PENYUSUNAN RENCANA OPERASIONAL, RAPBS,

PROPOSAL DAN KERANGKA ACUAN KEGIATAN DALAM

PENGEMBANGAN SEKOLAH DASAR
PENYUSUNAN RENCANA OPERASIONAL, RAPBS, PROPOSAL DAN KERANGKA ACUAN KEGIATAN

DALAM PENGEMBANGAN SEKOLAH DASAR

A. Kompetensi
Secara umum, setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan ini para peserta akan memiliki kompetensi untuk melakukan perencanaan

pengembangan sekolah untuk berbagai tingkatan perencanaan, yang meliputi Rencana Operasional, Rencana Anggaran Pendapatan dan

Belanja Sekolah, Proposal Pengembangan Sekolah, dan Kerangka Acuan atau Term of Reference (TOR) kegiatan.

B. Indikator Ketercapaian Kompetensi

1. menyusun Rencana Operasional (Renop) pengembangan sekolah berlandaskan kepada keseluruhan rencana strategis yang telah
disusun, melalui pendekatan, strategi, dan proses penyusunan perencanaan operasional yang memegang teguh prinsip-prinsip
penyusunan rencana operasional yang baik.
2. menyusun Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS) berlandaskan kepada keseluruhan rencana tahunan yang
telah disusun, melalui pendekatan, strategi, dan proses penyusunan perencanaan RAPBS yang memegang teguh prinsip-prinsip
penyusunan rencana RAPBS yang baik.
3. menyusun Proposal melalui pendekatan, strategi, dan proses penyusunan Rencana Kegiatan yang memegang teguh prinsip-prinsip
penyusunan proposal yang baik.
4. menyusun Kerangka Acuan Kegiatan atau Term of Reference (TOR) berlandaskan Renop, RAPBS, atau Proposal Pengembangan yang
telah disusun, melalui pendekatan, strategi, dan proses penyusunan TOR yang memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencana
TOR yang baik.

C. Alokasi Waktu
Alokasi waktu diklat ini adalah 4 hari @ 10 jam, pelajaran @ 45 menit, atau 40 jam pelajaran/45 menit.

D. Mata Pendidikan dan Pelatihan

1. Rencana Operasional Pengembangan Sekolah Dasar
2. Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah

E. Skenario Pembelajaran
Diklat ini harus diselenggarakan dengan pendekatan Andragogi. Selain itu dijelaskan prinsip-prinsip, diskusi kelompok pendalaman, latihan-

latihan praktek dan kreativitas berinovasi didorong dan dibimbing oleh Fasilitator, lakukan studi banding terhadap bahan-bahan dari sekolah

yang berhasil.

RENCANA OPERASIONAL

A. Pengertian Rencana Operasional

Rencana Operasional (Renop) sekolah merupakan rencana implementasi Rencana Stratejik sekolah dalam kurun waktu satu tahun. Renop

sering juga disebut Rencana Tahunan. Renop berisi langkah-langkah operasional yang akan ditempuh selama satu tahun oleh sekolah, unit-
unit, dan atau individu-individu staf dalam rangka mencapai tujuan operasional. Tujuan operasional merupakan jabaran dan tahapan-tahapan

untuk mencapai tujuan stratejik.

Renop disusun oleh unit-unit atau individu staf yang ada dalam struktur organisasi sekolah dan mengacu pada program yang relevan dengan

tugas pokok dan fungsi masing-masing. Renop pengembangan kegiatan kurikuler, renop pengembangan kegiatan kesiswaan, renop

peningkatan kerjasama dengan masyarakat, dan sebagainya merupakan contoh-contoh Renop yang dapat dikembangkan di SD/MI. Renop

berfungsi sebagai alat yang digunakan oleh masing-masing unit penyusunnya sebagai: (1) penjamin bahwa program pengembangan akan

terealisasi dalam kegiatan operasional sekolah sehari-hari, (2) pedoman pelaksanaan kegiatan semesteran, bulanan, mingguan, dan harian,

dan (3) justifikasi rinci penyusunan Rencana Anggaran dan Belanja tahunan.

B. Komponen-Komponen Rencana Operasional

Komponen-komponen Renop sebenarnya tidak jauh berbeda dengan Program Pengembangan yang dirumuskan dalam dokumen Renstra.

Perbedaan pokok antara keduanya terletak pada kurun waktu kegiatan dan rincian dari masing-masing komponen itu. Komponen-komponen

Renop meliputi:

1. Latar Belakang dan Rasional:

alasan atau argumentasi yang mendasari kegiatan yang diusulkan.

1. Sasaran:

hasil yang akan peroleh pada akhir kegiatan operasional

1. Indikator Kinerja:

tolak ukur kuantitatif pencapaian sasaran

1. Rancangan Kegiatan:

jenis dan tahap-tahap pekerjaan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan operasional selama satu tahun.

1. Sumber Daya dan Dana Yang dibutuhkan:

1. jenis dan kualifikasi sumber daya manusia, sarana-prasarana, dan informasi yang dibutuhkan dalam implementasi kegiatan.
2. jumlah dan sumber dana yang dibutuhkan untuk pengadaan, peningkatan kualitas, pemeliharaan, dan pengoperasian sumber daya
yang dibutuhkan.
2. Jadwal Kegiatan:

kapan pekerjaan sesungguhnya dilaksanakan dan batas waktu tugas harus diselesaikan

1. Penanggung Jawab Kegiatan:

Pejabat atau staf yang bertanggung jawab keterlaksanaan Renop

Berikut diuraikan penjelasan rinci masing-masing komponen Renop tersebut.

Latar Belakang dan Rasional

Latar Belakang dan Rasional ini menguraikan secara ringkas dan padat mengenai alas atau argumentasi yang mendasari kegiatan yang

diusulkan. Beberapa hal yang perlu diuraikan dalam bagian ini meliputi:

1. Penjelasan mengenai akar permasalahan yang telah berhasil diidentifikasi pada telaah diri saat menyusun Renstra, yang akan
diselesaikan dengan melaksanakan Renop ini. Masalah tersebut harus dijelaskan sedemikian rupa, sehingga tergambar permasalahan
tersebut secara utuh dan menyeluruh (termasuk cakupannya, berat/ringannya, faktor-faktor yg berpengaruh pada permsalahan
tersebut).
2. Kebijakan dan tujuan yang dirumuskan dalam Rencana Tindak dalam dokumen Renstra
3. Apabila Renop yang disusun untuk tahun kedua dan seterusnya dari siklus implementasi Renstra, dalam latar belakang juga perlu
dikemukakan:

1) capaian-capaian tujuan jangka panjang yang telah diperoleh pada tahun-tahun sebelumnya.

2) Masalah dan kendala yang dihadapi yang belum terselesaikan pada tahun sebelumnya.

3) Praktik-praktik baik (good practices) yang diperoleh pada tahun sebelumnya dan perlu dipertahankan pada Renop yang sedang

disusun
1. Argumentasi (alasan) tentang mengapa uraian Renop yang akan dilaksanakan adalah pilihan yang paling tepat untuk menyelesaikan
akar permasalahan tersebut diatas. Argumen/alasan tersebut dapat didasarkan pada pembenahan faktor-faktor yang berpengaruh pada
akar permasalahan tersebut atau dapat berdasarkan teori ilmiah dan pengalaman dalam menghadapi akar permasalahan tersebut.
Sasaran (Objective)

Sasaran merupakan penjabaran atau diturunkan dari tujuan. Sasaran adalah penggambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan-

tindakan yang diambil sekolah guna mencapai tujuan (target terukur). Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh sekolah atau

unit yang ada di sekolah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu satu tahun.

Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran, yaitu ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun

bersangkutan. Setiap sasaran disertai target masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu/tahunan

secara berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan.

Rumusan sasaran yang baik harus memenuhi kriteria sebagai berikut.

1. Sasaran harus sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku setta sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah pusat,
propinsi, maupun kabupaten/kota.
2. Sasaran ditetapkan mengacu pada dan merupakan milestone pencapaian visi, misi, tujuan sekolah, strategi, serta kebijakan dan tujuan
yang dituangkan dalam Renstra Sekolah.
3. Sasaran harus dapat dijabarkan ke dalam sejumlah indikator kinerja.
4. Sasaran harus mengacu pada masalah-masalah yang teridentifikasi dalam telaah diri dan merupakan upaya yang dikembangkan untuk
menjawab isu-isu stratejik.
5. Sasaran harus merupakan tindak lanjut dari pengalaman atau permasalahan yang teridentifikasi pada tahun sebelumnya.
6. Spesifik, sasaran menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan, dan bukan cara pencapaiannya.
7. Dapat dinilai dan terukur, sasaran harus terukur dan dapat digunakan untuk memastikan apa dan kapan pencapaiannya.
8. Menantang namun dapat dicapai, tetapi tidak boleh mengandung target yang tidak layak.
9. Berorientasi pada hasil, sasaran harus mensepesifikasikan hasil yang ingin dicapai.
10. Dapat dicapai dalam waktu tahun tertentu.
Indikator Kinerja

Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah

ditetapkan. Indikator kinerja harus merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau

melihat tingkat kinerja baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi, serta untuk meyakinkan

bahwa kinerja hari demi hari organisasi/unit kerja yang bersangkutan menunjukkan kemajuan dalam rangka dan atau menuju tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan. Tanpa indikator kinerja sulit bagi kita untuk menilai kinerja (keberhasilan atau ketidakberhasilan) sekolah

atau unit kerja yang ada di bawahnya. Secara umum indikator kinerja memiliki fungsi:

1. Memperjelas tentang apa, berapa dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan.

2. Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interpretasi selama pelaksanaan
kebijakan/program/kegiatan.
3. Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja sekolah atau unit kerja yang ada di dalamnya.

Indikator kinerja yang baik hendaknya memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:

1. Spesifik dan jelas, sehingga dapat dipahami dan tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi
2. Dapat diukur secara obyektif baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
3. Relevan, indikator kinerja harus menangani aspek-aspek obyektif yang relevan dengan sasaran yang ingin dicapai.
4. Dapat dicapai, penting, dan harus berguna untuk menunjukan keberhasilan masukan, keluaran, hasil, manfaat, dampak, dan proses.
5. Harus cukup fleksibel dan sensitif terhadap perubahan.
6. Efektif, data/informasi yang berkaitan dengan indikator kinerja yang bersangkutan dapat dikumpulkan dan dianalisis.

Terdapat enam jenis indikator kinerja yang sering digunakan dalam pengukuran kinerja sekolah, yaitu :

1. Indikator masukan (input): segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan pendidikan dapat berjalan untuk menghasilkan
keluaran yang diinginkan. Indikator ini dapat berupa kualitas siswa baru, kelekatan persaingan dalam seleksi siswa baru, relevansi
kurikulum dengan kebutuhan dunia kerja, kualitas Renstra yang disusun sekolah, dan sebagainya.
2. Indikator proses (process): merupakan gambaran mengenai perkembangan atau aktivitas yang terjadi atau dilakukan dalam proses
pendidikan di sekolah. Contoh indikator ini antara lain, tingkat kehadiran siswa, tingkat keterlibatan siswa dalam pembelajaran,
penerapan PAKEM dalam pembelajaran, tingkat pemanfaatan laboratorium, jumlah siswa yang berkunjung ke perpustakaan, dan
sebagainya.
3. Indikator keluaran (output): sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari kegiatan pendidikan. Indikator-indikator seperti
peningkatan rata-rata NUN, peningkatan peringkat rata-rata NUN di tingkat kabupaten/kota, atau peningkatan jumlah siswa yang lulus
UN, dapat digolongkan sebagai indikator output.
4. Indikator dampak (outcome): segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek
langsung). Inikator ini biasanya sulit dicapai dalam kurun waktu Renop (1 tahun), akan tetapi harus sudah terukur setelah masa siklus
Renstra (4-5 tahun) selesai atau hampir selesai. Jumlah siswa yang diterima di jurusan favorit di perguruan tinggi ternama, jumlah
siswa yang langsung mendapatkan pekerjaan setelah lulus, semakin pendeknya masa tunggu siswa untuk mendapatkan pekerjaan
pertama setelah mereka lulus, adalah contoh-contoh indikator outcome.
5. Indikator akibat (impact): segala sesutu yang merupakan akibat dari outcomes. Peningkatan popularitas sekolah akibat banyaknya
siswa cepat mendapatkan pekerjaan, meningkatnya jumlah siswa yang mendaftar sebagai siswa baru akibat dari banyak nya siswa
yang diterima di perguruan tinggi unggulan, cepatnya promosi atau perkembangan karir lulusan di dunia kerja merupakan contoh-
contoh indikator akibat tersebut.

