Pada 1980-an, dua faktor utama bergabung untuk mengubah pendekatan tradisional

terhadap kualitas di banyak industri. Pertama, biaya mendeteksi masalah dan memantau produksi
melalui instrumentasi komputer turun relatif terhadap biaya mempertahankan kualitas melalui
inspektur. Biaya pemeriksa (termasuk tunjangan perawatan kesehatan) membuat biaya
pendeteksian secara manual dan memperbaiki kesalahan relatif lebih mahal untuk melakukan
tugas-tugas ini secara elektronik. Alih-alih secara manual mendeteksi dan memperbaiki cacat
setelah produksi, instrumentasi lebih baik memungkinkan deteksi dini dan koreksi masalah, sering
kali saat produk dalam produksi. Kedua, kompetisi di seluruh dunia diperluas ke bentuk-bentuk
non-harga seperti persaingan sebagai kualitas. Suatu ketika perusahaan mobil Jepang memperoleh
daya saing harga melawan para pembuat mobil Amerika, mereka mengalihkan perhatian mereka
untuk mencapai kualitas keuntungan. Baik biaya yang lebih rendah untuk mendeteksi cacat dan
meningkatnya persaingan global mendorong peningkatan kualitas. Perhatikan bahwa dalam hal
Gambar 14-1, keduanya teknologi inovasi dan kondisi pasar yang berubah menciptakan gerakan
TQM.
Untuk mengurangi cacat, perusahaan mendesain ulang produk mereka sehingga
membutuhkan lebih sedikit vendor, membuatnya lebih mudah untuk mempertahankan kontrol
yang lebih ketat pada kualitas pemasok mereka. Produk desainer mendesain ulang bagian yang
gagal. Proses produksi dirancang ulang untuk mengurangi cacat. Robot dan lebih banyak
instrumentasi dibangun untuk memastikan produksi lebih seragam. Perusahaan mengadopsi
program TQM. Sementara banyak program TQM awalnya mulai meningkatkan aspek nyata dari
kualitas produk dan layanan, TQM program telah berkembang untuk meningkatkan produk, harga,
dan layanan untuk internal dan pelanggan eksternal. Perubahan besar dalam arsitektur organisasi
juga terjadi, termasuk memodifikasi evaluasi kinerja dan sistem penghargaan serta pembagian hak
keputusan. Hak keputusan didorong lebih rendah di perusahaan, di mana pengetahuan preferensi
pelanggan dan proses produksi sering berada.
Dengan pasar dunia yang sangat kompetitif, perusahaan sekarang harus bersaing tidak
hanya di harga tetapi juga pada jadwal pengiriman, layanan, dan kualitas. Secara umum, kualitas
telah datang ke berarti memberi pelanggan apa yang mereka inginkan. Perhatikan bahwa ketika
perusahaan bersaing dalam kualitas, banyak dimensi kualitas yang berbeda ikut berperan. Program
TQM menekankan multidimensi aspek kualitas.
Dalam hal Gambar 14-1, kedua inovasi teknologi (instrumentasi komputer) dan kondisi
pasar telah memaksa perusahaan untuk mengubah strategi bisnis dan arsitektur organisasi mereka.
Inti dari program TQM adalah mengetahui apa yang pelanggan ingin dan bagaimana
memproduksinya dengan biaya lebih rendah. Jika pengetahuan tentang preferensi pelanggan dan
proses produksi berada di bagian bawah organisasi dengan orang-orang yang memilikinya kontak
langsung dengan pelanggan, maka teori dalam Bab 4 mengatakan untuk menempatkan keputusan
hak dengan karyawan tersebut. Sebagian besar program TQM berargumen untuk memberdayakan
karyawan meningkatkan kualitas. Pemberdayaan adalah cara lain untuk mengatakan bahwa hak
keputusan dialihkan kepada orang-orang dengan pengetahuan khusus tentang preferensi
pelanggan. Oleh karena itu, suatu komponen penting dari TQM adalah mengubah arsitektur
organisasi perusahaan dengan desentralisasi hak keputusan tertentu untuk manajer tingkat bawah.
Tentu saja, jika hak keputusan dipartisi ulang, maka evaluasi kinerja dan sistem penghargaan juga
harus berubah.
