BAB I

PENDAHULUAN

A.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PERBAIKAN KUALITAS MELALUI KAIZEN

Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan
sebagai perbaikan secara terus menerus (continuous improvement). Semangat
kaizen yang tinggi dalam perusahaan Jepang telah membuat mereka maju pesat
dan unggul dalam kualitas. Semangat kaizen berlandaskan pada pandangan
berikut:
1. Hari ini harus lebih baik daripada kemarin, dan hari esok harus lebih baik
daripada hari ini.
2. Tidak boleh ada satu hari pun yang lewat tanpa perbaikan/peningkatan.
3. Masalah yang timbul merupakan suatu kesempatan untuk melaksanakan
perbaikan/peningkatan.
4. Menghargai adanya perbaikan.peningkatan meskipun kecil.
5. Perbaikan/peningkatan tidak harus memerlukan investasi yang besar.

MANAJEMEN MANAJEMEN SUPERVISOR KARYAWAN

PUNCAK MADYA
 Bertekad  Menyebarluaskan  Mempergunakan  Melibatkan diri dalam
mengintroduksi dan KAIZEN dalam KAIZEN melalui sistem
KAIZEN sebagai mengimplementasi peranan fungsional. saran dan aktivitas
strategi perusahaan. kan sasaran  Memformulasikan kelompok kecil
 Memberikan KAIZEN sesuai rencana untuk (GKM,dll).
dukungan dan pengarahan KAIZEN dan  Mempratekkan disiplin
pengarahan untuk manajemen puncak memberikan di tempat kerja.
KAIZEN dengan melalui bimbingan kepada  Melibatkan diri dalam
 mengalokasikan penyebarluasan karyawan. pengembangan diri
sumber daya. kebijakan.  Menyempurnakan yang terus-menerus
 Meenetapkan  Mempergunakan komunikasi dengan sehingga mampu
kebijakan KAIZEN KAIZEN dalam karyawan dan memecahkan masalah
dan sasaran kapabilitas mempertahankan secara lebih baik.
fungsional silang. fungsional. moral yang tinggi.  Meningkatkan
 Merealisasikan  Menetapkan,  Mendukung keterampilan dan
sasaran KAIZEN memelihara, dan aktivitas kelompok keahlian dalam bekerja
melalui menetapkan kecil (gugus kendali melalui pendidikan dan
penyebarluasan standar. mutu, GKM) dan latihan.
kebijakan dan audit.  Mengusahakan sistem saran
 Membentuk sistem, karyawan sadar individual.
menyusun prosedur KAIZEN melalui  Menegakkan
dan struktur yang program pelatihan disiplin di tempat
membantu secara intensif. kerja.
KAIZEN.  Membantu  Memberikan saran
karyawan KAIZEN.
memperoleh
keterampilan dan
alat memecahkan
masalah.

Dalam melaksanakan kaizen, kita dapat menggunakan panduan bertanya

5W-1H, sebagai berikut:

1. WHO (SIAPA)?
a. Siapa yang akan melaksanakan kaizen?
b. Siapa yang sedang melaksanakan kaizen?
c. Siapa yang seharusnya melaksanakan kaizen?
d. Siapa lagi yang dapat melaksanakan kaizen?
 e. Siapa lagi yang seharusnya melaksanakan kaizen?

2. WHAT (APA)?
a. Apa yang harus dilaksanakan untuk kaizen?
b. Apa yang sedang dilaksanakan dalam kaizen?
c. Apa yang seharusnya dilaksanakan demi kaizen?
d. Apa lagi yang dapat dilaksanakan dalam kaizen?
e. Apa lagi yang seharusnya dilaksanakan dalam kaizen?

3. WHERE (DI MANA)?

a. Dimana akan dilaksanakan kaizen?
b. Dimana sedang dilaksanakan kaizen?
c. Dimana seharusnya dilaksanakan kaizen?
d. Dimana lagi dapat dilaksanakan kaizen?
e. Dimana lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?

4. WHEN (KAPAN)/BILAMANA?
a. Kapan akan melaksanakan kaizen?
b. Kapan seharusnya melaksanakan kaizen?
c. Kapan lagi dapat dilaksanakan kaizen?
d. Kapan lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?

5. WHY (MENGAPA)?
a. Mengapa melaksanakan kaizen?
b. Mengapa melaksanakan kaizen disana?
c. Mengapa melaksanakan kaizen pada saat itu?
d. Mengapa melaksanakan kaizen dengan cara itu?

6. HOW (BAGAIMANA)?
a. Bagaimana akan melaksanakan kaizen?
b. Bagaimana seharusnya melaksanakan kaizen?
 c. Dapatkah metode yang sama dipergunakan untuk bidang lain?
d. Adakah cara lain yang lebih mudah dan murah untuk
melaksanakan kaizen?

Gambar V.1. Perbaikan Kualitas Kualitas Mengacu pada Kepuasan Total

Pelanggan
 Setiap perbaikan kualitas harus mengacu pada upaya untuk memenuhi
kepuasan total pelanggan dengan mengikuti suatu diagram diatas.

B. LANGKAH – LANGKAH PROGRAM PERBAIKAN KUALITAS

Program perbaikan kualitas dapat dilakukan dengan menggunakan
langkah-langkah berikut:
1. Memilih dan menerapkan program perbaikan kualitas.
2. Mengemukakan alasan mengapa memilih program itu.
3. Melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional.
4. Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu.
5. Melakukan analisis data.
6. Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran perbaikan
kualitas.
7. Melaksanakan program perbaikan selama waktu tertentu.
8. Melakukan studi penilaian terhadap program perbaikan kualitas itu.
9. Mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau
standardisasi terhadap aktivitas yang sesuai.

Langkah-langkah strategi perbaikan kualitas yang dikemukakan di atas

mengikuti Siklus Deming (PDSA) seperti ditunjukkan dalam Gambar V.2.

Hubungan antara Siklus Deming (PDSA) dan proses perbaikan kualitas secara
terus-menerus ditunjukkan dalam Gambar V.3.
Gambar V.2. Strategi Perbaikan Kualitas Mengikuti Siklus Deming (PDSA)
 Gambar V.3. Hubungan Siklus Deming (PDSA) dan Strategi Perbaikan Kualitas

C. STRATEGI REDUKSI BIAYA

Dr. Edwards W Deming, seorang guru manajemen kualitas dari AS
mengemukakan suatu reaksi berantai yang dikenal sebagai Reaksi Rantai Deming
(Deming’s Chain Reaction) seperti gambar dibawah ini:
 Gambar V.4. Reaksi Rantai Deming dalam Perbaikan Kualitas

Menurut Deming, setiap upaya perbaikan kualitas akan membuat proses

dan system industry menjadi menjadi lebih baik dan lebih baik lagi. Produktivitas
total industry secara keseluruhan akan meningkat karena pemborosan (waste)
dan inefisiensi akan berkurang, pelanggan akan memperoleh produk- produk
industry yang berkualitas tinggi pada tingkat biaya per-unit yang menurun secara
terus menerus. Dan apabila industry itu tetap dalam bisnis, perbaikan kualitas
akan meningkatkan kesempatan kerja , serta meningkatkan pengembalian
investasi (Return On Investment = ROI)
Setiap upaya perbaikan kualitas akan menghilangkan atau mengurangi
pemborosan yang ada dalam system itu, sehingga biaya perunit produk akan
berkurang . Dengan demikian reduksi biaya produk dapat dilakukan melalui
perbaikan kualitas . Tujuan reduksi biaya secara terus menerus adalah untuk
mempertahankan harga kompetitif dan marjin keuntungan (profit margin) secara
bersama sepanjang waktu. Adapun perbedaan yang mendasar antara industry
tradisional dan industry modern seperti dibawah ini :

