Chapter5

Paradigma alternatif: manajemen Jepang, pembelajaran organisasi dan kebutuhan

akan keberlanjutan

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:

 menjelaskan unsur-unsur utama dari pendekatan Jepang untuk manajemen;

 memahami keuntungan utama dan kerugian dari pendekatan Jepang;

 membahas fitur utama dari pembelajaran organisasi;

 menghargai kelebihan kepala dan kerugian dari pembelajaran organisasi;

 membandingkan persamaan dan perbedaan antara pembelajaran organisasi

dan manajemen Jepang;

 mengenali implikasi untuk perubahan organisasi dari dua paradigma tersebut;

 menjelaskan apa yang dimaksud dengan kelestarian lingkungan; dan

mempertimbangkan implikasi dari keberlanjutan untuk paradigma organisasi.

Studi kasus 5.1

Toray’s carbon fibre ambition gains pace

Toray, the world’s biggest producer of carbon fibre, has engineered a

quiet revolution in materials technology that has helped create Boeing’s 787
Dreamliner, Toyota’s fuel-cell vehicle and Audi’s€17,500 racing bike.
Now, Japan’s biggest textile maker is aiming to bring its carbon fibre – a
material stronger than steel and lighter than aluminium, but also expensive –
to mass-market vehicles, according to its president, Akihiro Nikkaku. Toray, a
company Toray to research carbon fibre for half a century while many US and
European producers such as Germany’s BASF have pulled out. ‘I tell people
that Japanese-style management will win globally,’ Mr Nikkaku says. But
he admits Japanese companies are in a unique position where shareholders
allow them to take a long-term view and persist even when returns are low. ‘It
takes time to develop innovative material. That’s part of the nature of this
business,’ he says.

Ambisi serat karbon Toray meningkatkan kecepatan

Toray, produsen serat karbon terbesar di dunia, telah

merekayasa revolusi diam-diam dalam teknologi bahan yang telah membantu
menciptakan Boeing 787 Dreamliner, kendaraan sel bahan bakar Toyota dan
Audi.€ 17.500 sepeda balap. Sekarang, pembuat tekstil terbesar di Jepang
bertujuan untuk membawa serat karbonnya - bahan yang lebih kuat dari baja
dan lebih ringan dari aluminium, tetapi juga mahal - untuk kendaraan pasar
massal, menurut presidennya, Akihiro Nikkaku. Toray, sebuah perusahaan
Toray untuk meneliti serat karbon selama setengah abad sementara banyak
produsen AS dan Eropa seperti BASF Jerman telah menarik diri. "Saya
memberi tahu orang-orang bahwa manajemen gaya Jepang akan menang
secara global," kata Nikkaku. Namun dia mengakui perusahaan Jepang berada
dalam posisi unik di mana pemegang saham memungkinkan mereka untuk
mengambil pandangan jangka panjang dan bertahan bahkan ketika
pengembaliannya rendah. ‘Butuh waktu untuk mengembangkan materi
inovatif. Itu bagian dari sifat bisnis ini, "katanya.

At Toray, its all-male, all-Japanese board has 25 members, including

two outside directors and internal executives with a broad range of
backgrounds in fibre, chemicals, medical and other businesses. That compares
with an average board size of fewer than 10 for listed Japanese companies.
Still, Mr Nikkaku says board members need to have experience running
operations and a good grasp of what is happening on the ground in order to
ensure accounts are correct and to find a proper fix when things go wrong.
‘Outside directors can only look at the figures,’ he says. If decisions had been
made based on financial performance alone, Toray would have long ago given
up on the development of carbon fibre, which it began in 1961. Carbon fibre
makers made little or no money into the 1990s and most non-Japanese
companies pulled out.

