dalam Gambar 4 .4.

4.4 ANALISIS SITUASI

Analisis situasi dalam perencanaan pemasaran klasik adalah audit atas efektivitas
kegiatan perusahaan saat ini tetapi juga untuk masing-masing departemen seperti pemasaran.
Analisis ini melibatkan peninjauan faktor internal dan eksternal (misalnya, lingkungan
pemasaran) yang memiliki implikasi untuk pengembangan strategi. Lebih khusus lagi, analisis
situasi meliputi:
1. Penilaian kemampuan internal, sumber daya dan proses perusahaan dan ulasan
aktivitasnya di pasar. Kerangka kerja 7S yang diperkenalkan pada Bab 1 (Tabel 1.3)
adalah cara yang berguna untuk mempertimbangkan kemampuan internal ini untuk
memberikan strategi.
2. Pertimbangan lingkungan kompetitif langsung (lingkungan mikro) termasuk
permintaan dan perilaku pelanggan, aktivitas pesaing, struktur pasar dan hubungan
dengan pemasok dan mitra.
3. Investigasi terhadap lingkungan yang lebih luas di mana perusahaan beroperasi,
termasuk pengembangan ekonomi, peraturan pemerintah, masalah hukum dan
perpajakan, masalah sosial dan etika, dan privasi konsumen.
Internal Audit For Digital Marketing (Audit Internal Untuk Pemasaran Digital)
Menilai kontribusi pemasaran digital saat ini terhadap organisasi

9
 Untuk menilai kontribusi dan efektivitas pemasaran digital melibatkan organisasi
dalam meninjau seberapa baik kehadiran online-nya memenuhi tujuannya. Jadi kegiatan ini
tumpang tindih dengan penetapan tujuan strategis yang dibahas di bagian selanjutnya. Menilai
efektivitas juga membutuhkan pengukuran kinerja atau sistem analisis web untuk
mengumpulkan dan melaporkan efektivitas pemasaran. Berbagai tingkat tindakan ini dapat
bermanfaat untuk menilai efektivitas.
1. Efektivitas Bisnis
Ini akan mencakup kontribusi finansial atau komersial dari saluran digital.
Biaya relatif untuk mengembangkan dan memelihara pengalaman digital dan
komunikasi juga akan ditinjau sebagai bagian dari analisis biaya-manfaat.
2. Efektivitas Pemasaran
Langkah-langkah ini dapat meliputi:
a. leads (pertanyaan yang memenuhi syarat);
b. penjualan;
c. retensi pelanggan, kepuasan dan loyalitas, termasuk nilai seumur hidup;
d. pasar online (atau pangsa pemirsa);
e. peningkatan merek;
f. pelayanan pelanggan.
Untuk organisasi besar, langkah-langkah ini dapat dinilai untuk setiap pasar
yang berbeda di mana perusahaan beroperasi atau untuk lini produk yang diproduksi
di situs web.
3. Efektivitas Pemasaran Digital
Menurut Chaffey dan Smith (2012), indikator kinerja utama (KPI) untuk
kehadiran online meliputi:
a. pengunjung unik - jumlah pengunjung individu yang terpisah ke situs;
b. jumlah total sesi atau kunjungan ke situs web;
c. kunjungan berulang - jumlah rata-rata kunjungan per individu;
d. durasi - rata-rata lama waktu yang dihabiskan pengunjung di situs;
e. tingkat konversi - persentase pengunjung yang mengonversi menjadi
pelanggan (atau menjadi pelanggan);
f. tingkat pengurangan melalui proses pembelian online;
g. churn rates - persentase pelanggan yang berhenti atau berhenti
berlangganan.
Customer Research (Penelitian Pelanggan)
Penelitian terhadap pelanggan tidak boleh terbatas pada analisis permintaan kuantitatif.
Varianini dan Vaturi (2000) menunjukkan bahwa penelitian kualitatif tentang pelanggan yang
sudah ada memberikan wawasan yang dapat digunakan untuk menginformasikan strategi.
Penelitian menunjukkan penggunaan profil pengguna untuk menangkap karakteristik inti dari
target pelanggan melibatkan lebih dari penggunakan demografi. Ini juga mencakup kebutuhan
pelanggan, pengalaman sikap dan kemampuan menggunakan teknologi digital dan Internet
(Doherty dan Ellis-Chadwick, 2010).
Resource Analysis (Analisis Sumber Daya)
Analisis sumber daya melibatkan penilaian kemampuan organisasi untuk memberikan
layanan digitalnya. Aspek lain dari analisis sumber daya yang dapat ditinjau meliputi:

10
 1. Sumber daya keuangan - komponen biaya untuk menjalankan kehadiran online,
termasuk pengembangan, promosi, dan pemeliharaan situs. Ketidakcocokan antara
pengeluaran saat ini dan pengeluaran yang diperlukan untuk mencapai visibilitas dalam
pasar online harus ditinjau menggunakan alat seperti Hitwise dan Netratings yang dapat
digunakan untuk menilai pangsa pasar online.
2. Sumber daya infrastruktur teknologi - ketersediaan dan kinerja (kecepatan) dari situs
web dan perjanjian tingkat layanan dengan ISP. Infrastruktur untuk mengelola situs
seperti manajemen konten, manajemen hubungan pelanggan, dan analisis web juga
harus dipertimbangkan.
3. Sumber daya manusia - ketersediaan untuk peritel elektronik mencakup sumber daya
layanan dan pemenuhan untuk menjawab pertanyaan pelanggan dan mengirimkan
barang. Untuk semua perusahaan, ada tantangan untuk merekrut staf baru atau melatih
kembali staf pemasaran untuk mengelola kegiatan pemasaran online seperti penjualan
barang dagangan, pemasaran mesin pencari, pemasaran afiliasi dan pemasaran email.
4. Struktur - apa saja tanggung jawab dan mekanisme kontrol yang digunakan untuk
mengoordinasikan pemasaran Internet di berbagai departemen dan unit bisnis?
5. Kekuatan dan kelemahan - Analisis SWOT dirujuk pada bagian berikutnya di mana
kekuatan dan kelemahan umum dirangkum dalam Gambar 4.6.

Stage Models Of The Digital Marketing Capability (Model Panggung Dari Kemampuan
Pemasaran Digital)
Model tahap kemampuan yang disampaikan melalui kehadiran online dapat membantu
menilai kemampuan pemasaran digital. Perusahaan cenderung mengikuti perkembangan alami
dalam mengembangkan media digital dan pengalaman untuk mendukung kegiatan pemasaran
mereka. Sebagian besar bisnis yang lebih besar sekarang memiliki situs perusahaan interaktif
yang dikelola dengan beragam situs yang menghadap pelanggan untuk berbagai merek.
Namun, untuk bisnis kecil tingkat pemasaran digital berikut dapat diidentifikasi:

11
 1. Level 0. Tidak ada situs web atau kehadiran sosial. Beberapa bisnis kecil mungkin
masih tidak memiliki kehadiran online, meskipun angka dalam kategori ini menurun.
2. Level 1. Perusahaan menempatkan entri di situs web direktori yang mencantumkan
nama perusahaan dan memiliki ulasan serta foto seperti Yellow Pages (www.yell.com),
Yelp (www.yelp.com) atau Google My Business (www.google.com / bisnis,
sebelumnya dikenal sebagai Google+ Lokal dan Google Places) untuk membuat orang
yang mencari di web sadar akan keberadaan perusahaan atau produknya.
3. Level 2. Situs web statis sederhana yang dibuat berisi kontak dasar perusahaan dan
informasi produk (kadang-kadang disebut sebagai brosur). Atau mereka mungkin
hanya memiliki halaman Facebook atau keduanya.
4. Level 3. Situs interaktif sederhana di mana pengguna dapat mencari situs dan membuat
pertanyaan untuk mengambil informasi seperti ketersediaan dan harga produk.
Pertanyaan yang dikirimkan melalui formulir dan dikirimkan melalui email juga akan
didukung.
5. Level 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna. Fungsi yang
ditawarkan akan bervariasi sesuai dengan perusahaan. Jika produk dapat dijual
langsung maka opsi perdagangan elektronik atau toko online untuk penjualan online
akan tersedia. Fungsi lain mungkin termasuk konten yang dibuat pengguna, berbagi
sosial blog atau halaman produk atau helpdesk layanan pelanggan interaktif atau
Livechat.
6. Level 5. Otomatisasi situs dan pemasaran yang sepenuhnya interaktif menyediakan
hubungan pemasaran dengan pelanggan individu dan memfasilitasi berbagai fungsi
pemasaran yang relevan untuk sektor ini.
Competitor Analysis (Analisis Pesaing)
Dalam Bab 2 menunjukkan bahwa analisis pesaing atau pemantauan penggunaan
pesaing e-commerce untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan sangat penting di
pasar online karena sifat dinamis media Internet. Ini memungkinkan layanan baru untuk
diluncurkan dan harga dan promosi berubah jauh lebih cepat daripada melalui komunikasi
cetak. Benchmarking dimaksudkan untuk:
1. Meninjau pendekatan terkini untuk pemasaran digital untuk mengidentifikasi bidang
yang perlu ditingkatkan.
2. Benchmark dengan pesaing yang berada di sektor pasar atau industri yang sama dan di
sektor yang berbeda.
3. Identifikasi praktik terbaik dari pengguna yang lebih maju.
4. Tetapkan target dan kembangkan strategi untuk meningkatkan kemampuan.
Intermediary Analysis (Analisis Perantara)
Bab 2 menyoroti pentingnya perantara berbasis web seperti situs penerbit dan blog
dalam meningkatkan kesadaran dan mengarahkan lalu lintas ke situs web organisasi. Analisis
situasi juga akan melibatkan mengidentifikasi perantara yang relevan untuk pasar tertentu dan
melihat bagaimana organisasi dan para pesaingnya menggunakan perantara untuk membangun
lalu lintas dan menyediakan layanan. Sebagai contoh, e-tailer perlu menilai di mana pelanggan
targetnya mungkin menghadapi pesaing mereka atau mengetahui apakah pesaing memiliki
pengaturan sponsor khusus atau microsite yang dibuat dengan perantara. Aspek lain dari
analisis situasi untuk perantara adalah mempertimbangkan cara di mana pasar beroperasi.