DESKRIPSI INDUSTRI TRADISIONAL INDUSTRI MODERN (KELAS

(KELAS LOKAL) DUNIA)
 Tujuan  Penghematan  Kompetitif/Strategis
 Konsep  Bagian dari Harga  Keuntungan Potensial
 Tanggung Jawab  Bagian  Semua
Keuangan/Akuntansi Karyawan/Pekerja
 Waktu  Periodik/Siklis  Kontinu/Terus-Menerus
 Aplikasi  Biaya Tenaga Kerja dan  Semua Biaya Dalam
Pengeluaran Lain Sistem Operasi (Desain-
Produksi-Pemasaran)
 Kelebihan di atas  Pemborosan dan Biaya
 Fokus Budget/Anggaran
 Rendah
 Pengetahuan Operasi  Rendah
 Kesadaran Akan
Kualitas
Terdapat perbedaan mendasar antara perusahaan perusahaan jepang
yang menganut filosofi manajemen kualitas berdasarkan pendekatan Deming
yang disebut sebagai perusahaan deming & perusahaan standar yang menganut
filosofi manajemen tradisional . Perbedaannya ditunjukan sebagai berikut ini :
No. Perusahaan Standar
1. Kualitas adalah mahal.
2. Inspeksi adalah kunci menuju
ke kualitas.
3. Ahli-ahli pengendalian kualitas
dan inspektur menjamin
kualitas.
4. Kerusakan atau kecacatan
produk disebabkan oleh
pekerja-pekerja.
5. Proses manufakturing dapat
dioptimumkan dengan
menggunakan konsultan atau
ahli luar. Tanpa perubahan
dalam sistem setelah itu.
Tanpa input dari pekerja-
pekerja.
6. Penggunaan standar-standar
kerja, kuota produksi, dan
sasaran-sasaran dapat
meningkatkan produktivitas.
Kualitas
 Sangat Tinggi
 Sangat Tinggi
No. Perusahaan Deming
1. Kualitas akan membawa ke
biaya yang lebih rendah.
2. Inspeksi adalah tindakan yang
terlambat. Jika pekerja dapat
memproduksi produk bebas
cacat (defect-free products).
Maka hilangkan inspeksi.
3. Kualitas dibuat dalam ruang
pemimpin (boardroom)
melalui penetapan sasaran
dan tujuan kualitas.
4. Kerusakan atau kecacatan
produk sekitar 85%
disebabkan oleh kelemahan
sistem, sedangkan yang
disebabkan oleh pekerja hanya
sekitar 15%.
5. Proses dapat selalu
ditingkatkan melalui perbaikan
sistem dan bantuan pekerja-
pekerja.
6. Hilangkan semua standar-
standar kerja dan kuota
produksi apabila perlu, dan
lakukan perbaikan terus-
menerus untuk meningkatkan
kualitas produk nelewati
standar-standar kerja yang

7. Hukuman dan pemberian
penghargaan adalah cara-cara
tepat untuk memotivasi
pekerja.
8. Orang-orang dalam
perusahaan dapat
diperlakukan seperti komoditi,
menggunakan mereka apabila
diperlukan, dan tidak
memperdulikan mereka
apabila dirasa kurang
dibutuhkan.
9. Pemberian penghargaan
kepada orang yang berprestasi
terbaik dan hukuman kepada
orang yang berprestasi
terburuk akan bermuara pada
produktivitas dan kreativitas
yang lebih besar.
10. Membeli material dari
pemasok berdasarkan
pertimbangan harga terendah.
11. Membandingkan pemasok
yang satu dengan yang lain.
12. Mengganti pemasok sesering
mungkin berdasarkan
pertimbangan harga material
yang lebih murah.
13. Keuntungan dibuat melalui
meningkatkan penerimaan
total dan penurunan biaya
total.
14. Keuntungan adalah indikator
ada.
7. Ketakutan dari pekerja untuk
menerima hukuman akan
berujung pada malapetaka.
8. Orang-orang dalam
perusahaan harus dibuat
merasa lebih aman dalam
pekerjaan atau jabatan
mereka.
9. Kebanyakan variasi yang
menyebabkan kegagalan
produk disebabkan oleh
sistem, sehingga sistem
pemberian penghargaan atau
hukuman kepada individu-
individu akan merusak kerja
sama (teamwork) dan
perusahaan.
10. Membeli material dari
pemasok berdasarkan
komitmen pemasok terhadap
perbaikan kualitas.
11. Bekerja sama dengan
pemasok.
12. Menyediakan waktu dan
pengetahuan untuk
membantu pemasok dalam
meningkatkan kualitas dan
menurunkan biaya.
Mengembangkan hubungan
jangka panjang dengan
pemasok-pemasok material.
13. Keuntungan dibangkitkan
dengan menciptakan loyalitas
pelanggan.
14. Menjalankan perusahaan
melalui keuntungan saja
 terpenting dari perusahaan. adalah seperti mengendarai
mobil dengan hanya melihat
pada kaca spion, karena hanya
menunjukkan di mana
perusahaan itu telah berada,
bukan ke mana perusahaan itu
akan menuju.

Keunggulan dari manajemen industri Jepang dalam menciptakan

perusahaan-perusahaan Deming di Jepang telah menyebabkan perusahaan di
Jepang jauh mengungguli perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang pada
umumnya menciptakan perusahaan-perusahaan standar.
Elemen Biaya Biaya Per Ton Lembaran Baja Aktivitas
Produksi
Produsen Produsen Keunggulan
U.S. Jepang Kompetitif Netto
Batubara $12.02 $19.90 $7.88 (U.S) Material Dasar
dan Input yang
Energi lain 9.65 12.35 2.70(U.S)
dibeli
Scarp steel 17.80 34.75 16.95 (U.S)
Biji Besi 16.70 26.17 9.47 (U.S)
Subtotal $56.17 $93.17 $37.00(U.S)
Operasi
Tenaga kerja $54.07 $28.80 $25.27 (Jepang) manufaktur
produksi dan
Biaya modal untuk 9.80 31.17 21.37 (U.S) dukungan
fasilitas produksi administratif
dan lainnya
Marjin keuntungan 5.00 4.00 1.00 (Jepang)
(profit margin)
Subtotal $68.87 $63.97 $84.90 (Jepang) Aktivitas
Distribusi
Pengapalan/Pengan $0.00 $35.69 $35.69 (U.S)
gkutan

Harga yang dibayar $125.04 $192.83 $67.79 (U.S)

oleh konsumen
Amerika Serikat
Sumber : Thompson and Formby, 1993

Jepang dibandingkan dengan pembelian dari produsen Amerika Serikat.