Di Toray, dewan yang semuanya laki-laki dan semuanya

berkebangsaan Jepang memiliki 25 anggota, termasuk dua direktur luar dan
eksekutif internal dengan beragam latar belakang dalam bidang serat, bahan
kimia, medis, dan bisnis lainnya. Itu dibandingkan dengan ukuran papan rata-
rata kurang dari 10 untuk perusahaan Jepang yang terdaftar. Namun, Mr
Nikkaku mengatakan anggota dewan perlu memiliki pengalaman menjalankan
operasi dan memahami dengan baik apa yang terjadi di lapangan untuk
memastikan akun benar dan untuk menemukan perbaikan yang tepat ketika
ada masalah. "Direktur luar hanya bisa melihat angka-angka itu," katanya.
Jika keputusan dibuat berdasarkan kinerja keuangan saja, Toray sudah lama
menyerah pada pengembangan serat karbon, yang dimulai pada tahun 1961.
Pembuat serat karbon menghasilkan sedikit atau tidak ada uang pada tahun
1990-an dan sebagian besar perusahaan non-Jepang menarik keluar .

Now, three Japanese groups – Toray, Teijin and Mitsubishi Rayon –

dominate the market. In the fiscal year that ended in March, Toray’s carbon
fibre business generated an operating profit of Y26.2bn ($219m), up 55 per
cent from a year earlier and comprising about a fifth of overall operating
profit with annual sales of $17bn, is one of the hidden success stories of
corporate Japan. As consumer brands including Sony, Panasonic and Sharp
have lost market share in televisions and mobile phones, materials producers
such as Toray are churning out record profits and maintaining top global
positions. For Mr Nikkaku, the company’s strong performance is a validation
of what he has long championed: along-term management strategy that has
allowed of Y123.5bn. That persistence is finally bearing fruit, especially in
aerospace. Toray last year signed a Y1tn ($8.3bn) deal with Boeing to be
sole supplier of carbon fibre for the planned new version of its popular 777
aircraft. In anticipation of wider applications for cars, Toray bought US
carbon fibre maker Zoltec for $584m last year. IHS estimates that the use of
carbon fibre in automotive manufacturing will increase to 9,800 metric tons in
2030 from 3,400 metric tons in 2013. BMW’s i3 electric car and the Alfa
Romeo 4C sports car already use the material. Companies are competing to
cut costs of carbon fibre, with General Motors working with Teijin and Ford
forming a research partnership with DowAksa – a joint venture involving
Dow Chemical of the US and Turkey’s Aksa. ‘We are working with most of
the European automakers from Daimler [and] Audi to BMW,’ Mr Nikkaku
says. He expects a new Audi vehicle using Toray’s carbon fibre to be
launched as early as 2017.

Sekarang, tiga grup Jepang - Toray, Teijin dan Mitsubishi Rayon -

mendominasi pasar. Pada tahun fiskal yang berakhir pada bulan Maret, bisnis
serat karbon Toray menghasilkan laba operasi Y26.2bn ($ 219juta), naik 55
persen dari tahun sebelumnya dan terdiri dari sekitar seperlima dari laba
operasi keseluruhan dengan penjualan tahunan $ 17 miliar, adalah salah satu
kisah sukses tersembunyi perusahaan Jepang. Sebagai merek konsumen
termasuk Sony, Panasonic dan Sharp telah kehilangan pangsa pasar di televisi
dan ponsel, produsen bahan-bahan seperti Toray menghasilkan rekor
keuntungan dan mempertahankan posisi global teratas. Bagi Mr Nikkaku,
kinerja kuat perusahaan adalah validasi dari apa yang telah lama
diperjuangkannya: strategi manajemen jangka panjang yang telah
memungkinkan dari Y123.5bn. Ketekunan itu akhirnya membuahkan hasil,
terutama di ruang angkasa. Toray tahun lalu menandatangani kesepakatan
Y1tn ($ 8,3 miliar) dengan Boeing untuk menjadi pemasok tunggal serat
karbon untuk versi baru yang direncanakan dari pesawat 777 yang populer.
Untuk mengantisipasi aplikasi yang lebih luas untuk mobil, Toray membeli
pembuat serat karbon AS Zoltec dengan harga $ 584 juta tahun lalu. IHS
memperkirakan bahwa penggunaan serat karbon dalam manufaktur otomotif
akan meningkat menjadi 9.800 metrik ton pada 2030 dari 3.400 metrik ton
pada 2013. Mobil listrik BMW i3 dan mobil sport Alfa Romeo 4C sudah
menggunakan bahan tersebut. Perusahaan bersaing untuk memangkas biaya
serat karbon, dengan General Motors bekerja sama dengan Teijin dan Ford
membentuk kemitraan penelitian dengan DowAksa - perusahaan patungan
yang melibatkan Dow Chemical AS dan Aksa Turki. "Kami bekerja dengan
sebagian besar pembuat mobil Eropa dari Daimler [dan] Audi ke BMW," kata
Nikkaku. Dia mengharapkan kendaraan Audi baru menggunakan serat karbon
Toray akan diluncurkan pada awal 2017.