 Partisi ulang, maka evaluasi kinerja dan sistem penghargaan juga harus berubah. Program
TQM juga membutuhkan sistem akuntansi. Tarif cacat, pengiriman tepat waktu, dan keluhan
pelanggan mudah dipahami manajer dan mudah diukur. Tanpa sebuah Namun, sistem akuntansi
yang sesuai, langkah-langkah yang beragam ini sulit untuk digabungkan. Manajer tidak tahu
bagaimana melakukan trade-off di antara keputusan berkualitas. Sebagai contoh, apakah lebih
mahal untuk merancang dan memproduksi produk tanpa cacat atau untuk fokus inspeksi dan
koreksi cacat dari produksi awal? Apakah lebih murah untuk membeli pemindaian mesin untuk
inspeksi yang lebih akurat atau tetap dengan inspeksi manual? Manajer membutuhkan data biaya
untuk membuat perbandingan ini untuk keperluan manajemen keputusan.
Program TQM mulai dengan mendesain ulang produk sehingga ada lebih sedikit bagian
per produk (lebih sedikit bagian yang bisa gagal) untuk membuat manufaktur dan perakitan lebih
mudah, dan untuk membuat produk lebih mudah diservis di lapangan. Program kualitas total ini
kemudian mendefinisikan serangkaian ukuran kualitas, termasuk desain produk (jumlah
komponen baru, jumlah total bagian), sistem penilaian vendor (jumlah cacat, pengiriman tepat
waktu), manufaktur (cacat harga, memo, pengerjaan ulang, pengiriman tepat waktu), dan kepuasan
pelanggan (survei, garansi biaya). Kerangka kerja pada Gambar 14-1 memprediksi bahwa jika
bagian lain dari organisasi arsitektur sedang dimodifikasi, sistem akuntansi juga akan. Ini adalah
kasus di TQM. Selain melacak ukuran kualitas non finansial yang tercantum di atas, beberapa
perusahaan melaporkan biaya kualitas. Biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat
kelompok:
1. Biaya pencegahan dikeluarkan untuk menghilangkan unit yang rusak sebelum
diproduksi (merekayasa ulang produk atau proses produksi dan pelatihan
karyawan).
2. Biaya penilaian yang dikeluarkan untuk menghilangkan unit yang rusak sebelum
dikirim (Memeriksa dan menguji bahan baku dan barang dalam proses).
FIGURE 14–2
Optimum quality cost

3. Biaya kegagalan internal (biaya unit yang rusak dalam pembuatan).

4. Biaya kegagalan eksternal, termasuk biaya pengembalian, pekerjaan garansi, dan
produk klaim liabilitas serta biaya peluang penjualan yang hilang dari dampak
reputasi
Berbagai biaya ini tersebar di seluruh perusahaan, biasanya dalam berbagai overhead
akun. Tujuan mengatur ulang dan mengagregasi biaya-biaya ini menjadi biaya-kualitas tunggal
laporan adalah untuk membawa mereka ke perhatian para manajer senior. Namun yang terbesar
biaya kualitas seringkali merupakan biaya peluang penjualan yang hilang yang disebabkan oleh
reputasi produk berkualitas rendah. Biaya peluang ini tidak ditangkap oleh sistem akuntansi.
Bagian dari filosofi TQM adalah bahwa peningkatan kualitas sebenarnya dapat lebih
murah untuk organisasi. Biaya peluang untuk menjual produk yang cacat dan tidak memuaskan
pelanggan bisa sangat tinggi. Kesalahan harus diperbaiki dan pelanggan yang tidak puas
diredakan. Pelanggan yang tidak puas akan mencari pemasok lain dari layanan atau produk.
Reputasi untuk pengerjaan buruk sering menjadi lonceng kematian bagi organisasi. Bahkan jika
ditemukan cacat sebelum dikirim ke pelanggan, biaya penanganan dan perbaikan masalah bisa
menjadi cukup tinggi. Dalam banyak kasus, produk cacat tidak dapat diperbaiki dan harus dibuang.
Namun, sebagaimana dibahas sedikit kemudian, "Kualitas tidak gratis." Meningkatkan kualitas
perusahaan produk atau layanan membutuhkan sumber daya; karenanya meningkatkan kualitas
adalah mahal. Pertanyaan adalah, "Apakah manfaat meningkatkan kualitas melebihi biaya?"
