BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya.
Apabila ingin hidup dan bertahan, maka organisasi tersebut harus dapat menyesuaikan
diri dengan lingkungannya. Begitu pula dengan desain organisasi. Desain organisasi
dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk
memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan
lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain
organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan
keluar organisasi.
Sebuah perusahaan domestik yang akan memperluas pasanya ke kancah
internasional harus merubah desain organisasi yang dirancang untuk mengakomodasi
peningkatan kegiatan internasional. Manajer hendaknya memandang desain organisasi
sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional
atau kontingensi, yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan
organisasi atau sub unitnya yang unik. Selanjutnya akan dibahas desain organisasi
yang dapat diadopsi oleh perusahaan jika mereka mengejar strategi internasional
mereka.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana sifat desain (struktur) organisasi internasional ?
2. Apa saja dampak aktivitas internasional atas desain organisasi?
3. Apa saja jenis desain organisasi global?
4. Apa saja isu-isu terkait dalam desain organisasi global?
5. Bagaimana mengelola perubahan dalam bisnis internasional?

C. TUJUAN
1. Mengetahui bagaimana sifat desain struktur organisasi internasional
2. Mengetahui dampak aktivitas internasional atas desain organisasi.
3. Mengetahui jenis desain organisasi global.

1
4. Mengetahui isu-isu dalam desain organisasi global.
5. Mengetahui bagaimana mengelola perubahan dalam bisanis internasional.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 SIFAT DESAIN ORGANISASI INTERNASIONAL

2.1.1 Desain organisasi (atau struktur organisasi) adalah pola keseluruhan komponen
struktural dan konfigurasi yang digunakan untuk mengelola organisasi
keseluruhan. Sebuah perusahaan, melalui desain, mengalokasikan sumber daya
organisasi, memberikan tugas kepada karyawannya, menginstruksikan karyawan
mengenai perusahaan aturan, prosedur, dan harapan tentang kinerja karyawan,
dan mengumpulkan atau mengirimkan informasi yang diperlukan untuk
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Tidak ada struktur yang terbaik
untuk sebuah organisasi, karena mereka harus memilih desain yang sesuai dengan
situasi mereka masing-masing. Faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan
desain organisasi termasuk ukuran, strategi, teknologi, lingkungan, dan budaya
dari negara-negara di mana ia beroperasi. Perubahan desain organisasi perusahaan
berkembang secara internasional. Pada awalnya, banyak perusahaan tidak
mempertimbangkan pasar internasional dalam strategi mereka, padahal mungkin
sebenarnya mereka bisa membuat pintu masuk awal mereka ke pasar luar negeri
melalui ekspor tidak langsung. Karena penjualan ekspor tidak langsung tumbuh,
bagaimanapun, perusahaan mulai mempertimbangkan untuk mengejar peluang di
pasar baru.
2.1.2 Pendekatan wajar, Sebuah respon awal terhadap pasar internasional mungkin
melalui pendekatan konsekuensi dimana delegasi perusahaan bertanggungjawab
untuk memproses pesanan internasional untuk individu dalam departemen yang
ada, seperti keuangan atau pemasaran.
2.1.3 Departemen ekspor. Ketika penjualan ekspor tumbuh, perusahaan dapat
membentuk departemen ekspor terpisah yang bertanggung jawab untuk
mengawasi operasi internasional, pemasaran produk, pemrosesan pesanan,
bekerja sama dengan distributor asing, dan mengatur pembiayaan bila diperlukan.
Akhirnya, departemen dapat memegang status yang sama dengan bidang
fungsional lainnya. Ketika penjualan internasional terus tumbuh, departemen
ekspor mungkin tidak dalam posisi untuk menangani semua kegiatan

3
 internasional perusahaan. Bahkan, keakraban dengan pasar luar negeri biasanya
menjadi lebih penting karena kenaikan penjualan asing, membutuhkan metode
baru pengorganisasian.
2.1.4 Divisi Internasional. Banyak perusahaan membentuk divisi internasional untuk
mengatasi kegiatan bisnis internasional perusahaan. Divisi ini memungkinkan
perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya dan membuat program khusus
dan kegiatan yang ditargetkan untuk pasar luar negeri, sementara pada saat yang
sama, menjaga aktivitas yang dipisahkan dari kegiatan domestik yang sedang
berlangsung.

