TUGAS

MANAJEMEN PERUBAHAN

OLEH :

HARTINA

(B1B117056)

KELAS B GENAB

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2019
 BAB I

PENGANTAR MANAJEMEN PERUBAHAN:

PERTANYAAN MENDASAR

BAGI ORGANISASI

A. MENGAPA BERUBA?

Untuk organisasi sektor swasta, masalah ini cenderung berada di bawah judul 'daya
saing'; di sektor publik, mereka sering diberi penghargaan 'nilai untuk uang'; sedangkan di sektor
ketiga, mereka dapat dicakup oleh berbagai istilah, yang sebagian besar dapat di bawah bendera
'perawatan, kesehatan dan kesejahteraan masyarakat'. Namun, satu istilah mencakup semua
alasan berbeda untuk perubahan ini - 'efektivitas organisasi'.

Dalam meninjau topik, Robbins (1987) mencatat bahwa pada 1950-an, efektivitas
organisasi cenderung didefinisikan sebagai sejauh mana suatu organisasi mencapai tujuannya.
Namun, definisi ini menimbulkan lebih banyak pertanyaan daripada yang dijawab: misalnya,
tujuan siapa? Organisasi memiliki banyak pemangku kepentingan - pemegang saham, manajer,
karyawan, pelanggan, pemasok, dan bahkan masyarakat pada umumnya. Mereka semua
memiliki tujuan dan harapan organisasi (Jones, 2001).

Bahkan jika kita fokus pada tujuan hanya satu kelompok, kata manajer senior, kita sering
menemukan berbagai pendapat tentang apa tujuan organisasi seharusnya (Smith, 2014).
Beberapa manajer akan menekankan bahwa tujuannya haruslah meningkatkan profitabilitas
tetapi berdebat tentang apakah ini jangka pendek atau jangka panjang; yang lain akan berdebat
untuk pangsa pasar atau pertumbuhan pasar; banyak yang akan menekankan harga saham dan
pembayaran dividen; dan beberapa akan menganjurkan langkah-langkah efektivitas yang
mempromosikan tujuan atau kepentingan pribadi mereka sendiri (Oghojafor et al, 2012; Pfeffer,
1992. Handy (1993), dalam melihat efektivitas organisasi, adalah salah satu dari sedikit penulis
yang telah berusaha mengidentifikasi faktor atau variabel yang mempengaruhi pencapaian
tujuan, termasuk kepemimpinan, sistem penghargaan dan struktur organisasi.

1. Perubahan Individu, Kelompok Atau Sistem?

Manajemen perubahan bukanlah disiplin yang berbeda dengan batasan yang kaku dan
jelas. Sebaliknya, teori dan praktik manajemen perubahan mengacu pada sejumlah disiplin ilmu
sosial dan tradisi. Misalnya, teori pendidikan dan pembelajaran manajemen, yang membantu kita
memahami perilaku mereka yang mengelola perubahan, tidak dapat sepenuhnya dibahas tanpa
merujuk pada teori psikologi anak dan dewasa. Keduanya tidak dapat dibahas tanpa menyentuh
teori pengetahuan (epistemologi), yang merupakan ladang ranjau filosofis sejati. Karena itu,
telah lama diakui bahwa perubahan organisasi cenderung fokus pada pencapaian salah satu dari
tiga jenis hasil - perubahan individu, perubahan kelompok dan perubahan sistem (Katz dan
Kahn, 1978). Masing-masing memiliki pendukungnya yang paling penting. Sebagai contoh,
Maslow (1943) dan sekolah Human Relations awal sangat fokus pada pentingnya motivasi dan
perilaku individu Lewin (1947a, 1947b) dan Schein (1988), sambil mengakui pentingnya
perilaku individu terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan), berpendapat bahwa
memodifikasi perilaku kelompok adalah cara terbaik untuk meningkatkan kinerja.

2. Perspektif Individual sekolah

Para pendukung sekolah ini dibagi menjadi dua kubu: Behaviourists dan Gestalt-Field
psikolog. Behaviourists memandang perilaku sebagai hasil dari interaksi langsung individu
dengan lingkungannya. Mereka berpendapat bahwa manusia hanyalah jumlah dari bagian
mereka, dan bahwa bagian individu dapat diidentifikasi dan penyebab perilaku yang terkait
dengan rangsangan eksternal individu (Deutsch, 1968). Sementara itu, psikolog Gestalt-Field
menantang pandangan ini, dengan alasan bahwa perilaku individu berasal dari totalitas kekuatan
yang saling berdampingan dan saling bergantung yang menimpa mereka dan membentuk bidang
atau ruang kehidupan tempat perilaku itu terjadi (Lewin, 1942). Mereka percaya bahwa individu
berfungsi sebagai keseluruhan, organisme total yang mampu memahami kekuatan yang
membentuk ruang hidup mereka dan mengubahnya untuk mengubah perilaku mereka (Burnes
dan Cooke, 2013; French dan Bell, 1984).