Gambar 14–2 menggambarkan caranya biaya kualitas kemungkinan berperilaku ketika perusahaan
berusaha untuk meningkatkan kualitas. Sebagai persentase cacat meningkat, biaya kegagalan
internal dan eksternal juga meningkat. Namun, cacatnya lebih tinggi tarif biasanya dihasilkan dari
penilaian yang rendah dan biaya pencegahan. Total biaya kualitas akan ditampilkan bentuk-U
biasa, yang menunjukkan bahwa ada tingkat kualitas optimal. Berusaha lebih jauh mengurangi
tingkat cacat di bawah biaya optimal ini lebih banyak pada biaya pencegahan dan penilaian
daripada dapat dihemat dengan biaya kegagalan internal dan eksternal yang lebih rendah.
Meskipun banyak perusahaan memulai program peningkatan kualitas, tidak semua
tercapai tujuan mereka. Studi menunjukkan bahwa banyak eksekutif mengklaim bahwa kualitas
adalah prioritas utama hanya sepertiga mengklaim program mereka efektif. Beberapa perusahaan,
termasuk McDonnell Pesawat Douglas dan Florida Power & Light, meninggalkan program TQM
mereka. Beberapa 60–70 persen manajer senior dalam satu survei percaya bahwa program TQM
mereka belum meningkatkan kemampuan mereka untuk bersaing. Survei lain menyimpulkan
bahwa “banyak bisnis dapat diboroskan jutaan dolar per tahun untuk strategi peningkatan kualitas
yang tidak meningkatkan kinerja mereka dan bahkan mungkin menghambatnya. ”4 Bukti ini
mendukung gagasan tingkat optimal investasi dalam kualitas seperti yang digambarkan pada
Gambar 14-2. Perusahaan dapat berinvestasi terlalu banyak atau kurang dalam hal kualitas.

Just-in-Time (JIT) Production

Inovasi organisasi berikutnya adalah produksi just-in-time (JIT). Di pabrik JIT, produksi
dan permintaan disinkronkan karena produksi tidak dimulai sampai pesanan selesai diterima.
Produk ditarik melalui pabrik berdasarkan pesanan pelanggan, bukan didorong melalui dengan
jadwal produksi utama yang dirancang untuk menjaga pabrik beroperasi pada penuh kapasitas.
Tujuan dari manajer pabrik JIT adalah untuk mengurangi waktu yang dihabiskan produk di
menanam. Untuk mencapai tujuan ini, pabrik direorganisasi sehingga bahan baku dan dibeli bagian
dikirim ke pabrik tepat sebelum dimasukkan ke dalam proses produksi; oleh karena itu, tidak ada
inventaris barang dalam proses sedang. Unit mengalir dari satu sel produksi ke yang lain tanpa
gangguan dan semua pekerjaan diproses terus menerus. Unit menghabiskan waktu di pabrik hanya
ketika pekerjaan aktual dikeluarkan untuk mereka. Tentu saja ini menggambarkan instalasi JIT
yang ideal. Beberapa pabrik JIT yang sebenarnya mencapai yang ideal.
Waktu proses adalah waktu total dari saat suatu produk memulai proses produksi sampai
siap dijual. Throughput adalah jumlah waktu pemrosesan, waktu yang menunggu dipindahkan atau
dikerjakan, waktu yang dihabiskan untuk transit, dan waktu inspeksi. Tujuan JIT adalah
mengemudi tiga item terakhir (waktu tunggu, transit, dan inspeksi) menjadi nol. Jumlah dari tiga
yang terakhir item disebut sebagai waktu yang terbuang atau tidak bernilai tambah. Manfaat
mengurangi throughput waktu termasuk inventaris dalam proses yang lebih kecil, mengarah ke:
 Biaya modal lebih rendah dari memegang persediaan.
 Ruang pabrik dan gudang dan penghematan biaya.
 Mengurangi biaya overhead untuk penggerak dan ekspedisi material.
 Mengurangi risiko keusangan.