Dalam situasi persaingan industry yang amat sangat kompetitif di pasar global
strategi reduksi biaya produksi secara terus menerus melalui peningkatan
 kualitas sesuai prinsip prinsip perusahaan DEMING akan mampu meningkatkan
keunggulan kompetitif melalui penetapan harga jual yang lebih kompetitif.
Mengingat bahwa focus perhatian dari industry modern dalam strategi reduksi
biaya terletak pada pemborosan (waste) dan menghindari biaya pembuatan
produk berkualitas jelek (cost of poor qulity), maka perlu dikemukakan tentang
konsep pemborosan dan konsep biaya kualitas.
Elemen Biaya Biaya Per Ton Lembaran Baja Aktivitas
Produksi
Produsen Produsen Keunggulan
U.S. Jepang Kompetitif Netto
Batubara $52.15 $41.45 $10.70 (Jepang) Material Dasar
dan Input yang
Energi lain 30.25 21.49 8.76 (Jepang)
dibeli
Scarp steel 20.80 21.75 0.95 (U.S)
Biji Besi 47.90 27.60 20.30 (Jepang)
Subtotal $151.10 $112.29 $38.81 (Jepang)
Operasi
Tenaga kerja $142.93 $52.25 $90.66 (Jepang) manufaktur
produksi dan
Biaya modal untuk 55.95 63.88 7.93 (U.S) dukungan
fasilitas produksi administratif
dan lainnya
Marjin keuntungan 4.90 3.50 1.40 (Jepang)
(profit margin)
Subtotal $203.78 $119.637 $84.15 (Jepang) Aktivitas
Distribusi
Pengapalan/Pengan $0.00 $36.36 $36.36 (U.S)
gkutan

Harga yang dibayar $354.88 $268.28 $86.60 (Jepang)

oleh konsumen
Amerika Serikat
Sumber : Thompson and Formby, 1992
D. KONSEP PEMBOROSAN
Pemborosan (waste) adalah segala aktivitas dalam proses kerja yang tidak
memberikan nilai tambah bagi produk. Sumber-sumber pemborosan dalam suatu
sistem industri manufaktur adalah sebagai berikut:
1. Pemborosan pada Input:
 Kelebihan persediaan (overstocking)
 Material-material yang tidak terpakai (cacat, using)
 Dan lain-lain
2. Pemborosan pada Proses:
 Scarp dan pengerjaan ulang.
 Proses tidak efisiensi
  Proses yang kuno/using
 Proses tidak andal
 Dan lain-lain
3. Pemborosan pada Output:
 Kelebihan produksi yang tidak terjual (overproduction)
 Produk cacat
 Produk using/ketinggalan mode
 Dan lain-lain

Dalam sistem industri paling sedikit dikenal adanya tujuh sumber

pemborosan (waste), yaitu:
1. Pemborosan dari kelebihan produksi
2. Pemborosan dari waktu menunggu
3. Pemborosan dari transportasi dalam pabrik
4. Pemborosan dari inventori
5. Pemborosan dari pergerakan (motion)
6. Pemborosan dari pembuatan produk cacat
7. Pemborosan dari proses itu sendiri (apabila produk itu tidak seharusnya
dibuat atau proses itu tidak seharusnya digunakan)

Untuk memudahkan identifikasi pemborosan yang terjadi maka dapat

digunakan daftar formulir identifikasi pemborosan dengan konsep 5W-1H, seperti
ditunjukkan dalam tabel V.6.

Tabel V.6. Formulir Identifikasi Pemborosan di Tempat Kerja

Jenis Sumber Penanggung Waktu Alasan Saran
Pemborosan Pemborosan Jawab Terjadi Terjadi Perbaikan
(Apa) (Di mana) (Siapa) (Bagaimana) (Mengapa) Kualitas
(Bagaimana)

E. KONSEP BIAYA KUALITAS

Perusahaan-perusahaan kelas dunia menduga biaya kualitas untuk berapa
alasan:
 1. Menguantifikasi ukuran dari masalah kualitas dalam “bahasa uang”, guna
meningkatkan komunikasi di antara manajer menengah dan manajer
puncak.
2. Kesempatan utama untuk reduksi biaya dapat diidentifikasi.
3. Kesempatan untuk mengurangi ketidakpuasan pelanggan dan ancaman-
ancaman yang berkaitan dengan produk yang dipasarkan dapat
diidentifikasi. Beberapa biaya dari kualitas jelek (costs of poor quality)
merupakan hasil dari kegagalan produk setelah penjualan.

Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas

sebagai indikator keberhasilan program perbaikan kualitas, yang dapat
dihubungkan dengan ukuran-ukuran lain seperti:

 Biaya kualitas dibandingkan dengan nilai perusahaan (persentase biaya

kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini
menunjukkan program perbaikan kualitas semakin sukses.
 Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (persentase biaya
kualitas total terhadap nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini
menunjukkan program perbaikan kualitas semakin sukses.
 Biaya kualitas dibandingkan dengan harga pokok penjualan (costs of
goods sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap
nilai harga pokok penjualan, dimana semakin rendahnya nilai ini
menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas

KATEGORI BIAYA KUALITAS:

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan kedalam empat jenis,
yaitu:
1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs)
Biaya kegagalan internal yaitu biaya-biaya yang berhubungan
dengan kesalahan dan non-konformasi yang ditemukan sebelum
menyerahkan produk itu ke pelanggan. Contoh dari biaya kegagalan
internal:
 Scrap: biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material, dan
biasanya overhead pada produk cacat yang secara ekonomis tidak
dapat diperbaiki kembali.
 Pekerjaan ulang: biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki
kesalahan produk agar memenuhi spesifikasi yang ditentukan,
 Analisis kegagalan: biaya yang dikeluarkan untuk menganalisis
kegagalan produk guna menentukan penyebab-penyebab kegagalan
itu.
  Inspeksi ulang dan pengujian ulang: biaya-biaya yang dikeluarkan
untuk inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah
mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan kembali.
 Downgrading: selisih antara harga jual normal dan harga jual yang
dikurangi karena alasan kualitas
 Avoidable process losses: biaya-biaya kehilangan yang terjadi,
meskipun produk itu tidak cacat, sebagai contoh: kelebihan bobot
produk yang diserahkan ke pelanggan karena variabilitas dalam
peralatan pengukuran, dan lain-lain.

2. Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs)

Biaya kegagalan eksternal yaitu biaya-biaya yang berhubungan
dengan kesalahan dan nonkonformansi yang ditemukan setelah produk ini
diserahkan ke pelanggan. Contoh dari biaya kegagalan eksternal:
 Jaminan: biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan
kembali produk yang masih berada dalam masa jaminan.
 Penyelesaian keluhan: biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan
produk cacat.
 Produk dikembalikan: biaya-biaya yang berkaitan dengan
penerimaan dan penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh
pelanggan.
 Allowances: biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada
pelanggan karena produk berada dibawah standar kualitas yang
sedang diterima oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi
spesifikasi dalam penggunaan.