Untuk mengukur keberhasilan capaian Indikator Kinerja, maka dalam Renop harus dicantumkan kondisi saat disusunnya Renop dan kondisi

yang diharapkan dicapai setelah kegiatan dilaksanakan. Kondisi saat disusunnya Renop digunakan sebagai baseline. Selain itu, jika

indikator bersifat spesifik maka perlu dijelaskan bagaimana dan kapan indikator itu akan diukur.

Tabel 1.1 Contoh Penyajian Indikator

Kinerja
Sasaran Indikator Base-line Target Metode Pengukuran

Rata-rata nilai semua

 § Rata-rata nilai hasil
Uji Kompetensi yang 6,75 8,00 peserta uji
dilakukan Asosiasi
Profesi (output) kompetensi
Meningkatnya relevansi
kompetensi siswa di
bidang TIK dengan
kebutuhan dunia kerja
Jumlah yang lulus
 § Jumlah siswa yang
lolos Uji Kompetensi 65% 100% dibagi jumlah peserta
oleh Asosiasi Profesi
(output) uji kompetensi
  § Jumlah lulusan Tidak Studi sampling
yang bekerja di 100%
bidang TIK diketahui setelah mereka lulus
(outcomes)

Rancangan Kegiatan

Rancangan kegiatan menjabarkan rincian, tahapan, dan langkah-langkah kegiatan (sub-kegiatan) yang akan dilaksanakan dalam satu tahun.

Pada setiap langkah (sub-kegiatan) harus dijelaskan, maksud dan tujuannya yang ingin dicapai secara ringkas dan jelas. Rancangan kegiatan

yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan sebagai berikut.

1. Kegiatan tersebut bukan merupakan investasi atau pengadaan sumberdaya. Namun harus berupa dampak dari investasi atau upaya
pemanfaatan investasi. Kegiatan dapat berlangsung terus-menerus sementara investasi merupakan implikasi dan hanya merupakan
tahap paling awal dari sebuah kegiatan.
2. Kegiatan tersebut tidak kompleks, sehingga dapat dipahami dengan mudah dan dapat dilaksanakan dengan baik.
3. Kegiatan tersebut dapat diukur tingkat keberhasilannya. Untuk itu perlu ditetapkan indikator keberhasilan pelaksanaan kegiatan yang
dapat diukur. Indikator keberhasilan kegiatan, umumnya berupa indikator keluaran (output), namun dimungkinkan untuk
mencantumkan indikator keberhasilan dampak (impact/ outcomes).
4. Cakupan kegiatan tidak terlalu luas dan tidak terlalu sempit, karena cakupan ini akan berkaitan dengan beban kerja seorang
penanggung jawab. Cakupan kegiatan yang terlalu luas akan meningkatkan beban kerja penanggungjawab.
5. Keluaran (output) maupun dampak (impact/outcomes) kegiatan mempunyai kontribusi yang cukup bermakna (significant) terhadap
rencana pengembangan sekolah secara keseluruhan.
6. Keterkaitan antar bagian kegiatan/sub-kegiatan harus terlihat dengan jelas.
7. Keberlangsung kegiatan tergambarkan dengan jelas.

Untuk memudahkan kita dalam merancang kegiatan dan membedakannya dengan investasi, Tabel 1.1 memberikan contoh keduanya.

Tabel 1.2 Contoh Kegiatan dan

Investasi
Kegiatan Investasi

Peningkatan kualitas penelitian tindakan kelas (output)

 Pelatian penelitian tindakan kelas untuk guru.
 Penyediaan jumlah referensi penunjang PTK

Peningkatan peringkat dalam kejuaraan Lomba Karya Ilmiah

 Pelatihan pembimbingan LKIR bagi guru.
Remaja (LKIR) di tingkat Kabupaten (outcome)  Penyediaan karya ilmiah siswa sekolah lain yang telah
berhasil memenangi LKIR

Peningkatan keberterimaan siswa dalam Prakerin (impact).

 Penyesuaian peralatan lab dengan standar industri.
 Peningkatan Networking dengan DU/DI

Peningkatan relevansi antara RPP yang disusun guru dengan SKL  Lokakarya penyusunan RPP di sekolah;
dan SI (output)  Konsultan pengembangan KTSP dan RPP

 Pelatihan untuk meningkatkan kompetensi guru TIK di

Peningkatan keefektifan pembelajaran Teknologi Informasi dan bidang jaringan.
Komunikasi  Penambahan peralatan laboratorium.
 Perluasan daya tampung laboratorium komputer
Sumber daya yang dibutuhkan

Sumber daya yang dicantumkan dalam Renop merupakan uraian rinci mengenai jenis, kualifikasi, dan kuantitas sumber daya yang

dibutuhkan agar kegiatan/sub-kegiatan yang direncanakan dapat dilaksanakan dan dijaga keberlangsungannya (sustainability). Sumber daya

ini dapat meliputi SDM, pra-sarana dan sarana pendidikan, buku-buku perpustakaan, keahlian, informasi, teknologi, sistem

manajemen, networking, bahan habis pakai untuk kegiatan manajemen.

Pemilihan dan penetapan sumber daya yang dibutuhkan hendaknya memenuhi beberapa prinsip sebagai berikut.

1. Uraian harus benar-benar sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan kegiatan.

2. Harus dijelaskan asal sumber daya tersebut, misal: membeli, menyewa, meminjam, memperbaiki yang telah ada, atau meningkatkan
kapasitas.
3. Sumber daya tidak hanya dapat diperoleh melalui siswa atau orang tua siswa, namun juga bisa didapatkan dari sumber lain, termasuk
sumber dana yang berasal dari non-pemerintah.
4. Setiap kegiatan atau sub-kegiatan dimungkinkan membutuhkan lebih dari satu sumber daya.
5. Dimungkinkan adanya juga kegiatan yang tidak membutuhkan penambahan sumber daya baru, tetapi menggunakan sumber daya yang
sudah ada, sehingga pada bagian ini tidak ada sumber daya yang dibutuhkan.
6. Pada bagian ini harus disebutkan secara ringkas, tentang jenis, kualifikasi, spesifikasi, dan jumlah masing-masing sumberdaya yang
diperlukan (contoh: komputer dengan spesifikasi tertenu, guru atau staf dengan kompetensi tertentu, alat laboratorium, jenis informasi,
peraturan di bidang tertentu, konsultan di bidang tertentu);
7. Mencantumkan jumlah dana yang dibutuhkan untuk mengadakan, perbaikan, peningkatan kapasitas sumber daya tersebut;
8. Apabila sumber daya diusulkan kepada donor atau pemerintah, asal sumber dana yang akan digunakan harus sesuai dengan Komponen
Pembiayaan Yang Boleh Diusulkan (Eligible Cost Component).

PENYUSUNAN RANCANGAN
ANGGARAN PENDAPATAN BELANJA
SEKOLAH (RAPBS)

Pembahasan tentang Rencana Anggaran pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS) berikut ini didasarkan pada asumsi bahwa sistem

penganggaran di sekolah menggunakan pendekatan yang disebut sistem penganggaran berbasis sekolah atau School-based Budgeting

System. Dengan sistem ini alokasi anggaran sekolah bersifat lump-sum atau kita kenal juga dengan sistem hibah blok (block grant). Sistem

ini memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk menggali, mengalokasikan dan mengelola anggaran sesuai dengan kebutuhan baik untuk

operasional sehari-hari maupun untuk pengembangan sebagaimana direncanakan dalam Renstra maupun Renop.

Spear (dalam Gorton dan Schneider, 1991) mengidentifikasi beberapa keunggulan sistem penganggaran berbasis sekolah itu meliputi: (1)

sekolah dapat menunjukkan keunikan kebutuhan masing-masing sekolah (2) kajian yang bersifat kooperatif terhadap program-program dan

praktik-praktik yang telah berjalan, (3) keterlibatan guru dalam penentuan status finansial sekolah dan pembatasan penggunaan anggaran,

(4) hubungan yang lebih akrab antara guru dengan orang tua, dan (5) keputusan yang diambil lebih dekat dengan kebutuhan siswa.

Selain itu, sistem penganggaran berbasis sekolah juga memiliki beberapa kelemahan yang perlu diantisipasi oleh pihak sekolah, komite

sekolah, pengurus yayasan, atau dinas pendidikan. Pertama, sekolah akan menjadi semacam “kerajaan-kerajaan” kecil yang dapat

berdampak pada terhambatnya kerjasama antar satu sekolah dengan yang lain. Kedua, sekolah memerlukan waktu yang lebih banyak baik

untuk menyusun RAPBS maupun untuk keperluan pengawasan dan pemeriksaan keuangan. Ketiga, karena sistem tersebut harus melibatkan

semua warga sekolah, guru-guru harus meluangkan waktu khusus untuk melibatkan diri dalam penyusunan RAPBS, dan ini dapat

berdampak terkuranginya konsentrasi guru terhadap tugas profesionalnya.

C. Sistem Perencanaan, Pemrograman, dan
Penganggaran (Planning, Programing, and Budgetting System)
Sebuah pendekatan sistematis dalam perencanaan anggaran yang perlu dipahani oleh kepala SD/MI adalah apa yang disebut Sistem

Perencanaan, Pemrograman, dan Penganggaran (Planning, Programing, and Budgetting System atau PPBS). Secara sederhana PPBS

merupakan “pemintaan sumber daya yang didasarkan dengan tujuan, program, dan sasaran organisasi alih-alih dengan barang atau jasa yang

akan dibeli, SDM, atau bahan-bahan lainnya. Jika tujuan disetujui oleh pengambil keputusan, maka apapun pengeluaran yang diperlukan

untuk mencapai tujuan itu akan disetujui.” Meskipun pendekatan tradisional dalam penganggaran juga menekankan pada perencanaan dan

pemrograman, proses penganggaran ini tidak diorganisasikan pada derajat yang sama untuk semua program dan tujuan sebagaimana

diterapkan dalam PPBS. Pendekatan tradisional juga tidak menerapkan derajat evaluasi yang sama untuk semua program maupun tujuan.

Ubben dan Hughes (dalam Gorton dan Schneider, 1991) mengidentifikasi langkah-langkah paling sederhana dalam PPBS:

1. Perumusan tujuan yang harus dicapai.

2. Idetifikasi sasaran untuk mencapai tujuan tersebut.
3. Pengembangan program dan proses yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut.
4. Melakukan praktik-praktik evaluasi formatif dan sumatif.
5. Telaah dan prosedur bersiklus yang menunjukkan apakah, atau sejauh mana, program dan proses berhasil mencapai tujuan dan
sasaran; dan jika tidak, untuk membantu menentukan prosedur, proses, atau program lain.

Untuk memudahkan memahami PPBS, kita dapat membandingkannya dengan pendekatan tradisional sebagaimana diuraikan pada Tabel

2.1.

Tabel 2.1 Perbandingan PPBS dan

Pendekatan Penganggaran Tradisional
PPBS Pendekatan Tradisional

Tahapan: Tahapan:

1. Menilai (assess) kebutuhan pendidikan

2. Menentukan kebutuhan guru mengenai barang-barang,
buku, dan sebagainya.
3. Merumuskan tujuan dan kriteria dan metode yang
digunakan untuk mengevaluasi sasaran
4. Menentukan tingkat kepentingan usulan anggaran guru
berdasarkan hasil penilaian kebutuhan yang dilakukan
oleh pengambil keputusan.
5. Menentukan program dan prioritas untuk mencapai
tujuan
6. Melakukan estimasi usulan anggaran guru.
7. Menentukan dan mengestimasi biaya yang diperlukan
untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan
untuk melaksanakan program
8. Mengorganisasikan anggaran berdasarkan kategori
kebutuhan, misalnya: perangkat belajar-mengajar,
buku, pelatihan, dan sebagainya.
9. Mengorganisasikan anggaran menurut bidang program
dan tujuan
Tampak pada Tabel 2.1 bahwa PPBS memberi penekanan yang sangat besar pada perumusan dan evaluasi tujuan program dan pada

keterkaitan pendanaan dengan kebutuhan yang diajukan sekolah untuk mencapai tujuan-tujuan itu, dari pada mementingkan item-item yang

akan didanai.

Persoalan yang paling sering dihadapi sekolah dalam penerapan PPBS adalah kebutuhan waktu yang cukup panjang. Selain itu, penekanan

hubungan antara alokasi anggaran dengan tujuan yang dapat dirumuskan dengan jelas serta penentuan tujuan-tujuan pendidikan terbukti

bukan hal yang mudah untuk dilakukan dan bahkan sering mendatangkan keputus-asaan. Persoalan lainnya terkait dengan sulitnya dicapai

kesepakatan di antara pihak yang terlibat mengenai data dan proses yang harus dilalui dalam proses pelaksanaannya dan juga keterbatasan

kemampuan pimpinan sekolah terkait dengan teknik-teknik pengambilan keputusan yang beorientasi sistem tersebut. Namun demikian,

sejumlah penelitian menunjukkan bahwa PPBS tetap memiliki keunggulan dibandingkan dengan pendekatan tradisonal. Di era yang

dilingkupi keterbatasan sumber dana dan tuntutan akuntabilitas yang terus meningkat saat ini, tidak ada pilihan lain bagi sekolah kecuali

menerpkan sistem penganggaran yang sistematis seperti ditawarkan dalam PPBS tersebut.