A challenge for Toray, however, is to keep its technological edge and

avoid the commoditisation faced by Japan’s consumer electronics makers.
Nearly 20 companies in China are already developing carbon fibre, according
to Mr Nikkaku, and prices and profit margins for Toray are expected to
decline as demand shifts from developed markets to emerging countries. ‘The
biggest challenge for us is to maintain our cost competitiveness globally,’ Mr
Nikkaku says. But he is confident that rivals in emerging markets will not
catch up easily. ‘It will take time, maybe about 100 years. And they might
give up just like the US companies.’

Namun, tantangan bagi Toray adalah mempertahankan keunggulan

teknologinya dan menghindari komoditisasi yang dihadapi oleh produsen
elektronik konsumen Jepang. Hampir 20 perusahaan di China sudah
mengembangkan serat karbon, menurut Mr Nikkaku, dan harga dan margin
keuntungan untuk Toray diperkirakan akan menurun karena permintaan
bergeser dari pasar maju ke negara-negara berkembang. "Tantangan terbesar
bagi kami adalah mempertahankan daya saing biaya kami secara global," kata
Mr Nikkaku. Tetapi dia yakin bahwa saingan di pasar negara berkembang
tidak akan mudah menyusul. ‘Butuh waktu, mungkin sekitar 100 tahun. Dan
mereka mungkin menyerah seperti perusahaan-perusahaan AS. "

Introduction

Although Culture-Excellence has emerged as the West’s dominant

management paradigm over the last 35 years or so, it was faced with two
strong competitors – the Japanese approach to management and
organisational learning. As argued in the last chapter, amongst many other
advantages, Culture-Excellence was developed in the United States, it is
relatively simple to understand, it was created and championed by Tom Peters –
the most prominent and charismatic management guru of the period – and, not
least, it emerged at a time when Western economies were in crisis and
companies, especially US companies, were desperate for an approach that
would restore their competitiveness. The fact that it was in line with the
dominant economic philosophy of the period, neoliberalism, was also a tell-
ing factor in its success.

Perkenalan

Meskipun Culture Excellence telah muncul sebagai paradigma

manajemen dominan Barat selama lebih dari 35 tahun terakhir, ia dihadapkan
dengan dua pesaing kuat - pendekatan Jepang untuk manajemen dan
pembelajaran organisasi. Sebagaimana dikemukakan dalam bab terakhir, di
antara banyak keunggulan lainnya, Culture-Excellence dikembangkan di
Amerika Serikat, relatif mudah dipahami, ia diciptakan dan diperjuangkan
oleh Tom Peters - guru manajemen yang paling menonjol dan karismatik pada
masa itu - dan , paling tidak, itu muncul pada saat ekonomi Barat berada
dalam krisis dan perusahaan, terutama perusahaan AS, sangat membutuhkan
pendekatan yang akan mengembalikan daya saing mereka. Fakta bahwa itu
masuk Sejalan dengan filosofi ekonomi dominan pada masa itu,
neoliberalisme, juga merupakan faktor penentu dalam keberhasilannya.