12
Sejauh mana pesaing menggunakan disintermediasi atau reintermediasi? Bagaimana
pengaturan saluran yang ada diubah?
Assessing Opportunities And Threats (Menilai Peluang Dan Ancaman)
Melakukan analisis SWOT terstruktur untuk merangkum peluang eksternal dan
ancaman yang disajikan oleh platform digital adalah kegiatan inti untuk analisis situasi.
Perusahaan juga harus mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan mereka sendiri di
lingkungan pemasaran Internet. Meringkas hasil melalui analisis SWOT khusus saluran digital
(Kekuatan dan Kelemahan internal serta Peluang dan Ancaman eksternal) akan dengan jelas
menyoroti peluang dan ancaman. Perencanaan yang tepat untuk menghadapi ancaman dan
memanfaatkan peluang kemudian dapat dimasukkan ke dalam rencana pemasaran Internet.
Seperti yang sering terjadi dengan analisis SWOT, peluang yang tersedia bagi perusahaan
adalah kebalikan dari ancaman yang diberikan oleh perusahaan lain. Kekuatan dan kelemahan
akan bervariasi sesuai dengan perusahaan yang terlibat, tetapi banyak kekuatan dan kelemahan
tergantung pada kapasitas manajemen senior untuk mengakui dan bertindak atas perubahan.
SWOT dapat ditinjau dalam bidang utama aktivitas pemasaran online, yaitu bidang akuisisi
pelanggan, konversi, retensi, dan pertumbuhan.

4.5 MENETAPKAN SASARAN DAN SASARAN UNTUK PEMASARAN DIGITAL

Setiap strategi pemasaran harus didasarkan pada tujuan perusahaan yang jelas,namun
pemasaran digital cenderung dilakukan secara terpisah dari bisnis lain dan tujuan pemasaran.
Porter (2001) telah mengkritik kurangnya penetapan tujuan pada organisasi yang telah
mengembangkan strategi Internet. Dia mencatat bahwa banyak perusahaan, yang menanggapi
sinyal pasar yang terdistorsi dengan menggunakan“rampant experimentation” yang tidak
berkelanjutan secara ekonomi. Hal ini mengakibatkan banyak perusahaan “dot-com” yang
mengalami kegagalan dan juga investasi yang buruk yang banyak dilakukan oleh perusahaan
mapan. Dia menyarankan nilai ekonomi atau profitabilitas berkelanjutan bagi perusahaan
merupakan penentu akhir kesuksesan bisnis. Kami telah menemukan bahwa sasaran sering kali
didefinisikan dan digunakan secara berbeda dalam perusahaan yang berbeda atau bagian dari
bisnis, dan ini dapat menyebabkan kebingungan ketika membuat proses untuk meningkatkan
kinerja pemasaran. Biasanya dalam bisnis anda melihat tujuan itu spesifik, mereka mencakup
kriteria SMART yang memastikan target spesifik untuk periode waktu dan mengukur kembali
menggunakan sistem penjualan atau analitik. Tujuannya adalah sasaran yang lebih luas dari
target yang ditetapkan.

13
Jadi, jika Anda akan mendefinisikan tujuan dan sasaran dengan cermat, bagaimana Anda harus
melakukannya? Menggunakan definisi yang jelas yang menunjukkan hubungan antara istilah-
istilah ini dan menggunakan contoh. Untuk pemasaran digital Anda dapat mendefinisikan
berbagai jenis target kinerja dan ukuran sebagai berikut:
1. Visi, pernyataan “high-level” tentang bagaimana pemasaran digital akan berkontribusi
pada organisasi.
2. Goals, tujuan luas untuk menunjukkan bagaimana bisnis dapat memperoleh manfaat
dari saluran digital. Mereka menjelaskan bagaimana pemasaran digital Anda akan
berkontribusi pada bisnis di bidang utama meningkatkan penjualan, berkomunikasi
dengan audiens Anda dan menghemat uang.
3. Sasaran, Sasaran SMART secara spesifik adalah untuk memberikan arahan yang jelas
dan target komersial. Sasaran adalah target SMART untuk pemasaran digital yang
dapat digunakan untuk melacak kinerja terhadap target.
4. KPI, Indikator kinerja utama (KPI) digunakan untuk memeriksa Anda berada di
jalurnya. KPI adalah metrik khusus yang digunakan untuk memastikan Anda tetap
berada di jalurnya untuk memenuhi tujuan spesifik. Mereka kadang-kadang dikenal

14
 sebagai pendorong kinerja atau faktor penentu keberhasilan karena alasan ini

Sebagai titik awal untuk menetapkan tujuan tertentu, penting untuk memikirkan manfaat
saluran Internet sehingga manfaat ini dapat dikonversi menjadi tujuan. Ini berguna
mengidentifikasi kedua manfaat, pertama manfaat nyata, yang dapat diidentifikasi dengan
tabungan atau pendapatan moneternya, dan manfaat tidak berwujud, yang mana lebih sulit
untuk menghitung manfaat finansial dan biaya, tetapi masih penting, misalnya kualitas layanan
pelanggan. Cara berpikir alternatif melalui tujuan luas pemasaran digital adalah dengan
mengulas 5S dari Chaffey dan Smith (2012), yang menyarankan ada lima manfaat luas e-
marketing:
1. Jual - tingkatkan penjualan melalui distribusi yang lebih luas ke pelanggan yang
tidak dapat Anda layani secara offline, atau mungkin melalui rangkaian produk
yang lebih luas daripada hanya menjual di dalam toko, atau dengan memberikan
harga yang lebih baik.
2. Melayani - menambah nilai dengan memberi pelanggan manfaat tambahan online,
memberikan layanan pada pelanggan dengan layanan web atau media sosial,dan
memberikan tentang pengembangan produk melalui dialog dan umpan balik online,
misalnya di blog atau komunitas pelanggan.
3. Berbicaralah - lebih dekat dengan pelanggan, pelajari minat mereka dengan
memantau mereka dengan analitik web dan pemantauan media sosial, mengajukan
pertanyaan kepada mereka dalam survei dan, membuat dialog di komunitas atau
panel pelanggan online.
4. Hemat - menghemat biaya layanan pelanggan, transaksi dan administrasi penjualan,
seperti cetak dan pos. Anda dapat mengurangi biaya transaksi maka dari itu
penjualan online perlu dilakukan lebih banyak. Manfaat nyata dan tidak berwujud
dari pemasaran Internet menguntungkan atau menghematan biaya yang kemudian
memungkinkan Anda untuk memotong harga, yang pada akhirnya memungkinkan
Anda untuk menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar?
5. Sizzle - memperluas merek secara online. Perkuat nilai-nilai merek dengan
menggunakan media digital interaktif dan konten. Kembangkan proposisi nilai
online yang dapat membantu menginformasikan atau menghibur pelanggan dengan
cara yang tidak mungkin dapat kita lakukan di media tradisional.

15
Kontribusi pendapatan online
Tujuan utama untuk pemasaran digital adalah kontribusi pendapatan online karena ini
memberikan ukuran sederhana dari proporsi penjualan online yang dicapai dalam berbagai
kategori produk. Ini adalah ukuran sejauh mana kehadiran online perusahaan berdampak secara
langsung pendapatan penjualan (atau laba yang lebih baik) dari organisasi. Dengan memahami
kontribusi pendapatan online, perencana bisnis harus dapat menentukan kebutuhan sumber
daya di masa depan saluran online. Tujuan kontribusi pendapatan online dapat ditentukan untuk
berbagai jenis produk, segmen pelanggan dan pasar geografis. Misalnya, pada tahun 1997,
berbiaya rendah maskapai easyJet menetapkan tujuan kontribusi online sebesar 50 persen pada
tahun 2000. Ini menetapkan visi dan sumber daya yang jelas dapat dilakukan untuk mencapai
hal ini. EasyJet sekarang memiliki kontribusi pendapatan online sebesar 95 persen. Penting
bagi perusahaan untuk menetapkan target penjualan dan pendapatan untuk saluran online biaya
dikendalikan melalui biaya yang diizinkan per akuisisi.
Kontribusi Pendapatan online merupakan Penilaian atas kontribusi langsung dari Internet
atau media digital untuk penjualan, biasanya dinyatakan sebagai persentase keseluruhan
pendapatan penjualan. Biaya yang diizinkan per perolehan Target biaya maksimum untuk
menghasilkan arahan atau pelanggan baru menguntungkan. Biaya menarik pengunjung melalui
teknik seperti pemasaran afiliasi, pencarian berbayar iklan atau iklan display, Untuk beberapa
perusahaan, seperti pabrik FMCG, perusahaan minuman atau B2B produsen, itu tidak realistis
untuk mengharapkan kontribusi pendapatan online langsung. Pada kasus ini, kontribusi online
tidak langsung dapat dinyatakan. Ini menganggap Internet sebagai bagian dari Internet bauran
promosi dan perannya dalam menjangkau dan memengaruhi proporsi pelanggan membeli
produk, menghasilkan uji coba atau, dalam kasus perusahaan B2B, prospek. Pada kasus ini
sebuah perusahaan dapat menetapkan kontribusi promosi online atau kontribusi pendapatan
online tidak langsung 5 persen dari target pasarnya mengunjungi situs web atau kehadiran
media sosial dan berinteraksi dengan merek. Kontribusi Promosi online Ini adalah penilaian
dari proporsi pelanggan (baru atau dipertahankan) siapa dipengaruhi dan dijangkau oleh
komunikasi online.