3. Biaya Penilaian (Appraisal Costs)

Biaya penilaian yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan
penentuan derajat konformansi terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi
yang ditetapkan). Contoh biaya penilaian adalah:
 Inspeksi dan Pengujian Kedatangan Material: biaya-biaya yang
berkaitan dengan penentuan kualitas dari material yang dibeli,
apakah melalui inspeksi pada saat penerimaan; melalui inspeksi
yang dilakukan pada pemasok, atau melalui inspeksi yang
dilakukan oleh pihak ketiga.
 Inspeksi dan pengujian produk dalam proses: biaya-biaya yang
berkaitan dengan evaluasi tentang konformansi produk dalam
proses terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.
 Inspeksi dann pengujian produk akhir: biaya-biaya yang berkaitan
dengan evaluasi tentang konformansi produk akhir.
  Audit kualitas produk: biaya-biaya untuk melakukan audit kualitas
pada produk dalam proses atau produk akhir.
 Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian: biaya-biaya dalam
melakukan kalibrasi (penyesuaian) untuk mempertahankan akurasi
instrument pengukuran dan peralatan.
 Evaluasi stok: biaya-biaya yang berkaitan dengan pengujian
produk dalam penyimpanan untuk menilai degradasi kualitas.

4. Biaya Pencegahan (Prevention Costs)

Biaya pencegahan yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan
upaya pencegahan kegagalan internal maupun eksternal, sehingga
meminimumkan biaya kegagalan internal dan eksternal. Contoh biaya
pencegahan adalah:
 Perencanaan kualitas, yaitu biaya-biaya yang berkaitan dengan
aktivitas perencanaan kualitas secara keseluruhan, termasuk
penyiapan prosedur-prosedur.

 Tinjauan-Ulang Produk Baru (New-Product Review), yaitu

biaya-biaya yang berkaitan dengan tekayasa keandalan (reliability
engineering) dan aktivitas-aktivitas lain yang terkait dengan
kualitas yang berhubungan dengan pemberitahuan desain baru.

 Pengendalian Proses, yaitu biaya-biaya inspeksi dan pengujian

dalam proses untuk menentukan status dari proses (kapabilitas
proses), bukan status dari produk.

 Audit Kualitas, yaitu biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi

atas pelaksanaan aktivitas dalam rencana kualitas secara
keseluruhan.

 Evaluasi Kualitas Pemasok, yaitu biaya-biaya yang berkaitan

dengan evaluasi terhadap pemasok sebelum pemilihan pemasok,
audit terhadap aktivitas-aktivitas selama kontrak, dan usaha-usaha
lain yang berkaitan dengan pemasok.

 Pelatihan, yaitu biaya-biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan

pelaksanaan program-program pelatihan yang berkaitan dengan
kualitas.

Tabel V.7. Laporan Biaya Kualitas (Berdasarkan Hasil Riset Morse dan Roth)

Kategori Rata-rata Biaya Presentase dari

Kualitas Per Bulan Biaya Kualitas
 ($ US) Total (%)

Biaya Pencegahan:
- Prencanaan Kualitas 3.000 1,5
- Rekayasa Kualitas 5.000 2,5
- Pelatihan Kualitas 1.000 0,5
- Manajemen Kualitas 2.000 1,0
Biaya Totap Pencegahan 11.000 5,5
Biaya Penilaian:
- Pengujian Laboratorium 4.000 2,0
- Inspeksi dan pengujian produk 10.000 5,0
- Audit kualitas produk 4.000 2,0
- Kalibrasi dan pemeliharaan 7.000 3,5
peralatan uji
- Pengujian performans di lapangan 6.000 3,0
Biaya Total Penilaian 31.000 15,5
Biaya Kegagalan Internal:
- Scrap 15.000 7,5
- Perbaikan dan pengerjaan ulang 30.000 15,0
- Inspeksi ulang dan pengujian ulang 5.000 2,5
- Downtime 8.000 4,0
Biaya Total Kegagalan Internal 58.000 29,0
Biaya Kegagalan Eksternal:
- Keluhan-keluhan (complains) 10.000 5,0
- Penggantian dalam masa jaminan 50.000 5,0
- Perbaikan kembali di luar masa 20.000 10,0
jaminan
- Pengeluaran untuk produk-produk 15.000 7,5
nonkonformans
- Proses kembali produk yang 5000 2,5
dikembalikan
Biaya Total Kegagalan Eksternal 100.000 50,0

Biaya Total Kualitas 200.000 100,0

Jika suatu perusahaan ingin melakukan program perbaikan kualitas,

pertama kali perusahaan harus mengidentifikasi biaya-biaya yang dikeluarkan
pada masing-masing dari keempat kategori biaya dalam sistem pengendalian
kualitas itu.
 Banyaknya kegagalan dapat dikurangi dengan jalan mengeluarkan atau
mengalokasikan dana yang lebih besar pada aktivitas pencegahan dan penilaian.
Banyaknya pengurangan dalam biaya total kualitas (sehingga meningkatkan
keuntungan) tergantung pada tradeoff biaya/manfaat yang terjadi dari pengeluaran
yang lebih banyak pada aktivitas pencegahan dan penilaian.
Kategori Rata-rata Biaya Presentase dari
Kualitas Per Bulan Biaya Kualitas
($ US) Total (%)
Biaya Kegagalan (Kehilangan)
 Stok Rusak 3.276 0,37
 Perbaikan kembali produk 73.229 8,31
 Pengumpulan scrap 2.288 0,26
 Pemborosan-scrap 187.428 21,26
 Penyelesaian pelanggan 408.200 46,31
 Downgrading 22.838 2,59
Subtotal 697.259 79,10
Biaya Penilaian:
 Inspeksi kedatangan materian 32.655 2,68
 Inspeksi 1 32.582 3,70
 Inspeksi 2 25.200 2,86
 Inspeksi spot-check 65.910 7,37
Subtotal 147.347 16,61
Biaya Pencegahan:
 Rekayasa pengendalian kualitas 7.848 0,89
pabrik lokal
 Rekayasa pengendalian kualitas 30.000 3,40
perusahaan
Subtotal 37.848 4,29
Total 882.454 100,00

Kesimpulan yang dapat ditarik dari Tabel V.8 adalah:

 Biaya kualitas total yang dikeluarkan oleh industri ban sekitar $ US
900.000
 Presentase terbesar dari biaya kualitas total itu (79.1%) merupakan biaya
kegagalan internal dan eksternal.
 Biaya kegagalan adalah sekitar lima kali biaya penilaian.
 Presentase biaya yang dikeluarkan untuk pencegahan adalah kecil, yaitu
hanya sekitar 4,3%
 Pengendalian kualitas dikatakan efektif dan efisien apabila biaya total
kegagalan internal maupun biaya total kegagalan eksternal terus menurun,
sehingga biaya total kualitas juga terus menurun. Dalam indikator rasio, kemajuan
pengendalian kualitas perusahaan akan tampak melalui :
1. Rasio biaya total kualitas terhadap harga pokok penjualan (biaya kualitas
total/ harga pokok penjualan) yang terus menerus semakin kecil.

2. Rasio biaya kualitas total terhadap penjualan total (biaya kualitas total/
penjualan total) yang terus menerus semakin kecil.