However, despite the dominance of Culture-Excellence, neither the

Japanese nor organi- sational learning approaches died out (Aguilera-Caracuel
et al, 2012; Fingleton, 2012). As Case study 5.1 shows, Toray’s success is
based on almost the opposite of Culture- Excellence and neoliberalism. Toray
eschews the short-term pursuit of profits and sales in favour of long-term
product development and growth, an approach which has benefitted from the
protectionist and interventionist policies of successive Japanese governments,
who have not been afraid to force companies to merge and even to reorganise
entire industries (Laage-Hellman, 1997; Lewis and Inagaki, 2016). As this
chapter will show, what Mr Nikkaku refers to as ‘Japanese-style
management’ is far removed from the form of management advocated by
proponents of Culture-Excellence, not just in terms of its long- term orientation
but also in terms of fundamental differences in its employee and business
practices, including a commitment to organisational learning (Nonaka, 1988).

Namun, terlepas dari dominasi Culture-Excellence, baik pendekatan

pembelajaran Jepang maupun organisasi tidak berakhir (Aguilera-Caracuel et
al, 2012; Fingleton, 2012). Seperti yang ditunjukkan oleh studi kasus 5.1,
kesuksesan Toray didasarkan pada hampir kebalikan dari Culture-Excellence
dan neoliberalisme. Toray menjauhkan diri dari pengejaran keuntungan dan
penjualan jangka pendek demi pengembangan dan pertumbuhan produk
jangka panjang, sebuah pendekatan yang diuntungkan oleh kebijakan
proteksionis dan intervensionis dari pemerintah Jepang berturut-turut, yang
tidak takut memaksa perusahaan untuk bergabung dan bahkan untuk mengatur
ulang seluruh industri (Laage-Hellman, 1997; Lewis dan Inagaki, 2016).
Seperti yang akan ditunjukkan oleh bab ini, apa yang disebut Mr Nikkaku
sebagai 'manajemen gaya Jepang' jauh dari bentuk manajemen yang
dianjurkan oleh para pendukung Culture-Excellence, tidak hanya dalam hal
orientasi jangka panjangnya tetapi juga dalam hal fundamental perbedaan
dalam praktik karyawan dan bisnisnya, termasuk komitmen terhadap
pembelajaran organisasi (Nonaka, 1988).

Japanese management and organisational learning have not seriously

challenged Culture-Excellence either in the West or, indeed, other parts of the
world outside Japan. Yet, this might be changing as governments,
organisations and individuals respond to the enormity of the challenges faced
if the world is to avoid the threat posed by unsustainable development, of
which climate change is merely the most prominent aspect (Hasina, 2016;
Jowit, 2008; The Brundtland Report, 1987). As Diamond (2005: 499)
chillingly warns, if the world does not move to sustainable development, the
result will be ‘warfare, genocide, starvation, disease epidemics, and the
collapse of societies’.

Pembelajaran manajemen dan organisasi Jepang belum secara serius

menantang Keunggulan Budaya baik di Barat atau, memang, bagian lain
dunia di luar Jepang. Namun, ini mungkin berubah ketika pemerintah,
organisasi dan individu menanggapi besarnya tantangan yang dihadapi jika
dunia ingin menghindari ancaman yang ditimbulkan oleh pembangunan yang
tidak berkelanjutan, di mana perubahan iklim hanyalah aspek yang paling
menonjol (Hasina, 2016; Jowit, 2008; Laporan Brundtland, 1987). Seperti
Diamond (2005: 499) dengan dinginkan memperingatkan, jika dunia tidak
pindah ke pembangunan berkelanjutan, hasilnya adalah "peperangan,
genosida, kelaparan, epidemi penyakit, dan keruntuhan masyarakat".

