Azizah Hasna’ Arifin 17/421982/PEK/23559

Ikke Agustin Puspaningrum 17/421988/PEK/23565

Activity Based Management

Skenario Awal
PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah merupakan perusahaan
manufaktur yang menghasilkan produk utama berupa gula. Dalam proses produksi, PT. Gunung Madu
Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah melakukan berbagai aktivitas, mulai dari pembelian bahan
mentah (tebu) yang kemudian dipersiapkan dan diproses sampai menjadi produk jadi berupa Gula GMP.
PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah melakukan pengelolaan aktivitas
manajemen (activity management) dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus (continous
improvement) dalam proses produksi, sehingga aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue added activity)
dapat dikurangi serta memberikan dampak terhadap pengurangan biaya produksi.
Biaya produksi dalam setiap departemen mengalami peningkatan setiap tahun. Peningkatan ini terjadi
karena masih adanya aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan yaitu pada
departemen masakan dan putaran dalam sub aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula serta pada
departemen pengemasan dan penyelesaian dalam sub aktivitas mengangkut gula ke gudang, dan sub
aktivitas menyimpan gula di gudang. Selain itu terdapat juga adanya perubahan jumlah biaya disetiap sub
aktivitas tidak bernilai tambah yang mengalami peningkatan dan penurunan. Akibat dari masih adanya
aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam departemen proses produksi, biaya untuk produksi juga
meningkat, dan kondisi laba pada perusahaan juga mengalami perubahan (berfluktuasi).
Dengan demikian, terlihat ada fenomena bahwa kegiatan produksi yang terjadi dalam setiap
departemen masih memiliki sub-sub aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, dan karena itulah
jumlah biaya yang dinikmati pada setiap departemen produksi mengalami peningkatan dan penurunan
setiap tahunnya. Kondisi tersebut tentu saja akan berdampak pada penurunan laba juga, meskipun hasil
penjualan PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah mengalami peningkatan. Hal
ini juga disebabkan oleh pihak manajemen perusahaaan belum optimalnya penerapan activity based
management dalam proses produksi dan perhitungan biaya produksi perusahaan
 Apa itu Activity-Based Management?

Manajer membutuhkan lebih dari sekedar biaya produk yang akurat; mereka
membutuhkan informasi untuk membantu mereka meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan
ABM adalah perubahan
mendasar dalam
pengambilan keputusan sehingga mereka dapat menghilangkan ketidakefisienan, redundansi,
penekanan dari
birokrasi dan pemborosan. Manajemen biaya berbasis aktivitas (Activity-based Management)
pengukuran traditional
dirancang untuk mencapai tujuan ini dengan berfokus pada kegiatan daripada biaya (Miller,
costing dan kinerja.
1993). Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang relevan tentang proses dan
kegiatan bisnis di seluruh organisasi, tidak hanya di lantai produksi. ABM adalah pendekatan
proses bisnis yang berfokus pada kegiatan yang diperlukan untuk mendukung proses bisnis
untuk mendapatkan barang dan jasa ke pasar. ABM merupakan pendekatan untuk keseluruhan
sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan
tujuan meningkatkan kinerja organisasi.
The Chartered Institute of Management Accountants menjelaskan bahwa ABM telah
berkembang sebagian besar berasal dari hasil pekerjaan Consortium for Advanced
Manufacturing-International (CAM-I)1 yang berbasis di Texas. Aplikasi ABM tidak lagi
terbatas pada organisasi manufaktur. Prinsip dan filosofi pemikiran berbasis aktivitas berlaku
sama untuk perusahaan jasa, lembaga pemerintah dan industri proses. Akronim itu sendiri telah
berevolusi dari ABC ke ABCM (Activity-Based Costing Management) menjadi ABM, dan
penerapan ABC berevolusi dari orientasi biaya produk manufaktur menjadi filosofi manajemen
ABM lebih dari sekedar
alat akuntansi;dari
ABM manajemen aktivitas yang diterapkan dalam industri dan organisasi selain manufaktur.
adalah sistem untuk ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan hanya biaya. Penekanannya ditempatkan pada
perbaikan berkelanjutan.
ABM hanya salahpenyediaan
satu informasi yang relevan mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi,
dari banyak alat yang hanya pabrik. ABM menetapkan kegiatan yang menyediakan informasi bagi manajemen
bukan
dapat digunakan untuk
mengenai efektivitas biaya dari kegiatan mereka (value added dan non-value added); efisiensi di
meningkatkan
mana kegiatan dilakukan;
manajemen kinerja
organisasi.