Apabila rasio biaya kualitas total terhadap penjualan total semakin

meningkat, berarti upaya perbaikan kualitas tidak efektif, sehingga perlu dikaji
lebih lanjut untuk menemukan strategi perbaikan kualitas yang efektif, serta
mengidentifikasi komponen-komponen biaya mana yang harus diperbaiki atau
ditingkatkan performansinya.
 Apabila suatu perusahaan dengan komitmen yang tinggi dan manajemen
secara simultan berhasil mengurangi pemborosan (waste) terus-menerus sehingga
biaya kualitas total semakin menurun, dan juga berhasil meningkatkan kepuasan
pelanggan terus –menerus, maka dalam perjalanan waktu perusahaan itu akan
menghasilkan keuntungan yang semakin tinggi, karena penerimaan total (total
revenue) akan semakin meningkat sedangkan biaya total (total cost) akan semakin
menurun, seperti ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Penghapusan faktor-faktor penyebab pemborosan akan menurunkan biaya

produksi secara terus-menerus, sehingga akan meningkatkan nilai tambah pada
produk itu. Komitmen manajemen untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
secara terus-menerus akan meningkatkan penerimaan total terus-menerus melalui
loyalitas pelanggan terhadap produk. Pada akhirnya akan meningkatkan
pertumbuhan perusahaan melalui penambahan keuntungan terus-menerus, karena
selisih antara penerimaan total (total revenue) dan biaya total (total cost) akan
semakin besar dari waktu ke waktu.
F. AKTIVITAS KAIZEN pada BEBERAPA PERUSAHAAN JEPANG
Menurut Prof. Yoshinobu Nayatani, dari Universitas Osaka, Jepang,
penetapan kaizen dalam manajemen kualitas akan memberikan dampak positif,
sebagai berikut:
1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah lebih cepat.
 2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap
perencanaan.
3. Mendukung cara berpikir yang berorientasi pada proses.

4. Setiap orang akan berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih

penting danmendesak untuk diselesaikan.
5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.

Kaizen tidak menggantikan atau menghalangi inovasi yang selama ini

sering diperdebatkan orang, karena keduanya saling melengkapi. Idealnya, inovasi
harus dimulai setelah kaizen kehabisan tenaga, dan kaizen harus meneruskan
segera setelah inovasi dimulai. Kaizen dan inovasi merupakan ramuan yang tidak
terpisahkan dalam kemajuan.

Yotaro Kobayashi dari Fuji Xerox menyatakan bahwa: “Kaizen

menyempurnakan keadaan sosial yang ada dengan membawa nilai tambah
kepadanya. Kaizen pasti akan memberikan hasil positif apabila usaha perbaikan
terus-menerus itu diarahkan sasaran yang jelas”.

Dikenal istilah 3-MU (Muda= pemborosan, Muri= ketegangan, dan Mura=

perbedaan). Konsep 3-MU ini digunakan sebagai petunjuk dalam upaya perbaikan
kualitas terus-menerus pada perusahaan-perusahaan Jepang.
 Pada sisi lain, perusahaan mengembangkan gerakan lima langkah, yang
dikenal sebagai: 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) dalam setiap
aktivitas kaizen terutama ditempat kerja. Gerakan lima langkah itu adalah:

 Langkah 1 : Seiri (Bereskan)

 Work-in-process (WIP)
 Peralatan yang tidak dibutuhkan
 Mesin yang tidak dipakai
 Produk cacat
 Surat-surat dan dokumen-dokumen
 Langkah 2 : Seiton (Simpan dengan teratur)
Barang-barang yang ada harus disimpan dengan teratur sehingga
siap pakai apabila diperlukan.
 Langkah 3 : Seiso (Bersihkan)
Pelihara tempat kerja agar tetap bersih.
 Langkah 4 : Seiketsu (Kebersihan pribadi)
Jadikan kebiasaan tetap bersih dan rapi, dimulai dengan diri sendiri
 Langkah 5 : Shitsuke (Disiplin)
Taati prosedur-prosedur di tempat kerja

1. Aktivitas Kaizen pada Perusahaan CANON

Canon merupakan suatu perusahaan manufaktur di Jepang yang
menghasilkan produk-produk kamera, mesin fotocopy, dan komputer. Aktivitas
kaizen dipusatkandalam suatu sistem yang disebut sebagai: “Sistem Produktivitas
Canon” (Canon Productivity System = CPS), seperti ditunjukkan dalam gambar
diatas.

Sistem diatas dibangun dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas yang

memuaskan pelanggan, mengurangi biaya produksi secara keseluruhan agar
menjadi lebih kompetitif, dan meningkatkan ketepatan waktu penyerahan produk
kepada pelanggan. Berdasar ketiga tujuan utama CPS itu, selanjutnya manajemen
industri, Canon menetapkan kebijaksanaan CPS dalam bentuk membangun sistem
jaminan kualitas, sistem reduksi biaya, sistem pelatihan untuk meningkatkan
efektivitas personel, dan sistem produksi tepat waktu (Just in Time = JIT) untuk
menjamin ketepatan waktu penyerahan produk kepada pelanggan, dan sistem
pendukung lainnya. Semua ini mengarah pada upaya perbaikan sistem terus-
menerus dengan manajemen Canon, agar mampu meningkatkan keuntungan bagi
perusahaan. Untuk menjamin keberhasilan CPS, manajemen Canon menekankan
investasi pada empat hal, yaitu: investasi pada teknologi, sumber daya manusia,
fasilitas, dan kesejahteraan karyawan. Upaya menghilangkan pemborosan terus-
menerus pada perusahaan Canon diarahkan pada sembilan kategori pemborosan
seperti ditunjukkan dalam tabel dibawah:
 Keberhasilan CPS diukur berdasarkan eliminasi terhadap sembilan jenis
pemborosan diatas. Manajemen Canon yakin bahwa penggunaan sembilan
kategori pemborosan ini akan membantu karyawan menjadi sadar akan masalah,
membantu mereka untuk mengubah fokus perbaikan, dari operasional ke
perbaikan sistem.

Di setiap pabrik Canon diperkenalkan proyek yang diberi nama Proyek

Kaizen 100, di mana dalam proyek ini setiap manajer diwajibkan untuk berpikir
tentang lebih dari 200 jenis tugas sehari-hari untuk mendapatkan perbaikan,
sedangkan setiap supervisor diberi selembar Proyek Kaizen 100 untuk
ditempelkan di dinding-dinding unit kerja.

Beberapa penjelasan atau petunjuk pengisian formulir, Proyek Kaizen 100

pada Canon diberikan sebagai berikut:
 1. Pemborosan: Identifikasi salah satu dari sembilan jenis pemborosan yang
telah diidentifikasi oleh manajemen Canon

2. Masalah: Identifikasi masalah yang sesuai dengan setiap kategori

pemborosan yang didaftarkan bersama-sama dengan situasi ideal untuk
mengidentifikasi antara kesenjangan antara “rencana” dan “aktual”
3. Nomor: Istilah nomor seri sesuai dengan nomor urut perbaikan
4. 5M: Identifikasi penyebab masalah berkaitan dengan konsep 5M, yaitu:
a. Machine (Mesin)
b. Material (bahan baku)
c. Man ( manusia)
d. Method (metode)
e. Measurement ( pengukuran)

5. Perbaikan : Tindakan perbaikan untuk menghilangkan masalah yang

diidentifikasi itu, hal ini daoat berkonsultasi dengan departeen lain yang
berkaitan dengan masalah itu.
6. Penanggung Jawab : Orang yang bertanggung jawab dalam upaya perbaikan itu.
7. Jadwal : proyeksi waktu memulai dan mengakhiri proyek kazein itu.
8. Proyeksi Dampak : proyeksi dampak dari proyek kaizen sebagai pedoman untuk
menentukan prioritas perbaikam. Proyek kaizen yang memiliki dampak besar
bagi perbaikan prioritas perbaikan system keseluruhan memperoleh prioritas
utama untuk diimolementasikan.