 Waktu respons lebih cepat untuk pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman
Untuk mencapai pengurangan waktu proses diperlukan perubahan berikut:
1. Meningkatkan kualitas. Untuk mencegah downtime produksi, kualitas bahan baku dan
kualitas proses manufaktur harus ditingkatkan. Bahan meningkat dan kualitas proses
menghilangkan kebutuhan untuk berhenti memproses karena cacat.
2. Kurangi waktu setup. Jika mesin dapat diatur untuk menjalankan produksi baru sangat
cepat (atau secara instan), maka bagian tidak harus menunggu untuk diproses mulai.
Apalagi persediaan tidak menumpuk di depan mesin saat sedang diatur.
3. Tingkat keseimbangan aliran. Tingkat produksi di berbagai sel manufaktur harus sama atau
kalau tidak inventaris dalam proses akan menumpuk setelah sel dengan laju aliran yang
lebih cepat.
4. Memperbaiki tata letak pabrik. Mendesain ulang pabrik untuk mengurangi waktu
perjalanan. Jangan berkelompok mesin yang melakukan fungsi yang sama dalam satu
departemen. Sebaliknya, atur mesin dengan cara produk diurutkan melalui mereka. Pabrik
menjadi diselenggarakan di sekitar jalur produksi JIT khusus yang memproduksi satu jenis
produk, kadang-kadang disebut garis aliran khusus.
5. Ubah pengukuran kinerja dan sistem penghargaan. Tidak lagi harus karyawan dievaluasi
dan diberi penghargaan atas langkah-langkah efisiensi seperti jumlahnya unit yang
diproduksi atau apakah mereka membuat mesin sibuk. Individu tidak lagi dihargai karena
memaksimalkan laju aliran. Langkah-langkah efisiensi mendorong pekerja untuk
melakukannya membangun inventaris dan memiliki inventaris di depan stasiun mereka
sebagai stok penyangga. Ukuran kinerja dalam sistem JIT adalah waktu proses dibagi
dengan proses waktu. Ketika rasio ini mendekati 1, waktu yang tidak bernilai tambah
berkurang.
Salah satu aspek penting. JIT menarik mendesain ulang hubungan perusahaan dengan
pemasoknya. Di masa lalu, manajer percaya memiliki beberapa pemasok untuk setiap input
meningkat persaingan dan penurunan harga. Perusahaan memiliki kebijakan untuk menghitung
total pembelian antara beberapa sumber, yang meminta setiap pesanan yang datang untuk meminta
untuk memastikan kualitas. Memiliki banyak pemasok memerlukan lebih sulit untuk
mengoordinasikan pengiriman persiapan tepat waktu. Di sebuah Lingkungan JIT, perusahaan telah
mengurangi jumlah pemasok. Pembelian perusahaan mendapat Manfaat dari harga yang lebih
rendah karena diskon volume, biaya pemesanan lebih rendah (karena hanya Diperlukan perjanjian
hubungan tunggal), dan kualitas yang lebih tinggi disetujui oleh audit proses pemasok atas
pemeriksaan setiap pengiriman. Biaya transportasi Biasanya lebih rendah karena pemasok dapat
menggunakan kontrak Melalui data elektronik interchange (EDI), pembeli dan penjual
mengintegrasikan sistem komputer mereka membuatnya sesuai pesanan juga menerima JIT.
Namun, sumber tunggal bukanlah obat mujarab universal. Sumber dari satu pemasok dan
pembelian khusus dari pemasok tunggal menciptakan insentif bagi para pihak dalam kontrak untuk
berperilaku oportunistik.5 Misalnya, pada masa-masa awal General Motors, GM membeli semua
badan mobilnya dari perusahaan independen Fisher Body. Kerangka GM dan badan Fisher
dikhususkan untuk satu sama lain dan ada insentif bagi satu pihak untuk mencoba mengeksploitasi
yang lain. Solusinya bagi GM untuk membeli Badan Fisher.
