BAB II

PEMBAHASAN

A. Desentralisasi
1. Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur
yang beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang
berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi
yang diberikan oleh H.A. Simon :
“Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh
keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam
organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu
didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang
eksekutif yang lebih rendah.”
Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya
definisi ini sulit untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan
mengenai konsep keputusan yang dapat di indentifikasikan merupakan
suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah sulit
untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan
dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang
membuat keputusan. Derajat pentingnya suatu keputusan juga tidak
menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan cendrung
didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi
dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa
keputusan produksi dan penjualan adalah sama-sama penting dengan
keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup
periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi
bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan
mengenai penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak
berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai

|1
 produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya
terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari
istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa
yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu
masalah – masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah mengenai
perilaku apa yang diinginkanoleh organisasi dari para manajernya. Oleh
karena itu, definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem
yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan
bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan
bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong
pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan
kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan
sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari
pihak organisasi.
2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi
Bagian Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi ini
membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan
kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil
(1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan
desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan
dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :
a. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat
dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang
lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.
b. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon
secara cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki

|2
 informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan
respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
c. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua
informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan
yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin
lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat
secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
d. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi
manajemen puncak masa depan.
e. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan
demikian merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para
manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah
benar, pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan
bukan pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk
memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar.
Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu
perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi
bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi.
Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei
historis yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler
mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang
terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan
dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan
dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk
mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus,
mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat,
mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak
anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten

|3
dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga tersebut tidak
membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah
mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi
yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk
mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan
mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana
ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam
masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai
dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar. Berbagai macam alasan
untuk desentralisasi yang dikutip pada permulaan bagian ini dengan
demikian dapat dikaitkan dalam model yang berbasis lingkungan dari jenis
yang disajikan dalam Gambar 1.

|4
 Gambar di atas menunjukkan bahwa karakteristik utama dari
lingkungan tugas adalah kelimpahan sumber daya, saling keterkaitan dari
aktor sosial, dan konsentrasi kekuasaan. Fitur utama dari komunitas adalah
sekelompok nilai dan kepercayaan dan kepercayaan yang dianutnya.
Lingkungan menentukan konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber
daya menentukan tingkat konflik dan perubahan; serta sistem nilai
mendefinisikan sekelompok batasan. Konteks pada gilirannya akan
menentukan perilaku yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup
organisasi. Misalnya saja, kecepatan respons kemungkinan besar akan
merupakan fungsi dari tingkat konflik dan perubaahan dalam lingkungan,
sementara cara pengaturan (demokratis atau otokratis) akan dibentuk oleh
preferensi dari komunitas yang lebih besar. Ditinjau dari perspektif dalam
Gambar 1, desentralisasi menjadi suatu respons oleh organisasi untuk
mengatasi tuntutan-tuntutan lingkungannya. Respons ini dapat
dimediasikan oleh pilihan strategis sebagaimana dikemukakan oleh
Chandler atau dapat berdampak secara langsung sebagaimana dinyatakan
oleh Aldrich dan Mueller.

3. Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih
struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur
kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun
truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur
dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi
adalah ;
a. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi
mencerminkan dua cara berbeda untuk membagi tugas/keputusan
dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu
organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi,
pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah

|5
 sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang
berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu
terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan
keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki
produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan
perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari
perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi
sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan
dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada
kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari
unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama
kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah
memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lannjut.
Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk
saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual
diberbagai wilayah.

b. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah
merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber
daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya,
suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh
penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang
dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber
daya yang digunakan maka organisasi fungsional

|6
 terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian
pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan
produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut
diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi
adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen
oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup
ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang
diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan
kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang
sumber daya tersebut.

B. Pengembangan Anggaran Dasar

Pengembangan anggaran dasar yaitu sekelompok aturan dan prinsip
operasi yang akan mengatur hubungan antara subunit dengan kantor
pusat(KP) dan antara satu subunit dengan subunit yang lain. Hubungan
antara subunit dan kantor pusat memerlukanpenggambaran aktivitas-
aktivitas suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab utama,
serta cara dengan kantor pusat mengharapkan menejer subunit
melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada unit-
unitnya.Hubungan antar unit memerlukan penerapan pedoman untuk
mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain.

1. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas
yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya
dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi
penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan
kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar
dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu
ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas

|7
 pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung.
Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini.
Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu
biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh
subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika
dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.

2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan
menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat
dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini.
Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat
keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin
mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan
terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk
mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-
norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,
standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara
dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi
strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit
sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.