Di beberapa pabrik lain dal perusahaan canon, mandor kepala diwajibkan unutk
menyisihkan waktu selama setengah setiap hari, yaitu jam 11.30 – 12.00 siang. Waktu
itu diberlkaukan sebagai waktu kaizen yaitu waktu dimana setiap orang tidak boleh
melakukan aktivitas apa-apa kecuali berpikir tentang perbaikan dalam unit-unit kerja

Sistem saran sangat mendominasi aktivitas kaizen pada perusahaan canon.

System saran canon mencakup seluruh karyawan dan karyawan semntara, serta
manajer eksekutif. Saran dapat di kemukakan secara perorangan atau kelompok.
Seetiap saran untuk meningkatkan performasi unit kerja diterima dengan senang hati,
baik saran-saran itu berkaitan lanagusung dengan unit kerja atau tidak. Hanya saran-
saran berikut yang ditolak oleh manajemen canon:

1. Saran untuk produk baru

2. Saran tentang administrasi karyawan dan kondisi kerja
3. Pengaduan dan keluhan-keluhan
4. Saran tentang hal hal yang harus dilakukakn atas perintah atasan
5. Saran yang tidak jelas dan tidak mungkin dilaksanakan
 6. Saran yang dijiplak dari orang lain

System saran ini telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan jepang.

Keterkaitan system saran, gugus kendali mutu dan kaizen pada perusahaan-perusahaan
jepang ditunjukan dalam gambar di bawah ini.

Perusahaan-perusahaan jepang mencatat bahwa rata-rata terdapat 40 saran

pertahun yang diajukan oleh setiap karyawan dan tingkat adopsi terhadap saran-saran
itu sangat tinggi yaitu sekitar 95%.

Secara praktis, setiap karyawan yang ingin mengajukan saran harus menulis
pada formulir saran yang telah disediakan oleh manajemen canon. Formulir-formulir
saran dari canon ditunjukan dalam gambar dibawah ini
 Dalam praktek actual, karyawan canon menuliskan sarannya pada formulir saran
menggunakan formulir saran seperti ditunjukan dalam gambar diatas. Selanjutnya,
mandor kepala menilai kembali formulir saran dan dengan segera mengambil tindakan
yang di perlukan untuk melaksanakan gagasan di bawah nilai E. sering kali saran
diberikan secara isan, dituliskan dan diserahkan setelah dilaksanakan. Karena saran
berkaitan dengan perbaikan di temapt kerja, mandor kepala dapat dengan mudah
melihat pelaksanaan saran. Dallam waktu satu hari atau maksimum tiga hari, mandor
menandatangani formulir saran dan mengembaikan nya kepada karyawan yang
mengajukan saran itu.

Apabila saran-saran yang diajuka karyawan itu ditolak, karyawan menerima

kembali kupon seharga 150 yen yang dapat dipergunakan untuk membeli barang di
koperasi perusahaan.

Untuk meningkatkan partisipasi aktif karyawan dalam sistem saran, manajer dan
supervisor Canon harus mengikuti beberapa pedoman yang dikeluarkan oleh
manajemen perusahaan, antara lain:

1. Tunjukkan selalu respons positif terhadap setiap saran demi perbaikan terus-
menerus (kaizen) pada Canon.
2. Bantulah karyawan untuk menulis dengan mudah dan berikan mereka saran
yang membantu pekerjaannya.
3. Cobalah untuk mengenali kesulitan karyawan sekecil apapun. Hal ini
membutuhkan komunikasi yang sangat baik antara atasan dan bawahan.
4. Buatlah target dengan sangat jelas. Contoh: berapa banyak saran yang
diperlukan bulan ini? Bidang apa (kualitas, keamanan, dll.) yang perlu ditangani
sekarang?
 5. Gunakanlah persaingan dan permainan untuk menarik perhatian, seperti:
memperagakan bagan hasil yang dicapai secara individual untuk merangsang
individu-individu lain berprestasi.
6. Terapkan saran yang diterima secepat mungkin. Berikanlah hadiah sebelum
waktu penerimaan gaji bulanan.

Karakteristik lain dari sistem saran pada perusahaan Canon adalah sistem
hadiah kumulatif seumur hidup. setiap saran akan diberi nilai tertentu dan setiap
tahun hadiah dari Presiden Direktur Canon diberikan kepada 20 karyawan yang
telah mengumpulkan nilai tertinggi sejak sistem saran itu dimulai. Setiap
karyawan terpilih akan menerima hadiah uang sebesar 300.000 Yen dan sebuah
medali emas. Karena dapat terjadi ada pengulangan penerimaan hadiah oleh orang
yang sama, maka hadiah Presiden Direktur Canon juga diberikan kepada 30 orang
karyawan yang memperoleh nilai tertinggi pada tahun itu. Hadiah berupa uang
sebesar 100.000 Yen dan medali perak. Setiap karyawan Canon menerima sebuah
buku catatan CPS, sebuah buku catatan berukuran saku berisi 55 halaman yang
menjelaskan tentang CPS, bagaimana menetapkan target kaizen, dan jenis-jenis
hadiah yang tersedia. daftar hadiah tahunan yang disediakan oleh manajemen
Canon ditunjukkan dalam tabel V.14. buku catatan CPS ini juga memiliki
halaman istimewa berjudul: Sasaran Pengembangan Diriku- Metode, Alat, dan
Investasi yang harus diisi oleh setiap karyawan.
Tabel V.14. Daftar Hadiah Tahunan yang Disediakan oleh Manajemen
Canon
AKTIVITAS KAIZEN PADA PERUSAHAAN AISIN WARNER
Direktur Pelaksana perusahaan Aisin-Warner, yang membuat produk
transmisi otomatis, torque concerters and overdrive system, Haruki Sugihara,
menyatakan bahwa: "partisipasi positif dalam skema saran, membuat setiap
karyawan sadar akan masalah yang ada, dan membantu karyawan itu untuk
melaksanakan tugasnya dengan lebih baik". Menurut Sagihara, pihak manajemen
harus mendorong partisipasi karyawan dengan berusaha supaya karyawan merasa
bebas untuk mengungkapkan saran dan tidak membutuhkan biaya besar untuk
menerapkannya. Jumlah rata-rata saran para karyawan perusahaan Aisin-Warner
adalah 127 buah pada tahun 1982, atau jumlah saran total adalah 223.986 buah
saran, serta 99% dari saran-saran itu diterapkan secara aktual di tempat kerja.
Tingkat implementasi saran pada perusahaan Aisin-Warner ini melebihi rata-rata
implementasi tingkat nasional di Jepang yaitu sekitar 76%. Berdasarkan data
diketahui bahwa pada tahun 1985 perusahaan Matsushita mengungguli semua
perusahaan jepang dalam jumlah saran dengan kuantitas saran lebih dari 6 juta
buah. saran terbanyak dalam sebuah perusahaan selama 1 tahun oleh seorang
individu tercatat paling tinggi di Jepang adalah 16.821 buah saran.bdata pada
tahun 1982 menunjukkan klasifikasi saran yang diberikan oleh karyawan Aisin-
Warner mencakup hal-hal berikut:
 Pengurangan jam kerja 39,0%