 Akuntansi dalam lingkungan produksi JIT menjadi lebih sederhana. Itu membutuhkan
banyak aspek dari sistem penetapan biaya proses seperti yang dijelaskan dalam Bab 9. Dalam
organisasi JIT, penetapan biaya pesanan pekerjaan, di mana biaya diakumulasikan untuk setiap
pekerjaan atau batch, tidak lagi diinginkan. Memiliki karyawan produksi mengisi lembar pesanan
pekerjaan saat mereka mengerjakan suatu produk waktu tidak bernilai tambah. Juga, karena
persediaan dalam bentuk barang dalam proses untuk Dalam waktu singkat, tidak perlu khawatir
untuk menilai produk yang sudah selesai sebagian. Di JIT sistem akuntansi,
• Tenaga kerja dan overhead digabungkan menjadi satu akun (biaya konversi).
• Sebisa mungkin, overhead pabrik umum dilacak langsung ke jalur JIT khusus (mis.,
utilitas, depresiasi mesin, dan perawatan diukur secara langsung untuk masing-masingnya
JIT line).Biaya material dibebankan langsung ke produk.
• Biaya konversi ditetapkan berdasarkan waktu mesin (atau sel).
• Akuntansi detail pekerjaan-dalam-proses dihilangkan karena persediaan WIP menghilang.
• Akun persediaan tunggal, bahan baku dan dalam proses (RIP), digunakan.
• Semua bahan baku dan pembelian yang dikeluarkan untuk produksi dibebankan ke RIP.
• Ketika unit selesai, RIP dikurangi oleh biaya bahan dan barang jadi
• persediaan dibebankan untuk bahan.
• Biaya konversi dibebankan langsung ke barang jadi (bukan RIP).
Perusahaan yang mengadopsi sistem akuntansi RIP telah secara signifikan mengurangi
jumlah transaksi akuntansi. Beberapa perusahaan telah mengurangi volume entri jurnal dua kali
lipat karena posting penggajian rinci untuk pekerjaan telah dieliminasi dan pekerjaan tidak perlu
lagi dilacak melalui akun dalam proses saat mereka berpindah dari satu departemen ke departemen
lainnya.
Namun, JIT juga memiliki kekurangan. Memegang segala sesuatu dengan konstan,
menurun waktu throughput (seperti meningkatkan kualitas atau produktivitas) jelas baik karena itu
meningkatkan nilai perusahaan. Namun, semua yang lain biasanya tidak dianggap konstan.
Mendesain ulang tata letak pabrik, mengurangi waktu pemasangan, dan meminta pemasok untuk
meningkatkan kualitas dan memberikan pengiriman JIT berpotensi meningkatkan biaya. Pemasok
tunggal untuk input khusus memiliki kekuatan monopoli dan dapat menggunakan posisi ini untuk
mendapatkan harga yang lebih tinggi. Akuntansi sistem yang mengukur waktu throughput tanpa
membebankan biaya manajer untuk meningkatkan throughput akan menyebabkan waktu
throughput turun, tetapi biaya lain mungkin naik.
Selain itu, perusahaan memiliki persediaan untuk memperlancar fluktuasi penawaran atau
permintaan. Jika ada pemogokan buruh, atau cuaca buruk mencegah pengiriman bahan baku, atau
permintaan meningkat tiba-tiba, persediaan memungkinkan perusahaan untuk menghindari biaya
peluang dari penjualan yang hilang. Reorganisasi pabrik, meningkatkan kualitas produk dan
proses, dan mengubah hubungan pembelian engan pemasok dapat memuluskan beberapa fluktuasi
dalam produksi tetapi tidak bisa menghilangkan semua guncangan ke sistem. Setelah gempa bumi
di Kobe, Jepang, Toyota menjadi satu-satunya sumber sepatu rem untuk mobilnya tidak dapat
beroperasi selama beberapa minggu, menyebabkan Toyota berhenti produksi di sebagian besar
pabriknya di Jepang. Toyota kehilangan produksi 20.000 mobil, biayanya diperkirakan pendapatan
$ 200 juta. Dalam kasus lain, Toyota harus menutup dua pertiga jalur perakitan setelah kebakaran
di salah satu pemasok utama. Fluktuasi acak di luar kontrol manajemen, seperti guncangan terkait
cuaca dan permintaan, akan menyebabkan perusahaan untuk membawa beberapa persediaan di
suatu tempat sebagai penyangga terhadap kehilangan penjualan.