2.2 DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Divisi internasional sebuah perusahaan biasanya ditinggalkan demi desain
organisasi global sebagai bergerak perusahaan dari yang berorientasi domestik
dengan penjualan internasional untuk menjadi perusahaan multinasional. Sebuah
desain global harus memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan tiga jenis
pengetahuan: daerah, produk, dan fungsional. Sebuah perusahaan biasanya akan
memilih salah satu dari lima desain umum global yang organisasi (produk,
wilayah, fungsional, pelanggan, atau matriks) tergantung pada situasi di pasar,
keuntungan perusahaan-spesifik, dan filsafat manajerial. Masing-masing jenis
desain biasanya menekankan salah satu jenis pengetahuan (area, produk. dan/
Atau fungsional), dan dengan demikian mencerminkan bobot perusahaan tentang
pentingnya masing-masing.

2.2.1 Desain Produk Global

Figure 14.1 Samsung’s Global Product Design

4
 Desain organisasi yang paling umum adalah desain produk global, yang
memberikan tanggung jawab untuk produk tertentu atau kelompok produk untuk
memisahkan divisi operasi dalam perusahaan. Desain ini paling tepat bagi
perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk yang beragam atau lini produk
yang dijual di pasar yang berbeda. Perusahaan biasanya mengambil desain bentuk
M (multidivisional) jika produk yang terkait, dan desain bentuk H (induk
perusahaan) jika produk tidak berhubungan.

Ada beberapa keuntungan untuk desain produk global. Pertama, manajer

dapat memperoleh keahlian dalam semua aspek produk karena setiap divisi
berfokus pada sekelompok produk atau produk tunggal. Kedua, efisiensi dalam
produksi karena produk dapat diproduksi di mana pun dengan biaya produksi
yang terendah. Ketiga, produksi dapat dikoordinasikan di berbagai fasilitas yang
mencerminkan permintaan dan biaya fluktuasi global. Keempat, manajer yang
memiliki pengetahuan yang luas terhadap produk mereka, dapat menggabungkan
teknologi baru ke dalam produk mereka dan merespon dengan cepat terhadap
perubahan teknologi yang mempengaruhi pasar mereka. Kelima, desain
memfasilitasi pemasaran global.

Ada beberapa kelemahan yang terkait dengan desain produk global. Pertama,
hal itu mungkin mendorong duplikasi mahal di bidang fungsional dan bahkan di
fasilitas fisik. Kedua, masing-masing kelompok produk harus mengembangkan
pengetahuan sendiri tentang lingkungan setempat. Ketiga, koordinasi dan
pembelajaran perusahaan di seluruh kelompok produk lebih sulit.

2.2.2 Desain Kawasan Global

Bentuk yang paling umum kedua adalah desain kawasan global, pusat
kegiatan perusahaan di sekitar daerah tertentu atau wilayah di dunia. Desain
ini sangat cocok untuk perusahaan dengan filosofi perusahaan polisentris atau
multidomestik. Desain area global biasanya digunakan oleh perusahaan-
perusahaan yang produknya tidak mentransfer dengan baik di seluruh
wilayah.. Desain area global ini juga sesuai untuk perusahaan-perusahaan

5
 yang strategi pemasaran berbasis bukan berdasarkan efisiensi manufaktur,
inovasi teknologi, atau reputasi produk nama merek. Struktur ini juga
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan keahlian tentang pasar
lokal dan menyesuaikan bauran produk dan produk sesuai.