3. Kelompok Grup Dynamics

Sebagai komponen teori perubahan, sekolah ini memiliki sejarah terpanjang (Schein,
1969); seperti yang akan ditunjukkan pada Bab 9, ini berasal dari karya Kurt Lewin.
Penekanannya adalah pada membawa perubahan organisasi melalui tim atau kelompok kerja,
bukan melalui individu (Bernstein, 1968). Alasan di balik ini, menurut Lewin (1947a, 1947b),
adalah bahwa karena orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok, perilaku individu
harus dilihat, dimodifikasi atau diubah dalam terang praktik dan norma kelompok yang berlaku.
Lewin (1947a, 1947b) mendalilkan bahwa perilaku kelompok adalah serangkaian interaksi
simbolik dan kekuatan yang tidak hanya mempengaruhi struktur kelompok, tetapi juga
memodifikasi perilaku individu. Oleh karena itu, ia berpendapat bahwa perilaku individu adalah
fungsi dari lingkungan atau bidang kelompok.

4. Sekolah Sistem Terbuka

melihat organisasi sebagai terdiri dari sejumlah sub-sistem yang saling berhubungan.
Namun, sekolah Sistem Terbuka tidak melihat organisasi hanya sebagai sistem yang terisolasi;
alih-alih, ia memandang mereka sebagai sistem 'terbuka'. Ia melihat mereka terbuka dalam dua
hal. Pertama, mereka terbuka untuk, dan berinteraksi dengan, lingkungan eksternal mereka.
Kedua, mereka terbuka secara internal: berbagai sub-sistem berinteraksi satu sama lain. Oleh
karena itu, perubahan internal di satu area mempengaruhi area lain dan pada gilirannya
berdampak pada lingkungan eksternal, dan sebaliknya (Buckley, 1968; Cole, 2001). Oleh karena
itu setiap perubahan pada satu bagian dari sistem organisasi dapat berdampak pada bagian lain
dari sistem, baik internal maupun eksternal, dan, pada gilirannya, pada kinerja keseluruhannya
(Mullins, 2002; Scott, 1987). Pendekatan sekolah Open System terhadap perubahan didasarkan
pada metode yang menggambarkan dan mengevaluasi sub-sistem ini, untuk menentukan
bagaimana mereka perlu diubah untuk meningkatkan fungsi keseluruhan organisasi. Tujuan dari
pendekatan Sistem Terbuka adalah untuk menyusun fungsi-fungsi bisnis sedemikian rupa
sehingga, melalui jalur koordinasi dan saling ketergantungan yang jelas, tujuan bisnis secara
keseluruhan dikejar secara kolektif.

B. BAGAIMANA DENGAN RESISTENSI?

Pandangan yang berlaku dalam literatur perubahan organisasi tampaknya adalah bahwa
resistensi karyawan terhadap perubahan adalah bawaan, meresap, tidak rasional dan
disfungsional (Dent dan Goldberg, 1999; Ford et al, 2008). Memang, banyak yang melihat
perlawanan sebagai alasan utama kegagalan dari begitu banyak upaya perubahan (Bateh et al,
2013; Maurer, 1996; Waddell dan Sohal, 1998). Peiperi (2005: 348) mendefinisikan resistensi
seperti: respons aktif atau pasif pada bagian dari seseorang atau kelompok yang menentang
perubahan tertentu, program perubahan, atau perubahan secara umum. mengantisipasi dan
mengatasi resistensi karyawan (Bateh et al, 2013; Kreitner, 1992; Palmer, 2004). Bahkan jika
kita mengesampingkan bukti bahwa manajer mungkin lebih tahan terhadap perubahan daripada
karyawan (O'Toole, 1995; Smith, 1982; Spreitzer dan Quinn, 1996), masih ada dua masalah
serius dengan pandangan ini, yaitu mengasumsikan: ( a) bahwa resistensi selalu salah, dan (b)
bahwa resistensi muncul dari dalam individu (Ford et al, 2008). Mengambil poin (a) pertama,
sepertiFord et al dicatat(2008), pandangan ini mengasumsikan bahwa mereka yang memulai dan
mengelola perubahan adalah pihak netral yang bertindak demi kepentingan terbaik organisasi
dan pemangku kepentingannya. Namun, sebagaimana dicatat dalam pembahasan efektivitas
sebelumnya, organisasi memiliki banyak pemangku kepentingan, dan tidak bijaksana untuk
menganggap bahwa mereka semua memiliki kepentingan yang sama. Kita juga tidak boleh
berasumsi bahwa manajer yang melakukan perubahan harus mengejar kepentingan terbaik
organisasi daripada kepentingan mereka sendiri (Burnes dan By, 2012; Pfeffer, 1992; Storey,
2004). Stickland (1998) mengidentifikasi sejumlah bentuk perlawanan yang berbeda, termasuk
situasi di mana perlawanan memainkan peran konstruktif dalam proses perubahan. Ini karena
penolakan dapat menandakan bahwa perubahan yang diusulkan mungkin dipikirkan dengan
matang, tidak cukup radikal, salah atau bahkan ilegal.