As the section on sustainability at the end of this chapter will show,

most now recognise that, while the move to sustainable development creates
challenges for governments and consumers, it is organisations who will play
the main role in achieving sustainability and who will have to change their
ways fundamentally if the world is to be saved (Benn et al, 2014; Gunter,
2015). Just as Culture-Excellence emerged from the Western economic crisis of
the late 1970s and early 1980s, so too it appears that a new approach to running
organi- sations will be required if they are to operate on a sustainable basis. As
will be argued later, organisations will need to break with the free-market, profit-
at-all-cost, neoliberal approach to running their businesses which has played
such a crucial role in the popularity of Culture- Excellence (Chomsky, 1999;
Harvey, 2005; Stiglitz, 2010). Indeed, and ironically, such a new approach
will likely have far more in common with the Japanese and organisational
learning approaches than it has with Culture-Excellence.

Seperti yang akan ditunjukkan oleh bagian keberlanjutan di akhir bab

ini, sebagian besar sekarang mengakui bahwa, sementara gerakan menuju
pembangunan berkelanjutan menciptakan tantangan bagi pemerintah dan
konsumen, organisasilah yang akan memainkan peran utama dalam mencapai
keberlanjutan dan siapa yang harus berubah cara mereka secara fundamental
jika dunia ingin diselamatkan (Benn et al, 2014; Gunter, 2015). Sama seperti
Culture-Excellence muncul dari krisis ekonomi Barat pada akhir 1970-an dan
awal 1980-an, demikian juga tampaknya bahwa pendekatan baru untuk
menjalankan organisasi akan diperlukan jika mereka ingin beroperasi secara
berkelanjutan. Seperti yang akan diperdebatkan nanti, organisasi perlu
memutuskan dengan pendekatan pasar bebas, untung-untung, dan neoliberal
untuk menjalankan bisnis mereka yang telah memainkan peran penting dalam
popularitas Culture-Excellence (Chomsky, 1999; Harvey, 2005; Stiglitz,
2010). Memang, dan ironisnya, pendekatan baru semacam itu kemungkinan
akan memiliki jauh lebih banyak kesamaan dengan pendekatan pembelajaran
Jepang dan organisasi daripada dengan Culture-Excellence.

The Japanese management paradigm, which has been developed over the
last 60 years, is a very different animal. Its stress on long-term growth over short-
term profitability and com- mitment to collective well-being over the pursuit of
individual success challenges the pre- cepts of both Culture-Excellence and
neoliberalism. Although its success is seen as stemming from the unique culture
of Japanese firms, it also relied heavily on government intervention and state
planning rather than being a product of free market forces (Abegglen and
Stalk, 1984; Francks, 1992). Because of the success of the Japanese economy
and Japanese compa- nies in the 1960s, 1970s and 1980s, the Japanese
approach attracted much interest in the West – a classic case of ‘if you can’t
beat them, join them’. This was especially the case in the United Kingdom,
where Japanese inward investment, by household names such as Honda, Nissan
and Toyota, generated a great deal of debate regarding the impact and merits
of ‘Japanisation’ and whether or not the culture of Japanese firms could be
replicated in Western settings (Ackroyd et al, 1988; Dale and Cooper, 1992;
Hannam, 1993; Turnbull, 1986; Whitehill, 1991). This was also the case in
the United States, where Japan and Japanese methods were seen, in turn, as
either a threat or a lifeline to American industrial pre- eminence (Kanter et al,
1992; Pascale and Athos, 1982; Peters, 1993; Schonberger, 1982).