Figure 14.2 Cadbury Schweppes PLC Global Area Design

Ada beberapa kelemahan pada desain area global. Pertama, perusahaan dapat
mengorbankan efisiensi biaya yang dapat dicapai melalui produksi global karena
struktur menekankan kebutuhan pasar daerah. Kedua, difusi teknologi diperlambat
karena inovasi mungkin tidak diadopsi di seluruh organisasi. Ketiga, sumber daya
diduplikasi karena setiap divisi daerah memiliki spesialis fungsional sendiri, dan
fasilitas produksi. Yang pada akhirnya koordinasi di seluruh wilayah itu mahal
dan perencanaan produk global tidak disarankan di bawah desain ini.

2.2.3 Desain Fungsional Global

Di bawah desain fungsional global, sebuah perusahaan menciptakan
departemen atau divisi yang memiliki tanggungjawab di seluruh dunia untuk
fungsi organisasi umum. Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi desain ini
biasanya memiliki lini produk yang relatif sempit atau mirip. Desain ini
kadang-kadang disebut bentuk U (kesatuan).

6
 Ada beberapa keuntungan untuk desain fungsional global. Pertama,
perusahaan dapat mengembangkan dan mentransfer keahlian dalam setiap area
fungsional. Kedua, adalah mungkin untuk mempertahankan kontrol yang
sangat terpusat atas operasi fungsional. Ketiga, desain memfokuskan perhatian
pada fungsi utama dari perusahaan.

Figure 14.3 British Airways Global Functional Design

Desain fungsional global yang juga memiliki beberapa kelemahan. Ini hanya
praktis ketika perusahaan memiliki relatif sedikit produk atau pelanggan. Tidak
mempromosikan koordinasi antara divisi. Ini dapat mengakibatkan duplikasi
sumber daya di antara manajer.

7
2.2.4 Desain Pelanggan Global
Desain pelanggan global digunakan ketika sebuah perusahaan
melayani pelanggan atau kelompok pelanggan yang berbeda, masing-masing
dengan kebutuhan spesifik menyerukan keahlian khusus atau perhatian.
Keuntungan utama dari desain pelanggan global adalah bahwa hal itu
memungkinkan perusahaan untuk menggunakan teknik pemasaran yang
berbeda ketika menargetkan kelompok pelanggan yang beragam dan
memungkinkan perusahaan untuk melacak seberapa baik yang dilakukannya
dalam segmen individu. Desain tidak menghasilkan duplikasi sumber daya,
bagaimanapun, dan koordinasi antar divisi sulit.

Figure 14.4 Eastman Kodak’s Global Customer Design

2.2.5 Desain Matriks Global

Desain organisasi internasional yang paling kompleks adalah desain
matriks global yang merupakan hasil dari melapiskan salah satu bentuk desain
organisasi di atas yang ada ke dalam bentuk yang berbeda. Desain matrix
global yang memungkinkan perusahaan untuk menarik pada keahlian
8
 fungsional dan produk karyawannya karena menyatukan fungsional, daerah,
dan keahlian produk dari perusahaan ke dalam tim yang dapat
mengembangkan produk baru atau menanggapi pasar yang berubah tempat.
Selain itu, desain mempromosikan fleksibilitas organisasi dan
mempromosikan koordinasi dan komunikasi di seluruh divisi. teks mencatat
bahwa Texas Instruments menggunakan jenis desain.

Figure14.5 A Global Matrix Design

Ada beberapa kelemahan pada desain matrix global. Pertama, adalah tidak pantas
bagi perusahaan-perusahaan yang memiliki beberapa produk dan beroperasi di pasar
relatif stabil. Kedua, karyawan memiliki lebih dari satu bos. Ketiga, desain menciptakan
paradoks tentang otoritas. Akhirnya, ia cenderung untuk mempromosikan kompromi atau
keputusan berdasarkan kekuatan politik relatif dari manajer yang terlibat.