penyebab biaya (cost drivers) dan produk atau lini produk yang mengkonsumsi kegiatan
(sumber
1 daya)organisasi
CAM-1 adalah bisnis (Hansen
keanggotaanMowen, 2012).yang
koperasi nirlaba ABM memungkinkan
didirikan manajemen
pada tahun 1972 untuk untuk membuat
mendukung penelitian dan pengembangan di bidang-bidang yang sangat penting bagi industri
keputusan berdasarkan
manufaktur. Sejak informasi
1972, keanggotaan tentanguntuk
telah diperluas lini memasukkan
bisnis, bauran produk,
beberapa industri proses
di luar dan desain produk,
manufaktur.
layanan apa yang harus ditawarkan, investasi modal, dan penetapan harga.
ABM mendukung keunggulan bisnis dengan menyediakan informasi untuk memfasilitasi
keputusan strategis jangka panjang tentang hal-hal seperti bauran produk dan sourcing. Hal ini
 memungkinkan desainer produk untuk memahami dampak dari desain yang berbeda pada biaya
dan fleksibilitas dan kemudian memodifikasi desain mereka sesuai. ABM juga mendukung
pencarian untuk perbaikan berkelanjutan dengan memungkinkan manajemen untuk
mendapatkan wawasan baru dalam kinerja dengan memfokuskan perhatian pada sumber
permintaan untuk kegiatan dan dengan memungkinkan manajemen untuk menciptakan insentif
perilaku untuk meningkatkan satu atau lebih aspek bisnis.

Apa perbedaan antara Activity-Based Costing dan

Activity-Based Management?

ABC telah dikenal sejak lama. ABC telah menjanjikan perusahaan cara baru untuk
memahami biaya dan cara baru untuk membatasi biaya pada penggerak (driving) produk dan
pelanggan. ABC telah digembar-gemborkan sebagai model akuntansi biaya yang akan
ABM is ABC in action.
membantu manajemen meningkatkan profitabilitas. Dan wajar untuk mengatakan bahwa ABC
ABC dan ABM
merupakan nilaidapat
rangkaian
melakukan hal tersebut jika:
keseluruhan. ABM adalah
aplikasi data ABC1.untuk
Manajemen memperoleh pemahaman menyeluruh tentang proses bisnis dan perilaku
mengelola portofolio
biayanya selama proses analisis ABC; dan
produk dan proses bisnis
yang lebih baik.
2. Manajemen menerapkan wawasan yang diperoleh selama pengumpulan fakta dan analisis
ABC untuk meningkatkan pengambilan keputusan di tingkat operasional dan strategis.
Inilah inti dari ABM.
Sederhananya, ABM adalah tindakan ABC (ABC in action).