3. Klarifikasi Hubungan Antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan
dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu
ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau
output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan
yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang
terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada
dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola
hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual

|8
 maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan
bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan
mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit
untuk bertindak secara independen.

4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah
peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat
menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya.
Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar
dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal
menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal.
Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada
keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada
satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk
menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam
bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk
mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.

5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran
dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua
pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu
kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada
empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu
organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :

|9
a. Tersedianya pasar eksternal
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin
hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang
diperdagangkan secara interal.

b. Saling ketergantungan yang strategis

Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan
kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika
produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu
organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling
bergantung.

c. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga
sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga
menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan
kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang
mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu
pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan
kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah
sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan
pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk
mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain
harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh,
dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan
karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses
tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan
dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal
berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi

| 10
 dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua
pariabel penting dalam pertukaran internal.

d. Tersedia opsi untuk keluar.

Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien
diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk
membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu
menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut.
Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk
keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan
pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam
jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien
untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-
bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus
diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual
untuk meningkatkan kualitas internal.

Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-

subunit dalam suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau
kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan
relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar
ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar
unit yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas,
ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat
diambil untuk menangkap kemunduran.

| 11
6. Desentralisai dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur
pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga
transfer(transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat
digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan
oleh anggaran dasar.

Jenis-jenis harga transfer

biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga
transfer tersebut adalah :
a. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar
eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku
yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen
terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan
kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli
untuk melakukan transaksi secara eksternal.
b. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus
marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok
internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka
untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya
tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek.
Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung
unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk menujunjukan laba.

| 12
 d. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan
bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karna negosiator
yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.
e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua
subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang
memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak akan
melakukan transaksi dengan divisi lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam

manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna
menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger
yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas
dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan
lansung dalam hal semangat dan motivasi.

7. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi

Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu
penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme
keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar-
subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Tabel 1.1 menunjukkan
suatu kaitan yang mungkin di antara kelima lokasi yang mungkin terdapat
pada kontinum kompetisi-kolaborasi dan jenis harga transfer yang paling
sesuai untuk mendukung keputusan ini. kelima lokasi tersebut adalah
murni bersifat anjuran dan hanya mencerminkan suatu perpindahan di
sepanjang kontinum ini.

| 13
Tabel 1.1 Mengaitkan Harga Transfer dengan Anggaran Dasar untuk
Desentralisai
Jenis Perilaku yang Diinginkan Jenis Penentuan Harga Transfer
yang Diperlukan
1. Tingkat kompetisi dan saling 1. Harga kompetitif berbasis pasar
ketergantungan yang tinggi digunakan sebagai ukuran dari
antarunit. efisiensi ekonomi
2. Tingkat kompetisi menengah 2. Harga berbasis pasar digunakan
antarunit. Kolaborasi sebagai batasan untuk mengukur
dibutuhkan pada variabel- elemen-elemen umum antara
variabel yang tidak dicakup harga internal dengan harga
oleh harga. eksternal. Perbedaan antara
harga internal dengan harga
eksternal akan digunakan
sebagai suatu sinya “varians”
untuk investigasi lebih lanjut.
3. Kebutuhan yang setara, baik 3. Harga transfer yang
untuk kompetisi maupun untuk dinegosiasikan untuk
kolaborasi. memberikan kepada unit-unit
suatu cara untuk melakukan
pemecahan masalah secara
bersama-sama.
4. Kolaborasi yang lebih besar 4. Harga transfer yang ditentukan
dibandingkan dengan kompetisi untuk menyatukan pihak-pihak
antarunit. dan menunjukkan kepada
mereka kebutuhan untuk
berkolaborasi.
5. Kolaborasi yang erat dan 5. Harga transfer yang
sedikit kompetisi. diperintahkan untuk
menggabungkan unit-unit yang
terpisah.

| 14
C. MENGUKUR DAN MENILAI KINERJA
1. Dimensi Kinerja
Kinerja (performance) mengacu pada pencapaian tugas-tugas yang
terbentuk dari pekerjaan karyawan dan merupakan refleksi dari seberapa
baik karyawan memenuhi syarat sebuah pekerjaan. Keefektifan kinerja
seseorang dapat dilihat dengan melakukan tugas atau peran mereka secara
andal dan harus mampu memberikan kontribusi spontan dan perilaku
inovatif di luar tugas formal mereka.