1. Teori 1
Disonansi kognitif Dalam berusaha memahami mengapa dan bagaimana resistensi
muncul, teori disonansi kognitif telah terbukti sangat berpengaruh (Burnes dan James,
 1995; Gawronski, 2012). Ini dikembangkan pada 1950-an oleh Leon Festinger (1957)
dan masih sangat banyak dikutip. Disonansi kognitif menyatakan bahwa orang berusaha
konsisten dalam sikap dan perilaku mereka. Ketika mereka merasakan
ketidakkonsistenan antara dua sikap atau lebih atau antara sikap dan perilaku mereka,
orang mengalami disonansi; yaitu, mereka merasa frustrasi dan tidak nyaman dengan
situasi, kadang-kadang sangat (Jones, 1990).

2. Teori 2
Kedalaman intervensi Pendekatan ini dikembangkan pada 1970-an dan 1980-an oleh
tokoh-tokoh terkemuka di bidang manajemen perubahan (Burnes, 2015; Cummings dan
Worley, 2009). Schmuck dan Miles (1971) berusaha untuk mengatasi resistensi dengan
memeriksa cara agen perubahan mengelola perubahan, dengan fokus khusus pada
masalah partisipasi karyawan. Mereka menyimpulkan bahwa tingkat keterlibatan
karyawan yang diperlukan dalam setiap proyek perubahan terkait dengan dampak
psikologis dari perubahan pada orang yang bersangkutan. Huse (1980) mengeksplorasi
hubungan ini lebih lanjut.

3. Teori 3
Kontrak psikologis Seperti yang dijelaskan oleh Schein (1988: 22–3): Gagasan tentang
kontrak psikologis menyiratkan bahwa ada serangkaian harapan tidak tertulis yang
beroperasi setiap saat antara setiap anggota organisasi dan berbagai manajer dan lainnya
dalam organisasi itu. Kontrak psikologis lebih lanjut menyiratkan bahwa setiap pemain
peran, yaitu, karyawan, juga memiliki harapan tentang hal-hal seperti gaji atau tingkat
gaji, jam kerja, tunjangan dan hak istimewa. dan seterusnya. Banyak dari harapan ini
tersirat dan melibatkan rasa martabat dan nilai seseorang. Beberapa perasaan terkuat yang
menyebabkan keresahan tenaga kerja, pemogokan, dan pergantian karyawan berkaitan
dengan pelanggaran aspek-aspek kontrak psikologis ini, meskipun negosiasi publik
sering kali membahas masalah gaji, jam kerja, keamanan kerja, dan begitu seterusnya.

4. Teori 4
Resistensi disposisional Meskipun ini adalah yang terbaru dari empat teori, kerasnya
pengembangan dan pengujian telah menghasilkan yang tidak kurang berpengaruh (Oreg
et al, 2008). Konsep resistensi disposisi terhadap perubahan dikembangkan oleh Oreg
(2003) dan berfokus pada individu sebagai sumber utama resistensi daripada faktor
organisasi yang lebih luas. Penelitian Oreg menunjukkan bahwa individu bervariasi
dalam tingkat di mana mereka secara psikologis 'cenderung' menerima atau menolak
perubahan. Akibatnya, individu-individu yang [sangat] secara disposisi resisten terhadap
perubahan cenderung untuk secara sukarela memulai perubahan dan lebih cenderung
membentuk sikap negatif terhadap perubahan yang mereka temui '(Oreg et al, 2008:
936). Dia membangun skala resistensi terhadap perubahan (RTC) untuk mengukur
 'kecenderungan individu untuk menolak atau menghindari membuat perubahan' (Oreg,
2003: 680).

C. SIAPA AGEN PERUBAHAN?

Apakah orang ini adalah pemimpin tim, fasilitator, pelatih atau bahkan seorang diktator,
biasanya ada satu orang yang memikul tanggung jawab sebagai agen perubahan. Orang-orang
seperti itu dirujuk oleh berbagai judul - konsultan perubahan, praktisi perubahan, manajer
proyek, dll.

a. Perubahan: seberapa sering dan seberapa banyak?

Banyak komentator terkemuka berpendapat bahwa organisasi berubah pada kecepatan

yang lebih cepat dan dengan cara yang lebih mendasar daripada sebelumnya (IBM, 2008;
Jorgensen et al, 2014; Kanter, 2008a; Kotter dan Rathgeber, 2006; McKinsey & Company,
2008; Parker et al, 2016; Peters, 2006). Para komentator ini menilai bahwa tingkat perubahan
organisasi saat ini belum pernah terjadi sebelumnya, meskipun - seperti yang akan ditunjukkan
oleh Bagian 2 dari teks ini - sejarah 200 tahun terakhir dapat dicirikan sebagai periode berturut-
turut dari perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Jelas, pemahaman tentang apakah
perubahan organisasi akan menjadi fitur yang berkelanjutan atau peristiwa satu kali, apakah itu
dalam skala kecil atau besar, dan apakah perubahan itu cepat atau lambat, memainkan peran
kunci dalam menilai kesesuaian pendekatan tertentu untuk mengelola perubahan.