9
 2.2.6 Desain Global Hybrid
Sebagian besar perusahaan membuat semacam desain hybrid yang sesuai situasi
tertentu mereka. Desain diadopsi oleh perusahaan yang benar-benar dapat
menggabungkan beberapa elemen dari struktur lainnya. teks mencatat bahwa, pada
kenyataannya, Nestle tidak hanya itu. Selain itu, Nissan Motor Corporation menggunakan
desain hybrid untuk operasinya Amerika.

Figure 14.6 Nissan USA’s Hybrid Design

2.3 ISU-ISU TERKAIT DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Perusahaan tidak hanya harus perusahaan memilih desain organisasi yang tepat, tetapi
mereka juga harus bersaing dengan isu-isu yang berkaitan dengan sentralisasi vs
desentralisasi.
2.3.1. Sentralisasi versus Desentralisasi
Salah satu keputusan penting MNC harus membuat ketika merancang
organisasi adalah tingkat otonomi, kekuasaan, dan mengendalikannya ingin
memberikan anak perusahaan. Karena sentralisasi dan desentralisasi memiliki
kelebihan dan kekurangan, kebanyakan perusahaan multinasional
menggunakan campuran dari dua bentuk organisasi.

10
2.3.2. Peran Dewan Direksi Anak Perusahaan
Di sebagian besar negara, masing-masing perusahaan, termasuk anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki dari MNC asing, memerlukan dewan
direksi. Sebuah keputusan utama yang dihadapi perusahaan multinasional
adalah apakah penciptaan dewan direksi dari anak perusahaan sebagai latihan
pro forma atau apakah untuk memberdayakan dewan dengan keputusan
substansial, yaitu membuat otoritas.

Keuntungan dari pemberdayaan dewan adalah bahwa hal itu mempromosikan

desentralisasi, memberikan anak perusahaan asing kemampuan untuk
menanggapi perubahan lingkungan dengan cepat. Keuntungan kedua dari
desentralisasi adalah bahwa dewan aktif dapat bertindak sebagai akuntabilitas
dan link yang melaporkan ke pemiliknya. Selain itu, jika warga lokal
terkemuka diangkat ke dewan, mereka dapat memfasilitasi bisnis di negara itu.
Memberdayakan dewan anak direksi bukan tanpa kelemahan.namun.
Misalnya, anak perusahaan dapat menjadi terlalu independen jika dewan
memiliki terlalu banyak otonomi dan gagal untuk menjaga akuntabilitas
kepada perusahan utama. Dewan anak perusahaan dianggap paling berguna
ketika anak perusahaan tersebut memiliki banyak otonomi, memiliki struktur
manajemen mandiri sendiri, dan memiliki identitas bisnis terpisah dari
perusahaan utama.

2.3.3. Koordinasi dalam Organisasi Global

Hal ini merupakan sebuah langkah terakhir dalam menciptakan sebuah
desain organisasi yang efektif untuk menangani masalah koordinasi.
Koordinasi didefinisikan sebagai proses yang menghubungkan dan
mengintegrasikan fungsi dan kegiatan kelompok yang berbeda, unit, atau
divisi. Jumlah koordinasi yang diperlukan adalah fungsi dari tingkat saling
ketergantungan di antara divisi perusahaan dan fungsi.
Ada tiga tingkat saling ketergantungan. Kebutuhan koordinasi tertinggi
ditemukan dalam organisasi yang memiliki saling ketergantungan timbal balik
(masing-masing divisi atau kegiatan tergantung pada semua divisi atau
kegiatan lain karena pekerjaan mengalir bolak-balik antara divisi secara timbal

11
balik). Kebutuhan koordinasi moderat yang ditandai dengan saling
ketergantungan berurutan (masing-masing divisi atau kegiatan tergantung
pada hanya beberapa yang lain karena pekerjaan mengalir di antara divisi
dalam satu cara atau mode sekuensial). Akhirnya, organisasi yang memiliki
Kebutuhan yang lebih rendah untuk koordinasi telah dikumpulkan saling
ketergantungan (masing-masing divisi atau kegiatan fungsi dengan relatif
sedikit ketergantungan pada yang lain karena tidak bekerja sendiri dan
hasilnya dikumpulkan dengan itu di tingkat korporasi).