Sementara banyak yang telah ditulis memuji kebaikan JIT dan backflushing akuntansi,
komentator lain memperingatkan kelemahan sistem. Hanya sedikit perusahaan yang mampu
melakukannya sepenuhnya menghilangkan persediaan bahan baku. Setelah JIT dipasang pada satu
Hewlett- Pabrik Packard, persediaan bahan baku berkisar dari persediaan dua hari hingga lima hari
dan persediaan barang jadi turun dari pasokan 2,8 bulan ke pasokan 1,3 bulan. Tapi sejak produksi
naik tiga kali lipat, nilai dolar persediaan aktual yang ada meningkat. Nomor entri akuntansi di
pabrik ini turun secara drastis. Namun, sistem akuntansi itu tidak lagi dapat melacak tingkat
persediaan, yang berarti bahwa jumlah persediaan fisik (beberapa setiap enam minggu) diminta
untuk memberikan informasi spesifik kepada manajer tingkat persediaan. Tidak konsisten dengan
filosofi JIT dasar, jumlah inventaris ini tidak bernilai menambahkan kegiatan yang mengganggu
proses produksi dengan memaksa karyawan untuk berhenti memproduksi dan menghitung
persediaan.
Mengadopsi JIT menyebabkan pabrik mengubah struktur organisasi dan bahkan fisiknya.
Perubahan organisasi memerlukan perubahan dalam sistem pengukuran kinerja, termasuk sistem
akuntansi internal. Dengan demikian, perubahan sistem akuntansi mengikuti dan mendukung
perubahan dalam struktur fisik dan organisasi pabrik.
Dalam hal Gambar 14-1, kemajuan teknologi dalam instrumentasi, komputer, dan
telekomunikasi (manufaktur berbantuan komputer) telah menjadi salah satu pendorong yang
memungkinkan pabrik yang akan dirancang ulang sepanjang aliran JIT terus menerus. Komputer
pemasok sekarang terhubung secara elektronik ke komputer pelanggan mereka, dan pemrosesan
pesanan elektronik adalah biasa. Kemajuan teknologi ini telah memungkinkan produksi JIT. Juga,
kondisi pasar berubah. Pelanggan menuntut agar pembelian mereka dikirimkan dalam ukuran lot
kontinyu, pesanan kecil, memberikan insentif lebih lanjut bagi produsen untuk mengadopsi Teknik
JIT. Dengan demikian, dua kejutan pada strategi bisnis perusahaan telah menyebabkan perubahan
dalam arsitektur fisik dan organisasi tanaman. Sistem akuntansi, sebagai bagian dari organisasi
arsitektur, tidak terkecuali dari perubahan ini dan juga telah dimodifikasi, seperti dibuktikan
dengan sistem akuntansi JIT disederhanakan dijelaskan di sini.
Six Sigma and Lean Production
Bagian ini mengeksplorasi dua inovasi manajemen terbaru: Six Sigma dan lean
production (kadang-kadang disebut sebagai "lean manufacturing" atau hanya "lean").

a. Sigma
Sebelumnya, Total Quality Management (TQM) digambarkan sebagai pendekata
manajemen,berpusat pada kualitas, berdasarkan pada partisipasi semua karyawan perusahaan
dengan tujuan kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan. TQM menjadi modis
di tahun 1980-an dan 1990-an di Amerika Serikat, tetapi gagal karena banyak perusahaan
menemukan hal itu tidak menghasilkan manfaat yang diiklankan. Pada akhir 1990-an dan
2000-an, Six Sigma datang untuk menggantikan TQM. Six Sigma adalah seperangkat praktik,
pertama kali dipopulerkan oleh Motorola, hingga secara sistematis meningkatkan proses
internal dengan menghilangkan cacat dan karenanya kualitas produk dan jasa. Istilah "Six
Sigma" mengacu pada kemampuan untuk menghasilkan produk pada tingkat cacat di bawah
ini sekitar tiga cacat per juta.