Kesimpulan Dalam bab ini, kami telah berupaya untuk menjawab lima pertanyaan
mendasar yang perlu ditangani oleh organisasi sebelum memulai perubahan:

1. Mengapa kita ingin berubah?

Dalam menjawab pertanyaan ini, ditunjukkan bahwa, dalam menghadapi peluang dan
ancaman internal dan eksternal, organisasi berubah untuk menjadi lebih efektif dalam mencapai
tujuan mereka, dan bahwa efektivitas berasal dari faktor-faktor seperti proses, orang, dan budaya
organisasi.
2. Haruskah kita fokus pada perubahan individu, kelompok atau sistem?
Organisasi adalah sistem sosial dan teknis yang mengharuskan individu dan kelompok
untuk bekerja bersama secara efektif jika sistem ingin mencapai tujuannya. Ketika masalah,
peluang dan tantangan muncul, tugas utama bagi mereka yang bertanggung jawab untuk
memelihara sistem adalah memutuskan di mana fokus respons berada. Bergantung pada
situasinya, fokus utama dari respon akan berada pada level individu, kelompok atau sistem,
meskipun level-level ini tidak dapat dilihat secara terpisah satu sama lain.
3. Apakah akan ada perlawanan, dan jika demikian, dari mana? Bagaimana kita bisa
mendapatkan komitmen karyawan? Apakah kita siap untuk perubahan?
 Ini adalah tiga pertanyaan yang saling terkait dan, dalam beberapa hal, dapat dijawab
paling baik terlebih dahulu. Jika suatu organisasi siap untuk perubahan, karyawan akan siap
untuk berubah, komitmen akan siap dan penolakan - jika ada - akan minimal. Atau, jika tidak
siap untuk perubahan, mendapatkan komitmen mungkin sulit dan resistensi bisa diharapkan.
Perlawanan tidak akan hasil daribawaan karyawan keengganan untuk mengubah per se tapi dari
sifat perubahan dan cara organisasi mengelola itu, yang dapat menimbulkan kekuatan yang tidak
kompatibel dalam sistem.
4. Siapa yang akan mengelola proses perubahan? Apakah mereka memiliki
keterampilan yang sesuai?
Jawaban untuk pertanyaan pertama lebih tergantung pada jenis perubahan. Sama seperti
beberapa penyakit yang paling baik ditangani oleh dokter umum dan beberapa oleh spesialis,
demikian pula halnya dengan inisiatif perubahan. Perubahan inkremental yang sepenuhnya
berada dalam satu area sebaiknya ditangani oleh manajer / penyelia di area tersebut. Sementara
itu, inisiatif yang menjangkau lebih dari satu area dan bersifat lebih kompleks mungkin
memerlukan agen perubahan spesialis. Namun dalam kedua kasus, itu tergantung pada
keterampilan orang yang memimpin proses perubahan. Beberapa manajer mungkin
berpengalaman dalam mengelola perubahan, sementara beberapa agen perubahan mungkin
terbatas dalam berbagai situasi perubahan yang dapat mereka kelola.
5. Berapa frekuensi dan besarnya perubahan yang diperlukan agar kita dapat bertahan?
Untuk beberapa organisasi, penyesuaian bertahap dan jarang untuk kegiatan mereka akan
cukup bagi mereka untuk tetap dalam bisnis. Bagi yang lain, apa pun kecuali perubahan yang
sering dan berskala besar akan mengakibatkan mereka disusul oleh pesaing dan gulung tikar.
Namun, ini bukan hanya kasus organisasi yang memindai lingkungan mereka, mengenali
kekuatan untuk perubahan dan bertindak sesuai.