MNC dapat menggunakan berbagai strategi untuk mencapai tingkat

yang diinginkan koordinasi termasuk hirarki organisasi dan sementara atau ad
hoc teknik koordinasi seperti menggunakan karyawan dalam peran
penghubung, gugus tugas, atau jaringan manajemen informal. Sebuah
jaringan manajemen informal merupakan kelompok manajer dari berbagai
belahan dunia yang terhubung satu sama lain dalam beberapa cara. Jaringan
ini efektif karena mereka dapat menghindari penundaan yang mungkin timbul
dari birokrasi, dan memungkinkan perusahaan untuk menyelesaikan sesuatu
lebih cepat dan efektif.

12
2.4 PENGENDALIAN FUNGSI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Figure 14.7 Levels of International Control

Kontrol adalah proses pemantauan kinerja yang sedang berlangsung dan membuat
perubahan yang diperlukan untuk menjaga organisasi bergerak ke arah tujuan kinerja.
Kontrol dapat diimplementasikan di tingkat strategis, organisasi, dan operasional.

2.4.1. Pengendalian Strategis

Dimaksudkan untuk memantau seberapa baik bisnis internasional
dalam merumuskan strategi dan seberapa baik ia mengimplementasikannya.
Pengendalian strategis memungkinkan perusahaan untuk melihat seberapa
efektif kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan dan apakah itu menjaga
keselarasan strategis yang diinginkan dengan lingkungannya. pengendalian
strategis juga dapat mempengaruhi keputusan perusahaan mengenai masuk
pasar luar negeri dan ekspansi. teks menunjukkan bahwa Unilever
menggunakan pengendalian strategis untuk menilai peluang di India.
Kontrol sangat penting ketika berhubungan dengan sumber daya
keuangan perusahaan. Kurangnya kontrol di daerah dapat merugikan daya
saing perusahaan. Bahkan, teks mencatat bahwa itu adalah kontrol keuangan

13
 yang buruk yang menyebabkan kesulitan Mantrust setelah itu membeli Van
Camp Laut.
Posisi manajerial khusus dapat dibuat untuk menangani kontrol
keuangan. Posisi ini biasanya disebut kontroler. Tanggung jawab utama dari
sebuah kontroler internasional adalah mengelola persediaan berbagai mata
uang yang diperlukan untuk kelancaran fungsi operasional perusahaan. Dalam
beberapa kasus, manajemen fluktuasi nilai tukar dipusatkan di tingkat
perusahaan induk, sedangkan dalam kasus lain itu didesentralisasikan ke
tingkat anak perusahaan. Jaringan informasi merupakan sarana penting
penyediaan kontroler dengan informasi yang relevan, saat ini, dan akurat.
Pengendalian strategis juga penting dalam usaha patungan dan aliansi
strategis. Dalam kebanyakan kasus, sistem kontrol independen dikembangkan
untuk setiap perusahaan patungan atau aliansi strategis.