16
Menetapkan tujuan SMART
Anda mungkin pernah mendengar sebelumnya bahwa tujuan dan tindakan efektif untuk
menetapkan tujuan dan menilai kinerja terhadap sasaran-sasaran ini adalah SMART. SMART
digunakan untuk menilai kesesuaian tujuan yang ditetapkan untuk menggerakkan strategi yang
berbeda atau peningkatan jangkauan penuh proses bisnis.
1. Spesifik. Apakah tujuannya cukup rinci untuk mengukur masalah dunia nyata dan
peluang?
2. Terukur. Dapatkah atribut kuantitatif atau kualitatif diterapkan untuk membuat metrik?
3. Dapat ditindaklanjuti. Bisakah informasi digunakan untuk meningkatkan kinerja? Jika
tujuannya tidak mengubah perilaku staf untuk membantu mereka meningkatkan
kinerja, ada gunanya di dalamnya

17
 4. Relevan. Bisakah informasi tersebut diterapkan pada masalah khusus yang dihadapi
oleh manajer?
5. Terkait waktu. Bisakah informasi dibatasi oleh waktu?
Dengan sasaran-sasaran SMART, semua orang menjadi lebih jelas apa targetnya dan
menuju kemajuan dan, jika perlu, tindakan dapat diambil untuk mengembalikan perusahaan
pada target. Untuk SMART tujuan pemasaran digital untuk kehadiran online seperti situs web,
aplikasi seluler, atau pemasaran, pertimbangkan mnemonic VQVC sebagai tes atau periksa
bahwa Anda memiliki jenis yang tepat tindakan. VQVC berhubungan dengan “ convension
tunnel” yang telah dipelajari pada Bab 2. VQVC Ini merupakan singkatan dari:
1. Traffic volume measures
Sistem Digital Analytics seperti Google Analytics memiliki ukuran khusus untuk
volume tujuan mana yang dapat ditetapkan menggunakan model perencanaan bulanan
untuk dijumlahkan atau total tahunan.
a. Kunjungan unik - jumlah individu yang mengunjungi situs dalam periode yang
ditentukan.
b. Kunjungan - jumlah total kali situs diakses oleh individu yang berbeda.
c. Tampilan halaman - jumlah total halaman yang dilihat oleh individu.
2. Quality measures
Untuk memahami keefektifan pengalaman online, langkah-langkah penting adalah
konversi yang menggabungkan untuk menilai kualitas pengunjung dan kualitas
pengalaman. Langkah-langkah ini memberikan indikasi tentang bagaimana pengunjung
telah terlibat dengan situs Contoh-contoh tolak ukur keterlibatan situs ini menunjukkan
rentang tipikal untuk ini dengan metrik.
a. Bounce rate- Persentase pengunjung yang akan pergi setelah melihat hanya satu
halaman. Umumnya, kecuali mereka ada di situs untuk informasi spesifik
seperti itu sebagai pertanyaan dukungan, rasio bounce rate adalah tanda dari
penjualan online berkualitas buruk.
b. Durasi - Waktu diam - diukur sebagai waktu rata-rata di halaman atau waktu
rata-rata di situs.
c. Halaman per kunjungan - ini lebih berguna daripada waktu tinggal karena
memberi Anda gambaran tentang rata-rata berapa halaman yang dilihat
pengunjung Anda. Ini adalah kesempatan bagi seorang pemasar untuk
mengkomunikasikan pesan mereka.
d. Tingkat konversi untuk memimpin dan menjual. Ini adalah yang paling penting
dari ukuran kualitas karena mereka menunjukkan proporsi kunjungan yang
dikonversi menjadi hasil komersial.

18
 3. Value Measure
Nilai menunjukkan efektivitas komunikasi dan kontribusi komersial bisnis pemasaran
digital. Untuk situs e-commerce, kita bisa melihat langkah-langkah seperti transaksi
penjualan dan nilai pesanan rata-rata. Namun, ini kurang jelas untuk banyak situs non-
transaksional, seperti situs B2B. Di sini perlu untuk ditetapkan sasaran yang sesuai
untuk bisnis di Google Analytics agar para pengunjung situs dapat mendapatka arahan
yang berkualitas. Ambil contoh brosur, Anda dapat tentukan alamat halaman terima
kasih, beri nama tujuan dan tentukan tujuan tujuan Anda.
a. Nilai sasaran per kunjungan. Jika Anda menetapkan nilai sasaran seperti
unduhan, Anda kemudian dapat membandingkan bagaimana berbagai sumber
pengunjung menyumbangkan nilai ke situs. Contoh, bagaimana pemasaran
media sosial dibandingkan dengan email, ataukah LinkedIn lebih meningkatkan
nilai dari Twitter - ini sangat ampuh untuk memeriksa pemasaran Anda
investasi.
b. Penghasilan per kunjungan. Untuk situs dengan pelacakan e-commerce, Google
akan melaporkan pendapatan per kunjungan, yang memungkinkan Anda
melakukan analisis serupa dengan itu untuk nilai sasaran.
c. Nilai halaman. Jika pemasar meninjau ukuran ini untuk halaman, mereka dapat
menentukan halamanan mana yang mendorong penciptaan nilai,
memungkinkan Anda untuk meningkatkan perjalanan pelanggan dan
pengiriman pesan.
4. Cost Measure
Biaya termasuk biaya pembuatan konten dan pengalaman dan promosi – mengeluarkan
biaya media. Biaya per akuisisi biasanya digunakan untuk menilai media efektivitas.
Berikut adalah beberapa contoh khas tujuan SMART di VQVC, termasuk di antaranya untuk
mendukung penetapan sasaran dalam kategori akuisisi, konversi, dan retensi pelanggan untuk
strategi pemasaran digital:
1. Tujuan kontribusi saluran digital. Mencapai 10 persen pendapatan online (atau laba)
kontribusi dalam dua tahun.
2. Tujuan akuisisi. Dapatkan 50.000 pelanggan online baru di tahun buku ini di biaya per
akuisisi (CPA) rata-rata £ 30 dengan profitabilitas rata-rata £ 5.
3. Akuisisi atau tujuan konversi. Migrasikan 40 persen pelanggan yang ada untuk
menggunakan layanan pembayaran tagihan 'paperless’ online dalam tiga tahun (mis.
untuk bank atau utilitas perusahaan).
4. Tujuan akuisisi. Naik 20 persen dalam satu tahun jumlah penjualan yang timbul dari
target pasar tertentu, misalnya anak berusia 18-25 tahun.

19
 5. Tujuan konversi. Tingkatkan nilai pesanan rata-rata penjualan online menjadi £ 42 per
pelanggan.
6. Tujuan konversi. Tingkatkan tingkat konversi situs menjadi 3,2 persen (didasarkan
pada model pelanggan baru dan yang sudah ada dalam berbagai kategori).
7. Tujuan konversi. Tingkatkan persentase permintaan layanan online yang dipenuhi
online oleh 'layanan web' dari 85 hingga 90 persen.
8. Tujuan retensi. Tingkatkan tingkat konversi pelanggan baru ulangi tahunan sebesar 20
persen.
9. Tujuan retensi (pelanggan yang ada). Tingkatkan persentase pengguna aktiflayanan
(pembelian atau penggunaan layanan elektronik lainnya) dalam jangka waktu 180 hari
dari 20 hingga 25 persen.
10. Tujuan retensi. Tingkatkan peringkat kepuasan pelanggan untuk saluran dari 70
menjadi 80 persen.
11. Tujuan pertumbuhan. Tingkatkan prospek baru yang direkomendasikan oleh teman
(viral marketing atau sebesar 10.000 per tahun.
12. Tujuan pertumbuhan. Tingkatkan kecenderungan untuk merekomendasikan layanan
online dari 60 menjadi 70 persen.
13. Tujuan penetrasi. Raih posisi pertama atau kedua dalam penetrasi kategori di Internet
negara tempat perusahaan beroperasi (ini adalah khalayak online yang efektif atau
pangsa pasar dan dapat diukur melalui peringkat pengunjung seperti Hitwise atau
Netratings (Bab 2) atau, lebih baik, dengan pembagian pendapatan online).
14. Tujuan biaya. Mencapai pengurangan biaya 10 persen dalam komunikasi pemasaran
dalam dua tahun.
15. Meningkatkan layanan pelanggan dengan memberikan respons terhadap permintaan
dalam waktu dua jam, 24 jam per hari, tujuh hari seminggu.
Kerangka kerja untuk pengaturan obyektif
Tantangan signifikan pengaturan objektif untuk pemasaran digital adalah bahwa ada
potensi banyak langkah yang berbeda, seperti yang tercantum di atas, dan ini harus
dikelompokkan menjadi bermakna dan disajikan di dasbor kinerja. Dalam bab ini, kita sudah
melakukannya terlihat dua metode pengelompokkan tujuan. Pertama, tujuan dapat ditetapkan
pada tingkat bisnis efektivitas, efektivitas pemasaran dan efektivitas pemasaran Internet,
seperti yang dijelaskan di bagian audit internal sebagai bagian dari analisis situasi. Kedua,
kerangka kerja 5S dari Sell, Speak, Serve, Save dan Sizzle menyediakan kerangka kerja
sederhana untuk pengaturan obyektif. Beberapa perusahaan besar akan mengidentifikasi
tujuan untuk inisiatif pemasaran digital konsisten dengan kerangka kerja pengukuran bisnis
yang ada, misalnya balanced scorecard , tetapi penelitian telah mengidentifikasi variasi luas
dalam penggunaan dan tingkat penyerapan kinerja tindakan (Gunawan et al ., 2008). Meskipun
demikian, balanced scorecard bisnis adalah kerangka kerja yang terkenal dan banyak
digunakan dan dapat membantu sebagai panduan. Balanced scorecard dipopulerkan dalam
artikel Harvard Business Review oleh Kaplan dan Norton (1993). Ini dapat digunakan untuk
menerjemahkan visi dan strategi menjadi tujuan dan kemudian, melalui pengukuran, untuk
menilai apakah strategi dan implementasinya berhasil Selain data keuangan, balanced
scorecard menggunakan langkah-langkah operasional seperti kepuasan pelanggan, efisiensi

20
proses internal dan juga organisasi kegiatan inovasi dan peningkatan termasuk pengembangan
staf.
Tabel 4.4 mengilustrasikan langkah-langkah pemasaran Internet spesifik dalam empat
bidang utama kinerja organisasi dikelola melalui balanced scorecard. Dalam presentasi kami ,
kami telah menempatkan tujuan dalam bidang efisiensi dan efektivitas, misalnya efisiensi
melibatkan peningkatan tingkat konversi dan mengurangi biaya akuisisi. Efektivitas
melibatkan mendukung tujuan pemasaran yang lebih luas dan sering menunjukkan kontribusi
saluran online.
Perfomance Drivers
Metrik kinerja spesifik digunakan untuk mengevaluasi dan meningkatkan efisiensi dan
efektivitas dari suatu proses. Indikator kinerja utama (KPI) adalah jenis kinerja khusus metrik
yang menunjukkan kinerja keseluruhan dari suatu proses atau sub-prosesnya. Sebuah contoh
KPI untuk pengecer barang listrik online ditunjukkan pada Gambar 4.11. Memperbaiki hasil
dari situs e-commerce melibatkan penggunaan teknik di sebelah kiri diagram untuk
meningkatkan driver kinerja, dan KPI.