Dasar ABC
Kegiatan adalah denominator umum horizontal, pandangan organisasi yang berdasarkan
proses (processed-based view of the organisation). Di bagian atas organisasi berbasis proses
(lihat Gambar 1) adalah kebutuhan dan persyaratan pelanggan. Setiap perusahaan berusaha
untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan ini, ini ditunjukkan di bagian atas model. Proses
dan kegiatan organisasi terdapat di tengah-tengah model. Di bagian bawah model adalah ukuran
kinerja organisasi. Proses dan kegiatan adalah sistem saraf pusat organisasi berbasis proses dan
mewakili inti dari apa yang dilakukan organisasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham. Seberapa baik organisasi bersaing di tingkat aktivitas dan proses pada
akhirnya akan menentukan kelangsungan hidupnya. Kinerja aktivitas adalah landasan dan
denominator inisiatif perbaikan umum. Manajemen harus fokus pada proses/pandangan
horizontal dari organisasi mereka untuk tetap kompetitif. Aktivitas mewakili tampilan
horizontal. Manajemen berbasis aktivitas adalah alat yang dikembangkan untuk mendukung
organisasi berbasis proses dengan menyediakan informasi dan data yang diperlukan untuk
merencanakan, mengelola, mengendalikan, dan mengarahkan kegiatan bisnis untuk
meningkatkan proses, produk dan layanan, untuk menghilangkan pemborosan dan untuk bisnis
eksekutif operasi dan strategi. Informasi ini menghasilkan output dari sistem informasi ABM.
Organisasi yang merancang dan menerapkan ABM akan menemukan lima output
informasi dasar (lihat Gambar 3):
 Biaya kegiatan dan proses bisnis
 Biaya kegiatan yang tidak bernilai tambah;
 Pengukuran kinerja berdasarkan aktivitas;
 Biaya produk / jasa yang akurat (obyek biaya);
 Cost drivers.

Gambar 1. The horizontal view of the organisation

THE CUSTOMER NEEDS AND REQUIREMENTS

CONVERSION OUTPUT
INPUT
All company wide Products/services
Mateials, purchased
processes and to meet customer
services, and capital
activities needs

MEASURES OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

How well is the company doing? Is it satisfying the customer and the shareholder?

Source: Implementing Activity-based Management in Daily Operations, John A Miller,

1996, Exhibit 1-1.
 Setiap organisasi membutuhkan informasi untuk membuat keputusan, menetapkan
prioritas, mengalokasikan sumber daya dan memantau tindakan yang diambil. Activity-Based
Costing (ABC) mencakup perspektif akuntansi untuk memberikan informasi biaya yang akurat
dan ABM melakukan perspektif manajerial yang berfokus pada penggunaan informasi yang
dihasilkan oleh ABC untuk mengelola kegiatan dan meningkatkan bisnis. Analisis yang
dilakukan di ABC memberikan informasi keuangan dan non-keuangan yang merupakan dasar
untuk ABM. Hal ini membuat biaya dan informasi operasional (informasi aktivitas) berguna
dengan menyediakan analisis nilai, biaya dan analisis driver aktivitas, dan ukuran kinerja untuk
memulai dan mendukung berbagai upaya perbaikan dengan tujuan akhir untuk meningkatkan
kualitas keputusan.

Dalam istilah sederhana, ABC digunakan untuk menjawab pertanyaan “Berapa

biayanya?”, sedangkan ABM mengambil suatu proses untuk memahami apa yang menyebabkan
biaya terjadi. Menggunakan data ABC, ABM berfokus pada cara mengalihkan dan
meningkatkan penggunaan sumber daya untuk meningkatkan nilai yang dibuat untuk pelanggan
dan pemangku kepentingan lainnya. Perbedaan utama antara ABC dan ABM adalah:

 ABC berfokus pada pemahaman biaya dan driver mereka; ABM berusaha untuk
mengubahnya;
 ABC dapat memberikan informasi tentang proses, produk, dan kinerja pasar; ABM
menemukan cara untuk meningkatkannya;
 ABC terpusat pada biaya; ABM terletak pada pusat proses manajemen;
 ABC adalah hasil dari analisis statis dari organisasi; ABM tertanam dalam dinamika
perubahan;
 ABC didominasi sejarah dan berfokus pada pengendalian biaya yang ada; ABM mencari
ke depan, mencari cara untuk menghindari biaya yang tidak perlu dan menempatkan
sumber daya yang ada untuk penggunaan maksimum;
 ABC melaporkan hasil operasional dan taktis internal; ABM merupakan strategik,
berfokus pada pemahaman elemen kunci dari nilai dari perspektif pelanggan;
 ABC adalah sumber data penjelas; dan
 ABM memberikan informasi yang bisa ditindaklanjuti.
ABM bukan pengganti untuk inisiatif yang ada seperti Total Quality Management
(TQM), Business Process Redesign (BPR), benchmarking, atau just-in-time (JIT). Informasi
ABM memiliki penggunaan luas dan penerapan dalam organisasi berbasis proses.
 Penggunaan dan Manfaat dari ABM
ABM mengacu pada seluruh rangkaian tindakan yang dapat diambil berdasarkan
ABM membantu manajer
informasi yang lebih baik dengan informasi ABC. Organisasi menerapkan ABM untuk alasan
menghasilkan keputusan
yang lebih baikyang
sehingga
berbeda. Mereka percaya ABM akan membantu mereka membuat keputusan yang lebih
dapat meningkatkan
baik, meningkatkan kinerja, dan menghasilkan lebih banyak uang untuk aset yang disebarkan.
kinerja organisasi
Seperti yang disarankan oleh Gambar 2, perusahaan dalam banyak situasi dapat menemukan
nilai dalam informasi ABM.