BAB 2

DARI PERCOBAAN DAN KESALAHAN

KE ILMU MANAJEMEN MUNCULNYA

TEORI ORGANISASI

A. Pendahuluan
Bab ini berangkat untuk mengeksplorasi dan membahas asal-usul organisasi, dari
Revolusi Industri hingga tahun-tahun awal abad kedua puluh, ketika pendekatan Klasik untuk
menjalankan organisasi muncul. Pendekatan ini adalah resep atau teori pertama yang terperinci
dan komprehensif untuk menjalankan organisasi, dan didirikan atas karya Frederick Taylor di
Amerika Serikat, Henri Fayol di Prancis dan Max Weber di Jerman. Meskipun dikembangkan
lebih dari 100 tahun yang lalu,Taylor Manajemen Ilmiah, yang oleh banyak orang dianggap
ketinggalan zaman dan salah, masih sangat berpengaruh dalam menentukan bagaimana orang
dikelola dan pekerjaan disusun.
● Revolusi Industri menandai perubahan signifikan dalam bagaimana perubahan dirasakan.
Sebelumnya, mereka yang mengendalikan organisasi, apakah organisasi itu negara, agama
atau serikat kerajinan abad pertengahan, cenderung menolak perubahan, menganggapnya
sebagai ancaman bagi kekuatan mereka. Setelah Revolusi Industri, meskipun perubahan
sangat ditentang oleh pekerja, kelas pengusaha dan industrialis yang muncul kemudian
melihatnya sebagai mekanisme utama untuk mendapatkan kekayaan dan kekuasaan.
● Meskipun industrialisasi terutama ditandai oleh perpindahan dari ekonomi subsisten ke
ekonomi pasar uang, mekanisme pendukung utamanya adalah penciptaan sistem pabrik,
dan karakteristik utamanya adalah pertempuran antara manajer dan pekerja untuk
mengendalikan proses kerja.
● Pengembangan teori organisasi identik dengan kebutuhan oleh manajer untuk melegitimasi
dan meningkatkan otoritas mereka untuk mengontrol perilaku pekerja dan memulai
perubahan pada metode produksi. Dengan demikian, pendekatan Klasik untuk
menjalankan organisasi menekankan perlunya menghilangkan kekuatan pengambilan
keputusan dari pekerja dan merencanakan dan mengendalikan proses kerja di tangan
manajer dan spesialis.
● Sebagai hasilnya, dua karakteristik menyeluruh dan komplementer dari periode ini adalah
konflik antara pekerja dan manajer, dan pencarian pendekatan yang sistematis, ilmiah, dan
di atas semua efisien untuk menjalankan dan mengubah organisasi. Bab ini dimulai dengan
melihat pra-sejarah organisasi modern. Ini menunjukkan bahwa peluang untuk kekayaan
yang sangat besar yang muncul dari ekspansi cepat perdagangan nasional dan internasional
pada abad ketujuh belas dan kedelapan belas tidak dapat dipenuhi oleh bentuk teknologi
produksi dan organisasi kerja yang ada. Dengan demikian, peluang wirausaha menciptakan
kondisi bagi Revolusi Industri di Inggris.

Dari sinilah muncul sistem pabrik, pendahulu dari semua organisasi modern, yang dua fitur
utamanya adalah sifat ad hoc, coba-coba-kesalahan dan hubungan antagonistik antara pemilik
dan karyawan, atau - untuk menggunakan terminologi zaman - tuan dan pelayan Bab ini
menjelaskan bagaimana praktik, metode, dan teknologi industri Inggris 'diekspor' ke negara-
negara Eropa lainnya dan Amerika Serikat, dengan hasil yang serupa dalam hal hubungan
majikan-karyawan. Ketika abad kesembilan belas berkembang dan organisasi tumbuh dalam
jumlah dan ukuran, percobaan dan kesalahan semakin memberi jalan kepada pendekatan yang
lebih dipertimbangkan dan konsisten untuk organisasi kerja. Perkembangan ini terutama
diucapkan di Amerika Serikat dan Eropa daratan, ketika kepemimpinan industri pindah dari
Inggris ke daerah-daerah ini. Apa yang muncul, secara terpisah, adalah tiga upaya yang berbeda
tetapi saling melengkapi oleh Frederick Taylor di Amerika Serikat, Henri Fayol di Perancis dan
Max Weber di Jerman untuk menggantikan pendekatan ad hoc, aturan praktis untuk organisasi
dengan cetak biru atau teori yang berlaku secara universal untuk bagaimana mereka harus
dikelola. Tiga pendekatan ini, masing-masing berfokus pada aspek-aspek organisasi yang
berbeda, bergabung menjadi apa yang kemudian dikenal sebagai aliran teori organisasi Klasik.
Pendekatan terhadap organisasi ini ditandai oleh:
1. pembagian kerja yang horizontal dan hierarkis;
2. minimalisasi keterampilan manusia dan kebijaksanaan; dan
3. upaya untuk menafsirkan organisasi sebagai entitas rasional-ilmiah. Salah satu tujuan
utama sekolah Klasik adalah untuk memastikan bahwa manajer adalah satu-satunya
kelompok dengan hak yang sah untuk merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan. Dikatakan bahwa manajemen adalah satu-satunya kelompok dengan
keterampilan dan wewenang untuk menganalisis situasi kerja secara ilmiah dan rasional,
dan untuk merancang metode operasi yang paling tepat dan efisien untuk memenuhi
tujuan organisasi.

a. pendekatan Klasik untuk organisasi.