Seperti TQM, Six Sigma melibatkan pendekatan berbasis proyek yang terstruktur dengan
tingkat eksekutif Komite Six Sigma yang mengidentifikasi proyek potensial seperti
pengadaan,manufaktur, logistik, penjualan, pemasaran, dan distribusi. Tim proyek, dipimpin
oleh internal Six Sigma ahli (disebut sabuk hitam), dibentuk dan mengikuti metodologi yang
dikembangkan dengan baik mendefinisikan tujuan peningkatan proses, mengukur proses saat
ini dan mengumpulkan data yang relevan, menganalisis faktor-faktor penyebab, memperbaiki
proses berdasarkan analisis, dan mengendalikan varian apa pun sebelum hasilnya cacat. Six
Sigma adalah halus versi TQM.
Namun Six Sigma bukannya tanpa kritik. Guru kualitas terkenal Joseph Juran mengklaim
hal itu Six Sigma adalah "versi dasar peningkatan kualitas," yang menyatakan bahwa "tidak
ada yang barudi sana. ”Dalam satu studi terhadap 58 perusahaan besar yang mengumumkan
program Six Sigma, 91 persen berkinerja buruk di pasar saham.

b. Lean Production
JIT dijelaskan sebelumnya sebagai pendekatan manajemen dimana bahan baku dan
pasokan dikirim ke operasi manufaktur sama seperti yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan. Meskipun JIT pertama kali digunakan oleh Ford Motor Company pada 1920-an
dan 1930-an, itu benar-benar adopsi, penyempurnaan, dan promosi JIT oleh Toyota pada tahun
1970-an dan 1980-an yang mempopulerkan teknik ini. Nilai tanah yang tinggi memaksa
produsen Jepang untuk mengurangi persediaan, sehingga menurunkan biaya untuk menyimpan
produk jadi dan bagian. Tetapi seperti mode manajemen lainnya, JIT gagal memberikan yang
terlalu dipublikasikan janji
Ketika JIT tidak disukai, itu diganti dengan produksi ramping. Produksi ramping berusaha
untuk menghilangkan semua kegiatan yang tidak bernilai tambah dari rantai nilai perusahaan.
Rantai nilai terdiri dari semua kegiatan utama dan dukungan yang dilakukan organisasi untuk
mengubah input menjadi output nilai tambah bagi pelanggan eksternal. Aktivitas khas dalam
rantai nilai termasuk penelitian dan pengembangan, desain dan teknik, produksi, distribusi, dan
pelayanan pelanggan. Lean produksi mengidentifikasi dan kemudian menghilangkan kegiatan
yang tidak bernilai tambah dalam perencanaan permintaan, perencanaan persediaan,
perencanaan rantai pasokan, dan kemampuan lainnya yang meningkatkan respons pelanggan,
mengurangi waktu siklus, dan mengendalikan biaya.
Lean terdiri dari berbagai macam efisiensi dan teknik pemangkasan biaya sejak
kembalikepada "pakar efisiensi" pertama di awal 1900-an. Bahkan, banyak perusahaan, seperti
Caterpillar dan Textron, menggunakan Six Sigma dan teknik lean untuk meningkatkan
kualitas, memotong pengolahan kali, menghilangkan limbah, dan memotong biaya. Istilah
terbaru adalah "Lean Six Sigma." Konsisten dengan Gambar 14-1, produksi ramping telah
melahirkan "akuntansi ramping," dimana sistem akuntansi dimodifikasi untuk melaporkan
semua pendapatan dan pengeluaran untuk masing-masing rantai nilai perusahaan di untuk
mengidentifikasi dengan lebih baik kegiatan yang tidak bernilai tambah.
Bab ini telah menjelaskan empat inovasi manajemen: TQM, JIT, Six Sigma, dan produksi
ramping. Guru dan konsultan manajemen memperbaiki konsep lama dan berusaha
membedakan teknik mereka dengan menciptakan terminologi baru. TQM dan Six Sigma
adalah manajemen pendekatan berpusat pada kualitas yang bertujuan untuk terus menurunkan
biaya dan meningkatkan penyediaan layanan dan produk kepada pelanggan. JIT dan produksi
ramping berusaha mengemudi aktivitas yang tidak bernilai tambah (seperti inventaris) di luar
proses. Pelajaran penting muncul dari pemahaman inovasi manajemen masa lalu dan saat ini
seperti TQM, JIT, Six Sigma, dan produksi ramping:
• Perusahaan selalu mencari cara baru untuk meningkatkan efisiensi operasi,
memangkas biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
• Inovasi manajemen yang sukses membutuhkan perubahan yang hati-hati dan
terkoordinasi arsitektur organisasi perusahaan (penugasan hak keputusan, kinerja
pengukuran, dan penghargaan kinerja). Mengumumkan program baru di Internet situs
Web perusahaan atau dalam surel jarang memberikan perbaikan jangka panjang yang
signifikan.