Gambar 2. General Uses of ABM Information

Growing/Expending Business
No Growth/Flat Business

sales sales

time
Penggunaan primer ABM
Untuk memindahkan pekerjaan
yang tidak memiliki nilai
tambah
Untuk meningkatkan proses
dan kegiatan
time
Penggunaan primer ABM
Untuk mengidentifikasi biaya
non-value added
Untuk menetapkan prioritas
perbaikan dan peningkatan efek
Untuk mengisolasi/
menghilangkan cost drivers
Untuk menentukan biaya
produk/layanan

Declining Operations Capicity Constrained

sales
sales

time time
Penggunaan Primer ABM Penggunaan Primer ABM
• Untuk memotong biaya • Untuk menentukan biaya
• Untuk berhemat produk / layanan
• Untuk efek lay-off • Untuk membuat keputusan
produk / layanan
 aktivitas (bottleneck)

Source: Miller, 1996

ABM digunakan untuk mendukung beragam inisiatif manajemen untuk membantu

organisasi menciptakan nilai lebih bagi pelanggan mereka sekaligus mengurangi biaya operasi.
Manfaat yang diperoleh dari penggunaan ABM meliputi:

 Identifikasi biaya yang berlebihan

 Analisis biaya value-added dan non-value added
 Perhitungan biaya kualitas berdasarkan unsur/elemen
 Identifikasi kegiatan yang berfokus pada pelanggan
 Analisis kompleksitas biaya
 Identifikasi biaya proses dan dukungan analisis proses
 Pengukuran dampak upaya reengineering
 Pemahaman yang lebih baik tentang cost drivers
 Evaluasi investasi fleksibilitas manufaktur
 Penganggaran berbasis aktivitas (Activity-Based Budgeting).

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses merupakan dasar dalam activity based management yang berfokus
activity based
pada pertanggungjawaban aktivitas yang dapat dilakukan dengan memaksimalkan kinerja sistem
management memiliki dua
dimensi yangsecara
dapat luas dan berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Awalnya activity based
diterapkan pada suatu
management hanyalah sebuah proses yang berbasis pada konsep, namun sekarang adanya
perusahaan, yaitu dimensi
analisis
biaya dan dimensi prosesnilai proses dapat mewujudkan activity based management menjadi basis operasional.
Analisis nilai proses merupakan hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada
biaya serta memaksimalkan kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual (Hansen
Mowen, 2012)
Menurut Hansen dan Mowen (2012), model activity based management memiliki dua
dimensi yang dapat diterapkan pada masing-masing perusahaan, yaitu:

 Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai sumber,
aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya. Sumber biaya ditelusuri pada aktivitas dan kemudian biaya
 dibebankan pada produk dan pelanggan. Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing
(ABC), didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut
dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk
yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan (2)
membebankan biaya pada produk. ABC semula diakui sebagai metode untuk
menyempurnakan ketelitian biaya produk, namun ABC generasi kedua merupakan sistem
pengukuran kinerja yang bersifat komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi
utama Activity-Based Management (ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi untuk
mengukur dan menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas,
dan pembebanan biaya pada objek-objek biaya.
 Dimensi Proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas yang dikerjakan, tujuan
dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Selain itu, dimensi proses
juga memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan yang
berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang berkaitan dengan perbaikan
yang berkelanjutan, seorang manajer dalam perusahan perlu untuk memahami analisis nilai
proses (process value analysis)