KPI adalah angka total penjualan online. Untuk penjualan tradisional , ini dapat dibandingkan
sebagai persentase ke saluran ritel lain seperti surat memesan atau toko eceran. Dapat dilihat
bahwa KPI ini tergantung pada driver kinerja tersebut sebagai jumlah kunjungan situs atau nilai
pesanan rata-rata yang bergabung untuk mengatur KPI ini.
Balanced scorecard merupakan Kerangka kerja untuk pengaturan dan memantau
bisniskinerja. Metrik, terstruktur sesuai dengan masalah pelanggan, internal langkah-langkah
efisiensi, ukuran keuangan dan inovasi. Efisiensi, Meminimalkan sumber daya atau waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikansebuah proses. Efektivitas,Proses pertemuan tujuan,
memberikan output yang dibutuhkan dan hasil. Metrik kinerja Ukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas bisnis proses. Kinerja utama

21
indikator (KPI), Metrik yang digunakan untuk menilai kinerja proses dan / atau apakah
menetapkan tujuan yang dicapai.
Indikator kinerja terkemuka dan tertinggal
Ketika mengembangkan tujuan dan sistem pengukuran yang digunakan untuk meninjau dan
meningkatkan kinerja saluran digital, juga membantu untuk mempertimbangkan indikator
mana yang memimpin dan tertinggal dari kinerja. Tren harus diidentifikasi dalam hal ini -
misalnya mereka meningkat atau menurun dari tahun ke tahun atau dibandingkan ke minggu
sebelumnya, bulan atau rata-rata untuk periode terakhir. Sebuah indikator kinerja utama adalah
metrik yang sugestif dari kinerja masa depan - pikirkan tentang kuning sebelum lampu hijau
pada lampu lalu lintas pada skala waktu singkat. Itu manfaat dari indikator utama adalah bahwa
mereka memungkinkan manajer untuk menjadi proaktif dalam membentuk masa depan kinerja.
Indikator kinerja utama cenderung lebih sedikit, tetapi ini bisa saja diterapkan pada e-
commerce:
 Ulangi metrik penjualan. Jika tingkat konversi berulang menurun atau rata-rata waktu
antara penjualan (penjualan latensi) menurun, maka ini adalah tanda-tanda peringatan
penjualan yang menurun di masa depan volume yang dapat diambil tindakan proaktif,
misalnya melalui email pelanggan program pemasaran.
 Kepuasan pelanggan atau peringkat advokasi seperti Net Promoter Score. Jika tren
turun atau tingkat pengembalian meningkat, ini mungkin merupakan tanda penurunan
di masa depan dalam penjualan berulang karena lebih banyak pelanggan tidak puas.
 Tren penjualan dibandingkan dengan tren audiens pasar. Misalnya, jika penjualan
online meningkat pada tingkat yang lebih rendah dari keseluruhan pemirsa daring untuk
kategori produk ditunjukkan, misal melalui data panel, Hitwise atau pencarian dalam
kategori tertentu, maka ini adalah tanda peringatan yang perlu ditindaklanjuti.

22
4.6 STRATEGY FORMULATION FOR DIGITAL MARKETING
Perumusan strategi melibatkan identifikasi strategi alternatif, tinjauan atas manfaat
masing-masing opsi ini dan kemudian memilih strategi yang paling sesuai dengan lingkungan
perdagangan perusahaan, sumber daya dan kemampuan internal perusahaan. Perusahaan harus
realistis tentang apa yang dapat dicapai oleh strategi mereka dan harus mendasarkan strategi
digital pada logika yang sehat dan analisis menyeluruh.
Strategi disepakati paling efektif ketika mendukung tujuan bisnis tertentu.
Meningkatkan kontribusi online terhadap pendapatan, atau meningkatkan jumlah pertanyaan
penjualan online. Teknik yang berguna untuk membantu menyelaraskan strategi dan tujuan
adalah menyajikannya bersama dalam sebuah tabel, bersama dengan wawasan yang
dikembangkan dari analisis situasi yang mungkin telah menginformasikan strategi tersebut.
Tabel 4.5 menunjukkan bagaimana tujuan, strategi dan indikator kinerja dapat dipetakan untuk
menghasilkan alur kegiatan yang logis dan terhubung ini.

Di sini, berbagai strategi pemasaran digital dikelompokkan berdasarkan apakah strategi

tersebut mendukung akuisisi, konversi, dan retensi pelanggan. Atau, mereka dapat
berhubungan dengan Jangkauan, Interaksi, Konversi dan Keterlibatan
Keputusan strategis utama untuk pemasaran digital sama dengan keputusan strategis
untuk pemasaran tradisional. Mereka melibatkan pemilihan kelompok pelanggan target dan
menentukan cara memberikan nilai kepada kelompok-kelompok ini. Segmentasi, penargetan,
diferensiasi, dan penentuan posisi adalah kunci dari pemasaran digital yang efektif.
Tujuan utama pengembangan strategi pemasaran digital adalah mengambil keputusan
yang tepat tentang penargetan selektif kelompok pelanggan dan berbagai bentuk pengiriman
nilai untuk saluran online. Tetapi daripada pengembangan selektif dari proposisi online, pilihan
strategis umum adalah untuk mereplikasi segmentasi offline yang ada, penargetan, diferensiasi
dan penetapan di saluran online. Meskipun ini merupakan pendekatan strategis yang relatif
mudah untuk diterapkan, perusahaan cenderung kehilangan pangsa pasar relatif terhadap
pesaing yang lebih gesit yang memodifikasi pendekatan mereka untuk saluran online.
Strategi pemasaran digital adalah strategi saluran pemasaran dan perlu beroperasi dalam
konteks pemasaran multichannel. Oleh karena itu, strategi pemasaran digital harus:

23
 1. Didasarkan pada tujuan untuk kontribusi online prospek dan penjualan untuk saluran
ini;
2. Konsisten dengan jenis pelanggan yang menggunakan dan dapat secara efektif
dijangkau melalui saluran;
3. Mendukung perjalanan pelanggan saat mereka memilih dan membeli produk
menggunakan saluran ini dalam kombinasi dengan saluran lain;
4. Menentukan proposisi diferensial dan unik untuk saluran;
5. Menentukan bagaimana mengomunikasikan proposisi ini untuk membujuk pelanggan
untuk menggunakan layanan online bersama dengan saluran lain;
6. Mengelola siklus hidup pelanggan online melalui tahap-tahap menarik pengunjung ke
situs web, mengonversinya menjadi pelanggan dan retensi serta pertumbuhan.
7. Konsisten dengan jenis pelanggan yang menggunakan dan dapat secara efektif
dijangkau melalui saluran komunikasi digital dan ditargetkan menggunakan segmentasi
pemasaran taktis online.
Lebih jauh, pengembangan strategi pemasaran digital melibatkan penilaian kembali
pendekatan perusahaan terhadap strategi berdasarkan pada elemen strategi pemasaran yang
sudah dikenal. Terdapat sembilan decision (keputusan) penting untuk dipertimbangkan:
 Decision 1: Market and product development strategies.
 Decision 2: Business and revenue models strategies.
 Decision 3: Target marketing strategy.
 Decision 4: Positioning and differentiation strategy (including the marketing mix).
 Decision 5: Customer engagement and social media strategy.
 Decision 6: Multichannel distribution strategy.
 Decision 7: Multichannel communications strategy.
 Decision 8: Online communications mix and budget.
 Decision 9: Organisational capabilities and governance (7S framework).

Decision 1: Market and product development strategies

(Keputusan 1: Strategi pengembangan pasar dan produk)

Matriks Ansoff merupakan suatu alat analisis yang berguna untuk menilai strategi online
untuk produsen dan pengecer. Alat ini juga penting untuk perencanaan pemasaran dan harus
menjadi titik keputusan pertama karena dapat membantu perusahaan berpikir tentang
bagaimana saluran online dapat mendukung tujuan pemasaran mereka, dan juga menyarankan
penggunaan saluran ini secara inovatif untuk memberikan produk baru dan lebih banyak pasar.
Secara fundamental, matriks pengembangan pasar dan produk dapat membantu
mengidentifikasi strategi untuk meningkatkan volume penjualan melalui memvariasikan apa
yang dijual dan kepada siapa dijual. Tujuan khusus perlu ditetapkan untuk penjualan yang
dihasilkan melalui strategi ini, sehingga keputusan ini berkaitan erat dengan penetapan tujuan.
Penjelasan mengenai strategi ini secara lebih rinci, sebagai berikut :
1) Penetrasi pasar
Strategi ini melibatkan penggunaan saluran digital untuk menjual lebih banyak produk
yang ada ke pasar yang ada. Internet memiliki potensi besar untuk mencapai
pertumbuhan penjualan atau mempertahankan penjualan dengan strategi penetrasi
pasar. Sebagai titik awal, banyak perusahaan akan menggunakan Internet untuk
membantu menjual produk yang ada ke pasar yang sudah ada, meskipun mereka
mungkin kehilangan peluang yang ditunjukkan oleh strategi di bagian lain dari matriks.
Beberapa cara utama di mana Internet dapat digunakan untuk penetrasi pasar:

24
  Pertumbuhan pangsa pasar - perusahaan dapat bersaing lebih efektif secara
online jika mereka memiliki situs web yang efisien dalam mengonversi
pengunjung menjadi penjualan.
 Peningkatan loyalitas pelanggan - perusahaan dapat meningkatkan nilainya
kepada pelanggan sehingga meningkatkan loyalitas dengan memigrasikan
pelanggan yang sudah ada secara online dengan menambahkan nilai pada
produk, layanan, dan merek yang ada dengan mengembangkan proposisi nilai
online mereka.
 Peningkatan nilai pelanggan - nilai yang dikirimkan oleh pelanggan kepada
perusahaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan profitabilitas pelanggan
melalui penurunan biaya untuk melayani pelanggan dan pada saat yang sama
meningkatkan frekuensi dan kuantitas pembelian atau penggunaan. Efek
gabungan ini akan meningkatkan penjualan. Banyak perusahaan akan
menawarkan harga atau diskon online yang kompetitif untuk membantu
meningkatkan pangsa pasar mereka.
2) Pengembangan pasar
Saluran online digunakan untuk menjual ke pasar baru, mengambil keuntungan dari
rendahnya biaya periklanan internasional tanpa perlu infrastruktur penjualan yang
mendukung di negara pelanggan. Internet telah membantu maskapai berbiaya rendah
seperti easyJet dan Ryanair untuk secara efektif memasuki pasar baru yang dilayani
oleh rute mereka. Ini adalah penggunaan Internet yang relatif konservatif tetapi
merupakan peluang besar bagi UKM untuk meningkatkan ekspor dengan biaya rendah,
walaupun hal itu memang perlu mengatasi hambatan untuk mengekspor. Produk yang
ada juga dapat dijual ke segmen pasar baru atau berbagai jenis pelanggan. Inventaris
virtual memungkinkan penawaran baru disediakan untuk ukuran segmen yang lebih
kecil, suatu pendekatan yang dikenal sebagai penargetan mikro. Ini dapat terjadi hanya
sebagai produk sampingan dari memiliki situs web.
3) Pengembangan produk
Web dapat digunakan untuk menambah nilai atau memperluas produk yang sudah ada
untuk banyak perusahaan. Misalnya, produsen mobil berpotensi memberikan informasi
kinerja dan layanan mobil melalui situs web. Fasilitas dapat disediakan untuk
mengunduh brosur yang disesuaikan, memesan test drive, atau fitur khusus yang
diperlukan dari model mobil. Tetapi produk atau layanan yang benar-benar baru yang
hanya dapat disampaikan oleh Internet biasanya adalah media digital atau produk
informasi.
4) Diversifikasi
Di sektor ini, produk baru dikembangkan yang dijual ke pasar baru. Internet saja tidak
dapat memfasilitasi strategi bisnis berisiko tinggi ini, tetapi dapat memfasilitasi mereka
dengan biaya lebih rendah daripada yang sebelumnya dimungkinkan. Pilihannya
termasuk:
 Diversifikasi ke bisnis terkait. Maskapai penerbangan berbiaya rendah dapat
menggunakan situs web dan email pelanggan untuk mempromosikan layanan
terkait perjalanan seperti pemesanan hotel, penyewaan mobil, atau asuransi
perjalanan dengan biaya yang relatif rendah baik melalui merek sendiri atau
melalui perusahaan mitra - mis. Ryanair menawarkan diskon kepada
pelanggannya jika mereka memesan sewa mobil dengan sewa mobil Hertz.
 Diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait. Sekali lagi situs web dapat digunakan
untuk mempromosikan produk yang kurang terkait kepada pelanggan, yang
merupakan pendekatan yang digunakan oleh merek Virgin, meskipun relatif
jarang.

25
  Integrasi hulu dengan pemasok. Ini dicapai melalui pertukaran data antara
produsen atau pengecer dan pemasoknya untuk memungkinkan perusahaan
mengambil kendali lebih besar terhadap rantai pasokan.
 Integrasi hilir dengan perantara. Sekali lagi, ini dicapai melalui pertukaran data
dengan distributor seperti perantara online.
Manfaat dan risiko pengembangan pasar dan produk disorot oleh penciptaan Smile
,bank khusus Internet yang didirikan oleh Bank Koperasi di Inggris ini dibuka untuk bisnis
pada Oktober 1999 dan pada tahun pertama ditambah 200.000 pelanggan dengan tarif 20.000
per bulan. Secara signifikan, 80 persen dari pelanggan ini adalah pengembangan pasar dalam
konteks induk, karena mereka bukan pelanggan Bank Koperasi yang ada dan biasanya milik
segmen berpenghasilan lebih tinggi.
Risiko dari pendekatan baru terhadap perbankan disorot oleh biaya inovasi, dengan itu
diperkirakan bahwa pada tahun pertama, penciptaan dan promosi Smile meningkatkan biaya
keseluruhan di Bank Koperasi sebesar 5 persen. Namun, dalam waktu lima tahun Smile sudah
tepat sasaran, menguntungkan dan tumbuh dengan kuat.

Decision 2: Business and revenue models strategies

(Keputusan 2: Strategi model bisnis dan pendapatan)

Perumusan strategi sering mengharuskan perusahaan untuk mengevaluasi model baru

karena untuk bertahan hidup di era digital berarti perusahaan perlu terus berinovasi untuk
mempertahankan pangsa pasar bagi pesaing dan pendatang baru. Andy Grove mengatakan:
'Hanya paranoid yang akan bertahan', merujuk pada kebutuhan untuk meninjau peluang
pendapatan baru dan inovasi pesaing. Kesediaan untuk menguji dan bereksperimen dengan
model bisnis baru menggunakan perhitungan juga diperlukan. Dell adalah contoh lain dari
perusahaan teknologi yang secara teratur meninjau dan memodifikasi model bisnisnya.
Perusahaan yang terdepan dalam teknologi seperti Facebook dan Google terus berinovasi
melalui akuisisi perusahaan lain serta penelitian dan pengembangan internal.
Pendekatan ini untuk mendukung kelincahan strategis melalui penelitian dan
pengembangan yang berkelanjutan kadang-kadang dikenal sebagai Skunkworks, Digital Labs
atau pusat Inovasi Digital juga dalam bisnis yang lebih besar.
Anehnya, istilah itu bukan hal baru. Ini berasal dari proyek R&D Perang Dunia Kedua
yang dikenal sebagai Lockheed Martin Skunk Works, lebih dari 70 tahun yang lalu. Sejak saat

26
itu, Skunkworksnya telah membantu meningkatkan reputasi globalnya sebagai pelopor dalam
menciptakan teknologi terobosan dan terus menerus untuk mendefinisikan ulang penerbangan.
Idealnya, Skunkworks memiliki otonomi yang cukup sehingga tidak teralihkan oleh
kebutuhan bisnis saat ini. Sehingga dapat beroperasi sebagai tunas dari organisasi utama,
dilindungi dari budaya dan proses yang menghambat kemajuan dan memiliki wewenang untuk
Decision 3: Target marketing strategy
(Keputusan 3: Strategi pemasaran sasaran)
Memutuskan pasar mana yang menjadi target adalah pertimbangan strategis utama
ketika merencanakan strategi pemasaran digital dengan cara yang sama itu adalah kunci
strategi pemasaran. Keberadaan web perusahaan dan pemasaran email memungkinkannya
menargetkan lebih banyak audiens yang fokus daripada yang dimungkinkan dengan saluran
lain. Strategi pemasaran sasaran melibatkan empat tahap, tetapi keputusan yang paling penting
adalah:
 Strategi segmentasi / penargetan - pelanggan dari perusahaan akan sering memiliki
karakteristik demografis, kebutuhan, dan perilaku yang berbeda dari pelanggan lainnya.
Oleh karena itu, pendekatan online yang berbeda untuk segmentasi pasar strategis
mungkin merupakan peluang dan segmen spesifik mungkin perlu ditargetkan secara
selektif melalui saluran media online, situs web perusahaan, atau komunikasi email.
 Strategi penentuan posisi / diferensiasi - penawaran produk dan layanan pesaing sering
kali berbeda di lingkungan online. Mengembangkan proposisi nilai online yang sesuai
adalah aspek penting dari strategi ini. Namun, harus juga ada kejelasan tentang
proposisi merek inti.

Tahap pertama adalah segmentasi. Segmentasi adalah teknik manajemen yang

memungkinkan bisnis memfokuskan upaya mereka pada pelanggan yang dapat mereka layani
dengan sebaik-baiknya. Saat membuat rencana pemasaran digital, ada baiknya untuk
membedakan antara segmentasi pasar strategis dan segmentasi taktis online yang digunakan
untuk penargetan online.
Segmentasi pasar strategis dapat didefinisikan sebagai (Jobber dan Ellis-Chadwick, 2013):
identifikasi individu atau organisasi dengan karakteristik serupa yang memiliki implikasi
signifikan untuk menentukan strategi pemasaran.
Dalam konteks perencanaan pemasaran Internet, segmen pasar harus ditinjau untuk
menilai:
 Ukuran atau nilai pasar saat ini, proyeksi ukuran di masa depan;
 Pangsa pasar organisasi saat ini dan masa depan dalam segmen tersebut;

27
  Kebutuhan setiap segmen, khususnya kebutuhan yang tidak terpenuhi;
 Pangsa pasar pesaing dalam segmen;
 Penawaran dan proposal organisasi dan pesaing;
 Kemungkinan segmen terlibat dengan penawaran organisasi di semua aspek proses
pembelian;
 Penggunaan situs dan konversi ke tindakan melalui analisis web.
Tahap 2 adalah target pemasaran. Di sini kita dapat memilih segmen untuk penargetan online
yang paling menarik dalam hal pertumbuhan dan profitabilitas. Ini mungkin serupa atau
berbeda dibandingkan dengan grup yang ditargetkan offline. Beberapa contoh segmen
pelanggan yang ditargetkan secara online meliputi:
 Pelanggan yang paling menguntungkan - menggunakan Internet untuk memberikan
penawaran khusus kepada 20 persen pelanggan teratas oleh laba dapat menghasilkan
bisnis yang lebih berulang dan penjualan silang.
 Perusahaan yang lebih besar (B2B) - ekstranet dapat diproduksi untuk melayani
pelanggan ini dan meningkatkan loyalitas mereka.
 Perusahaan kecil (B2B) - perusahaan besar secara tradisional dilayani melalui
perwakilan penjualan dan manajer akun, tetapi perusahaan yang lebih kecil mungkin
tidak menjamin biaya manajer akun. Namun, Internet dapat digunakan untuk
menjangkau perusahaan kecil dengan biaya yang lebih efektif. Jumlah perusahaan kecil
yang dapat dicapai dengan cara ini mungkin signifikan, sehingga meskipun pendapatan
individu masing-masing relatif kecil, pendapatan kolektif yang dicapai melalui layanan
Internet bisa besar.
 Anggota tertentu dari unit pembelian (B2B) - situs harus memberikan informasi
terperinci untuk berbagai kepentingan yang mendukung keputusan pembelian, mis.
dokumentasi teknis untuk pengguna produk, informasi tentang penghematan dari e-
procurement untuk SI atau manajer pembelian, dan informasi untuk membangun
kredibilitas perusahaan bagi para pembuat keputusan.
 Pelanggan yang sulit dijangkau menggunakan media lain - perusahaan asuransi yang
ingin menargetkan pengemudi yang lebih muda dapat menggunakan web sebagai
sarana untuk ini.
 Pelanggan yang loyal terhadap merek - layanan untuk menarik loyalis merek dapat
diberikan untuk mendukung mereka dalam peran mereka sebagai pendukung suatu
merek.
 Pelanggan yang tidak loyal terhadap merek - sebaliknya, insentif, promosi, dan tingkat
kualitas layanan yang baik dapat disediakan oleh situs web untuk mencoba dan
mempertahankan pelanggan tersebut.
Beberapa segmen dapat ditargetkan secara online dengan menggunakan opsi navigasi ke
pengelompokan konten yang berbeda sehingga pengunjung dapat mengidentifikasi diri. Ini
adalah pendekatan yang digunakan sebagai dasar utama untuk navigasi di situs Dell dan
memiliki potensi untuk navigasi tambahan di situs lain. Prinsip umum dari pendekatan ini
juga dapat digunakan oleh jenis lain dari perusahaan online. Pendekatan segmentasi dan
penargetan yang digunakan oleh e-retailer didasarkan pada lima elemen utama yang pada
dasarnya berlapis-lapis. Jumlah opsi yang digunakan atau lapisan segmen, dan kecanggihan
pendekatan, akan tergantung pada sumber daya yang tersedia, kemampuan teknologi dan
peluang yang diberikan oleh yang berikut ini.
1. Identifikasi karakteristik demografi berdasarkan profil pelanggan
Ini adalah segmentasi tradisional berdasarkan jenis pelanggan. Untuk perusahaan B2C
ini termasuk usia, jenis kelamin, dan geografi. Untuk perusahaan B2B, ini akan