D. Masalah-Masalah Terkait Dengan Penyusunan RAPBS

Salah satu implikasi dari penerapan Manajemen Berbasis Sekolah sebagaimana diamanatkan dalam perundang-undangan sistem pendidikan

kita adalah diharuskannya pimpinan sekolah (terutama Kepala Sekolah) untuk mengemban tanggung jawab yang lebih besar dalam proses

pengembangan RAPBS. Oleh karena itu disarankan agar awal sedari para pimpinan itu menyadari berbagai masalah yang harus mereka

hadapi untuk melaksanakan tanggung jawab yang besar itu. Berikut ini diuraikan beberapa masalah yang sering muncul dalam proses

penyusunan RAPBS dengan menggunkan pendekatan sistematis dalam konteks disentralisasi pendidikan tersebut.

Anggaran diusulkan didasarkan uang yang tersedia dan tidak didukung

pengetahuan yang memadai

Sekolah yang melibatkan guru atau pihak lain dalam penyusunan anggaran kadang-kadang mendapati usulan anggaran dari orang-orang

yang tidak benar-benar membutuhkan apa yang mereka minta atau tidak memiliki pengetahuan yang cukup mengenai barang-barang itu atau

bagaimana mereka akan menggunakannya. Banyak guru, misalnya, mengusulkan produk-produk baru komputer yang mereka ketahui hanya

melalui cerita dari mulut ke mulut bahwa produk itu efektif membantu kegiatan belajar siswa.

Untuk mencegah masalah ini disarankan agar kepala sekolah meminta semua pihak yang mengajukan anggaran untuk membuat alasan-

alasan tertulis pada setiap butir usulan, bagaimana akan digunakan, dan sejauh mana calon pengguna itu telah memahami pengetahuan yang

diperlukan untuk memanfaatkan barang yang diusulkan itu atau pengetahuan atau keterampilan apa yang ia perlukan agar dapat

memanfaatkannya dengan baik. Selain itu pengusul juga perlu diminta menunjukkan apakah usulannya tersebut benar-benar dibutuhkan atau

bersifat esensial.
Kurang lengkapnya penjelasan tentang pentingnya usulan anggaran untuk

meningkatkan belajar siswa

Usulan anggaran dapat dimaksudkan untuk penggantian atau penambahan barang yang dimiliki. Masalah yang sering muncul berkaitan

dengan ini adalah bahwa ketidakjelasan keterkaitan antara item-item yang diusulkan itu dengan peningkatan kegiatan belajar siswa dan

bagaimana peningkatan itu akan diukur. Untuk mencegah hal ini kepala sekolah perlu meminta para pengusul untuk memberikan alasan-

alasan yang kuat bagaimana barang-barang yang diusulkan akan membantu meningkatkan belajar siswa dan bagaimana peningkatan belajar

itu akan diukur.

Penurunan anggaran pendidikan dari tahun ke tahun

Kebijakan wakil rakyat, kondisi perekonomian, pergantian pemimpin politik (bupati, wali kota, gubernur, bahkan presiden) di daerah atau

program-program kemasyarakatan lain sering berdampak pada pengurangan anggaran pendidikan yang disediakan oleh pemerintah. Selain

beberapa kondisi eksternal itu, penurunan anggaran juga sering terjadi karena faktor internal sekolah. Penurunan jumlah siswa merupakan

kondisi internal yang paling dominan penurunan anggaran sekolah. Kemungkinan terjadinya pengurangan semacam ini sangat beragam

antara satu daerah dengan daerah yang lain, antara satu sekolah dengan sekolah yang lain. Namun demikian tidak ada satu daerahpun yang

dapat menjamin terbebas dari hal itu.

Apabila terjadi, penurunan anggaran semacam itu bukan merupakan persoalan yang sederhana. Pengurangan itu dapat berakibat pada

modifikasi atau eliminasi program, pengurangan staf, penundaan pemeliharaan dan perbaikan fasilitas, yang dapat berdampak pada

timbulnya frustrasi, kekecewaan dan penurunan moral kerja. Meskipun tidak semua dampak pengurangan anggaran itu dapat dihindarkan,

namun akibatnya dapat diminimalkan apabila pendekatan panganggaran yang digunakan rasional dan adil. Salah satu pendekatan yang

tampaknya dapat membantu mengatasi dampak tersebut adalah pendekatan yang disebut “zero-base budgeting” atau penganggaran tanpa

pertumbuhan yang dikenal dengan ZBB (Gorton dan Schneider, 1991).

ZBB berusaha untuk menghindarkan penganggaran yang tidak menentu, dalam mana anggaran yang ada tidak dipersoalkan dan perhatian

difokuskan hanya pada anggaran yang baru atau anggaran tambahan yang akan diberikan. Selain itu, ZBB juga mempertimbangkan

keseluruhan anggaran dan memerlukan perbandingan antar semua bidang anggaran. Mundt, Olsen, dan Steinberg (dalam Gorton dan

Schneider, 1991:163) mendefinisikan ZBB sebagai

“a process in which ‘decision packages’ are prepared to describe the funding of existing and new programs at alternative service levels,

both lower and higher than current level, and funds are allocated to program based on rankings of these alternatives”

Dengan kata lain, dalam penerapan ZBB, sekolah harus melakukan justifikasi yang ketat terhadap setiap butir anggaran yang diusulkan

setiap tahun. Justifikasi itu harus mencakup rasional, tujuan dan sasaran, kriteria evaluasi, dan sumber daya yang dibutuhkan bagi level-level

alternatif layanan pada masing-masing program. Langkah-langkah umum ZBB meliputi:

1. Identifikasi unit-unit pengambilan keputusan (dibatasi pada program-program yang membutuhkan sumber daya).
2. Analisis paket-paket keputusan (dokumen yang memaparkan tujuan, kegiatan, sumber daya dan anggaran masing-masing keputusan).
3. Membuat peringkat paket keputusan.
4. Pengalokasian anggaran.
5. Penyiapan anggaran resmi.
Selain langkah-langkah di atas, Hudson dan Steinberg (dalam Gorton dan Schneider, 1991) menyarankan biang-bidang sebagai berikut

sebagai pertimbangan dalam penentuan prioritas.

1. Budget Pad. Pada anggaran yang baik biasanya terdapat marjin pengaman. Jika kondisi memaksa dilakukan pengurangan anggaran,
pada alokasi ini yang dapat dipertimbangkan untuk dilakukan penghematan.
2. Pengurangan jumlah kelas. Apabila penurunan jumlah siswa terjadi pada kelas tertentu atau, di SMK, pada program keahlian tertentu
hingga mencapai angka kurang dari batas minimal, pelajaran-pelajaran yang bersifat duplikasi dapat dikurangi tanpa mengurangi
kualitas atau standar yang ditetapkan dalam KTSP.
3. Fungsi-fungsi layanan non-pembelajaran. Karena terjadi pengurangan anggaran, perlu dilakukan pengkajian kembali terhadap
kegiatan-kegiatan non-pembelajaran seperti pemeliharan, transportasi, premi asuransi, prosedur pengadaan yang lebih efisien, tanpa
mengurangi program pembelajaran.
4. Rencana bidang prasarana. Jika anggaran tepaksa harus dikurangi, perlu dilakukan peninjauan kembali rencana-rencana renovasi atau
pembangunan gedung atau pengadaan prasarana lainnya.
5. Layanan pendukung pembelajaran. Penurunan jumlah siswa dapat berdampak pada menurunnya kebutuhan bahan, staf layanan khusus
seperti bimbingan konseling, media pembelajaran, dan kegiatan administrasi. Oleh karena itu dipertimbangkan pengurangan pada
kebutuhan-kebutuhan itu tanpa mengurangi standar kualitas.
6. Program pembelajaran. Pengurangan program ini dapat dilakukan hanya jika pengurangan anggaran tidak teratasi dengan semua
usaha yang disebutkan di atas.
Kurangnya kemampuan dalam mengevaluasi usulan anggaran

Kepala sekolah biasanya seorang generalis yang bekerja bersama sekelompok guru yang merupakan para spesialis mata pelajaran tertentu.

Kepala sekolah ada kalanya juga memiliki spesialisasi di bidang-bidang tertentu. Akan tetapi kecil kemungkinannya seorang kepala sekolah

mampu menguasai dengan baik semua bidang dalam program pendidikan. Konsekuensinya, selama penyusunan RAPBS, kepala sekolah

sering menerima usulan anggaran pada bidang-bidang yang ia hanya memiliki pengetahuan yang sangat terbatas.

Untuk mengurangi dampak negatif dari keterbatasan tersebut, kepala sekolah dapat melakukan satu atau lebih dari alternatif-alternatif

berikut. Pertama, kepala sekolah dapat meminta guru yang memiliki keahlian yang cukup untuk membantu melakukan justifikasi usulan

yang kepala skeolah tidak memiliki cukup pengetahuan. Dampak negatif dari alternatif ini adalah kepala sekolah dapat dipandang hanya

sebagai tukang stempel atas usulan anggaran yang dibuat guru.

Alternatif kedua adalah kepala sekolah berusaha meningkatkan pengetahuannya tentang hal-hal yang ia belum tahu. Meskipun cara ini

fisibel dan harus diusahakan semaksimal mungkin oleh kepala sekolah sebagai bagian dari tanggung jawab yang diembannya, meskipun

cara itu tetap tidak akan mampu menjawab semua masalah di atas.

Alternatif ketiga adalah memanfaatkan jasa konsultansi dari orang-orang yang ada di lingkungan sekolah yang dapat membantu kepala

sekolah, seperti pengawas mata pelajaran, atau ahli dari universitas untuk mengevaluasi usulan anggaran yang bersifat khusus di atas.

Dengan asumsi bahwa konsultan semacam itu dapat diperoleh, kepala sekolah harus tetap hati-hati dalam memilih konsultan agar

objektivitas penilaian usulan anggaran benar-benar terjamin.

Permintaan untuk membeli barang bermerk tertentu atau ancaman sentralisasi

anggaran

Banyak pihak yang mengusulkan anggaran menuntut merek-merek tertentu karena mereka yakin bahwa merek itu memiliki kualitas dan

kesesuaian yang tinggi dengan kebutuhan mereka. Terkait dengan usulan semacam ini muncul karena hal itu terlarang dalam proses

pengadaan yang menggunakan anggaran pemerintah. Pengadaan melalui tender melarang penyebutan merk tertentu atas barang atau jasa

yang akan diadakan dengan maksud agar diperoleh harga terrendah dalam rangka efisiensi penggunaan uang negara.
Untuk mengatasi hal itu, pengusul anggaran harus berusaha keras agar barang yang diperoleh terjaga kualitas, keawetan, dan

kebermanfaatanya dengan cara menyebutkan secara rinci spesifikasi barang atau jasa yang diusulkan. Selain itu keterlibatan para pengguna

dalam penentuan usulan anggaran juga merupakan cara yang dapat membantu mengatasi permasalahan merek tersebut. Keterlibatan

pengguna ini juga akan mendorong optimalisasi pemanfaatan ketika barang itu telah tersedia.

Selain itu, kecenderungan menggunakan barang dengan merek tertentu juga dapat bermasalah ketika harus terjadi pergantian staf. Staf

pengganti akan mengalami kesulitan jika sebelumnya ia tidak pernah mengoperasikan barang dengan merek tertentu itu.

Kurangnya pembinaan, komunikasi dan konsultasi dengan pihak-pihak terkait

Oleh karena proses penyusunan RAPBS sangat rumit, maka diperlukan pembinaan dan konsultasi yang intensif dari pihak terkait, misalnya

Dinas Pendidikan Kota/Kabupaten. Konsultansi semacam itu penting untuk semua aspek manajemen sekolah, akan tetapi jauh lebih penting

berkaitan dengan proses penganggaran. Namun sayangnya, persoalan kurangnya pembinaan dan konsultasi ini paling sering dijumpai di

berbagai tempat.

Kurangnya konsultasi dan komunikasi tersebut dapat terjadi pada dua periode: (a) tahap awal, dan (2) tahap setelah usulan anggaran

dikirimkan ke pihak yang lebih atas (Dinas Pendidikan atau Yayasan). Persoalan yang sering terjadi pada tahap awal adalah kurangnya

informasi yang diperoleh sekolah mengenai kebijakan anggaran yang berlaku di suatu wilayah dimana sekolah berada. Kebijakan dimaksud

dapat mencakup jumlah dan alokasi anggaran, prosedur dan mekanisme perencanaan dan pengusulan anggaran, dan parameter-parameter

pengelolaan keuangan lainnya. Bahkan sering dialami sampai dengan saat tahun pelajaran telah berlangsung, pihak sekolah belum

mendapatkan gambaran yang pasti mengenai informasi-informasi tersebut. Sekolah juga sering menerima informasi yang penuh ketidak-

pastian mengenai kebijakan anggaran daerah atau pusat.