Pada Gambar 3 menunjukkan analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak,
analisis aktivitas, pengukuran kinerja aktivitas, dan ukuran kinerja aktivitas.
 Gambar 3: Model 2 Dimensi ABM (Hansen Mowen, 2012)

Analisis Penggerak / Analisis Pemicu

Analisis penggerak merupakan kegiatan/aktivitas mencari penyebab utama biaya aktivitas

yang memiliki input activity maupun output activity. Input activity merupakan sumber daya
yang dibutuhkan oleh aktivitas untuki memproduksi output. Contohnya adalah: ketika akan
membuat program pada computer maka yang menjadi masukannya adalah programmer,
computer, printer, kertas computer, disket, dan lain-lain. Output activity adalah hasil atau produk
dari aktivitas/ kegiatan yang dilakukan. Contohnya adalah program computer.
Menurut Baldric (2017), Analisis Pemicu adalah analisis untuk mengetahui akar penyebab
munculnya suatu aktivitas dan diartikan sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi
faktor-faktor yang menjadi penyebab biaya aktivitas. Misalnya saja manajemen dapat
mengetahui penyebab munculnya biaya pembuatan program computer setelah melakukan
analisis pemicu.

Analisis Aktivitas
 Analisis aktivitas merupakan focus utama dalam analisis nilai proses. Analisis Aktivitas
merupakan proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas organisasi
(Baldric, 2017). Analisis ini bisa juga diartikan sebagai suatu analisi yang digunakan untuk
mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas. Perusahaan sebaiknya
melakukan analisis ini berdasarkan kebutuhan produk atau konsumen. Namun, ada beberapa
perusahaan yang melakukan analisis aktivitas dikarenakan (1) memenuhi spesifikasi produk atau
jasa atau untuk memuaskan keinginan konsumen (2) menjaga keberlangsungan usaha
perusahaan (3) menjanjikan manfaat bagi organisasi. Analisis Aktivitas menghasilkan empat
output:
1) Aktivitas apa yang dilakukan
2) Jumlah sumber daya yang melakukan aktivitas dilakukan
3) Waktu dan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
4) Penilaian terhadap aktivitas organisasi, baik organisasi yang memiliki aktivitas bernilai
tambah (value added) atau aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue added)

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Pengukuran kinerja aktivitas dapat dilakukan pada bidang keuangan maupun non
Pengukuran keuangan.
kinerja Pengukuran ini dilakukan untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan serta
aktivitas terpusat pada
untukyaitu
tiga dimensi utama, mengukur seberapa baik hasil yang dicapai. Selain itu, pengukuran kinerja aktivitas ini
efisiensi, kualitas
jugadan
dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan yang berkelanjutan. Menurut Mulyadi
waktu
(2015), dalam pengukuran kinerja aktivitas terpusat pada tiga dimensi utama, yaitu:
1) Efisiensi
Efisiensi adalah hubungan antara input dan output yang dihasilkan. Misalnya saja
perusahaan menghasilkan output yang memerlukan biaya sama atau lebih rendah dari
imput yang digunakan. Efisiensi juga bisa diterapkan dalam hubungan antara output
dengan jam mesin, efisiensi berapa persen kapasitas mesin yang dipakai untuk
emmproduksi sebuah barang, efisiensi perputaran persediaan suatu barang, efisiensi
jumlah persediaan, dan efisiensi lamanya persediaan yang tersimpan di Gudang. Ukuran
efisiensi ini cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan.
2) Kualitas
 Kualitas adalah aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali dimana
menghasilkan sesuatu produk yang sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan. Produk yang
tidak sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan tetap harus dicatat. Ukuran kualitas ini
cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan. Contoh dari kualitas adalah: jumlah
produk cacat, jumlah produk cacat dari total produksi, berpara persen kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3) Waktu.
Waktu diperlukan untuk mengukur berapa lama dalam menghasilakn suatu produk. Waktu
yang lebih lama dalam menghasilkan suatu produk biasanya membutuhkan sumber daya
yang lebih banyak dan lebih sedikit kemampuan untuk merespon kebutuhan dari
pelanggan. Ukuran waktu ini cenderung bersifat nonkeuangan.