28
 mencakup ukuran perusahaan dan sektor industri atau aplikasi tempat mereka
beroperasi.
2. Identifikasi kelompok siklus hidup pelanggan
Ketika pengunjung menggunakan layanan online, mereka berpotensi melewati tujuh
tahap atau lebih. Setelah perusahaan mendefinisikan grup ini dan mengatur
infrastruktur manajemen hubungan pelanggan untuk mengkategorikan pelanggan
dengan cara ini, mereka kemudian dapat mengirimkan pesan yang ditargetkan, baik
dengan pesan pribadi di tempat atau melalui email yang dipicu secara otomatis oleh
aturan yang berbeda.
3. Identifikasi perilaku sebagai respons dan nilai pembelian
Seiring kemajuan pelanggan melalui siklus hidup, analisis basis data dapat digunakan
oleh pemasar untuk membangun respons terperinci dan riwayat pembelian yang
mempertimbangkan perincian kebaruan, frekuensi, nilai moneter, dan kategori produk
yang dibeli. Mengelompokkan pelanggan berdasarkan nilai dan teknik mereka saat ini
dan di masa depan seperti analisis FRAC dan RFM dapat digunakan untuk
mengembangkan strategi untuk mempertahankan pelanggan yang berharga dan
memigrasikan pelanggan yang bernilai lebih rendah ke nilai yang lebih tinggi di masa
mendatang.
4. Identifikasi perilaku multikanal (preferensi saluran)
Terlepas dari antusiasme perusahaan terhadap saluran online, beberapa pelanggan akan
lebih suka menggunakan saluran online dan yang lain lebih suka saluran tradisional.
Menggambar rantai saluran untuk pelanggan yang berbeda berguna untuk membantu
memahami hal ini. Juga berguna untuk memiliki bendera di dalam basis data yang
menunjukkan preferensi saluran pelanggan dan, dengan implikasi, saluran terbaik
untuk menargetkan mereka. Pelanggan yang lebih suka saluran online dapat ditargetkan
terutama oleh komunikasi online seperti email, sedangkan mereka yang lebih suka
saluran tradisional dapat ditargetkan oleh komunikasi tradisional seperti surat langsung
atau telepon.
5. Preferensi nada dan gaya
Dengan cara yang mirip dengan preferensi saluran, pelanggan akan merespons secara
berbeda untuk berbagai jenis pesan. Beberapa mungkin menyukai daya tarik yang lebih
rasional, dalam hal ini email terperinci yang menjelaskan manfaat dari penawaran
mungkin berfungsi paling baik. Yang lain akan lebih menyukai daya tarik emosional
berdasarkan gambar dan dengan salinan yang lebih hangat dan kurang formal.
Perusahaan yang canggih akan menguji ini pada pelanggan atau menyimpulkannya
menggunakan karakteristik profil dan perilaku respons dan kemudian mengembangkan
berbagai perawatan kreatif yang sesuai. Perusahaan yang menggunakan jajak pendapat
berpotensi menggunakan ini untuk menyimpulkan preferensi gaya.

Decision 4: Positioning and differentiation strategy (including the marketing mix)

(Keputusan 4: Strategi penentuan posisi dan diferensiasi (termasuk bauran pemasaran))

Tahap 3 adalah penentuan posisi. Deise et al. (2000) menunjukkan bahwa dalam
konteks online, perusahaan dapat memposisikan produk mereka relatif terhadap penawaran
pesaing berdasarkan empat variabel utama: kualitas produk, kualitas layanan, harga dan waktu
pemenuhan.
Strategi harus meninjau sejauh mana peningkatan kualitas produk dan layanan dapat
diseimbangkan terhadap variasi harga dan waktu pemenuhan. Chaston (2000) berpendapat
bahwa ada empat opsi untuk fokus strategis untuk memposisikan perusahaan di pasar online.
Jelaslah bahwa ini terkait dengan berbagai elemen temuan Deise et al. (2000). Dia mengatakan

29
bahwa pasar online ini harus dibangun berdasarkan kekuatan yang ada, dan dapat
menggunakan fasilitas online untuk meningkatkan positioning sebagai berikut:
 Keunggulan kinerja produk. Tingkatkan dengan menyediakan kustomisasi produk
online.
 Keunggulan kinerja harga. Gunakan fasilitas Internet untuk menawarkan harga yang
menguntungkan bagi pelanggan setia atau untuk mengurangi harga di mana permintaan
rendah (mis. British Midland Airlines menggunakan lelang untuk menjual kapasitas
yang kurang digunakan pada penerbangan).
 Keunggulan transaksional. Situs seperti perangkat lunak dan perangkat keras e-tailer
dabs.com menawarkan keunggulan transaksional melalui penggabungan informasi
harga dengan informasi ketersediaan dinamis pada produk, nomor daftar dalam stok,
nomor pesanan dan kapan mereka diharapkan.
 Keunggulan hubungan. Fitur personalisasi untuk memungkinkan pelanggan meninjau
riwayat pesanan penjualan dan melakukan pemesanan berulang. Contohnya adalah RS
Components (www.rswww.com).
Keuntungan diferensial
Tujuan pemosisian adalah untuk mengembangkan keunggulan diferensial atas pesaing. Jobber
dan Ellis-Chadwick (2013) mengemukakan bahwa segmentasi pasar adalah jantung dari
pengembangan strategi pemasaran yang berbeda. Strategi pemasaran menggunakan elemen-
elemen dari bauran pemasaran untuk menetapkan perbedaan antara perusahaan mereka dan
saingan mereka. Banyak bisnis yang membedakan penawaran lini mereka sendiri dengan
menggunakan harga, misalnya:
 Pengecer menawarkan harga yang lebih rendah secara online. Contoh: Tesco.com
(promosi harga untuk produk tertentu), Komet (diskon relatif untuk memberlakukan
penetapan harga pada beberapa produk).
 Maskapai yang menawarkan penerbangan berbiaya lebih rendah untuk pemesanan
online. Contoh: easyJet, Ryanair, BA.
 Perusahaan jasa keuangan yang menawarkan suku bunga yang lebih tinggi untuk
produk tabungan dan suku bunga yang lebih rendah untuk produk kredit seperti kartu
kredit dan pinjaman. Contoh: Nationwide, Alliance dan Leicester.
 Penyedia atau utilitas jaringan ponsel yang menawarkan tarif atau diskon berbiaya lebih
rendah untuk akun pelanggan yang dikelola online tanpa tagihan kertas. Contoh: O2,
British Gas.
Penting untuk dicatat bahwa harga bukan satu-satunya cara untuk menonjol secara online,
kualitas pengalaman merek dan kualitas layanan sama pentingnya untuk menciptakan
keunggulan diferensial. Dalam konteks pemasaran digital, keunggulan dan posisi diferensial
dapat diklarifikasi dan dikomunikasikan dengan mengembangkan Online Value Proposition
(OVP). Mengembangkan OVP, melibatkan:
a) Mengembangkan konten dan layanan online dan menjelaskannya melalui pesan yang:
 memperkuat proposisi dan kredibilitas merek inti;
 mengomunikasikan apa yang bisa didapatkan pengunjung dari merek online
yang tidak bisa mereka dapatkan dari merek offline dan mereka tidak bisa
dapatkan dari pesaing atau perantara.