Paradigma manajemen Jepang, yang telah dikembangkan selama 60

tahun terakhir, adalah binatang yang sangat berbeda. Penekanannya pada
pertumbuhan jangka panjang atas profitabilitas jangka pendek dan komitmen
terhadap kesejahteraan kolektif atas pengejaran keberhasilan individu
menantang konsep-konsep Budaya-Keunggulan dan neoliberalisme.
Meskipun keberhasilannya dilihat sebagai berasal dari budaya unik
perusahaan Jepang, itu juga sangat bergantung pada intervensi pemerintah dan
perencanaan negara daripada menjadi produk dari kekuatan pasar bebas
(Abegglen dan Stalk, 1984; Francks, 1992). Karena keberhasilan ekonomi
Jepang dan perusahaan-perusahaan Jepang pada 1960-an, 1970-an dan 1980-
an, pendekatan Jepang menarik banyak minat di Barat - kasus klasik 'jika
Anda tidak bisa mengalahkan mereka, bergabunglah dengan mereka'. Ini
terutama terjadi di Inggris, di mana investasi dalam Jepang, dengan nama-
nama rumah tangga seperti Honda, Nissan dan Toyota, menghasilkan banyak
perdebatan mengenai dampak dan manfaat 'Japanisasi' dan apakah budaya
perusahaan Jepang atau tidak dapat direplikasi dalam pengaturan Barat
(Ackroyd et al, 1988; Dale dan Cooper, 1992; Hannam, 1993; Turnbull, 1986;
Whitehill, 1991). Ini juga merupakan kasus di Amerika Serikat, di mana
Jepang dan metode Jepang dipandang, pada gilirannya, baik sebagai ancaman
atau penyelamat bagi keunggulan industri Amerika (Kanter et al, 1992;
Pascale dan Athos, 1982; Peters, 1993 ; Schonberger, 1982).

The third approach, organisational learning, came to the fore in the

early 1990s. Leading management thinkers, in particular Chris Argyris
(1992), have been interested in organisational learning for over 50 years.
However, only in the 1990s did the concept become popularised as an engine
for organisational competitiveness, through the work of Senge (1990) in the
United States and Pedler, Boydell and Burgoyne (1989) in the United
Kingdom. Unlike either Culture-Excellence or the Japanese approach, it does
not appear to be associated with a particular economic philosophy. Indeed,
one of the key benefits claimed for organisa- tional learning is that it is a
universal approach which draws on and is consistent with both Western and
Japanese organisational traditions (Hedlund and Nonaka, 1993; Probst and
Buchel, 1997). However, like the other two approaches, the success of the
learning approach is predicated on organisations possessing or developing an
effective learning culture.

Pendekatan ketiga, pembelajaran organisasi, muncul pada awal 1990-

an. Pemikir manajemen terkemuka, khususnya Chris Argyris (1992), telah
tertarik dalam pembelajaran organisasi selama lebih dari 50 tahun. Namun,
hanya pada 1990-an konsep tersebut dipopulerkan sebagai mesin daya saing
organisasi, melalui karya Senge (1990) di Amerika Serikat dan Pedler,
Boydell dan Burgoyne (1989) di Inggris. Tidak seperti Culture-Excellence
atau pendekatan Jepang, tampaknya tidak dikaitkan dengan filosofi ekonomi
tertentu. Memang, salah satu manfaat utama yang diklaim untuk pembelajaran
organisasi adalah bahwa itu adalah pendekatan universal yang mengacu pada
dan konsisten dengan tradisi organisasi Barat dan Jepang (Hedlund dan
Nonaka, 1993; Probst dan Buchel, 1997). Namun, seperti dua pendekatan
lainnya, keberhasilan pendekatan pembelajaran didasarkan pada organisasi
yang memiliki atau mengembangkan budaya belajar yang efektif.

the Japanese approach to management

It is hard now to believe that in the 1980s and 1990s, many people
believed that if Western industry was to survive, it could do so only by
copying Japanese management techniques (Abegglen and Stalk, 1984;
Ackroyd et al, 1988; Hatvany and Pucik, 1981; Holden and Burgess, 1994;
Pascale and Athos, 1982; Smith and Misumi, 1989). Although Japan had been
reduced almost to ashes at the end of the Second World War, by the 1980s, Japan
had built an industrial empire second to none and was threatening to sweep all
before it, including and especially the mighty US car industry (Francks, 1992;
Womack et al, 1990). Hence, the pros- pect of ‘Japanisation’ was looked on with
both fear and envy by ailing Western economies and industries (Abegglen and
Stalk, 1984; Ackroyd et al, 1988; Buckley and Mirza, 1985; Fruin, 1992;
Horsley and Buckley, 1990; Johnson and Ouchi, 1974; Kamata, 1982; Pascale
and Athos, 1982). As we can see from looking at Western businesses, the
wholesale Japanisation of the West never came to pass. Nevertheless, Japan’s
approach to enterprise management is still seen as providing formidable
benefits. Even now, despite nearly three decades of very low growth, it is the
world’s third largest economy, and on key measures, such as unemploy- ment,
living standards, exports and life-expectancy, it outperforms the United States,
the world’s premier economy (Bajpai, 2016; CIA, 2012; The Economist, 2008;
Fingleton, 2012; OECD, 2015). This is a remarkable achievement given that, as
Morgan (1986: 111) remarks:

pendekatan Jepang untuk manajemen

Sulit sekarang untuk percaya bahwa pada 1980-an dan 1990-an,

banyak orang percaya bahwa jika industri Barat ingin bertahan hidup, itu bisa
dilakukan hanya dengan menyalin teknik manajemen Jepang (Abegglen dan
Stalk, 1984; Ackroyd et al, 1988; Hatvany dan Pucik , 1981; Holden dan
Burgess, 1994; Pascale dan Athos, 1982; Smith dan Misumi, 1989). Meskipun
Jepang telah hampir menjadi abu pada akhir Perang Dunia Kedua, pada 1980-
an, Jepang telah membangun sebuah kerajaan industri yang tidak ada duanya
dan mengancam akan menyapu semua sebelumnya, termasuk dan terutama
industri mobil AS yang perkasa (Francks, 1992; Womack et al, 1990). Oleh
karena itu, prospek 'Japanisation' dipandang dengan rasa takut dan iri oleh
ekonomi dan industri Barat yang sakit (Abegglen dan Stalk, 1984; Ackroyd
dkk, 1988; Buckley dan Mirza, 1985; Fruin, 1992; Horsley dan Buckley ,
1990; Johnson dan Ouchi, 1974; Kamata, 1982; Pascale dan Athos, 1982).
Seperti yang bisa kita lihat dari melihat bisnis-bisnis Barat, Japanisasi Barat
yang grosir tidak pernah terjadi. Namun demikian, pendekatan Jepang
terhadap manajemen perusahaan masih dipandang memberikan manfaat yang
besar. Bahkan sekarang, meskipun hampir tiga dekade pertumbuhannya
sangat rendah, itu adalah ekonomi terbesar ketiga di dunia, dan pada langkah-
langkah utama, seperti pengangguran, standar hidup, ekspor dan harapan
hidup, itu mengungguli Amerika Serikat, ekonomi utama dunia (Bajpai, 2016;
CIA, 2012; The Economist, 2008; Fingleton, 2012; OECD, 2015). Ini adalah
prestasi luar biasa mengingat bahwa, seperti yang dikatakan Morgan (1986:
111):

With virtually no natural resources, no energy, and over 110 million

people crowded in four small mountainous islands, Japan succeeded in
achieving the highest growth rate, lowest level of unemployment and, at least in
some of the larger and more successful organizations, one of the best-paid and
healthiest working populations in the world.

Dengan hampir tidak ada sumber daya alam, tanpa energi, dan lebih
dari 110 juta orang memadati empat pulau kecil pegunungan, Jepang berhasil
mencapai tingkat pertumbuhan tertinggi, tingkat pengangguran terendah dan,
setidaknya di beberapa organisasi yang lebih besar dan lebih sukses, salah
satu dari populasi pekerja dengan gaji terbaik dan tersehat di dunia.

Although writers suggested many reasons for Japan’s success, ranging

from culture to economic institutions, time and again, its approach to managing
organisations was cited as the key factor (Hunter, 1989; Laage-Hellman, 1997;
Sako and Sato, 1997; Schonberger, 1982; Smith and Misumi, 1989; Whitehill,
1991).