2. Menilai Kinerja
Mengukur dan menilai kinerja / penilaian Kinerja ( performance
appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi
pelaksanaan kinerja individu karyawan selama periode waktu tertentu.
Menilai kinerja merupakan mekanisme penting untuk digunakan dalam
menjelaskan tujuan, standar kerja, dan memotivasi kinerja individu di
waktu berikutnya.
Menilai kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan
merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job
evaluation).Menilai kinerja berkenaan denga seberapa baik seseorang
melakukan pekerjaan yang ditugaskan, sedangkan evaluasi pekerjaan
menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan degan kata lain
seberapa gaji yang sepatutnya diberikan kepada suatu pekerjaan itu

3. Tujuan mengukur dan menilai kinerja

Tujuan dari penilaian kinerja dibedakan menjadi 2 yaitu:
a. Tujuan utama :
Untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang
perilaku dan kinerja karyawan.

| 15
 b. Tujuan khusus:
(1) Evaluasi
menyediakan keputusan sumber daya manusia termasuk
promosi, tranfer, atau pemberhentian.
(2) Pengembangan
Meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia
melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik.

4. Dampak Menilai kinerja bagi karyawan

(1) Dampak positif:
a. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan
semaksimal mungkin,
b. Upaya pendisiplin,
c. Peningkatan motivasi kerja.
(2) Dampak negatif
a. Suatu hal yang menakutkan oleh orang-orang yang menilai
dirinya rendah dan kurang produktif,
b. penilaian secara serampangan dan tidak adil.

5. Tanggung jawab penilaian

Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi,
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja.
Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
a. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena
dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.
b. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas
manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat
menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat

| 16
 pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan
takut akan pembalasan.
c. Rekan Sejawat
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang
memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-
tugas tim.
d. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi,
mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka
sendiri.
e. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini
menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan
adalah pemegang tanggung-jawab.

6. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:

(1) Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk
mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya
dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.
Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang
terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3
atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja
lainnya.

(2) Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian
terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.
Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis
tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif

| 17
 (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high
unfavorable) selama periode penilaian.

(3) Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan
kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan
memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku
ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau
kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian
seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang
penilai.

(4) Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan
dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan
tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini
dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.

(5) Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok
sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara
keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi
peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya
diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja
menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.

(6) Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja
ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi
frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10

| 18
 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen
terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen
berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke
dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam
kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang
semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk
memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang
lebih rendah.

(7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis
perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat
skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai
bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia
diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu
membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi
skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya.
Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai
dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

7. Masalah dalam menilai kinerja atas perilaku

a. Leniency
Penilaian yang dilakukan penyelia yang tidak berpengalaman atau
yang buruk mungkin memutuskan cara yang paling mudah untuk
menilai kinerja yaitu dengan memberikan nilai evaluasi yang tinggi
kepada setiap orang.
b. Strictness
Penilaian yang kadang-kadang penyelia memberikan nilai-nilai
yang rendah secara konsisten walaupun beberapa karyawan mungkin
telah mencapai tingkat kinerja rata-rata atau di atas rata-rata.

| 19
 c. Central Tendency
Penyelia mungkin merasa sulit atau tidak nyaman untuk
mengevaluasi beberapa karyawan sebagai lebih tinggi atau lebih
rendah daripada yang lainya.meskipun kinerja mereka
memperlihatkan perbedaan yg nyata.masalah tendensi terusat
(central tendency) mencuat mananakala enyelia mengevaluasi setiap
orangsecara rata-rata.
d. Halo Effect
Efek halo muncul ketika seorang penyelia membiarkan 1 aspek
tertentu dari kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang
sedang dievaluasi.karena efek halo ,evaluator memberikan nilai yang
sama kepada sorang karyawan atas semua faktor,terlepas dari kinerja
sesungguhnya dari karyawan itu.opini pribadi penilai mempengaruhi
pengukuran kinerja karyawan.
e. Bias Penyelia
kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian
adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias kepenyeliaan (supervisory
bias).bias tersebut tidak berhubungan dengan pelaksanaaan
pekerjaan dan dapat bermuara dari karakteristik pribadi seperti
usia,jenis kelamin,ras atau karakteristik yang terkait dengan
organisasi seperti senioritas,keanggotaan pada sebuah tim atletik
perusahaaan atau hubungan dekat dengan jajaran manajemen puncak.
f. Recency
Idealnya, peneliaan kinerja karyawan haruslah berpijak pada
observasi yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh
periode penilaian (umumnya 1 tahun) .

8. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar
akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah :

| 20
 a) Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-
aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang
manajer dari pengukuran.
b) Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat
mencakup semua dimensi kinerja yang relevan.
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu
aktivitas denga cara aktivitas tersebut dikelola.