30
 b) Mengkomunikasikan pesan-pesan ini ke semua pelanggan online dan offline yang tepat
dengan titik sentuh di berbagai tingkat detail dari straplines ke konten yang lebih rinci
di situs web atau di media cetak.
Tahap 4 adalah perencanaan.Banyak keputusan perencanaan strategis didasarkan pada OVP
dan kualitas pengalaman pelanggan online yang disampaikan oleh suatu perusahaan. Fitur
Interaktif Web 2.0 dapat menjadi sangat penting untuk situs transaksional karena mereka dapat
meningkatkan pengalaman pengguna sehingga mendorong konversi dan penjualan berulang.
Memiliki OVP yang jelas memiliki beberapa manfaat:
 Membantu membedakan situs e-commerce dari para pesaingnya (ini harus menjadi
tujuan desain situs web).
 Membantu memberikan fokus pada upaya pemasaran sehingga staf perusahaan jelas
tentang tujuan situs.
 Jika proposisi jelas, dapat digunakan untuk PR, dan rekomendasi dari mulut ke mulut
dapat dibuat tentang perusahaan. Proposisi yang jelas dari Amazon di situsnya adalah
bahwa harga dikurangi hingga 40 persen dan tersedia sejumlah 3 juta judul.
 Dapat dikaitkan dengan proposisi produk normal suatu perusahaan atau produknya.
Keputusan 5: Keterlibatan pelanggan dan strategi media sosial
Setiap hari ada jutaan pembaruan status jaringan sosial, posting blog baru, video dan
artikel berita yang diterbitkan. Karena konsumen menghabiskan lebih banyak waktu untuk
membaca dan berinteraksi secara online dengan konten ini, tantangan untuk melibatkan mereka
meningkat. Mengingat hal ini, kami percaya bahwa setiap perusahaan harus mengembangkan
strategi keterlibatan pelanggan sebagai bagian utama dari strategi digital pemasaran mereka.
Strategi keterlibatan pelanggan ini meninjau pendekatan yang dibuat konten dan pengalaman
menarik yang membentuk proposisi nilai online.
Semakin lama, semakin mudah untuk mencapai keterlibatan online, bukan di situs web
perusahaan, tetapi kehadiran sosial di salah satu jejaring sosial utama seperti Facebook,
Google+, LinkedIn, Twitter atau jaringan spesialis. Mengingat popularitas jejaring sosial ini,
banyak perusahaan akan berusaha mengembangkan strategi media sosial secara keseluruhan.
Ketika mengembangkan pendekatan untuk menggunakan setiap jejaring sosial untuk
membangun keterlibatan dan komunitas, ada beberapa keputusan umum di seluruh jaringan
yang berfokus pada jenis konten dan bagaimana dipublikasikan. Jawaban untuk setiap jejaring
sosial akan bervariasi, tetapi ada beberapa tema umum yang harus menjadi bagian dari
keterlibatan dan konten secara keseluruhan strategi pemasaran. Kami menyarankan agar
perusahaan meninjau 12 pertanyaan ini untuk membantu menentukan strategi pemasaran media
sosial mereka.
Pertanyaan 1. Siapa target audiens? Untuk satu perusahaan, khalayak umum
dari setiap jejaring sosial akan berbeda dalam hal demografi. Jika Anda meninjau sampel

31
profil untuk pengikut atau pesaing Anda sendiri, Anda akan merasakan audiens yang khas
dan dapat mengembangkan persona pelanggan khas yang Anda targetkan.
Pertanyaan 2. Apa preferensi konten dari audiens? Jenis konten
yang ingin dilihat oleh audiens di setiap jaringan ditunjukkan oleh konten yang mereka
bagikan. Misalnya, di Facebook mungkin video berfungsi dengan baik, di infografis Twitter
dan di LinkedIn memposting pernyataan provokatif. Pembandingan untuk ditetapkan
popularitas dari berbagai jenis pesan juga bermanfaat
Pertanyaan 3. Sasaran bisnis strategis untuk kehadiran jejaring sosial? Tanyakan yang
mana dari 5S adalah penekanan pada: Sell, Speak, Serve, Save atau Sizzle. Pada beberapa
platform seperti Twitter, kehadiran terpisah dapat dibuat untuk penjualan dan layanan. Namun
mayoritas komunikasi harus dilibatkan melalui berbicara, jadi penting untuk menentukan
jenis konten mana yang akan membantu menciptakan dialog.
Pertanyaan 4. Jenis konten apa yang harus mendapat prioritas? Berdasarkan analisis
Anda tentang kebutuhan pelanggan dan pembandingan pesaing, Anda dapat menetapkan topik
yang akan berhasil terbaik saat tercakup dalam aliran konten Anda. Misalnya, untuk American
Express Open Forum (www.openforum.com, komunitas yang independen terhadap jejaring
sosial) konten mereka berfokus pada inovasi, pemasaran, dan keuangan, meskipun dapat
mencakup kesehatan dan gaya hidup juga.
Pertanyaan 5. Bagaimana membedakan saluran sosial dari saluran komunikasi lainnya?
Kami telah melihat bahwa audiens untuk setiap jaringan akan berbeda dan akan berbeda
preferensi untuk jenis konten yang sesuai dengan saluran. Jika Anda bisa mendefinisikan yang
kuat tawaran untuk saluran sosial, itu akan mendorong orang untuk berlangganan di saluran itu
bahkan jika mereka sudah menggunakan saluran lain. Penting untuk berkomunikasi dengan
jelas apa yang ditawarkan saluran untuk mendorong pendaftaran. Misalnya, pengecer Asda
(www.facebook.com/GeorgeatAsdaOfficial) menawarkan ‘Pratinjau, kompetisi, dan
penawaran eksklusif’ jika seseorang 'Suka' halamannya. Ia juga memiliki lebih banyak
kampanye taktis untuk mendorong pendaftaran; ini membutuhkan alamat email untuk
dikumpulkan, yang dapat diberikan kepada pengguna Facebook. Mengkomunikasikan nilai
yang ditawarkan dapat terjadi baik di laman maupun di saluran lain seperti email, surat
langsung atau iklan cetak.
Pertanyaan 6. Bagaimana cara mengintegrasikan saluran sosial? Ini adalah pertanyaan
yang rumit sejak pelanggan menggunakan situs media sosial dalam kombinasi dengan saluran
lain seperti situs web, email, aplikasi, dan komunikasi tradisional seperti iklan. Karena yang
dihasilkan pengguna konten media sosial menarik, perusahaan akan sering ingin memasukkan
32
sosial konten dalam situs web atau email mereka. Ini difasilitasi oleh API yang dibuat oleh
sosial jaringan untuk memungkinkan berbagi seperti platform Facebook.
Pertanyaan 7. Frekuensi konten dan kalender editorial? Untuk melibatkan audiens
dibutuhkan konten reguler, tetapi apa artinya reguler? Apakah akan ada beberapa pembaruan
status sehari atau hanya beberapa pembaruan seminggu? Bagaimana tautan ini ke konten lain
seperti di blog? Akan ada berbagai jenis konten, beberapa akan dibuat dengan cepat, yang lain
akan membutuhkan waktu lebih lama dan membutuhkan perencanaan atau sumber daya.
Pertanyaan 8. Sumber konten? Membuat konten membutuhkan waktu, bahkan jika itu
hanya 140 karakter tweet atau pembaruan status. Seringkali konten harus terhubung ke lebih
banyak konten yang mendalam di situs web atau blog perusahaan. Ini akan membutuhkan lebih
banyak waktu untuk dibuat dan harus memiliki kualitas yang cukup untuk melibatkan audiens
untuk mendorong berbagi dan akan mencerminkan dengan baik pada merek. Beberapa di
antaranya dapat berasal dari rumah, tetapi mungkin saja butuh agen untuk membuatnya.
Pertanyaan 9. Bagaimana mengelola publikasi dan interaksi? Setiap platform sosial
membutuhkan seseorang untuk memperbarui konten, tetapi juga untuk merespons dan
berinteraksi di jaringan sosial lainnya. Keputusan harus diambil apakah ini terjadi di rumah
atau beberapa di antaranya dapat diserahkan ke pihak ketiga.
Pertanyaan 10. Perangkat lunak untuk mengelola proses penerbitan? Perangkat lunak
tidak dapat dibuat konten untuk Anda, tetapi dapat mempersingkat proses. Alat seperti
Hootsuite atauTweetburner memungkinkan pembaruan status untuk dibagikan di berbagai
jaringan. Misalnya, status pembaruan dapat dibagikan di Facebook, LinkedIn atau Twitter.
Pertanyaan 11. Melacak dampak bisnis dari aktivitas jejaring sosial? Alat yang tersedia
dari masing-masing platform untuk membantu pemasar meninjau keefektifannya. Contohnya,
Facebook Insights adalah layanan yang tersedia untuk pemilik halaman di Facebook.
Pertanyaan 12. Bagaimana cara mengoptimalkan kehadiran sosial? Pelacakan tidak
bermanfaat kecuali jika itu ditinjau dan ditindaklanjuti. Wawasan yang tersedia akan
memungkinkan Anda untuk menguji, belajar, dan memperbaiki kegiatan pemasaran. Ini
dikenal sebagai optimasi media sosial.
Keputusan 6: Strategi distribusi multichannel
Saluran distribusi mengacu pada aliran produk dari produsen atau penyedia layanan
kepada pelanggan akhir. Di tengah saluran distribusi adalah pergerakan barang dan aliran
informasi antara berbagai organisasi yang terlibat dalam pemindahan barang dari titik produksi
dan dari titik konsumsi. Bergantung kepada para pemain yang membentuk rantai pasokan,
strukturnya dapat bervariasi dan struktur ini akan menentukan apakah barang sampai ke tempat
33
yang tepat pada waktu yang tepat. Pemain dalam persediaan rantai dapat mencakup: pengecer,
pemasok, perantara, solusi logistik pihak ketiga penyedia dan perusahaan transportasi yang
menyediakan transportasi, pergudangan dan fasilitas manajemen distribusi untuk klien
pengecer mereka. Dalam ritel, fungsi utama saluran distribusi adalah pemecahan massal. Fernie
et al. (2010) mengatakan:
Tujuan pengecer (dan mitra pemasok mereka) adalah mengelola rantai ini untuk
menciptakan nilai tambah pelanggan dengan biaya yang dapat diterima. Mengelola yang
disebut 'saluran pipa' ini adalah tantangan utama bagi para profesional logistik, terutama
dengan realisasi pengurangan waktu tidak hanya mengurangi biaya, tetapi juga memberikan
keunggulan kompetitif.
Kumar (1999) mengemukakan bahwa perusahaan harus memutuskan apakah Internet
akan melakukannya terutama melengkapi saluran lain perusahaan atau terutama mengganti
saluran lain. Jelas, jika diyakini bahwa Internet terutama akan menggantikan saluran lain, maka
penting untuk berinvestasi dalam promosi dan infrastruktur untuk mencapai ini. Ini adalah
sebuah keputusan kunci karena perusahaan pada dasarnya memutuskan apakah Internet
hanyalah komunikasi lainnya dan / atau saluran penjualan ’atau apakah akan secara mendasar
mengubah caranya berkomunikasi dan menjual kepada pelanggannya.
Perubahan pada struktur pasar
Strategi untuk mengambil keuntungan dari perubahan dalam struktur pasar juga harus
dikembangkan. Opsi-opsi ini dibuat melalui disintermediasi dan reintermediasi (Bab 2)
dalam pasar. Opsi-opsi strategis telah dibahas dalam Bab 2, misalnya:
a. Disintermediasi (penjualan langsung);
b. Buat perantara online baru (countermediation);
c. Bermitra dengan perantara online atau perantara yang ada;
d. Jangan lakukan apa pun!
Memprioritaskan kemitraan strategis sebagai bagian dari perpindahan dari rantai nilai ke
jaringan nilai juga harus terjadi sebagai bagian dari keputusan ini. Untuk semua opsi, taktik
diperlukan untuk mengelola konflik saluran yang mungkin terjadi akibat restrukturisasi.
Integrasi teknologi
Untuk mencapai sasaran pemasaran Internet yang strategis, organisasi harus merencanakan
integrasi dengan sistem pelanggan dan pemasok. Chaffey (2014) menjelaskan bagaimana
pemasok (di pasar B2B) mungkin harus mendukung integrasi teknis dengan berbagai
kebutuhan pelanggan pengadaan elektronik, misalnya:

34
 a. Tautan dengan pelanggan tunggal. Organisasi akan memutuskan apakah satu pelanggan
cukup besar untuk menegakkan hubungan tersebut - mis. supermarket sering bersikeras
bahwa pemasok mereka berdagang dengan mereka secara elektronik. Namun, pemasok
mungkin dihadapkan dengan biaya menyiapkan berbagai jenis tautan dengan pelanggan
supermarket yang berbeda.
b. Tautan dengan perantara. Organisasi harus menilai mana yang dominan perantara,
seperti pasar atau pertukaran B2B, dan kemudian mengevaluasi apakah perdagangan
yang dihasilkan dari perantara cukup untuk membuat tautan dengan perantara ini.
Keputusan 7: Strategi komunikasi multichannel
Saluran komunikasi pelanggan merujuk pada bagaimana suatu organisasi memengaruhi
pelanggannya untuk memilih produk dan pemasok melalui berbagai tahapan proses pembelian
melalui komunikasi masuk dan keluar. Sebagai bagian dari menciptakan strategi pemasaran
digital, sangat penting untuk menentukan bagaimana Internet terintegrasi dengan saluran
komunikasi masuk lainnya digunakan untuk memproses permintaan dan pesanan pelanggan
dan dengan saluran keluar yang digunakan pemasaran langsung untuk mendorong retensi dan
pertumbuhan atau menyampaikan pesan layanan pelanggan. Untuk pengecer, saluran ini
termasuk di dalam toko, pusat kontak, web, dan olah pesan langsung digunakan untuk
berkomunikasi dengan prospek dan pelanggan.
Strategi komunikasi multichannel harus meninjau berbagai jenis pelanggan
kontak dengan perusahaan dan kemudian tentukan bagaimana saluran online akan memberikan
dukungan terbaik pada saluran ini. Strategi komunikasi multichannel harus menilai
keseimbangan antara:
a. Preferensi saluran pelanggan - beberapa pelanggan akan lebih memilih saluran online
untuk produk atau bertanya, sementara yang lain lebih suka saluran tradisional.
b. Preferensi saluran organisasi - saluran tradisional cenderung lebih mahal untuk layanan
daripada saluran digital untuk perusahaan; Namun, penting untuk menilai efektivitas
dan kemampuan saluran untuk mengonversi pelanggan menjadi penjualan (mis.
Pelanggan yang merespons iklan TV untuk membeli asuransi mobil lebih mungkin
membeli jika mereka menanyakan melalui telepon dibandingkan dengan permintaan
web) atau dalam mengembangkan loyalitas pelanggan (sentuhan pribadi yang tersedia
melalui tatap muka atau kontak telepon dapat menghasilkan pengalaman yang lebh baik
bagi beberapa pelanggan yang menghasilkan kesetiaan).
Keputusan 8: Campuran dan anggaran komunikasi online

35
 Keputusan tentang jumlah pengeluaran untuk komunikasi online dan perpaduan antara
berbagai teknik komunikasi seperti pemasaran mesin pencari, afiliasi pemasaran, pemasaran
email dan periklanan online berhubungan erat dengan Keputusan 6. Membuat keputusan ini
membutuhkan pemasar digital untuk memutuskan fokus komunikasi mereka dan apakah tujuan
utamanya adalah akuisisi, retensi, atau hubungan pelanggan
bangunan. Dalam kasus operasi e-commerce Agrawal et al. (2001) mengemukakan bahwa
kesuksesan bisa dimodelkan dan dikendalikan berdasarkan siklus hidup pelanggan dari
manajemen hubungan pelanggan. Mereka menyarankan menggunakan kartu skor, yang
didasarkan pada performance drivers atau faktor kesuksesan. Ada tiga bagian utama untuk
kartu skor:
1. Daya Tarik. Ukuran basis pengunjung, biaya perolehan pengunjung dan pendapatan
iklan pengunjung (mis. situs media).
2. Konversi. Basis pelanggan, biaya perolehan pelanggan, tingkat konversi pelanggan,
jumlah transaksi per pelanggan, pendapatan per transaksi, pendapatan per
pelanggan, pendapatan kotor pelanggan, biaya pemeliharaan pelanggan,
pendapatan operasi pelanggan, tingkat churn pelanggan, pendapatan operasi
pelanggan sebelum pengeluaran pemasaran.
3. Retensi. Ini menggunakan langkah-langkah serupa dengan yang dilakukan untuk
pelanggan konversi.
Keputusan 9: Kemampuan organisasi (kerangka 7S) dan tata kelola
Apakah tantangan utama dalam menerapkan strategi? Econsultancy (2008) mensurvei
Manajer e-commerce Inggris untuk menilai pandangan mereka tentang tantangan utama
pengelolaan e-commerce dalam suatu organisasi. Dalam konteks 7Ss, kita dapat meringkas
tantangan utama sebagai berikut:
a. Strategi - kemampuan terbatas untuk diintegrasikan ke dalam strategi Internet dalam
pemasaran inti dan strategi bisnis seperti yang dibahas sebelumnya dalam bab ini
ditunjukkan oleh frustrasi pada mendapatkan anggaran yang sesuai.
b. Struktur - masalah struktural dan proses ditunjukkan oleh tantangan untuk mendapatkan
sumber daya dan penerimaan dari fungsi pemasaran dan TI tradisional.
c. Keterampilan dan staf - masalah ini diindikasikan oleh kesulitan dalam menemukan
staf spesialis atau agensi.
Untuk membantu mengelola kapabilitas internal untuk meningkatkan hasil dari saluran
digital, Econsultancy (2008) telah mengembangkan daftar periksa yang berguna untuk
mengaudit kemampuan internal saat ini, sumber daya dan proses dan kemudian menempatkan
36
program untuk meningkatkan hasil. Econsultancy (2008) merekomendasikan langkah-langkah
ini dalam audit kinerja saluran digital dan rencana perbaikan:
1. Langkah 1 - Komitmen manajemen senior. Menilai dan mendorong komitmen
manajemen senior.
2. Langkah 2 - Kontribusi saluran digital. Apa saja saluran digital yang ditayangkan
berbagai pasar dan kategori produk sekarang untuk mendukung tujuan bisnis dalam hal
penjualan, biaya perolehan, profitabilitas, dan loyalitas pelanggan?
3. Langkah 3 - Penyelarasan merek. Meninjau bagaimana saluran digital dan
fungsionalitas situs web dapat mendukung nilai - nilai merek tradisional tetapi juga
meningkatkan merek melalui pengembangan proposisi nilai online (OVP).
4. Langkah 4 - Analisis pasar. Wawasan pelanggan adalah kuncinya, yaitu kualitatif dan
kuantitatif penelitian tentang karakteristik, perilaku, dan pendapat pelanggan. Juga
termasuk tolok ukur proposisi pesaing, komunikasi pemasaran, dan kemampuan.
5. Langkah 5 - Infrastruktur teknologi.
6. Langkah 6 - Visi dan tujuan. Kembangkan visi jangka panjang tentang bagaimana
saluran digital akan berkontribusi pada pengembangan bisnis. Tetapkan tujuan jangka
pendek untuk saluran digital di area akuisisi pelanggan, konversi dan pengalaman
pelanggan, retensi dan pertumbuhan.
7. Langkah 7 - Strategi dan perencanaan. Pastikan pemasaran digital terintegrasi ke dalam
perencanaan yang berbeda siklus (mis. rencana tiga hingga lima tahun jangka panjang,
rencana tahunan dan triwulanan / bulanan ulasan perencanaan operasional).
8. Langkah 8 - Tinjau kemampuan sumber daya pemasaran untuk menghasilkan
crosschannel yang efisien dan terintegrasi komunikasi. Termasuk struktur organisasi,
peran dan tanggung jawab staf, tingkat keterampilan staf, kapabilitas agensi,
manajemen kampanye pemasaran dan proses peninjauan.
9. Langkah 9 - Saring informasi dan pelaporan manajemen. Pastikan bahwa analisis web
dan alat pelaporan bisnis lainnya memaksimalkan pemahaman tentang pengaruh yang
berbeda saluran media digital tentang pengiriman arahan atau penjualan. Menerapkan
budaya dan proses untuk mengintegrasikan tinjauan dan tindakan berdasarkan indikator
kinerja utama yang ditetapkan dan terstruktur tes.
10. Langkah 10 - Identifikasi dan terapkan 'kemenangan cepat'. Berdasarkan analisis
strategis yang dilakukan, mengidentifikasi proyek jangka pendek untuk memberikan
hasil bisnis di seluruh area akuisisi pelanggan)

37
 Keputusan struktur organisasi membentuk dua pertanyaan utama. Yang pertama adalah
‘Bagaimana seharusnya internal struktur diubah untuk menghasilkan e-marketing?’ dan yang
kedua adalah “Bagaimana seharusnya struktur tautan dengan organisasi mitra diubah untuk
mencapai tujuan pemasaran elektronik?".Setelah keputusan struktural dibuat, perhatian harus
dipusatkan pada efektif manajemen perubahan. Banyak inisiatif e-commerce gagal bukan
dalam konseptualisasi mereka, tetapi dalam implementasi mereka.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Chaffey, Dave and Fiona Ellis-Chadwick. 2016. Digital marketing, Strategy, Implementation
and Practice, Sixth Edition. United Kingdom : Pearson Education Limited

39