Persoalan komunikasi sering juga terjadi saat usulan anggaran sekolah telah diserahkan kepada pengambil keputusan di tingkat yang lebih

tinggi. Modifikasi mata anggaran, pemangkasan alokasi anggaran, atau perubahan-perubahan lain sering dilakukan oleh pengambil

keputusan itu tanpa dikomunikasikan lebih dahulu dengan sekolah.

Persolan rendahnya derajat komunikasi juga dapat terjadi karena kurangnya inisiatif sekolah untuk berkonsultasi dengan pihak di atasnya.

Selain itu berbagai tekanan yang berasal dari pihak-pihak di luar Dinas Pendidikan, seperti Dewan Pendidikan, Kepala Daerah, DPRD, dan

pihak-pihak lain juga sering membuat pihak Dinas Pendidikan terpaksa melakukan perubahan usulan anggaran sekolah tanpa memiliki

cukup waktu untuk membahasnya dengan sekolah pengusul. Satu-satunya cara yang dapat ditempuh untuk mengatasi persoalan komunikasi

tersebut adalah pihak sekolah harus selalu proaktif untuk mendapatkan informasi yang cukup mengenai parameter-parameter penganggaran

yang harus dijadikan pegangan dalam proses penyusunan RAPBS dan juga terus memantau perkembangan proses penetapan anggaran yang

telah diserahkan kepada pengambil keputusan tersebut.

E. Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah

Pendapatan dan belanja sekolah merupakan dua komponen pokok dalam RAPBS. Pendapatan sekolah adalah segala penerimaan yang

diperoleh sekolah yang berupa uang atau setara uang (buku, peralatan, bahan-bahan, dan lain-lain) dalam satu tahun anggaran. Sedangkan

belanja sekolah adalah segala pengeluaran yang dilakukan sekolah dalam bentuk uang atau setara uang dalam satu tahun anggaran.

Pendapatan Sekolah
Sumber Pendapatan

Setiap sekolah memiliki sumber-sumber pendanaan yang berbeda-beda. Untuk sekolah yang diselenggarakan oleh pemerintah (sekolah

negeri) sumber pendapatan utama berasal dari pemerintah dan siswa. Sedangkan untuk sekolah yang diselenggarakan oleh masyarakat

sumber pendapatan biasanya berasal dari yayasan penyelenggaranya, siswa, dan pemerintah. Pendapatan dari masing-masing sumber

tersebut biasanya masih dirinci lagi menjadi beberapa jenis anggaran. Tabel 2.1 menunjukkan beberapa contoh jenis anggaran dari masing-

masing sumber pendapatan sekolah.

Tabel 2.2 Sumber Pendapatan

Sekolah
Sumber Pendapatan Sekolah* Anggaran

Pemerintah APBN

APBD Propinsi

APBD Kabupaten/Kota

Orang Tua Siswa/Komite Sekolah Sumbangan Pelaksanaan Pendidikan (SPP)

Bantuan Pengembangan Pendidikan (BPP)

Biaya Pendaftaran Murid Baru

Biaya Ujian Akhir Semester

Biaya Ujian Akhir Sekolah

Iuran Ekstra Kurikuler

Iuran Perpustakaan

Bantuan-bantuan lain yang ditentukan sekolah

Yayasan Penyelenggara Biaya Operasional Sekolah

Biaya Pengembangan Sekolah

Donatur Bantuan sukarela masyarakat umum insidental

Bantuan sukarela masyarakat umum rutin

Bantuan alumni

Hasil Usaha Sekolah Kantin Sekolah

Sumber Pendapatan Sekolah* Anggaran

Koperasi Sekolah

Unit Usaha sekolah

Penyewaan gedung dan fasilitas milik sekolah

Lain-lain Bunga tabungan sekolah

Sesuai dengan kebijakan dan ketentuan sekolah maisng-masing

*) Penentuan sumber pendanaan SD/MI harus sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Perhitungan Pendapatan Sekolah

Frekuensi penerimaan selama satu tahun dari masing-masing sumber pendapatan berbeda-beda, sekali dalam satu tahun, rutin setiap bulan,

setiap semester, bahkan ada yang tidak dapat dipastikan. Sekolah umumnya tidak banyak kesulitan untuk menghitung perkiraan pendapatan

yang bersifat rutin, akan sering mengalami kesulitan dalam memperkirakan pendapatan yang bersifat insidental atau tidak menentu. Tabel

2.3 dapat membantu sekolah menghitung anggaran pendapatan dalam penyusunan RAPBS.

Tabel 2.3 Perhitungan Anggaran

Pendapatan Sekolah
Jumlah
Jumlah
Besaran Frekwensi Penerimaan Per
Wajib Bayar
No Uraian Penerimaan Satuan Pembayaran Tahun
(Siswa/
Penerimaan per Tahun (Kol 3 x 4 x 5)
Donatur/dst)

1 2 3 4 5 6

1. SPP

1.1 SPP Klas A

1.2 SPP Klas B

1.3 dst

1. BPP

2.1 BPP Klas A

2.2 BPP Klas B

dst.
1. Biaya PMB

1. Biaya Ujian

5.1 Ujian Semestar

5.2 Ujian Akhir Klas 6

1. dst.

Petunjuk Pengisian Tabel Perhitungan Angaran Pendapatan Sekolah:

Kolom 1: Diisi Nomor Urut

Kolom 2: Diisi Sumber Pendapatan dan diuraikan menurut jenis-jenis anggaran pada masing-masing Sumber Pendapatan

Kolom 3: Diisi besaran atau jumlah yang harus dibayar oleh wajib bayar setiap satu kali pembayaran

Diisi jumlah pihak-pihak yang wajib membayar pada masing-masing jenis anggaran pendapatan (misal siswa,
Kolom 4:
donatur, alumni, dsb.)

Disi berapa kali dalam satu tahun masing-masing wajib bayar harus membayar (SPP = 12; Biaya Ujian Semester = 2;
Kolom 5:
BPP = 1)

Diisi jumlah penerimaan pada masing-masing Jenis Anggaran Pendapatan yang merupakan hasil kali antara kolom 3,
Kolom 6:
4, dan 5.

Belanja Sekolah
Jenis Anggaran Belanja Sekolah

Menurut Pasal 62 Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan biaya pendidikan di sekolah meliputi

biaya investasi, biaya operasi, dan biaya personal. Biaya investasi meliputi biaya penyediaan sarana dan prasarana, pengembangan

sumberdaya manusia, dan modal kerja tetap. Biaya operasi sekolah meliputi: (1) gaji pendidik dan tenaga kependidikan serta segala

tunjangan yang melekat pada gaji, (2) bahan atau peralatan pendidikan habis pakai, dan (3) biaya operasi pendidikan tak langsung berupa

daya, air, jasa telekomunikasi, pemeliharaan sarana dan prasarana, uang lembur, transportasi, konsumsi, pajak, asuransi, dan lain

sebagainya. Biaya personal meliputi biaya pendidikan yang harus dikeluarkan oleh peserta didik untuk bisa mengikuti proses pembelajaran

secara teratur dan berkelanjutan. Dari tiga macam biaya tersebut, dua diantaranya harus dicantumkan dalam setiap RAPBS yang disusun

sekolah.

1) Biaya Investasi Sekolah

Anggaran investasi dapat juga diartikan sebagai alokasi anggaran yang dibutuhkan sekolah untuk meningkatkan pelaksanaan misinya

melalui perbaikan atau peningkatan kinerjanya. Anggaran ini biasanya digunakan untuk meningkatkan kapasitas (kemampuan) sumber daya

yang dimiliki sekolah dalam mendukung peningkatan atau perbaikan kegiatan pendidikan. Berikut ini beberapa contoh mata anggaran yang

termasuk dalam anggaran pengembangan sekolah.

a) Peningkatan kapasitas dan kompetensi guru dan staf sekolah: pelatihan, MGMP, PKG, magang, seminar.

b) Peningkatan sarana dan prasarana sekolah: pengadaan sarana atau prasarana baru, peningkatan kapasitas sarana-prasarana yang telah

ada, renovasi fasilitas fisik untuk merubah atau meningkatkan fungsi atau kapasitasnya.
c) Pengadaan bahan-bahan referensi untuk siswa maupun guru.

d) Pengembangan sistem atau perangkat lunak sekolah: pengembangan KTSP, penngembangan kebijakan, aturan, atau sistem baru

dalam rangka peningkatan kinerja sekolah, pengembangan model-model pembelajaran yang baru melalui PTK atau PTS, dan lain-lain.

e) Biaya operasional manajemen dan bahan habis pakai untuk mendukung kegiatan-kegiatan pengembangan di atas.

2) Biaya Operasi atau Biaya Rutin

Biaya operasi adalah alokasi biaya yang dibutuhkan sekolah agar dapat mempertahankan atau meningkatkan sedikit-demi sedikit

pelaksanaan misi utamanya melalui pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya sehari-hari. Dalam Peraturan pemerintah nomor 19 tahun 2005

biaya operasi didefinisikan sebagai bagian dari dana pendidikan yang diperlukan untuk membiayai kegiatan operasi satuan pendidikan agar

dapat berlangsungnya kegiatan pendidikan yang sesuai standar nasional pendidikan secara teratur dan berkelanjutan. Anggaran operasional

ini dapat mencakup:

a) Gaji guru dan pegawai tetap

b) Honorarium guru/pegawai tidak tetap atau tenaga pendukung lainnya.

c) Biaya operasional, pemeliharaan, perawatan dan perbaikan sarana-prasarana sekolah sehingga dapat berfungsi secara normal.

d) Biaya pengadaan bahan habis pakai pendukung kegiatan sekolah yang bersifat rutin.

e) Biaya tagihan berlanggaran: listrik, air, telepon, sambungan internet.

f) Biaya operasional pimpinan dan staf sekolah

Perhitungan Anggaran Belanja Sekolah

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian awal bab ini bahwa perhitungan biaya sekolah harus didasarkan pada rencana program dan

kegiatan yang telah ditetapkan dalam Rencana Operasional Sekolah (Renop). Namun demikian prinsip fisibilitas implementasi program dan

efisiensi penggunaan anggaran harus juga dipertimbangkan pada saat melakukan perhitungan belanja sekolah untuk dituangkan dalam

RAPBS. Dalam bahasa yang sederhana, anggaran biaya yang dialokasikan untuk setiap kegiatan yang diusulkan harus cukup namun sama

sekali tidak dibenarkan terjadi pemborosan. Ketepatan dan kecermatan perhitungan anggaran dalam RAPBS menjadi pra-syarat terwujudnya

prinsip-prinsip itu. Beberapa langkah berikut dapat membantu sekolah untuk mendapatkan hasil perhitungan yang tepat itu.

1) Volume pekerjaan yang akan dilaksanakan harus telah terdefinisikan dengan jelas. Untuk melaksanakan pelatihan guru, misalnya,

harus sudah dipastikan berapa orang yang akan mengikuti pelatihan, berapa lama, dan dimana pelatihan yang akan laksanakan. Dari data ini

akan mudah diperhitungkan biaya pelatihan yang harus dibayar ke tempat pelatihan, biaya perjalanan, biaya hidup, dan biaya pendukung

lainnya.

2) Spesifikasi dan kualifikasi barang atau jasa yang akan diadakan harus jelas dan rinci.
3) Sekolah harus memiliki informasi yang dapat dipercaya mengenai biaya satuan (unit cost) untuk setiap barang atau jasa yang akan

diadakan. Pemanfaatan berbagai media informasi dan komunikasi akan sangat membantu mendapatkan informasi ini.

4) Biaya-biaya tambahan seperti pajak, kenaikan harga karena inflasi, biaya pengiriman, biaya pemasangan, dan lain-lain harus

diperhitungkan dengan cermat. Hal ini penting karena harga yang ditawarkan oleh penyedia barang atau jasa biasanya belum termasuk

biaya-biaya ini.

5) Untuk memudahkan proses pengadaan barang atau jasa dengan menggunakan anggaran pemerintah, sekolah harus memahami

dengan baik peraturan perundang-undangan mengenai prosedur pengadaan barang dan jasa. Dengan pemahaman ini sekolah akan dapat

mencegah terhambatnya implementasi kegiatan yang telah diprogramkan yang diakibatkan oleh prosedur pengadaan barang/jasa itu.

6) Masing-masing sumber pendapatan biasanya telah ditetapkan untuk mendanai kegiatan atau pengadaan barang/jasa tertentu.

Penyusun RAPBS harus memahami dengan baik ketentuan-ketentuan tentang komponen-komponen anggaran yang diperbolehkan untuk

masing-masing sumber pendapatan itu.