Untuk desentralisasi yang efektif, ukuran-ukuran kinerja harus

mendorong, baik itu usaha yang independen maupun kerja sama tim.
Agar hal tersebut dapat terjadi, ketiga atribut berikut ini harus ada
dalam ukuran-ukuran kinerja semacam itu. Atribut-atribut tersebut
sebaiknya: 1) memfokuskan perhatian manajer pada variabel-variabel
penting, 2) memberikan pedoman-pedoman tindakan spesifik yang
memberikan hasil yang diinginkan, dan 3) meningkatkan persepsi
keadilan untuk risiko-risiko yang dihadapi bersama.
ketiga atribut alternatif, yaitu memfokuskan perhatian, perilaku-
perilaku yang membimbing, dan peningkatan persepsi keadilan,
dianjurkan sebagai dasar-dasar alternatif untuk memilih ukuran dari
kinerja yang terdesentralisasi. Penjelasan lebih lanjut mengenai
masing-masing atribut ini sebagai berikut :
a. Memfokuskan Perhatian
Suatu fungsi penting dari ukuran kinerja adalah bahwa ukuran-ukuran
tersebut mengarahkan tindakan di bidang-bidang yang kemungkinan akan
diabaikan dengan memfokuskan perhatian pada bidang-bidang tersebut.
Kemampuan ukuran-ukuran ini untuk memfokuskan perhatian pada variabel-
variabel yang penting mungkin merupakan argumen terpenting terhadap
penggunaan ukuran kinerja tunggal seperti tingkat pengembalian atas aset.

| 21
 Popularitas dari ukuran-ukuran semacam ini cenderung mendorong perilaku
yang disfungsional dengan cara mendukung tindakan-tindakan yang
independen dan terpusat pada diri sendiri oleh subunit-subunit. Ukuran-
ukuran ini merupakan penunjuk arah untuk bergerak ke arah yang benar dan
sebaiknya tidak disalahpahami sebagai tujuan itu sendiri.

b. Perilaku-perilaku yang Membimbing

Perilaku-perilaku yang membimbing ke arah yang diinginkan dapat
dicapai jika ukuran-ukuran kinerja dapat menghubungkan tindakan dengan
hasil. Organisasi mencerminkan hasil-hasil yang diinginkan dalam bentuk
ukuran, yang kemudian menjadi fokus dari tindakan organisasional.

c. Meningkatkan Persepsi atas Keadilan

Meningkatkan persepsi atas keadilan mungkin merupakan salah satu
atribut terpenting dan tersulit dari ukuran kinerja. Tetapi, merupakan suatu
kebutuhan jika desentralisasi ingin berhasil. Hal ini disebabkan desentralisasi
yang efektif membutuhkan penghargaan bukan untuk melaksanakan tindakan
tertentu, tetapi untuk berbagi risiko. Dengan adanya ketidakpastian dan
asimetri informasi, tidak mungkin untuk memisahkan peristiwa yang dapat
dikendalikan dari peristiwa yang tidak dapat dikendalikan. Satu-satunya
kemungkinan adalah merancang suatu skema berbagai risiko yang adil antara
manajemen puncak dengan manajemen yang terdesentralisasi. Oleh karena itu,
ukuran-ukuran kinerja perlu mencakup dan mencerminkan risiko-risiko
tersebut, sehingga penghargaan didistribusikan secara merata dalam jangka
panjang

| 22
 BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari
manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah
komitmen filosofis dari pihak organisasi. Bagian Lingkungan Sebagai
Faktor Penentu Desentralisasi ini membahas mengenai kondisi-kondisi
pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku
manajerial.
Pengembangan anggaran dasar yaitu sekelompok aturan dan
prinsip operasi yang akan mengatur hubungan antara subunit dengan
kantor pusat(KP) dan antara satu subunit dengan subunit yang lain.
Hubungan antara subunit dan kantor pusat memerlukanpenggambaran
aktivitas-aktivitas suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab
utama, serta cara dengan kantor pusat mengharapkan menejer subunit
melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada unit-
unitnya.Hubungan antar unit memerlukan penerapan pedoman untuk
mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain.
Mengukur dan menilai kinerja / penilaian Kinerja ( performance appraisal)
adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi
pelaksanaan kinerja individu karyawan selama periode waktu tertentu.
Menilai kinerja merupakan mekanisme penting untuk digunakan dalam
menjelaskan tujuan, standar kerja, dan memotivasi kinerja individu di
waktu berikutnya.
Menilai kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan
merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job
evaluation).Menilai kinerja berkenaan denga seberapa baik seseorang
melakukan pekerjaan yang ditugaskan, sedangkan evaluasi pekerjaan

| 23
menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan degan kata lain
seberapa gaji yang sepatutnya diberikan kepada suatu pekerjaan itu.

| 24