Implementasi ABM

Menurut Hansen Mowen (2012), activity based management merupakan aktivitas yang

lebih komprehensif dibandingkan activity based costing. ABM menambahkan pandangan proses
pada pendangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC serta menggunakannya sebagai
sumber informasi utama yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan dengan
menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta
mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem
yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
1) Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang
lebih akurat
2) Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan
biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak
perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan (Baldric, 2017)
Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa
aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya
tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1) Mengidentifikasi aktivitas. Langkah pertama yang dapat dilakukan adalah analisis
aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting yang dilakukan oleh organisasi.
2) Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah. Tiga kriteria untuk menentukan
aktivitas yang bernilai tambah adalah: Apakah aktivitas tersebut perlu?, apakah aktivitas
tersebut efisien?, apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3) Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya. Dalam mengidentifikasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami aktivitas yang
terhubung bersama.
4) Menetapkan ukuran kinerja. Dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur.
5) Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah. biaya tak bernilai tambah harus disoroti
pada laporan pusat biaya. Dengan mengidentifikasi akktivitas yang tidak bernilai tambah,
dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses
dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
Perusahaan sangatlah penting untuk menerapkan activity based management (ABM)
dalam perusahaanya untuk memperoleh manfaat yang maksimal dari implementasi ABM. Dalam
implementasi sistem ABM, sebaiknya mengikuti langkah-langkah implementasi ABM yang
merupakan bagian dari standar. Menurut Bangladesh Cost Accounting Standars- BACS 20,
Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan implementasi ABM yaitu:
1) Identifikasi Tujuan Proses
Manajemen harusnya melakukan identifikasi tujuan dari perusahaan dan mengidentifikasi
langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Saat
melakukan produksi, manajemen juga harus memperhatikan biaya yang harus dikeluarkan
untuk memproduksi sebuah produk, kualitas yang dihasilkan setiap memproduksi sebuah
barang, serta manajemen juga harus mempertimbangkan layanan-layanan yang ada.
2) Memetakan Proses
Saat akan mengimplementasikan ABM, manajemen diharuskan untuk memetakan proses
dari setiap aktivitas perusahaan dari proses bisnis. Pemetaan setiap proses bisnis ini
bertujuan untuk membantu manajemen agar kegiatan perusahaan menjadi lebih efisien.
3) Kuantifikasi Kegiatan Dalam Proses Bisnis
 Manajemen juga harus melakukan kuantifikasi kegiatan dalam proses bisnisnya yaitu
dengan cara mengukur ukuran yang tepat, menghitung biaya-biaya yang dikeluarkan dan
anggaran pendapatan yang masuk, serta kualitas dari setiap produk yang dihasilkan.
4) Identifikasi Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Manajemen harus
berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas yang
tidak bernilai tambah secara sistematis. Aktivitas bernilai tambah seperti riset pasar,
merancang dan mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan
purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan
pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi,
penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau
mungkin dihapuskan.
5) Analisis Waktu Kritis
Dalam penyusun strategi implementasi ABM, manajemen harus memperhatikan
bagaimana waktu dan biaya saling berpengaruh terhadap proses aktivitas bisnis yang
dijalankan. Analisis ini dilakukan agar perusahaan dapat memproduksi barang sesuai
dengan perkiraan waktu dan sesuai dengan anggaran biaya yang telah ditetapkan oleh
manajemen.
6) Pembandingan Kegiatan Perusahaan
Manajemen tidak bisa menutup mata terhadap persaingan yang ada pada perusahaan. agar
implementasi ABM dapat berjalan maksimal, manajemen harusnya membandingkan
perusahaannya dengan perusahaan lainnya. Hal ini dilakukan agar manajemen tau
bagaimana pesaingnya dan agar mengetahuai bagaimana keadaan pasat saat itu. Sehingga
dapat menentukan langkah strategis yang dapat dilakukan.
7) Perbaikan Berkelanjutan dari Kegiatan
Evaluasi diperlukan untuk setiap kegiatan yang telah dilakukan perusahaan. evaluasi ini
dilakukan dengan cara mengreview kegiatan yang telah dilakukan dan mengungkapkan
kesalahan/kegiatan yang tidak sesuai dengan standar atau ketentuan dengan harapan dapat
dijadikan perbaikan agar perusahaan menjadi lebih baik lebih kedepannya.