sementara menjadi kemajuan yang signifikan pada apa yang terjadi sebelumnya, sangat
cacat. Secara khusus, pandangannya tentang sifat dan motivasi manusia tidak hanya tidak akurat
tetapi juga kontraproduktif karena ia mengasingkan pekerja dari organisasi yang mempekerjakan
mereka dan menciptakan kebencian. Namun, ajaran sekolah Klasik tidak semata-mata bertujuan
membatasi kemampuan pekerja untuk membuat atau memblokir perubahan; selain itu, dengan
menetapkan aturan yang keras dan cepat tentang apa yang merupakan dan bukan praktik terbaik,
mereka membatasi kebebasan bertindak manajemen, sehingga mengasingkan banyak manajer
dan juga pekerja.
b. Pra-sejarah organisasi modern
Sebelum memeriksa perubahan pada kehidupan organisasi yang disebabkan oleh
Revolusi Industri, penting untuk menyadari bahwa keasyikan kita saat ini terhadap perubahan
relatif baru, seperti halnya studi tentang perubahan itu sendiri. Hanya dengan munculnya
Revolusi Industri, organisasi mulai fokus pada perubahan daripada stabilitas.
c. Munculnya perdagangan dan kelahiran pabrik
Hanya dengan dimulainya Revolusi Industri pada abad ke delapan belas, ditopang oleh
kebangkitan Protestanisme sektarian dan pemikiran baru Pencerahan, perubahan itu mulai dilihat
sebagai preferensi terhadap stabilitas. (Hampson, 1990; Hobsbawm, 1979). Munculnya sistem
pabrik menyebabkan terciptanya kelas wirausaha-industri baru yang memandang stabilitas dan
tradisi sebagai hambatan dalam mengejar kekayaan dan kekuasaan. Pengusaha ini menganggap
kemajuan organisasi, teknologi dan ilmiah sebagai kunci untuk meningkatkan kekayaan. Namun,
bagi para pekerjanya, yang terjadi adalah sebaliknya. Mereka melihat perubahan sebagai
ancaman terhadap keterampilan dan mata pencaharian mereka, dan tradisi dan stabilitas sebagai
hal yang harus dihargai dan dilindungi (Burnes, 2009a). Oleh karena itu, bahkan pada awal apa
yang disebut Morgan (1986) sebagai 'masyarakat organisasi', garis patahan antara pengusaha dan
karyawan tampak jelas. Perubahan menimbulkan tantangan bagi keduanya. Bagi pengusaha,
tantangannya adalah bagaimana mencapainya; bagi karyawan, tantangannya adalah bagaimana
mencegahnya. Karena itu, Revolusi Industri adalah peristiwa penting yang membentuk dunia
menjadi bentuk yang sekarang kita lihat di sekitar kita. Sebelumnya, sebagian besar masyarakat
didasarkan pada skala kecil, produksi pertanian swasembada, dengan sebagian besar penduduk,
sekitar 80-90 persen, tinggal di pedesaan. Pada akhir abad kesembilan belas, setelah Revolusi
Industri berjalan dengan sendirinya, kebalikannya menjadi kasus, setidaknya di negara-negara
industri terkemuka, dengan sebagian besar orang tinggal di pusat-pusat kota dan tergantung pada
kegiatan industri dan komersial untuk mata pencaharian mereka (Landes , 1969). Inggris adalah
negara industri perintis, model yang ditiru oleh negara-negara Eropa dan Amerika Serikat
lainnya dalam upaya mereka untuk mengubah ekonomi agraria tradisional menjadi masyarakat
perkotaan yang didasarkan pada sains dan teknologi (Kemp, 1979). Perkembangan kunci
Revolusi Industri menuju proses transformasi masyarakat ini adalah penciptaan sistem pabrik; ini
memberikan dorongan untuk dan menciptakan model untuk semua yang harus diikuti. Seperti
yang ditunjukkan Weber (1928: 302), karakteristik pembeda pabrik adalah: secara umum. . .
bukan alat kerja yang diterapkan tetapi konsentrasi kepemilikan tempat kerja, sarana kerja,
sumber daya dan bahan baku dalam satu dan tangan yang sama, yaitu wirausaha. Atau, dengan
kata lain, itu adalah cara pengusaha 'mengatur' unsur-unsur produksi yang membedakannya dari
apa yang terjadi sebelumnya. Ini memberi tahu kita apa yang berubah, tetapi itu tidak
menjelaskan mengapa atau bagaimana dalam beberapa tahun terakhir, organisasi mendominasi
kehidupan kita.