2.4.2. Kontrol organisasi

Berfokus pada desain organisasi itu sendiri. Hal ini penting untuk
mengakui bahwa desain perusahaan dapat berubah karena perubahan situasi
(lingkungan internal dan eksternal). Kontrol pusat pertanggungjawaban
adalah jenis yang paling umum dari sistem kontrol organisasi. Sistem, yang
terdesentralisasi, melibatkan mengidentifikasi pusat-pusat tanggung jawab
dasar dalam sebuah organisasi seperti SBU. pusat individu kemudian
dievaluasi pada seberapa baik mereka memenuhi tujuan mereka.
Beberapa bisnis menggunakan kontrol organisasi generik. Jenis kontrol
yang paling sering digunakan ketika sebuah perusahaan mengejar strategi
yang sama di setiap pasar di mana ia bersaing. Karena tidak ada variasi
strategis antara pasar, kontrol terpusat dikantor pusat, dan sistem kontrol yang
digunakan adalah sama untuk setiap unit
Dalam proses perencanaan pendekatan kontrol, yang dapat digunakan
dalam kombinasi dengan baik pusat tanggung jawab atau kontrol generik,
perusahaan berkonsentrasi sistem kontrol organisasi mereka pada mekanik
yang sebenarnya dan proses yang mereka gunakan untuk mengembangkan
rencana strategis. Fokusnya adalah pada proses bukan pada hasil. kontrol
organisasi harus ditujukan pada beberapa tingkatan. Tidak hanya harus bentuk

14
 yang tepat dari desain organisasi diadopsi untuk seluruh organisasi, tetapi
masing-masing anak perusahaan atau unit operasi juga harus diselenggarakan
tepat.

2.4.3. Pengendalian operasi

Pengendalian operasi berfokus secara khusus pada proses operasi dan
sistem dalam sebuah organisasi, serta anak perusahaan dan unit operasi.
Operasi mengontrol umumnya berfokus pada jangka waktu yang relatif
singkat, dan biasanya lebih spesifik dan fokus daripada sistem kontrol strategis
atau organisasi.

15
2.5 MENGELOLA FUNGSI KONTROL DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Figure 14.8 Steps in International Control

2.5.1 Membangun Sistem Pengendalian Internasional
Sistem kontrol dalam bisnis internasional ditetapkan melalui empat langkah
dasar. Langkah-langkah yang berlaku untuk setiap daerah dan setiap tingkat
kontrol.

1) Tetapkan Standar Kontrol untuk Kinerja. Langkah pertama dalam

membangun sistem kontrol adalah mendefinisikan standar pengendalian
yang relevan, didefinisikan di sini menjadi target atau tingkat yang
diinginkan dari komponen kinerja bahwa organisasi berusaha untuk
mengontrol. standar kontrol harus obyektif dan konsisten dengan tujuan
perusahaan.

16
 2) Mengukur Kinerja Aktual. Langkah kedua dalam membangun sistem
kontrol adalah untuk mengembangkan ukuran valid komponen kinerja
dikendalikan.
3) Bandingkan Kinerja Terhadap Standar. Langkah ketiga dalam proses
membangun sistem kontrol untuk membandingkan kinerja diukur (yang
diperoleh pada langkah dua) terhadap standar kontrol asli (ditentukan pada
langkah satu). Tergantung pada seberapa baik-standar kontrol didefinisikan
dan ukuran kinerja yang, langkah ini mungkin cukup sederhana atau cukup
rumit.
4) Menanggapi Penyimpangan. Langkah terakhir dalam proses ini
menanggapi penyimpangan yang diamati pada langkah ketiga. Tiga
kemungkinan hasil dari perbandingan ini adalah: standar kontrol bertemu;
standar kontrol tidak terpenuhi; dan standar kontrol terlampaui. Tanggapan
akan bervariasi tergantung pada situasi telah terjadi.