7) Penyusun RAPBS harus memahami dengan baik ketentuan pembiayaan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku

baik dari pemerintah pusat maupun daerah.

Tabel 2.4 dapat membantu sekolah menghitung anggaran operasi dalam penyusunan RAPBS, Tabel 2.5 dapat digunakan untuk menyusun

anggaran investasi pengembangan sekolah.

Tabel 2.4 Perhitungan Biaya Operasi

Sekolah
Biaya Sumber
No Uraian Satuan Volume Jumlah Ket.
Satuan Dana

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Biaya Operasi

Gaji dan
1.1 Tunjangan- JB
Tunjangan

Tunjangan Jabatan OB
1.1a
Kasek

Tunjangan OB
1.1b
Wakasek
 Biaya Sumber
No Uraian Satuan Volume Jumlah Ket.
Satuan Dana

1 2 3 4 5 6 7 8

1.1c Honor lembur OJ

1.2 Bahan Habis Pakai

Bahan Paket-
Pembelajaran dalam 12
1.2a
kelas (kapur tulis, Bulan
spidol, dsb)

Bahan
1.2b
pembelajaran di lab

1.2c ATK OH –

Paket-
Minuman harian 12
1.2d
guru/pegawai Bulan

Biaya Tak
Langsung
1.3
(rekening-
rekening)

1.3a Listrik Bulan

1.3b Air Bulan

1.3c Telepon Bulan

1.3d Internet Bulan

Pemeliharaan dan
1.4 perawatan sarana-
prasarana

Pengecatan Gedung
1.4a
ruang kelas

1.4b Perbaikan komputer

 Biaya Sumber
No Uraian Satuan Volume Jumlah Ket.
Satuan Dana

1 2 3 4 5 6 7 8

dst.

Petunjuk Pengisian Table 2.4

Kolom 1: Diisi Nomor Urut

Kolom 2: Diisi Uraian pengeluaran

Kolom 3: Diisi satuan yang digunakan. Dalam contoh tersebut OB = Orang-Bulan; OH = Orang-Hari; OJ = Orang-Jam.

Diisi volume yang akan dibayar. Misal, jika jumlah wakasek = 4; maka volume Tunjangan Wakasek = 4 x 12 = 48
Kolom 4:
OB. Jika sulit menentukan satuan maka kolom ini dapat diisi “Paket”

Kolom 5: Disi besar biaya tiap satu satuan

Kolom 6: Diisi jumlah biaya dalam satu tahun dan merupakan hasil kali dari 4 dan 5

Diisi Sumber Pendapatan yang dialokasikan. Jika satu kegiatan didanai melalui lebih dari satu sumber pendapatan,
Kolom 7: maka perlu disebutkan proporsi anggaran untuk masing-masing sumber. Misal Pembangunan Kelas Baru dari APBN
Rp. …. dan Komite Sekolah Rp ….

Diisi penjelasan singkat mengenai anggaran yang bersangkutan. Untuk Biaya Investasi, kolom ini sebaiknya diisi
Kolom 8:
Kegiatan atau Kode Kegiatan dalam Renop yang mendasari mata anggaran yang bersangkutan.

Tabel 2.5 Perhitungan Biaya Investasi

Program/
Jumlah
Kegiatan Biaya Sumber
Komponen Anggaran Satuan Volume Biaya
dalam Satuan Dana
(4×5)
Renop

1 2 3 4 5 6 7

 § Pengembangan OB
Staf

 § Peralatan Unit

Program 1

 § Bahan ajar Eksp.

 § Renovasi
Gedung m2
Program/
Jumlah
Kegiatan Biaya Sumber
Komponen Anggaran Satuan Volume Biaya
dalam Satuan Dana
(4×5)
Renop

 § Mebelair Unit/paket

 § Biaya PTK Judul

untuk guru

 § Beasiswa SB

 § Promosi Paket
sekolah

 § Dst

 § Pengembangan
Staf

 § Peralatan

 § Bahan ajar

 § Renovasi
Gedung

Program 2  § Mebelair

 § Biaya PTK
untuk guru

 § Beasiswa

 § Promosi
sekolah

 § Dst

Dst.

Jumlah

Petunjuk Pengisian Table 2.5

Kolom 1: Diisi judul-judul program/kegiatan yang tercantum dalam RENOP

Kolom 2: Diisi komponen anggaran yang digunakan

Kolom 3: Diisi satuan yang digunakan. Dalam contoh tersebut OB = Orang-Bulan; OH = Orang-Hari; OJ = Orang-Jam.

Kolom 4: Diisi volume yang akan dibayar.

Kolom 5: Disi besar biaya tiap satu satuan

Kolom 6: Diisi jumlah biaya dalam satu tahun dan merupakan hasil kali dari 4 dan 5

Diisi Sumber Pendapatan yang dialokasikan. Jika satu kegiatan didanai melalui lebih dari satu sumber pendapatan,
Kolom 7: maka perlu disebutkan proporsi anggaran untuk masing-masing sumber. Misal Pembangunan Kelas Baru dari APBN
Rp. …. dan Komite Sekolah Rp ….

Dari Rencana Belanja yang disajikan dalam Tabel 2.4 dan 2.5 biasanya masih diperlukan beberapa justifikasi atau spesifikasi yang lebih

rinci mengenai barang atau jasa yang diadakan. Sebagai contoh, Pelatihan Guru dalam Tabel 2.5 hanya dicantumkan biaya satuan untuk tiap

“Paket”. Dalam penentuan biaya per paket ini, penyusun RAPBS harus sudah memperhitungkan juga biaya perjalanan dan biaya hidup

peserta selama mengikuti pelatihan. Untuk pembangunan fasilitas fisik, biaya yang dicakup meliputi biaya perencanaan, biaya pengawasan,

dan biaya pelaksanaan pembangunan.

Selain perhitungan Anggaran Belanja tersebut, biasanya Penyusun RAPBS juga masih diharuskan memberikan argumentasi atau justifikasi

yang rinci untuk setiap mata anggatan yang diusulkan. Justifikasi ini dapat dibuat secara khusus dalam bentuk Rencana Anggaran dan

Belanja (RAB) atau Kerangka Acuan Kegiatan (Term of Reference atau TOR). Bab berikut memberikan beberapa contoh bagaimana

membuat TOR yang efektif.

BAB IV
PENYUSUNAN PROPOSAL DAN
KERANGKA ACUAN KEGIATAN

F. Penyusunan Proposal Pengembangan Sekolah

Proposal berasal dari kata to propose artinya mengusulkan. Proposal pada umumnya berisi rencana yang bersifat sekali pakai (single-use

plan) yang dikembangkan untuk mencapai serangkaian tujuan yang tidak mungkin diulang-ulang di masa depan. Usulan kegiatan dalam

proposal dapat berupa program atau proyek. Yang dimaksud program dalam hal ini adalah serangkaian sasaran (objectives)dan rencana

untuk mencapai satu tujuan yang dipandang penting dan bersifat sekali capai (one-time goal). Program dirancang untuk melaksanakan

sejumlah kegiatan untuk kepentingan organisasi sekolah. Program merupakan kegiatan-kegiatan yang bersifat pokok, yang kadang kala

memerlukan waktu beberapa tahun untuk menyelesaikannya, serta sering memerlukan dibentuknya organisasi yang terpisah. Program

memiliki ruang lingkup yang luas dan terdiri dari atau terkait dengan sejumlah proyek.

Proyek pada prinsipnya sama dengan program, akan tetapi memiliki jangka waktu yang lebih pendek dan ruang lingkup yang lebih spesifik.

Dengan kata lain, proyek merupakan serangkaian tujuan jangka pendek dan rencana dalam ruang lingkup yang sempit untuk mencapai satu

tujuan yang dipandang penting dan bersifat sekali capai (one-time goal). Proyek seringkali merupakan bagian dari program. Peningkatan

pembelajaran berbasis satuan pendidikan merupakan contoh sebuah program. Pengembangan KTSP, pengembangan silabus muatan lokal,

dan identifikasi kearifan lokal untuk diadopsi menjadi nilai-nilai yang dikembangkan dalam interaksi belajar-mengajar merupakan proyek-

proyek yang menjadi bagian dari program peningkatan pembelajaran berbasis satuan pendidikan tersebut.
Proposal sebenarnya merupakan dokumen yang berisi paparan tertulis yang dimaksudkan untuk meyakinkan pihak lain sehingga bersedia

memberikan dukungan (biasanya berupa dana) terhadap implementasi program atau kegiatan yang diusulkan. Proposal penelitian

mahasiswa, misalnya, biasanya diajukan untuk mendapatkan persetujuan dari pimpinan jurusan atau dosen pembimbing untuk kemudian

menjadi proyek penelitian dalam rangka menyelesalaikan skripsi, tesis, atau disertasi. Disamping untuk mendapatkan persetjuan, proposal

juga diajukan untuk mendapatkan pendanaan dari pihak-pihak yang berkepentingan dengan kegiatan yang diusulkan. Kegiatan untuk

pengembangan sekolah biasanya diusulkan kepada pemerintah, komite sekolah, yayasan, atau pihak donor yang lain untuk disetujui dan

untuk mendapatkan pendanaan.

Proposal diajukan atas dasar permintaan pihak lain (penyedia dana) atau atas inisiatif dari pembuat proposal itu sendiri. Porposal yang

dibuat atas dasar permintaan pihak lain biasanya telah disertai ketentuan mengenai substansi dan format yang harus diikuti oleh sekolah

pengusul. Sekolah tidak banyak mengalami kesulitan berkaitan dengan isi dan format yang harus dituangkan dalam proposal.

Persoalan sering muncul apabila sebuah kegiatan yang dituangkan dalam proposal murni atas inisiatif sekolah itu sendiri atau oleh pihak lain

akan tetapi tidak disertai panduan yang rinci tentang cara-cara menyusun proposal. Dalam hal yang demikian ini, sekolah harus mampu

menuangkan gagasan pengembangannya kedalam sebuah proposal yang mampu meyakinkan pihak lain bahwa kegiatan yang diusulkan

benar-benar dibutuhkan oleh sekolah dan layak untuk diberi dukungan. Uraian berikut ini memberikan pemahaman bagaimana menuangkan

inisiatif pengembangan sebuah sekolah dituangkan dalam bentuk proposal sehingga dapat meyakinkan pihak lain yang berkepentingan agar

bersedia mendukung implementasi kegiatan yang diusulkan itu. Uraian difokuskan pada prinsip-prinsip penyusunan proposal yang baik,

sistematika proposal, dan proses penyunanan proposal yang efektif.

Prinsip-Prinsip Penyusunan Proposal

Urgensi, relevansi, dan fisibilitas merupakan tiga prinsip penting yang harus dipegang teguh dalam dalam penyusunan proposal

pengembangan sekolah. Kegiatan yang diusulkan dalam sebuah proposal harus bersifat urgen atau mendesak. Kemendesakan ini dapat

dilihat dari dua hal. Pertama, kegiatan dikatakan mendesak untuk dilaksanakan apabila kegiatan itu benar-benar dimaksudkan untuk

mengatasi masalah yang sangat penting dan mendesak untuk dipecahkan oleh sekolah. Masalah terjadi ketika sekolah gagal mencapai apa

tujuan yang telah dirumuskan. Kinerja sekolah tidak memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan. Ketika sekolah menetapkan sasaran

pengembangan adalah untuk mencapai rata-rata NUN sebesar 7,50 namun dalam kenyataannya angka yang dicapai di bawah 7,50, dapat

diartikan bahwa sekolah menghadapi masalah.

Kedua, adanya peluang untuk pengembangan. Peluang ada ketika sekolah memandang adanya potensi sekolah untuk mencapai hal-hal yang

lebih dari apa yang telah ditetapkan dalam tujuan. Dari contoh tentang NUN di atas, sekolah dapat dikatakan memiliki peluang apabila

sekolah berhasil mencapai rata-rata NUN 7,50 akan tetapi dilihat dari potensi yang dimiliki, sebenarnya sekolah itu mampu mencapai rata-

rata NUN di atas 7,50.

Prinsip kedua untuk menghasilkan proposal yang baik adalah adanya relevansi eksternal dan internal kegiatan yang diusulkan. Relevansi

eksternal adalah relevansi kegiatan yang diusulkan dengan visi, misi, tujuan, kebijakan dan program pengembangan yang tertuang dalam

Rencana Stratejik Sekolah. Relevansi internal adalah relevansi antar komponen-komponen dalam proposal itu.

