BAB

PEMBAHASAN

.1 Kasus Allied Office Products

Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,
kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product
Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen
persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini
akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para
perusahaan pesaingnya.

Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana
program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan
pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta
pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan
jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan
informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi
Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.

Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa

perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang
seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk
dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai.

8
 Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :
1. “Customer Profitability”.
Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat
diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.
2. Penetapan harga.
Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih
agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang
berbeda.

3.2 Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC

Pembebaban Penyimpanan

࢕
࢕

Pembebanan Penanganan Permintaan

࢕ ࢕
࢕ ࢕

Pembebanan Basic Warehouse Stock Selection

ૢ
࢕ ࢕

Pembebanan Entri Data

ૢ
࢕ ࢕

Aktivitas “Pick Pack”

ૢ
࢕ ࢕

Pembebanan Desk Top Delivery

ૢ
9
3.3 Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan
Sistem Perhitungan Biaya Baru

Pelanggan A Pelanggan B
Storage charge $ 1,550.5 Storage charge $ 3,101
($ 4.43 x 350 cartons) ($ 4.43 x 700 cartons)
Requisition handling $ 2,114.84 Requisition handling $ 4,589.9
($ 5.81 x 364 requisitions) ($ 5.81 x 790 requisitions)
Basic warehouse stock $ 828.1 Basic warehouse stock $ 2,275
($ 0.91 x 910 lines) ($ 0.91 x 2500 lines)
Data entry $ 718.9 Data entry $ 1,975
($ 0.79 x 910 lines) ($ 0.79 x 2500 lines)
Charge “pick pack” $ 955.5 Charge “pick pack” $ 2,625
($ 1.05 x 910 lines) ($ 1.05 x 2500 lines)
Freight charge $ 2,250 Charge “desk top” $ 764.66
($ 29.41 x 26 desktop)
Cost of invetory $ 1,950 Freight charge $ 7,500
(13% x $ 15,000)
Total $ 10,367.84 Cost of invetory $ 6,500
(13% x $ 50,000)
Total $ 29,330.56

3.4 Kesimpulan Mengenai Profitabilitas Dua Pelanggan

Profitabilitas kedua pelanggan yang telah diukur dengan metode ABC telah
memberikan gambaran bagi perusahaan tentang kedua pelanggan yang
mempunyai angka profitabilitas berbeda. Pelanggan A memberikan biaya yang
lebih sedikit kepada perusahaan karena mereka tidak terlalu banyak
membebankan layanan, seperti penyimpanan inventori, pengiriman langsung ke
meja dll. Sedangkan, pelanggan B lebih banyak membebani perusahaan dengan
aktivitas-aktivitas tambahan seperti itu. Oleh karena itu, perlu ada pembenahan
terhadap sistem TFC, karena ketika dilaksanakan berdasarkan prinsip ABC, maka
seharusnya customer B memberikan pendapatan yang lebih besar kepada
perusahaan, karena pelangganr B menggunakan banyak jasa perusahaan.
Ketergantungan pelanggan B begitu tinggi terhadap perusahaan, dikarenakan lebih
banyak memanfaatkan fitur perusahaan daripada pelanggan A yang selama ini

10
 berperan sebagai pembeli biasa yang tidak terlalu merepotkan perusahaan. Oleh
karena itu, perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A
sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke
perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya
berbeda pula.

3.5 Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service
based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu
manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang
didapatkan konsumen tersebut. Tidak adil ketika dua klien membeli produk dalam
jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai. SBP membantu perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang
lebih besar dengan menciptakan charges for services yang tidak ditawarkan oleh
cost based system. Ketika ROI perusahaan menurun dalam beberapa waktu
terakhir, SBP memberikan kesempatan untuk menciptakan sistem pembiayaan
yang memberikan pertumbuhan pendapatan yang lebih stabil.

Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan
meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan
kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

3.6 Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC

Manajemen memiliki beberapa aspek menguntungkan dalam operasi mereka
dalam menjalankan bisnis mereka seperti memiliki proporsi yang lebih besar dari
pusat distribusi dan layanan yang diberikan. Namun, mereka kurang dalam
pelayanan kepada klien mereka. Oleh karena itu perbaikan harus dilakukan agar
dapat beroperasi secara adil kepada semua klien dalam bisnis mereka. Sebagai
manajer, adalah tugasnya untuk mengawasi dan memberikan saran pada setiap

11
perubahan yang harus dilakukan untuk meningkatkan bisnis dan membawanya ke
pandangan positif terhadap perusahaan.
Adapun beberapa poin saran yang dapat ditambahkan sebagai berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan. Alasannya
adalah karena meskipun rekening nasabah A dan B keduanya membuat
penjualan tahunan $79.320 dengan biaya produk menjadi $50.000, sistem saat
ini dikenakan biaya layanan yang sama. Meskipun account tersebut adalah
sama hanya dalam produk yang dijual, mereka berbeda dalam tingkat layanan
yang diperlukan oleh Sekutu.
2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau
besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan
yang diberikan pada klien.

Dari tampilan 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan

kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top
Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti
Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih
besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan
servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus
pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga
sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan
demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.

12
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Simpulan
Berdasarkan perhitungan perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan
pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka
bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan
seharusnya berbeda pula.

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service

based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu
manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang
didapatkan konsumen tersebut. Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin
bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang
berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP
akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

4.2 Saran
Adapun beberapa poin saran yang dapat kelompok kami berikan adalah sebagai
berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan.
2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau
besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan
yang diberikan pada klien.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N. and Govindarajan, V. Management Control System, 11thEd. USA

(2007): McGraw-Hill Irwin.

14