2.5.2 Teknik Kontrol Penting

1) Sistem Akuntansi. Akuntansi adalah sistem yang komprehensif untuk
mengumpulkan, menganalisis, dan mengkomunikasikan informasi tentang
sumber daya keuangan organisasi. Karena prosedur akuntansi sangat diatur,
perbandingan antara kinerja keuangan perusahaan dalam negara tertentu
adalah mudah. Perusahaan internasional, bagaimanapun, harus sering
menghadapi situasi di mana standar dan prosedur akuntansi di satu negara
tidak sesuai dengan standar di negara lain. Tidak hanya harus MNC
menerjemahkan catatan akuntansi setiap anak perusahaan ke dalam mata
uang perusahaan induk menggunakan prosedur akuntansi perusahaan induk,
tetapi MNC juga harus memutuskan apakah anak perusahaan akan
dievaluasi berdasarkan praktik akuntansi mereka atau dari MNC.
2) Prosedur. Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai prosedur
untuk mempertahankan kontrol yang efektif. Selain itu, prosedur dapat
diubah dalam beberapa kasus, seperti yang digambarkan dengan contoh
penarikan ban Ford / Firestone.
3) Rasio Kinerja. Rasio kinerja seperti perputaran persediaan juga umum
digunakan oleh bisnis internasional. Catatan teks bahwa BritishAirways

17
 menggunakan rasio kinerja untuk mempertahankan kendali atas operasi
penerbangannya.

2.5.3. Aspek Perilaku Pengendalian Internasional

Perilaku manusia memainkan peran dalam efektivitas sistem kontrol. Misalnya,
beberapa orang menolak kontrol.
1) Tahan terhadap Kontrol. Kontrol dapat dilawan karena beberapa alasan.
Sebagai contoh, kebanyakan orang akan menolak overcontrol (ketika
sebuah organisasi mencoba untuk menggunakan lebih banyak kendali atas
individu daripada yang mereka anggap tepat). Teks menunjukkan bahwa
Disney telah dituduh overcontrol. Orang-orang mungkin juga menolak
kontrol jika mereka merasa bahwa itu tidak terfokus secara tepat.
Misalnya, mereka mungkin merasa bahwa organisasi secara tidak sengaja
mencoba mengendalikan hal-hal yang salah. Catatan teks yang Whistler
Radar menderita dari masalah ini. Akhirnya, orang dapat menolak kontrol
karena meningkatkan akuntabilitas mereka.
2) Mengatasi Ketahanan terhadap Kontrol. Ketahanan terhadap kontrol
dapat diminimalkan dengan beberapa cara tergantung pada budaya yang
bersangkutan. Pertama, jika karyawan yang akan terpengaruh oleh kontrol
baru diizinkan untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan implementasi
sistem, mereka akan cenderung menolaknya. Kedua, sistem kontrol harus
dikembangkan dengan fokus yang tepat dan akuntabilitas yang wajar.
Ketiga, mekanisme diagnostik untuk mengatasi penyimpangan yang tidak
dapat diterima harus dikembangkan. Akhirnya, perusahaan dapat mencoba
mengubah variasi perilaku yang terkait dengan budaya nasional dengan
mempekerjakan individu yang sesuai dengan budaya perusahaan
perusahaan dan dengan menyediakan program pengembangan manajemen
yang menanamkan budaya perusahaan perusahaan.

18
 BAB III

KESIMPULAN

Desain organisasi merupakan pola keseluruhan dari komponen struktural dan

konfigurasi yang digunakan untuk mengelola keseluruhan organisasi. Desain yang paling
sesuai dari suatu organisasi tergantung pada beberapa faktor. Para manajer juga menyadari
bahwa desain organisasi merupakan suatu proses yang evolusioner. Ketika suatu perusahaan
pertama kali mulai beroperasi secara internasional, mereka biasanya harus mengubah
desainnya dalam satu cara atau lebih.

Setelah sebuah perusahaan telah menetapkan sebuah eksistensi internasional yang

signifikan, mereka biasanya akan mengembangkan sifat desain organisasi internasional
desain organisasi, pendekatan wajar, departemen ekspor, dan Divisi internasional.

Desain organisasi global domestic dengan penjualan untuk menjadi perusahaan

multinasional. Beberapa desain dan isu-isu terkait desain organisasi global harus memilih
desain organisasi yang tetap dengan isu-isu berkaitan dengan sentralisasi dan desentralisasi
Ada beberapa Pengendalian dan Mengelola bagaimana fungsi kontroil dalam bisnis
internasional agar terwujudnya perusahaan global.

19