Apapun yang diupayakan dalam rangka pengembangan sekolah harus tetap dalam kerangka pencapaian tujuan stratejik sekolah. Visi, misi,

tujuan, kebijakan dan program pengembangan yang tertuang dalam Rencana Stratejik Sekolah harus menjadi rujukan utama dalam
penyusunan proposal pengembangan sekolah. Tujuan dan kegiatan yang diusulkan dalam sebuah proposal harus mencerminkan kebutuhan

sekolah untuk mencapai tujuan-tujuan stratejik sekolah tersebut. Tujuan-tujuan stratejik sekolah tersebut harus digunakan sebagai pijakan

dan tolak ukur (benchmark) utama dalam identifikasi dan analisis masalah atau peluang yang merupakan cikal-bakal disusunnya sebuah

proposal pengembangan.

Relevansi internal sebuah proposal pengembangan dapat dilihat dari adanya hubungan fungsional dan sistematis antar komponen yang

disajikan dalam proposal. Setiap proposal pengembangan sekolah sekurang-kurangnya harus mencakup komponen-komponen: identifikasi

masalah atau peluang, tujuan pengembangan, deskripsi kegiatan, rancangan implementasi, dan rencana anggaran. Dengan demikian sebuah

proposal yang memiliki relevansi internal yang baik dapat dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut.

1. Tujuan kegiatan harus mencerminkan apa yang ingin dicapai untuk memecahkan masalah atau memanfaatkan peluang yang
teridentifikasi. Tujuan harus juga berdampak pada pemberian manfaat yang sebesar-besarnya bagi belajar siswa.
b. Pencapaian tujuan harus terukur. Oleh karena itu, sasaran dan

indikator keberhasilan yang dirumuskan harus merupakan penjabaran rinci

dari tujuan yang ingin dicapai sehingga keduanya merupakan tolok ukur yang

tampak dari pencapaian tujuan.

c. Deskripsi kegiatan harus sesuai dan terkait dengan tujuan yang akan

dicapai dan harus merupakan pilihan terbaik dari sekian alternatif kegiatan

yang mungkin dapat dilaksanakan.

d. Organisasi pelaksana kegiatan, jadwal kegiatan, dan rancangan

monitoring dan evaluasi pelaksanaan kegiatan yang tertuang dalam rancangan

implementasi kegiatan harus terkait dengan deskripsi kegiatan yang

diusulkan. Susunan kepanitiaan atau satgas berikut jumlah personalia, waktu

yang dialokasikan, dan prosedur serta teknis evaluasi dan monitoring yang

akan diterapkan dalam pelaksanaan kegiatan harus sesuai dengan ruang

lingkup cakupan kegiatan yang diusulkan.

e. Anggaran pembiayaan yang diusulkan harus mempertimbangkan

prinsip-prinsip efisiensi. Komponen-komponen pembiayaan yang diusulkan

harus sesuai dengan kebutuhan kegiatan yang diusulkan.

Prinsip ketiga dalam penyusunan proposal adalah prinsip keterlaksanaan. Sekolah dapat saja mengusulkan kegiatan untuk mencapai tujuan

dalam tingkatan yang paling ideal. Akan tetapi sekolah harus tetap memperhatikan kemampuan sumber daya yang dimiliki baik yang berupa

SDM, fasilitas, waktu, informasi maupun dana. Keterbatasan sumber daya yang tersedia akan menentukan keterlaksanaan kegiatan yang

diusulkan dan keberhasilan pencapaian tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu, sebuah kegiatan yang baik harus terjamin

keterlaksanaannya melalui dukungan sumber daya yang mampu disediakan.

Struktur Proposal Pengembangan Sekolah

Sebenarnya tidak ada format baku dalam penyusunan proposal pengembangan. Sekolah kegiatan harus mengembangkan sendiri proposal

sedemikian rupa sehingga proposal dapat memberikan informasi yang lengkap mengenai mengapa, untuk apa, bagaimana, oleh siapa, kapan,

dan dengan sumber daya apa sebuah kegiatan akan dilaksanakan. Namun demikian, pada umumnya setiap proposal pengembangan selalu

mencakup bagian-bagian pokok sebagai berikut.

1. Informasi umum tentang sekolah

2. Telaah situasi dalam rangka identifikasi masalah yang dihadapi oleh sekolah
3. Rancangan program pengembangan
4. Indikator keberhasilan
5. Rencana implementasi program
6. Rangkuman kebutuhan sumber daya dan anggaran biaya
7. Lampiran-lampiran

Berikut diuraikan secara singkat ruang lingkup dari komponen-komponen proposal tersebut.

Informasi Umum

Bagian ini dimaksudkan untuk menyampaikan informasi kepada pihak ke mana proposal yang diajukan mengenai profil sekolah, rencana

pengembangan sekolah, dan perkembangan sekolah selaman beberapa tahun terakhir. Profil sekolah yang dipaparkan dapat mencakup

1) Identitas sekolah, yang meliputi nama, alamat lengkap, nama kepala sekolah, dan lain-lain.

2) Sejarah singkat sekolah;

3) Status akreditasi;

4) Jumlah siswa;

5) Jumlah guru;

Rencana pengembangan sekolah yang disajikan harus merupakan ringkasan Rencana Stratejik Sekolah. Uraian ini dimaksudkan untuk

menunjukkan keterkaitan antara rencana pengembangan yang akan diuraikan dalam proposal yang bersangkutan dengan rencana

pengembangan sekolah secara keseluruhan sebagaimana diuraikan dalam Renstra sekolah. Hal-hal yang perlu dipaparkan dalam bagian ini

antara lain meliputi:

1) Visi, misi, tujuan dan strategi yang ditetapkan oleh sekolah;

2) Kebijakan dan prioritas yang akan dikembangkan;

3) Kebijakan/rencana operasional yang telah dan akan diambil untuk mewujudkan rencana strategis tersebut.

Bagian terakhir dari komponen proposal ini adalah uraian singkat mengenai kemajuan atau prestasi yang dicapai sekolah terkait dengan

implementasi Renstra selama kurun waktu tertentu (misal 3 tahun). Hal-hal yang diuraikan dalam bagian ini sekurang-kurangnya harus

mencakup:

1) Strategi, program, atau kegiatan yang telah dilaksanakan;

2) Hasil-hasil (output) yang dicapai melalui pelaksanaan Strategi, program, atau kegiatan tersebut;

3) Dampak dari hasil tersebut terhadap proses dan hasil pembelaran serta terhadap kualitas dan daya saing lulusan untuk melanjutkan

studi atau mendapatkan pekerjaan;

4) Praktik-praktik baik (good practices) yang perlu dipertahankan untuk memelihara kesinambungan pengembangan sekolah;

5) Kebijakan, program, kegiatan yang belum atau masih harus dilanjutkan, serta masalah-masalah yang timbul dan perlu penanganan

dengan segera;

Telaah Situasi Sekolah

Telaah Situasi merupakan titik tolak semua kemajuan. Karena itu peningkatan kemampuan dan komitmen untuk melakukan Telaah Situasi

secara benar dan terus menerus merupakan budaya yang harus dimiliki oleh setiap organisasi. Tatacara Telaah Situasi yang baik dan benar

dapat dilihat dalam Bagian II bahan diklat ini yang pelaksanaannya disesuaikan dengan tingkat kemampuan sekolah dan jenis Program yang

diusulkan. Prinsip-prinsip telaah situasi yang baik meliputi:

1) Pelaksanaannya melibatkan semua pihak yang berkepentingan (stakeholders) dengan sekolah;

2) Didukung dengan data-data yang akurat, lengkap dan mutakhir;

3) Analisis dilakukan secara mendalam sehingga mampu mengidentifikasi akar penyebab timbulnya berbagai masalah di sekolah; dan

4) Telaah bersifat komprehensif menyangkut semua aspek keberlangsungan sekolah.

Telaah Situasi untuk pengembangan sekolah perlu dimulai dengan mengemukakan secara benar hal-hal sebagai berikut.

1) Latar Belakang

Berisi penjelasan tentang proses pelaksanaan Telaah Situasi, termasuk penjelasan tentang bagaimana berbagai sumber data dan informasi

diidentifikasi dan data serta informasi yang diperoleh dari sumber-sumber itu digunakan, serta seberapa besar keterlibatan dan kontribusi

dari semua warga sekolah dalam penyusunan Telaah Situasi.

2) Kondisi Eksternal

Berisi penjelasan tentang kondisi eksternal (peluang dan tantangan) yang berpengaruh terhadap eksistensi sekolah. Uraian tentang mengapa

Sekolah ini harus ada dari sudut pandang stakeholders sangat diharapkan untuk dikemukakan.

3) Kondisi Organisasi dan Kelembagaan

Bagian ini menjelaskan tentang bagaimana sistem organisasi dan tata kerja yang diterapkan di Sekolah serta bagaimana keterkaitannya

dengan komite sekolah, yayasan, atau instansi lain yang relevan. Perlu dijelaskan tentang berbagai kelemahan dan keunggulan sistem tata

kerja yang diterapkan tersebut.

4) Program Pembelajaran

Penjelasan bagian ini perlu difokuskan pada analisis tentang seberapa besar efisiensi, produktivitas dan efektivitas penyelenggaraan program

pembelajaran yang ada, serta kelemahan dan keunggulannya

5) Manajemen Sumberdaya

Bagian ini berisi telaah tentang ketersediaan dan pengelolaan sumberdaya (manusia, finansial/uang, fasilitas fisik) yang ada di Sekolah.

Perlu dijelaskan tentang analisis berbagai kelemahan dan keunggulan sistem manajemen sumberdaya yang diterapkan tersebut.

6) Permasalahan dan Alternatif Penyelesaiannya

Bagian ini harus menjelaskan hubungan antara isu strategis, akar permasalahan yang sudah teridentifikasi, solusi alternatif, pengembangan

potensi-potensi yang ada, rencana dan target peningkatan kualitas dan perbaikan kelemahan yang ada, sesuai dengan hasil analisis situasi.

Dalam hal ini sekolah harus memilih program yang paling tepat yang akan dilakukan dari berbagai penyelesaian alternatif yang ada.

Pada sisi lain, program yang diusulkan tersebut, harus dapat memanfaatkan potensi dan peluang yang telah di identifikasi, sehingga pada

akhirnya dapat memperbaiki kinerja dan kualitas dari program pembelajaran. Dengan demikian, semua program yang sedang berjalan

maupun yang sedang diusulkan untuk dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu ke depan harus menyertakan sumber daya yang dibutuhkan.

Tiap program dapat ditabulasi seperti terlihat pada Tabel 3.1. dibawah ini dan harus mempunyai hubungan yang jelas antara permasalahan

yang diidentifikasi, alternatif penyelesaikan masalah, dan kegiatan perencanaan beberapa tahun ke depan

Tabel 3.1 Matrik permasalahan,

alternatif pemecahaan, dan program
yang diusulkan
Alternatif Program Yang
Masalah Sumber Pembiayaan Keterangan
Pemecahan Diusulkan

1 2 3 4 5
Keterangan:

Kolom 1 diisi masalah-masalah yang teridentifikasi dalam telaah situasi;

Kolom 2 diisi kemungkinan solusi yang dapat dilakukan untuk memecahkan masalah;

Kolom 3 diisi solusi yang dipilih untuk mengatasi masalah denan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki oleh sekolah atau yang

sedang diusulkan melalui proposal yang disusun.

Kolom 4 diisi sumber pembiyaan untuk mendukung program terpilih, misalnya komite sekolah, SPP, BPP, donor, atau yang lain.

Rancangan program pengembangan

Komponen proposal ini sebenarnya merupakan penjabaran lebih rinci dari usulan program yang telah diidentifikasi pada bagian akhir telaah

situasi. Penjabaran masing-masing usulan program itu sekurang-kurangnya mencakup: (1) latar belakang dan rasional, (2) tujuan, (3)

mekanisme dan rancangan kegiatan, (4) sumber daya dana yang dibutuhkan, (5) jadwal pelaksanaan, (6) indikator keberhasilan, dan (7)

rancangan keberlanjutan.

Bagian-bagian proporsal tersebut pada dasarnya tidak berbeda dengan bagian-bagian Renop yang diuraikan pada Bab 1 yang diuraikan pada

awal bahan diklat ini. Oleh karena itu, rincian dan ruang lingkup masing-masing bagian tersebut sebenarnya tidak jauh berbeda dengan

penjelasan pada Bab 1 tersebut. Hal yang membedakan keduanya adalah pijakan yang dijadikan rujukan dalam pengembangan program atau

kegiatan. Dasar pengembangan Renop adalah hasil telaah yang dilakukan untuk penyusunan Renstra, sedangkan dasar dalam pengembangan

proposal adalah hasil telaah situasi yang dilakukan saat proposal itu di kembangkan. Kedua hasil telaah tersebut dimungkinkan berbeda

karena dilaksanakan pada waktu dan fokus yang berbeda.

Indikator keberhasilan

Untuk memudahkan pembaca mengetahui apa yang menjadi tolak ukur pencapaian tujuan semua program yang diusulkan, selain untuk pada

masing-masing program yang diusulkan, penyusun proposal perlu menyajikan sejumlah indikator keberhasilan program secara keseluruhan.