• Banyak inovasi manajemen baru adalah mode. Mereka adalah "anggur baru dalam
botol bekas." Suatu kali terdiskreditkan, inovasi yang sama akhirnya muncul kembali
dengan serangkaian teknik yang disempurnakan dan nama baru.

c. Balanced Scorecard
Dimulai pada 1990-an banyak perusahaan besar, seperti AT&T, KPMG, Bank of Montreal
Allstate, Tenneco, Mobil, dan Citicorp, mengadopsi kartu skor seimbang. Dalam Gambar 14-
1 perusahaan yang sukses mengembangkan strategi yang mengirimkan barang atau jasa kepada
pelanggan mereka di harga yang melebihi biaya penyediaan produk-produk ini. Strategi suatu
organisasi memberikan arahan bagi organisasi, seperti tujuan untuk pengenalan produk baru
kepuasan pelanggan, pangsa pasar di area spesifik, dan efisiensi dalam produksi. Beberap
perusahaan, seperti Dell Inc. dan McDonald, telah memilih keunggulan operasional. Lainny
telah memilih keintiman pelanggan (Home Depot) atau kepemimpinan produk (Intel dan
Sony). Perusahaan yang sangat sukses unggul di satu sekaligus mempertahankan standar tinggi
pada dua lainnya.
 Namun, strategi jarang cukup spesifik untuk menggambarkan langkah-langkah yang
diperlukan mencapai tujuan. Rencana yang lebih terinci mengidentifikasi input yang
diperlukan untuk mengimplementasikan diperlukan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan strategi menjadi rencana tindakan itu mengidentifikasi tujuan spesifik dan
pendorong kinerja untuk membantu menentukan apakah organisasi bergerak ke arah yang
benar.
Balanced scorecard menghubungkan strategi perusahaan dengan driver kinerja, dengan
demikian memberikan pandangan komprehensif organisasi.8 Balanced scorecard
menghubungkan kinerja utama indikator, seperti pengiriman tepat waktu, untuk tindakan yang
diperlukan karyawan untuk berhasil mencapai strategi perusahaan dan karenanya
memaksimalkan nilai perusahaan. Istilah dari Gambar 14–1, balanced scorecard dirancang
untuk mengidentifikasi kinerja utama tersebut indikator yang digunakan untuk fokus pada
tindakan yang diperlukan untuk menerapkan strategi perusahaan
Balanced scorecard paling seimbang menggabungkan manajemen keputusan dan kontrol
keputusan Manajemen keputusan disediakan dengan mengidentifikasi urutan tujuan dan
kuncinyi indikator kinerja yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Yang
seimban scorecard juga menyediakan kontrol keputusan dengan menetapkan ukuran dan target
kinerj untuk setiap tujuan. Ini mengartikulasikan strategi organisasi dan berkomunikasi strategi
ini dalam bahasa yang dipahami secara umum
Balanced scorecard mendapatkan namanya dari keseimbangan yang dicoba untuk dicapai
strategi (sasaran) perusahaan dan indikator kinerja utama. Banyak pengamat perusahaan
budaya menyesalkan penekanan pada ukuran kinerja jangka pendek di perusahaan.
Pengumuman pendapatan triwulanan tampaknya memiliki pengaruh yang tidak semestinya
pada tindakan manajer suatu perusahaan. Berfokus pada ukuran kinerja jangka pendek dapat
mengurangi nilai organisasi karena keengganan untuk berinvestasi dalam kegiatan yang
bermanfaat bagi organisasi dalam jangka panjang. Penelitian dan pengembangan,
pemeliharaan pabrik, dan karyawan pelatihan adalah contoh pengeluaran yang membahayakan
langkah-langkah keuangan jangka pendek, tetapi bermanfaat organisasi dalam jangka panjang.
Balanced scorecard cenderung mencakup kartu pendek dan indikator kinerja jangka panjang.