 Peningkatan kualitas 10,6%

 Keamanan 10,5%

 Fasilitas perbaikan dan pemeliharaan 8,4%

 Lingkungan dan kesehatan 7,6%

 Penghematan material 3,9%

 Perbaikan pekerjaan kantor 1,7%

 Lain-lain 18,6%

Apabila ada saran dari karyawan yang tidak dapat dilaksanakan, pihak
manajemen segera menjelaskan alasan-alasannya. kategori utama dari saran yang
tidak termasuk dalam struktur sistem saran pada perusahaan Aisin-Warner adalah:
keluhan keluhan atau tuntutan kepada manajemen, pengulangan subjek saran yang
telah dilaksanakan di tempat kerja, dan pernyataan tentang fakta, praktek, dan
peringatan aksioma yang telah dikenal.
 Pihak manajemen Aisin-Warner menyadari bahwa sistem hanya dapat
bekerja secara efektif, apabila mandor kepala bertanggung jawab untuk membantu
dan memotivasi bawahannya. Karena itu setiap mandor kepala bertanggung jawab
atas jumlah saran yang diberikan bawahannya, serta terdapat persaingan di antara
mandor mandor kepala itu berkaitan dengan pengumpulan jumlah saran terbesar.

Pihak manajemen Aisin-Warner mendorong semua orang untuk

memberikan saran baik secara individu maupun kelompok. Apabila seorang
karyawan mempunyai saran, Iya menuliskannya pada sebuah formulir yang
disediakan di tempat kerja dan mengumpulkannya dalam sebuah kotak. Tidak
perlu menyerahkan secara pribadi kepada mandor kepala. Berbagai sarana kan
melalui penilaian primer maupun sekunder sebelum diterima atau ditolak.
Penilaian primer dilakukan oleh mandor kepala dan staf di tempat kerja,
sedangkan penilaian sekunder dilakukan oleh sekelompok manajer departemen
dan seksi.

Waktu jumlah saran meningkat, manajemen semakin susah untuk

menilainya, mengambil keputusan terhadapnya, dan memberitahukan secara
langsung kepada setiap individu. Menyadari bahwa tanggapan langsung penting
sekali dalam memelihara perhatian karyawan dalam sistem saran, Aisin-Warner
beralih ke pemrosesan dengan komputer pada tahun 1978. Waktu pemrosesan
secara manual memerlukan waktu 2 sampai 3 bulan.

Apabila sebuah saran diajukan, saran itu segera mendapat penilaian

primer. Bagi saran yang diperkirakan berharga kurang dari 3.000 Yen, karyawan
yang mengajukan saran itu menerima hadiah dalam waktu 1 minggu setelah saran
itu. Sedangkan bagi saran yang berharga lebih dari 3.000 Yen, saran itu akan
memperoleh penilaian sekunder dan penghargaan diberikan dalam waktu sebulan
setelah saran itu diajukan. Semua saran diproses oleh komputer untuk menghitung
jumlah pembayaran hadiah. setiap saran dinilai dengan menggunakan daftar
perincian seperti ditunjukkan dalam tabel V.15.

Tabel V.15. Penentuan Nilai untuk Setiap Saran pada Perusahaan Aisin-
Warner
 Jumlah nilai dari saran itu kemudian dikalikan dengan faktor pengganda
yang bervariasi antara 1,1 dan 0,3 seperti ditunjukkan dalam formulir saran.
kriteria pembagian hadiah atas saran saran yang dinilai itu ditunjukkan dalam
tabel V.16.
Tabel V.16 Kategori Hadiah KAIZEN pada Perusahaan Aisin-Warner
Formulir sasaran yang dipergunakan oleh perusahaan aisin warna ditunjukkan
dalam gambar V.11.
Perusahaan Aisin-Warner juga melibatkan keluarga karyawan untuk
memberikan saran. pada waktu tertentu diadakan kampanye untuk mendorong
saran dari anggota keluarga mengenai perbaikan perbaikan di rumah. kebanyakan
saran merupakan gagasan yang menggembirakan untuk membuat kehidupan
rumah tangga menjadi lebih menyenangkan. saran yang belum lama ini diajukan
termasuk sebuah saran oleh anak kecil berusia 4 tahun, dituliskan kembali oleh
ibunya. manajemen Aisin-Warner memberikan penghargaan berupa hadiah karena
saran keluarga semacam ini patut mendapat penghargaan, dan saran tersebut
diperagakan di aula rapat perusahaan bersama-sama dengana saran karyawan,
sehingga gagasan keluarga itu dapat dibagikan kepada orang lain.
 Sifat lain dari sistem saran Aisin-Warner adalah hasil saran disebarluaskan
secara horizontal kepada kelompok perusahaan yang memasok produknya ke
Toyota Motor Company.Kelompok perusahaan menerbitkan secara reguler
majalah idea, yang mempublikasikan saran yang diberikan oleh kelompok
perusahaan dan memberikan contoh spesifikasi perbaikan kualitas serta jadwal
kampanye promosi.