Ukuran Kinerja Aktivitas

Menurut Baldric (2017), Ukuran kinerja aktivitas dilakukan untuk mengetahui seberapa
baik manajemen dalam melakukan aktivitas yang seharusnya membuka potensi untuk
 melakukannya dengan lebih baik. Banyak ukuran nonkeuangan dalam balanced scorecard yang
juga berlaku dalam tingkat aktivitas, maka pada bagian ini akan menekankan pada berbagai
ukuran keunagan dari kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:
1) Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Pelaporan biaya ini merupakan cara untuk meningkatkan efisiensi dalam melakukan
aktivitas. Dalam sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya yang
memiliki nilai tambah dan biaya yang tidak memiliki nilai tambah karena memperbaiki
Ukuran keuangan untuk kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan yang tidak mempunyai nilai tambah dan
efisiensi aktivitas meliputi
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui biaya yang dapat dihemat
laporan biaya bernilai
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Contohnya adalah: Perusahaan
tambah dan tidak bernilai
tambah, pelaporan tren,melakukan penghapusan aktivitas, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri
penetapan standar kaizen,
benchmarking, dan life-
pada produk individual. Penghematan yang dilakukan ini dpaat menghasilkan penurunan
cycle cost budgeting.harga bagi pelanggan dan emmbuat perusahaan lebih kompetitif. Manajemen dapat
menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dengan cara membandingkan biaya actual
dengan biaya aktivitas. Hal ini dilakukan untuk perbaikan kedepannya.
2) Pelaporan Tren
Seorang manajer dalam perusahaan selalu ingin mengetahui tindakan-tindakan yang sudah
dilakukan untuk perbaikan aktivitas sudah memberikan hasil atau tidak memberikan hasil.
Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan biaya dari setiap aktivitas setiap periode
dengan tujuan agar dapat terjadi pengurangan biaya. Sehingga akan menghasilkan
penurunan pada biaya yang tidak bernilai tambah.
3) Penetapan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya porduk dan proses yang ada.
Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya yang tidak bernilai
tambah. Siklus Kaizen dapat digambarkan sebagai berikut:

Plan Do Check Act

Sedangkan siklus pemeliharaan mengikuti aturan:

Standard Do Check Act

Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan dari sebelumnya yang kemudian diambil dan
hasil diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat yang telah
 ditentukan. Apabila tidak sesuai dengan tingkat yang ditentukan, maka tindakan korektif
akan diambil untuk mengembalikan kinerja.