Indikator keberhasilan ini dapat berupa indikator kunci (key performance indicator) dan indikator pendukung atau indikator tambahan.

Indikator kunci biasanya merupakan indikator keberhasilan kegiatan secara keseluruhan, dan sulit dicapai oleh program-program yang

diusulkan secara terpisah-pisah. Peningkatan persentase atau jumlah siswa yang lulus UNAS, tingkat keberhasilan siswa diterima pada

jurusan favorit di perguruan tinggi ternama, kecepatan siswa mendapatkan pekerjaan, misalnya, hanya dapat dicapai melalui berbagai

program pengembangan sekolah yang dilaksanakan secara terintegrasi. Oleh karena itu angka-angka yang menunjukkan parameter-

paremeter tersebut dapat dijadikan sebagai indikator kunci pengembangan sekolah. Indikator-indikator seperti tingkat kehadiran siswa di

kelas, tingkat penggunaan laboratorium untuk, tingkat kunjungan siswa ke perpustakaan, transaksi bahan pustaka dengan siswa, dan

sebagainya adalah faktor-faktor yang dapat dicapai oleh program-program pengembangan khusus. Oleh karena itu indikator-indikator

semacam ini dapat digunakan sebagai tambahan atau pendukung pencapaian indikator kunci.

Untuk memudahkan pemantauan dan evaluasi kemajuan yang dicapai sekolah secara bertahap, dianjurkan indikator keberhasilan tersebut

disajikan secara serial dalam rentang waktu tertentu. Rentang waktu yang biasa dipakai adalah saat awal (sebelum program yang diusulkan
dalam proposal dilaksanakan) yang digunakan sebagai landasan awal atau baseline, saat pertengahan implementasi program atau midterm,

dan saat program telah berakhir atau final. Penyajian itu dapat dilakukan dalam bentuk tabel sebagaimana Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Indikator Keberhasilan

Akhir
Awal Program Capaian Tengah
Indikator Program
(Baseline) (Mid)
(Final)

Idikator Kunci

 Kelulusan Ujian akhir (%)

 Rata-Rata NUN

 Jumlah Siswa yang diterima di PT Favorit

 Persentase Kenaikan kelas (%)

 Lama tunggu mendapatkan pekerjaan pertama

(bulan)

 dst.

Indikator Pendukung/Tambahan

 Penggunaan laboratorium IPA untuk per

minggu (jam)

 Tingkat kehadiran siswa dalam kelas (%)

 Rata-rata transaksi bahan pustaka dengan siswa

(per hari)

 Dst

Rencana Implementasi Program

Bagian ini terdiri dari tiga bagian sebagai berikut.

1) Organisasi Program

Organisasi ini harus dibentuk untuk melaksanakan program yang diusulkan, memonitor dan mengevaluasi pelaksanaannya. Organisasi ini

harus sesuai dengan struktur organisasi yang ada di sekolah, artinya struktur yang dibangun tidak saling tumpang-tindih atau bertentangan

dengan struktur organisasi sekolah. Akan lebih baik jika disertakan juga bagan organisasinya, deskripsi tugas dan tanggung jawab masing-

masing, serta daftar nama pelaksana yang terkait (Ketua Pelaksana, Wakil Ketua Bidang A, Wakil Ketua Bidang B, dsb, dan penanggung

jawab masing-masing program). Untuk lebih meyakinkan pihak-pihak yang terkait, perlu disertakan (dalam lampiran, misalny) curiculum

vitae masing-masing pelaksana. Dalam organisasi ini harus tampak juga keterkaitannya dengan struktur organisasi yang ada di sekolah.

2) Program dan Penjadwalan

Jadwal implementasi keseluruhan program/kegiatan perlu dibuat tersendiri agar memudahkan pelaksanaannya dan juga memberi

pemahaman kepada pembaca proposal kapan setiap program yang diusulkan akan dilaksanakan. Jadwal dalam bentuk bagan seperti tabel di

bawah ini (Tabel 3.3) akan lebih memudahkan mehamai jadwal pelaksanaan tersebut.

Tabel 3.3 Program dan Penjadwalan

Jadwal Pelaksanaan*
Sub-

Progra Tahun 2008 Tahun 2009

Progra
m atau
m T T T T T T T T
Kegiata
W W W W W W W W
n
1 2 3 4 1 2 3 4

1. 1.1 Sub-
Program Program
1 1.1

1.2 Sub-
Program
1.2

1.3 Sub-
Program
1.3, dst.

2. 2.1 Sub-
Program Program
2 2.1

2.2 Sub-
Program
2.2

2.3 Sub-
Program
2.3, dst.

Catatan:
TW = Triwulan

*) = Bila kegiatan dilaksanakan dalam setahun, jadwal dapat dibuat bulanan; jika kegiatan dilaksanakan dalam 6 bulan atau kurang, jadwal

dibuat dalam mingguan

3) Mekanisme Monitoring dan Evaluasi

Monitoring dan evaluasi adalah bagian yang penting dari manajemen program agar implementasi program dapat berjalan dan dapat

mencapai target yang sudah ditetapkan. Jelaskan mekanisme monitoring dan evaluasi yang dilaksanakan.

Rangkuman kebutuhan sumber daya dan anggaran biaya

Selain jadwal, kebutuhan sumber daya dan anggaran pendukung pelaksanaan program juga harus dirangkum menjadi satu. Rangkuman ini

mencakup semua kebutuhan sumber daya dan anggaran yang telah diuraikan pada masing-masing program yang diusulkan. Tabel 3.4 dan

Tabel 3.5 merupakan contoh rekapitulasi sumber daya dan anggaran dimaksud.

Tabel 3.4 Rekapitulasi Anggaran

Biaya Berdasarkan Program/Sub-
Program
Kebutuha

n Sumber

Sub- Daya Sumbe

Progra Volum Biaya Total
Progra (Kompon Satuan r
m e Satuan Biaya
m en Biaya

Anggaran

Orang-
Sub- 1.1.1 1.800.00 Komit
Progra hari 15 120.000
Progra Pelatihan
m1 0 e
m 1.1 guru
(OH)

1.1.2 1.750.00 12.250.0

Pembelian Unit 7 Pemda
alat lab 0 00

1.2.1 Kegiata 3.000.00 6.000.00

Sub-
Lokakarya 2 Pemda
Progra
dengan n 0 0
m 1.2
komite
 Kegiata 3.000.00 3.000.00
1.2.3 1 Pemda
Seminar n 0 0

10.000.0 Komit
1.2.3 Studi OH 50 200.000
banding 00 e

Sub- 1.3.1
Progra Renovasi
m 1.3 gedung

2.1.1
Sub-
Progra Pemb.
progra
m2 Gedung
m 2.1
baru

2.1.2
Bahan
pustaka

2.1.3

Sub-
progra 2.2.1
m 2.2

Jumlah

Komite

Pemda

Lain-lain

Dari Tabel 3.4 di atas, anggaran perlu dikelompokkan menurut komponen anggaran dan jadwal realisasi anggaran sebagaimana Tabel 3.5.

Tabel 3.5 Rekapitulasi Kebutuhan

Anggaran menurut Komponen
Anggaran dan Tahun Realisasi
Tahun 1 Tahun 2
Komponen Total Jumlah
Satuan
Anggaran Volume Biaya
Volume Biaya Volume Biaya
1 2 3 4 5 6 7 8

1. Pelatihan OH
Guru

2.
Pengadaan paket
alat lab

3. Renovasi
gedung m2

4. Pemb.
Gedung baru m2

5. Kegiatan
Lokakarya

6. Bahan Eksemplar
pustaka

7. Peralatan Paket
kantor

8.

9.

dst

Manajemen paket
Program

Keterangan:

Kolom 1 : diisi komponen anggaran yang diajukan

Kolom 2 : diisi satuan yang dipakai

Kolom 3 : diisi jumlah volume komponen yang bersngkutan dari masing-masing program yang diusulkan

Kolom 4dan 6 : diisi volume yang akan direalisasikan pada tahun yang bersangkutan

Kolom 5 dan 7 : diisi jumlah biaya yang dibutuhkan pada tahun yang bersangkutan

Lampiran-Lampiran

Untuk lebih meyakinkan pembaca, proposal harus benar-benar valid dan dapat dipertanggung jawabkan. Untuk itu setiap proposal

pengembangan sekolah harus didukung dengan data atau informasi yang relevan, sahih, mutakhir, dan dalam takaran yang cukup. Data-data

yang demikian ini biasanya tidak mungkin disertakan dalam dokumen inti proposal. Oleh karena itu data atau informasi ini dapat

dikumpulkan dalam lampiran proposal. Data atau informasi yang dilampirkan itu dapat meliputi:
1) Dokumen resmi pendukung penyelenggaraan sekolah: piagam pendirian sekolah, piagam akreditasi, sertifikat tanah;

2) Data tentang keberhasilan selama beberapa tahun terakhir terkait dengan implementasi Renstra Sekolah;

3) Dokumen dan data pendukung telaah situasi sekolah: perkembangan jumlah, jumlah guru, tingkat kehadiran siswa, tingkat kehadiran

guru, jenis dan jumlah sarana pembelajaran, nilai hasil ujian siswa, dan data-data lain yang dibutuhkan untuk memperkuat hasil analisis

dalam analisis situasi;

4) Data pendukung justifikasi anggaran biaya: spesifikasi rinci komponen anggaran yang diusulkan, spesifikasi barang atau jasa yang

diadakan, atau kerangka acuan kegiatan yang menjabarkan secara rinci komponen anggaran tertentu seperti pelatihan guru, loka karya dan

seminar, studi banding, dan sebagainya.

G. Penyusunan Kerangka Acuan Kegiatan

Kerangka Acuan atau Term of Reference disingkat TOR dibutuhkan saat sekolah akan mulai mengimplementasikan semua kegiatan yang

dirancang dalam Renop dan RAPBS atau Proposal Pengembangan Sekolah. TOR ini dibutuhkan agar realisasi setiap komponen anggaran

yang dituangkan dalam RAPBS atau Proposal Pengembangan dapat berjalan efisien dan efektif. TOR pada intinya berisi jabaran rinci dan

sangat teknis mengenai mengapa, untuk apa, oleh siapa, bagaimana, kapan, dan dimana sebuah mata anggaran akan direalisasikan. TOR

berfungsi sebagai pedoman teknis dan pengendali yang digunakan oleh tim atau panitia untuk melaksanakan sebuah event atau kegiatan.

Beberapa mata anggaran yang memerlukan TOR antara lain:

1. Pengembangan kompetensi staf: pelatihan, penataran, permagangan, seminar, lokakarya, studi banding.
2. Pengembangan kebijakan atau dokumen-dokumen pendukung pendidikan seperti KTSP, Kebijakan Disiplin Siswa, Kebijakan
Kesehatan Lingkungan, dan sebagainya.
3. Kegiatan-kegiatan seremonial atau seperti peringatan hari-hari besar, Masa Orientasi Siswa (MOS), pelatihan kepemimpinan siswa.
4. Kegiatan-kegiatan lain yang dipandang memerlukan penjelasan rinci.

Sebenarnya tidak ada format baku dalam penyusunan TOR. Penanggung jawab kegiatan harus mengembangkan sendiri TOR untuk masing-

masing kegiatan sedemikian rupa sehingga siapapun yang diberi tugas melaksanakan kegiatan akan merealisaikan kegiatan sesuai dengan

apa yang diharapkan. Secara umum TOR berisi komponen-komponen sebagai berikut.

1. Judul
2. Latar Belakang dan Rasional
3. Tujuan
4. Hasil yang diharapkan
5. Ruang lingkup kegiatan
6. Rincian anggaran biaya
7. Jadwal kegiatan
8. Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan
9. Pelaksana/penangung jawab kegiatan

Pada halaman berikut ini diuraikan secara singkat komponen-kompoenen TOR tersebut.

Judul TOR
Semua keterangan dalam judul tersebut dikutip langsung dari Renop atau Proposal yang menjadi dasar disusunnya TOR yang bersangkutan.

Latar Belakang dan Rasional

Pada bagian ini perlu uraikan hal-hal sebagai berikut:

1. Penjelasan permasalahan yang telah berhasil diidentifikasi pada telaah diri/situasi saat menyusun Renstra dan Renop atau Proposal
Pengembangan, yang akan diselesaikan dengan melaksanakan komponen anggaran ini. Masalah tersebut harus dijelaskan sedemikian
rupa, sehingga tergambar secara utuh dan menyeluruh (termasuk cakupannya, berat/ringannya, faktor-faktor yg berpengaruh pada
permasalahan tersebut).
2. Pemarapan kemendesakan atau pentingnya pemecahan masalah diatas yang mencakup dampak negatif yang akan timbul jika tidak
dipecahkan dan dampak positif yang diperoleh jika sebaliknya.
3. Argumentasi (alasan) tentang mengapa kegiatan yang akan dilaksanakan adalah pilihan yang paling tepat untuk menyelesaikan akar
permasalahan tersebut diatas. Argumen/alasan tersebut dapat didasarkan pada pembenahan faktor-faktor yang berpengaruh pada akar
permasalahan tersebut atau dapat berdasarkan teori ilmiah dan pengalaman dalam menghadapi akar permasalahan tersebut.
Tujuan

Pada bagian ini diuraikan tujuan yang ingin dicapai melalui pelaksanaan komponen anggaran dimaksud.