B. HUBUNGAN ANTARA MAJIKAN DAN KARYAWAN

Pengusaha Inggris mendasarkan sikap mereka terhadap karyawan pada dua proposisi
dasar:
1. Buruh tidak dapat diandalkan, malas dan hanya akan bekerja jika dikontrol secara ketat dan
diawasi dengan ketat.
2. Biaya bisnis utama yang dapat dikendalikan adalah tenaga kerja. Oleh karena itu, kunci
untuk meningkatkan laba adalah membuatnya lebih murah dan / atau meningkatkan
produktivitasnya, dengan membuat karyawan bekerja lebih keras, atau berjam-jam lebih
lama, dengan uang yang sama, atau kurang. Dalam hal ini, seperti yang diamati oleh
penulis kontemporer seperti Charles Babbage (1835) dan Andrew Ure (1835),
keterampilan pekerja dipandang sebagai ketidaknyamanan terbaik, dan paling buruk
merupakan ancaman, karena itu bisa langka, mahal dan memungkinkan pekerja posisi
tawar yang kuat. Seperti yang mungkin diharapkan, permusuhan pengusaha dibalas dengan
tenaga kerja. Pekerja menunjukkan ketidaksukaan yang kuat terhadap sistem pabrik dan
keengganan untuk menjadi bagian darinya. Seperti yang dicatat Pollard (1965), ini karena
tiga alasan utama:
a. Ini melibatkan perubahan besar-besaran budaya dan lingkungan dan penghancuran
komunitas-komunitas kecil yang terjalin erat di mana mereka tinggal. Meskipun
 kehidupan industri rumahan sulit, itu telah memberi para pekerja tingkat kebebasan dan
kontrol atas apa yang mereka lakukan, ketika mereka melakukannya dan bagaimana.
b. Disiplin pabrik itu keras dan tak henti-hentinya, dengan pria, wanita dan bahkan anak-
anak kecil semua diharapkan bekerja berjam-jam, seringkali tujuh hari seminggu, dalam
kondisi yang mengerikan.
c. Mengingat kurangnya bentuk-bentuk organisasi alternatif yang dapat digunakan untuk
membangun kehidupan pabrik, para pengusaha sering memodelkannya di rumah atau
penjara. Memang, untuk menyelesaikan lingkaran itu, beberapa rumah kerja dan
penjara mengubah diri mereka menjadi pabrik dan narapidana mereka menjadi sedikit
lebih dari sekadar budak. Dengan demikian, pabrik memperoleh stigma yang sama
dengan yang melekat pada penjara dan rumah kerja. Karena itu, pertentangan yang ada
antara pemilik dan pekerja didasarkan pada benturan kepentingan yang sesungguhnya -
yang telah bergema di dunia industri sejak saat itu. Jika gambaran sistem pabrik di abad
ke-19 ini tampak suram bagi kita, itu tetap akurat, seperti yang ditunjukkan dalam karya
para pendukungnya seperti Babbage dan Ure, para pembaru sosial seperti Seebohm
Rowntree.

C. INDUSTRIALISASI DAN PENGORGANISASIAN KERJA

Teori organisasi: pendekatan Klasik Jadi, pada akhir abad ke-19, banyak manajer melihat
kebutuhan yang jelas untuk menggantikan pendekatan aturan ofthumb untuk desain dan
manajemen organisasi dengan pendekatan yang lebih konsisten dan organisasi-lebar yang secara
efektif dapat mengendalikan perilaku pekerja (Sheldrake, 1996; Taylor, 1911a; Tillett, 1970).
Ada perasaan percaya diri bahwa tujuan apa pun, apakah itu menjinakkan alam atau
melihat cara terbaik untuk menjalankan bisnis, dapat dicapai oleh kekuatan kembar studi ilmiah
dan pengalaman praktis. Di seluruh dunia industri, kelompok manajer dan spesialis teknis
membentuk masyarakat terpelajar mereka sendiri untuk bertukar pengalaman, untuk membahas
masalah umum dan mencari cara ilmiah dan rasional solusi untuk semua penyakit organisasi:
untuk menemukan 'satu cara terbaik ' Dari upaya ini muncul apa yang kemudian disebut
pendekatan Klasik untuk desain.

1. Manajemen Ilmiah Frederick Taylor Frederick Winslow Taylor (1856–1915)

Dianggap sebagai 'bapak Manajemen Ilmiah', adalah seorang insinyur yang kemudian
menjadi salah satu konsultan manajemen pertama. Ia dilahirkan dalam keluarga Quaker-Puritan
yang makmur di Germantown, Pennsylvania.. Barulah pada tahun 1911, ketika sekelompok
hissupporters bertemu untuk membahas bagaimana lebih baik untuk mempromosikan karyanya,
istilah 'Manajemen Ilmiah' pertama kali digunakan untuk menggambarkan pendekatannya
terhadap organisasi kerja (Sheldrake, 1996). Meskipun awalnya skeptis, Taylor menganut istilah
ini, dan ada sedikit keraguan bahwa publikasi, pada tahun yang sama,- PrinsipPrinsip
Manajemen Ilmiahnya meletakkan batu fondasi untuk pengembangan teori organisasi dan
manajemen. Fokus utama Taylor adalah pada desain dan analisis tugas individu; proses ini mau
tidak mau menyebabkan perubahan dalam keseluruhan struktur organisasi. Seperti itulah dampak
dari pekerjaannya sehingga menciptakan cetak biru untuk, dan melegitimasi, kegiatan manajer
dan staf pendukung mereka. Dengan melakukan itu, ia membantu menciptakan banyak fungsi
dan departemen yang menjadi ciri banyak organisasi modern.