4) Benchmarking
Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Tujuan dari benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses dalam manajemen perusahaan. seharusnya benchmarking
membandingkan perusahaan dengan pesaing atau industri lain (Atkinson, 2012)
5) Life-Cycle Cost Budgeting
Menurut Atkinson (2012), Life-Cycle Cost Budgeting adalah semua biaya yang
berhubungan dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Life-Cycle Cost Budgeting ini
dimulai dengan tahap pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), tahap produksi
(aktivitas pengubahan bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (distribusi, garansi,
dan servis). Life-Cycle Cost Budgeting juga dapat diartikan sebagai biaya daur hidup suatu
produk termasuk biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional,
dukungan, pemeliharaan, dan dan pembuangan. Perhitungan biaya pada Life-Cycle Cost
Budgeting menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan, dan melayani suatu produk. Jadi, manajemen Life-Cycle Cost Budgeting
berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing
jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, manajer harus menyeimbangkan biaya hidup
seluruh produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja,
keandalan, kecocokan, ketahanan, dan kualitas yang dimiliki.
Skenario Akhir
Pada tahun berikutnya PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
optimalnya penerapan activity based management dalam proses produksi dan perhitungan biaya
produksi perusahaan yaitu dengan cara mengidentifikasi aktivitas, menganalisis pemicu atau penggerak
aktivitas, dan melakukan perhitungan pada semua aktivitas yang terjadi dalam setiap departemen untuk
mengetahui biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah serta menghitung biaya aktivitas
produksinya. Dari hasil penerapan Activity Based Management dalam proses produksi dan perhitungan
biaya aktivitas, maka terdapat 3 (tiga aktivitas) yang ternyata tidak memberikan nilai tambah dalam
proses produksi perusahaan, yaitu aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula, aktivitas mengangkut gula
ke gudang, dan aktivitas menyimpan gula di gudang.
Setelah mengetahui aktivitas serta biaya yang tidak tidak bernilai tambah, perusahaan melakukan
pengurangan biaya dengan cara mengeliminasi dan mengefisienkan aktivitas tersebut.
Penerapan Activity Based Management (ABM) dapat meningkatkan efisiensi produksi serta
memberikan dampak penghematan biaya produksi dan meningkatkan laba perusahaan. ABM memiliki
banyak manfaat bagi suatu perusahaan. Manfaat utama activity based management adalah sebagai
pengukur kinerja keuangan maupun non-keuangan, perusahaan akan dapat melakukan efisiensi biaya-
biaya yang terjadi dalam operasi perusahaan dengan cara mengeliminasikan aktivitas tidak bernilai
tambah. Di samping itu, ABM dapat menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan
pengendalian didasarkan pada isu-isu bisnis dari luar dan tidak semata-mata berdasarkan informasi
keuangan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based manajemen di PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah: (1) Budaya Organisasi, (2) Dukungan dan
Komitmen Manajemen Puncak, (3) Perubahan Proses, (4) Pelatihan Berkelanjutan.

Rangkuman
ABM lebih dari sekedar alat akuntansi; ABM adalah sistem untuk perbaikan
berkelanjutan. ABM hanya salah satu dari banyak alat yang dapat digunakan untuk
meningkatkan manajemen kinerja organisasi. ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan
hanya biaya. Penekanannya ditempatkan pada penyediaan informasi yang relevan
mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, bukan hanya pabrik. ABC dan
ABM merupakan nilai rangkaian keseluruhan. ABM adalah aplikasi data ABC untuk
mengelola portofolio produk dan proses bisnis yang lebih baik. ABM membantu manajer
menghasilkan keputusan yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi.
 Activity based management memiliki dua dimensi yang dapat diterapkan pada
suatu perusahaan, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Tujuan penting dari ABM
adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai
tambah. lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai
tambah yaitu mengidentifikasi aktivitas, mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah,
memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, menetapkan ukuran kinerja,
dan melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah.
Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan implementasi
abm yait identifikasi tujuan proses, memetakan proses, kuantifikasi kegiatan dalam
proses bisnis, identifikasi aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, analisis
waktu kritis, pembandingan kegiatan perusahaan, perbaikan berkelanjutan dari kegiatan.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah, pelaporan tren, penetapan standar kaizen, benchmarking, dan life-
cycle cost budgeting.

DAFTAR PUSTAKA

Atkinson. 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution Sixth
Edition. Pearson.

Baldric Siregar. 2017. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Farida dan Tria. 2016. Penerapan Activity Based Management (Abm) System Untuk Meningkatkan Efisiensi
Produksi Pada Pt. Gunung Mas Plantations Ix Gunung Batin Lampung Tengah. Skripsi. Lampung:
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Rahmaniyah Sekayu

Hansen dan Mowen, 2012. “Akuntansi Manajerial”, buku I, edisi kedelapan. Jakarta: Salemba Empat

‘Implementing activity-based management: avoiding the pitfalls’, Statement of Management Accounting,

NAA/IMA, 1998.

Miller, J A (1996), Implementing activity-based management in daily operations, J Wiley.

Mulyadi, 2015. Akuntansi Biaya, Yogyakarta: UPP STIM SKPN

‘Tools and techniques for implementing ABC/ABM’, Statement of Management Accounting, NAA/IMA, 1998.