AKTIVITAS KAIZEN PADA TOYOTA MOTOR COMPANY

Manjemen kaizen berkaitan erat dengan manajemen fungsional
silang(cross-functional management) dan penyebarluasan kebijaksanaan(policy
deployment). Manajemen fungsional silang berkaitan dengan koordinasi aktivitas
unit-unit yang berlainan untuk merealisasikan sasaran fungsional silang kaizen
dan penyebarluasan kebijaksanaan tentang implementasi kaizen.
Banyak manajemen puncak menyatakan bahwa misi perusahaan adalah
menghasilkan produk berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tetapi
apabila kita menerima hal ini sebagaimana adanya, seberapa tinggi seharusnya
kualitas dinilai dalam hierarki berbagai sasaran perusahaan? Perusahaan harus
mengejar berbagai sasaran seperti : memaksimumkan keuntungan pemegang
saham, memberikan perkerjaan kepada karyawan, menghasilkan produk
berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, serta melayani masyarakat
dimana perusahaan itu berada. Di bidang internal manajer dan staf bertanggung
jawab dalam melaksanakan misi departemen mereka seperti :
rekayasa,produksi,pemasaran, dan admistrasi. Hierarki berbagai sasaran
manajemen yang berkaitan dengan sasaran fungsional saling diuraikan dengan
jelas oleh Shigeru Aoki, Direktur Senior di Toyota Motor Company, ketika
menjelaskan filosofi perusahaan Toyota Sasaran utama perusahaan Toyota adalah
mendapatkan keuntungan. Apabila dianggap bahwa hal ini tidak perlu
dibuktikan,sasaran utama perusahaan berikutnya adalah sasaran fungsional silang
seperti : kualitas, biaya, penjadwalan produksi dan penyerahan produk. Tanpa
mencapai sasaran ini, perusahaan toyota akan tertinggal dalam persaingan karena
kualitas yang rendah. Keuntungan perusahaan akan berkurang, karena biaya yang
tinggi dan tidak dapat menyerahkan produk pada waktu yang tepat kepada
pelanggan. Bila sasaran fungsional silang itu direalisasikan, maka keuntungan
perusahaan akan meningkat. Karena itu, toyotamotor menganggap perlu fungsi
manajemen lain untuk membantu ketiga sasaran utama fungsional silang yaitu
Kualitas, biaya, dan penyerahan(KBP). Fungsi manajemen lain itu mencakup
perencanaan produk, desain,produksi,pembelian dan pemasaran.
Menunjukkan hubungan antara aktivitas fungsional silang dan aktivitas
fungsional lain pada perusahaan toyota motor jepang. Strategi dan perencanaan
perusahaan mendahului sasaran fungsional silang dan aktivitas fungsional lain
dilakukan untuk membantu sasaran yang di tetapkan oleh manajemen puncak
toyota motor. Roda KBJ terus berputar dengan titik pusat adalah kualitas, biaya,
dan jadwal demi perbaikan terus-menerus yang di lakukan oleh manajemen toyota
motor.
Zenzaburo katayama dari toyota motor menyatakan bahwa : memenuhi
target volume produksi maupun jadwal penyerahan produk juga merupakan
bagian manajemen seperti halnya karyawan,modal, dan fasilitas produksi. Apabila
pelanggan tidak dapat memperoleh produk yang dibutuhkannya dalam jumlah dan
waktu yang tepat , maka sistem itu dianggap telah gagal. Hal ini merupakan
pengertian yang sebenarnya dari penjadwalan yang menuntut usaha keras
fungsional silang untuk memenuhi target penjadwalan. Hanya setelah masalah
penjadwalan teratasi, baru manajemen perusahaan dapat memikirkan faktor
persaingan seperti kualitas dan biaya.
 Kualitas, biaya, dan penjadwalan harus terus-menerus di perbaiki oleh
semua bagian dalam fungsional silang seperti : pemasaran, perencanaan produksi,
desain, persiapan produksi, produksi dan pembelian. Tugas dari bagian
administrasi adalah mendukung dan menjaga agar semua fungsi dan fungsional
silang dilaksanakan dengan baik. Shigeru Aoki, Direktur Toyota Motor Company
menyatakan bahwa peranan tiap departemen fungsional dijabarkan dengan jelas
dalam memenuhi target KBJ (kualitas, biaya, dan jadwal).
 Tampak dari perbaikan manajemen fungsional silang dan perbaikan
manajemen(departemen) fungsional dilakukan secara bersama-sama dalam
aktivitas kaizen di Toyota Motor Company. Toyota Motor merupakan perusahaan
pertama di jepang dengan manajemen fungsional silang yang timbul tahun 1962
karena dua kebutuhan sebagai berikut : (1) kebutuhan manajemen puncak untuk
menjelaskan sasaran kualitas dan meneruskan kepada seluruh karyawan di setiap
tingkat dan (2) kebutuhan untuk membuat sebuah sistem koordinasi yang akrab
antar-departemen yang berlainan.
Masaaki Imai (1986) mengemukakan Payung Kaizen(The kaizen
Umbrella), yang menunjukkan bahwa kaizen merupakan filosofi perbaikan terus-
menerus dari perusahaan-perusahaan jepang yang memayungi berbagai aktivitas
dan pandangan seperti :
 Orientasi pelanggan
 Pengendalian kualitas total
 Robotik
 Gugus kendali mutu
 Sistem saran
 Automation
 Pemeliharaan total
 Kanban
 Perbaikan kualitas
 Just-in-time (JIT)
 Kerusakan nol (zero defects)
  Aktivitas kelompok kecil
 Hubungan kooperatif antara manajemen dan karyawan
 Pengembangan produk baru

Dari uraian diatas tamapak bahwa keberhasilan perusahaan-perusahaan

jepang dalam perbaikan kualitas dan reduksi biaya terus-menerus yang membuat
mereka unggul di pasar global merupakan akibat dari penerapan filosofi(
perbaikan terus-menerus) pada perusahaan itu.
G. KASUS
CASE PERBAIKAN KUALITAS PADA PERUSAHAAN BOTOL OBAT
Seorang manajer produksi pada perusahaan botol yang bernama Rayarka,
sedang termenung di meja kerjanya memikirkan masalah terkait meningkatnya
biaya produksi dan menurunnya kualitas produksi khususnya pada produksi botol
obat. Rayarka baru bekerja satu minggu sebagai manajer produksi menggantikan
manajer sebelumnya. Ia diminta oleh manajemen untuk melakukan perbaikan di
departemennya, yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas dari proses
produksi botol obat. Perlunya perbaikan proses produksi, didasari oleh banyaknya
pesanan pelanggan yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan terutama pada
spesifikasi botol obat yang dipesan dan waktu penyelesaian produksi.

Ketika perusahaan Rayarka bekerja masih sebagai produsen tunggal untuk

botol obat, tidak banyak pelanggan yang mengeluh. Namun ketika sudah mulai
banyak pesaing, perusahaan mulai mendapatkan banyak keluhan dari pelanggan
karena kualitas produk yang dihasilkan tidak lebih baik dibandingkan pesaing.
Untuk mencapai sasaran strategis perusahaan, yaitu menurunkan jumlah keluhan,
Rayarka diberi tugas untuk meningkatkan kualitas produk.

Rayarka bersama tim produksi mencoba untuk memetakan proses bisnis

yang berjalan saat ini dan mengidentifikasi keinginan dari pelanggan internal serta
kebijakan yang ada di perusahaan. Rayarka sangat kaget melihat proses produksi
yang sangat tidak teratur, dan ternyata memang banyak permintaan pelanggan
yang tidak sesuai dengan hasil produksi botol yang berjalan saat ini.

Setelah Rayarka beserta tim produksi melakukan pemetaan proses

produksi sebelumnya, mengidentifikasi dan mengukur keinginan pelanggan,
mereka mulai mencoba mengidentifikasi hal-hal apa saja yang dapat menghambat
(waste) proses produksi. Rayarka dan tim melihat ada beberapa waste pada proses
produksi seperti, waktu tunggu yang cukup lama dari proses menyiapkan bahan
baku sampai proses cetak botol, jumlah botol yang gagal produksi (defect) hampir
seperempatnya dari permintaan yang berakibat pada tingginya biaya yang
dibutuhkan dalam proses produksi. Setelah mengidentifikasi akar permasalahan
yang terjadi pada proses produksi, Rayarka mulai melakukan perbaikan pada
proses tersebut dan membuat prosedur standar dari proses yang telah diperbaiki.
Langkah Rayarka tidak berhenti sampai membuat prosedur standar saja, ia
berencana melakukan pemantauan secara berkala setiap 3 bulan dari proses
produksi yang telah diperbaiki.

Ilustrasi cerita di atas menggambarkan contoh kasus mengenai pentingnya

perbaikan proses untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi biaya di suatu
departemen. Pada kenyataannya di dalam organisasi yang perlu diperbaiki tidak
hanya di departemen produksi saja, seluruh departemen di organisasi juga
memerlukan perbaikan proses secara parsial masing-masing departemen, maupun
perbaikan proses yang terintegrasi di organisasi. Contohnya seperti, Departemen
sumber daya manusia memerlukan perbaikan dalam proses penerimaan pegawai,
Departemen keuangan memerlukan perbaikan dalam proses pencairan dana,
Departemen purchasing memerlukan perbaikan dalam bidang kecepatan dan
keakuratan pengadaan barang , dan sebagainya.