2. Henri Fayol dan prinsip-prinsip organisasi

Pendekatan Fayol untuk mengelola organisasi dan membentuk perilaku pekerja

dijelaskan dalam bukunya General and Industrial Management, yang diterbitkan di Prancis pada
tahun 1916 tetapi tidak muncul dalam bahasa Inggris sampai 1949 (Lamond, 2004). Fayol tidak
menarik pandangannya tentang mengelola organisasi semata-mata dari pengalamannya sendiri
sebagai manajer. Kehidupan kerjanya, pada akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20, bertepatan
dengan periode industrialisasi yang cepat di Prancis. Itu adalah masa ketika kerusuhan industri
marak, dengan pemogokan yang sering dilakukan oleh pekerja kereta api, penambang dan
pegawai negeri sipil. Tidak seperti Taylor dan Gilbreths, bagaimanapun, fokus Fayol adalah pada
efisiensi di tingkat organisasi daripada tingkat tugas: top-down daripada bottom-up (Fayol,
1949).. Menurut Fayol (1949), adalah tanggung jawab utama manajemen untuk memberlakukan
prinsip-prinsip ini. Untuk mencapai hal ini, ia menetapkan tugas utama manajemen sebagai
berikut:
● Peramalan dan perencanaan - memeriksa masa depan, memutuskan apa yang perlu
dilakukan dan mengembangkan rencana tindakan.
● Pengorganisasian - menyatukan sumber daya, manusia dan material, dan mengembangkan
struktur untuk melaksanakan kegiatan organisasi.
● Memerintahkan - memastikan bahwa semua karyawan melakukan pekerjaannya dengan
baik dan demi kepentingan terbaik organisasi.
● Mengkoordinasikan - memverifikasi bahwa kegiatan organisasi bekerja secara harmonis
untuk mencapai tujuannya.
● Mengontrol - menjamin bahwa semua tindakan dilakukan dengan benar sesuai dengan
aturan yang ditetapkan dan perintah yang dinyatakan. Fayol adalah pengusaha yang
berbakat dan sangat sukses yang menghubungkan keberhasilannya dengan penerapan
prinsip-prinsipnya daripada dengan kemampuan pribadi dan perspektif 2.1 Prinsip
organisasi Henri Fayol 1. Divisi pekerjaan. Tujuannya adalah untuk menghasilkan karya
yang lebih banyak dan lebih baik dari upaya yang sama, melalui keunggulan spesialisasi. 2.
Wewenang dan tanggung jawab. Di mana pun otoritas dilaksanakan, tanggung jawab
muncul. Penerapan sanksi diperlukan untuk mendorong tindakan yang bermanfaat dan
untuk mencegah kebalikannya. 3. Disiplin
a. Kesatuan perintah
Dalam tindakan apa pun, karyawan mana pun harus menerima pesanan dari satu atasan
saja; perintah ganda adalah sumber konflik yang berkelanjutan.
b. Kesatuan arah.
Untuk mengoordinasikan dan memfokuskan upaya, harus ada satu pemimpin dan satu
rencana untuk setiap kelompok kegiatan dengan tujuan yang sama.
c. Subordinasi kepentingan individu atau kelompok.
Kepentingan organisasi harus diutamakan daripada kepentingan individu atau kelompok.
d. Remunerasi personel.
Metode pembayaran harus adil, mendorong ketajaman dengan menghargai upaya yang
diarahkan dengan baik, tetapi tidak mengarah pada pembayaran berlebih.
e. Sentralisasi.
Tingkat sentralisasi adalah masalah proporsi dan akan bervariasi dalam organisasi
tertentu.
f. Rantai skalar
Ini adalah rantai atasan dari otoritas tertinggi ke peringkat terendah. Penghormatan
terhadap otoritas lini harus direkonsiliasi dengan kegiatan yang membutuhkan tindakan
segera, dan dengan kebutuhan untuk menyediakan sejumlah inisiatif di semua tingkat
otoritas.
g. Pesan.
Ini termasuk tatanan material dan tatanan sosial. Objek pesanan material adalah
menghindari kerugian. Harus ada tempat yang ditunjuk untuk setiap hal, dan setiap hal
harus di tempat yang ditunjuk. Tatanan sosial membutuhkan organisasi yang baik dan
seleksi yang baik.
h. Ekuitas
Perlu ada keadilan dalam berurusan dengan karyawan di semua tingkatan rantai skalar.
i. Stabilitas penguasaan personil
Secara umum, organisasi yang makmur memiliki tim manajerial yang stabil.
j. Inisiatif
Ini merupakan sumber kekuatan bagi organisasi dan harus didorong dan dikembangkan.
k. Esprit de corps
Ini harus dipupuk, karena harmoni dan persatuan di antara anggota organisasi adalah
kekuatan besar dalam organisasi. Sumber: Mullins (2016: 345–355).