Hasil Yang Diharapkan

Hasil atau output kegiatan merupakan uraian rinci mengenai yang mencakup jumlah, kualifikasi, atau karakteristik keluaran yang

diharapkan diperoleh melalui anggaran yang bersangkutan. Tabel 3.6 menyajikan contoh tujuan dan hasil yang diharapkan dari beberapa

komponen mata anggaran yang biasa diusulkan dalam RAPBS atau Proposal Pengembangan Sekolah.

Tabel 3.6 Contoh-contoh rumusan

tujuan dan hasil yang diharapkan
Komponen Anggaran Tujuan Hasil Yang diharapkan

Tiga orang guru memiliki kompetensi di bidang ….

Meningkatkan kompetensi guru di
Pelatihan Guru yang sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh
bidang …
lembaga/instansi …

Lokakarya KTSP  Meningkatkan pemahaman warga

sekolah terhadap KTSP
 Mengembangkan KTSP sesuai
dengan Visi, Misi, Tujuan, dan
karakteristik Sekolah
Dihasilkannya KTSP beserta semua perangkat
pendukungnya (Silabus, RPP, Kalender Pendidikan,
dsb) yang sesuai dengan Visi, Misi, Tujuan dan
karakteristik Sekolah
Ruang Lingkup Kegiatan

Yang dimaksud ruang lingkup kegiatan dalam bagian ini adalah batasan-batasan mengenai orang, waktu, substansi, dan pihak-pihak yang

terlibat dalam pelaksanaan kegiatan. Setiap mata anggaran memiliki ruang lingkup yang berbeda-beda. Tabel 3.7 menyajikan contoh hal-hal

yang perlu diuraikan dalam Ruang Lingkup Kegiatan.

Tabel 3.7 Contoh Uraian Ruang

Lingkup Untuk Beberapa Komponen
Anggaran
Komponen Anggaran Uraian Dalam Ruang Lingkup Kegiatan

1. Bentuk kegiatan: pelatihan, magang.

2. Jumlah, kualifikasi, dan prosedur seleksi calon peserta pelatihan
Pengembangan staf 3. Pokok-pokok materi atau kompetensi pelatihan
4. Lamanya pelaksanaan pelatihan
5. Nama dan kualifikasi tempat/lembaga pelatih

1. Pokok materi
2. Pokok-pokok Kegiatan
3. Jumlah dan spesifikasi/kualifikasi peserta
Loka karya/Seminar
4. Jumlah dan kualifikasi nara sumber
5. Lamanya kegiatan (hari atau jam)
6. Tempat pelatihan (jika diperlukan tempat khusus) disertai justifikasi pemilihan tempat.

1. Jumlah dan karakteristik tujuan studi

2. Pokok-pokok materi dan kegiatan yang dikaji di tempat studi.
Studi Banding 3. Pihak-pihak yang ditemui di tempat studi
4. Jumlah dan kualifikasi peserta.
5. Lamanya kegiatan

Biaya

Biaya yang dicantumkan dalam TOR harus cukup rinci dan sesuai dengan ruang lingkup kegiatan yang akan dilaksanakan. Estimasi

anggaran biaya harus diperhitungkan secara cermat dan detail sehingga tidak ada satupun kebutuhan yang terlewatkan sehingga akan

mengganggu tercapainya tujuan dan hasil yang diharapkan. Namun demikian, prinsip efisien penggunaan anggaran harus tetap diperhatikan.

Agar dapat melakukan estimasi anggaran yang demikian itu, penyusun TOR harus cermat dalam mengidentifikasi jenis kebutuhan serta

biaya yang diperlukan untuk masing-masing kebutuhan. Paparan ruang lingkup kegiatan yang cermat dan rinci dan diskusi dengan sesama

anggota tim penyusun TOR akan sangat membantu memudahkan estimasi biaya ini. Tabel 3.8 menyajikan contoh uraian biaya untuk

komponen anggaran Pelatihan Guru yang bertugas di sebuah SMA di Malang. Pelatihan dilaksanakan di Surabaya selama 2 minggu.

Tabel 3.8 Contoh Uraian Anggaran

Pelatihan Guru
Uraian Kebutuhan Biaya Satuan Volume Biaya Satuan Total Biaya
Uraian Kebutuhan Biaya Satuan Volume Biaya Satuan Total Biaya

1. a. Perjalanan negosiasi:

 Transport Malang-SBY PP 1 100.000 100.000

 Lumpsum OH 1 300.000 300.000

1. b. Biaya pelatihan Paket 3 1.000.000 3.000.000

1. c. Biaya Perjalanan:

 Transport PP 3 100.000 300.000

 Uang saku/lumpsum (3 org @ 2 hari) OH 6 300.000 1.800.000

1. d. Biaya Hidup (3 Org @ 13 hari) OH 39 100.000 3.900.000

1. e. Bahan pelatihan Paket 3 250.000 750.000

1. f. Perjalanan Biaya:

 Transport Malang-SBY PP 1 100.000 100.000

 Lumpsum OH 1 300.000 300.000

1. g. Penggandaan Laporan Paket 1 150.000 150.000

Jumlah 10.700.000

Keterangan:

PP = Pergi-pulang

OH = Orang Hari

Jadwal Kegiatan
Terdapat dua macam jadwal yang disajikan dalam TOR: Persiapan hingga pelaporan dan jadwal pelaksanaan kegiatan. Tabel 3.9

menyajikan contoh Jadwal Kegiatan Pelatihan. Selain jadwal ini, pihak pelaksana pelatihan juga harus memberikan jadwal kegiatan yang

harus diikuti peserta selama pelatihan berlangsung.

Tabel 3.9 Contoh Jadwal Persiapan

Pelatihan
Waktu

No Kegiatan Agustus September

1 2 3 4 1 2 3 4

1. Penyusunan TOR

Persetujuan TOR oleh Kepala

1.
Sekolah

1. Seleksi peserta pelatihan

Negosiasi dengan tempat

1.
penyelenggara pelatihan

1. Kontrak

1. Pelaksanaan pelatihan

1. Monitoring pelatihan

1. Pelaporan oleh peserta

Pelaporan oleh penangung jawab

1.
kepada kepala sekolah

Monitoring dan Evaluasi

Bagian ini memuat prosedur dan teknik monitoring dan evaluasi yang akan dilaksanakan selama dan setelah kegiatan dilaksanakan.

Monitoring dan evaluasi dilakukan untuk menjamin bahwa kegiatan berjalan sebagaimana rencana yang telah dibuat. Monitoring dilakukan

untuk mengidentifikasi kemajuan pelaksanaan kegiatan dan kendala-kendala yang timbul mungkin selama berlangsungnya kegiatan.

Dengan demikian setiap hambatan yang timbul dapat segera diatasi sehingga tidak menimbulkan dampak negatif yang lebih besar.

Kegiatan evaluasi dilakukan terhadap dua hal. Pertama, evaluasi dilakukan terhadap seluruh kegiatan, sejak dari persiapan sampai dengan

berakhirnya kegiatan. Tujuan dari evaluasi ini adalah untuk mengidentifikasi apakah semua target kegiatan telah tercapai sesuai dengan

rencana dan juga untuk mengidentifikasi berbagai kendala yang tidak teratasi untuk digunakan sebagai dasar penentuan langkah pada

kegiatan serupa di lain waktu. Evaluasi ini dapat dilakukan oleh penanggungjawab kegiatan atau oleh pihak lain yang ditunjuk untuk itu.
Kedua, evaluasi terhadap kesesuaian hasil yang dicapai dengan yang direncanakan. Untuk kegiatan pelatihan, misalnya, evaluasi ini dapat

dilakukan oleh pihak pelaksana pelatihan. Laporan tertulis merupakan sumber informasi yang efektif untuk kepentingan evaluasi kegiatan.

DAFTAR RUJUKAN

Arismunandar. 2007. Rencana Strategis Sekolah. Makalah disajikan pada Pendidikan dan pelatihan Kemitaraan Kepala Sekolah yang

diselenggarakan oleh Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas di Jakarta, Juli 2007.

Brodjonegoro, S.S. (2003). Higher Education Long Term Strategy 2003-2010. Directorat General of Higher Education, Ministry of

National Education Republic of Indonesia.

Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Canavan, N. & Monahan, L. (2000). School Culture and Ethos: Releasing the Potential. A resource pack to enable schools to access

articulate and apply ethos values. Dublin: Marino Institute of Education,

Collins U. (1996). Developing a School Plan: A Step by Step Approach. Dublin: Marino Institute of Education.

Colman H.& Waddington D. (1996). Synergy. Australia: Catholic Education Office.

Daft, Richard L. (1988). Management. Chicago: The Dryden Press.

Directorat General of Higher Education. (2003). Technological and Professional Skills Development Sector Project (TPSDP) Batch III:

Guidelines for Sub-Project Proposal Submission. Jakarta: Directorat General of Higher Education, Ministery of National Education.

Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. (2006). Panduan Penyusunan Proposal Program Hibah Kompetisi. Jakarta: Ditjen Dikti, Depdikas

Duke, Daniel L. & Canady, Robert L. (1991). School Policy. New York: MacGraw-Hill, Inc.

Dwyer, B. 1986. Catholic Schools at the Crossroads.Victoria: Dove Communications,

Furlong, C. & Monahan L. 2000. School Culture and Ethos. Dublin: Marino Institute of Education

Gorton, Richard A. & Schneider, Gail T. (1991). School-Based Leadership: Callenges and Opportunities. Dubuque, IA: Wm. C. Brown

Publishers

Government of Ireland. (1999). School Development Planning – An Introduction for Second Level Schools. Dublin: Department of

Education & Science,

Hargreaves, A. & Hopkins, D. The Empowered School: the Management and Practice of Developmental Planning. London: Cassell, 1991

Hargreaves, D. and Hopkins, D. (1993). School Effectiveness, School Improvement and Development Planning, in Margaret Preedy (ed.)

Managing the Effective School, London: Paul Chapman Publishing.

Hope A., Timmel S. (1999). Training for Transformation. London: The Intermediate Technology Group.

Kavanagh, A. (1993). Secondary Education in Ireland: Aspects of Changing Paradigm. Tullow: Patrician Brothers Generalate.

Lerner, A.L. (1999). A Strategic Planning Primer for Higher Education. Northridge. California: College of Business Administration and

Economics, California State University.

Lyddon, J. W. (1999). Strategic Planning In Smaller Nonprofit Organizations: A Practical Guide for the Process. Michigan: W.K.

Kellogg Foundation Youth Initiative Partnerships (in Website: http://www.wmich.edu/ nonprofit/Resource/index.html)

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, NY: The Free Press.

Mohrman, S.A., and Wohlstetter, P. (Ed.). (1994). School Based Management: Organizing High Performance. San Francisco: Jossey-Bass

Publisher

Morrison, James L., Renfro, William L., and Boucher, Wayne I. 1984. Futures Research And The Strategic Planning Process:

Implications for Higher Education. ASHE-ERIC Higher Education Research Reports

Nickols, K. and Thirunamachandran, R. (2000). Strategic Planning in Higher Education: A Guide for Heads of Institutions, Senior

Managers and Members of Governing Bodies. In Website: www.hefce.ac.uk.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah. Jakarta:

Departemen Pendidikan Nasional

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan. 2005. Jakarta: Sekretariat

Jenderal Departeman Pendidikan Nasional.

Prayogo, Joko. 2007. Rencana Stratejik. Makalah disajikan pada Pendidikan dan pelatihan Kemitaraan Kepala Sekolah yang

diselenggarakan oleh Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas di Jakarta, Juli 2007.

Rowley, D. J., Lujan, H. D., & Dolence, M.G. (1997). Strategic Change in Colleges and Unviversities. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Publishers.

School Development Planning Initiative. (1999). School Development Planning: Draft Guidelines for Second Level Schools. Dublin:

SDPI,

Tuohy, D. (1997). School Leadership and Strategic Planning. Dublin: A.S.T.I

Umaedi. (1999). Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah: Sebuah Pendekatan Baru Dalam Pengelolaan Sekolah Untuk

Peningkatan Mutu. Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Direktorat Jendral Pendidikan Dasar Dan Menengah, Depdiknas.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru Dan Dosen. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2003. Jakarta: Direktorat Jenderal

Pendidikan Tinggi. Departemen Pendidikan Nasional.