Meskipun penulis menyarankan banyak alasan untuk kesuksesan

Jepang, mulai dari budaya hingga lembaga ekonomi, berkali-kali,
pendekatannya terhadap organisasi pengelola disebut sebagai faktor kunci
(Hunter, 1989; Laage-Hellman, 1997; Sako dan Sato, 1997; Schonberger,
1982; Smith dan Misumi, 1989; Whitehill, 1991).

Before examining what is meant by the Japanese approach to

management, it is useful briefly to trace Japan’s development as an industrial
nation. Up to the middle of the nine- teenth century, Japan was an intensely
nationalistic society which practised a deliberate policy of isolating itself from
the outside world. Therefore, for most of its inhabitants, Japan was the world. It
was a feudal country that laid strong emphasis on obligation and defer- ence,
and where obedience to authority in general, and to the Emperor in particular,
was unquestioned (Sheridan, 1993).

Sebelum memeriksa apa yang dimaksud dengan pendekatan

manajemen Jepang, ada baiknya untuk melacak perkembangan Jepang sebagai
negara industri. Hingga pertengahan abad kesembilan belas, Jepang adalah
masyarakat yang sangat nasionalis yang mempraktikkan kebijakan yang
disengaja untuk mengisolasi diri dari dunia luar. Karena itu, bagi sebagian
besar penghuninya, Jepang adalah dunia. Itu adalah negara feodal yang
memberikan penekanan kuat pada kewajiban dan perbedaan, dan di mana
kepatuhan terhadap otoritas pada umumnya, dan kepada Kaisar pada
khususnya, tidak dipertanyakan (Sheridan, 1993).

For all its deliberate isolation, Japan was a sophisticated and well-
educated country with a high degree of literacy. Education was based on a
set of Confucian principles which stressed unquestioning obedience to the
family; total loyalty to one’s superiors; and rever- ence for education and self-
development. The abiding influence of these can still be seen in Japanese
society today, and it underpins the strength of Japanese organisations (Smith and
Misumi, 1989). However, from the mid-nineteenth century, Japan began to
experience internal tensions. The feudal aristocracy experienced escalating
financial difficulties while the merchant class, considered social inferiors, began
to prosper. At the same time, it became clear that the growing military might of
other countries posed a potential threat to Japan. In response to these
developments, Japan adopted a twin-track policy of economic and mili- tary
growth, not dissimilar to that being developed in Germany at this time (Hunter,
1989).
Untuk semua isolasi yang disengaja, Jepang adalah negara yang
canggih dan berpendidikan tinggi dengan tingkat melek huruf yang tinggi.
Pendidikan didasarkan pada seperangkat prinsip Konfusianisme yang
menekankan kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan kepada keluarga;
kesetiaan total kepada atasan seseorang; dan penghormatan untuk pendidikan
dan pengembangan diri. Pengaruh tetap ini masih dapat dilihat dalam
masyarakat Jepang hari ini, dan itu menopang kekuatan organisasi Jepang
(Smith dan Misumi, 1989). Namun, dari pertengahan abad ke-19, Jepang
mulai mengalami ketegangan internal. Aristokrasi feodal mengalami kesulitan
keuangan yang meningkat sementara kelas pedagang, dianggap inferior sosial,
mulai makmur. Pada saat yang sama, menjadi jelas bahwa kekuatan militer
yang tumbuh di negara lain berpotensi mengancam Jepang. Menanggapi
perkembangan ini, Jepang mengadopsi kebijakan jalur kembar pertumbuhan
ekonomi dan militer, tidak berbeda dengan yang sedang dikembangkan di
Jerman saat ini (Hunter, 1989).

Missions were dispatched abroad to study and bring technologies and

practices back to Japan. On one such visit in 1911, Yukinori Hoshino, a
director of the Kojima Bank, became acquainted with the work of Frederick
Taylor and obtained permission to trans- late his work into Japanese.
Following this, Taylor’s Scientific Management principles, and allied
approaches to work study and production management, were rapidly and
enthusiastically adopted by the Japanese (McMillan, 1985). Indeed, such was
the impact of Taylor’s work that, according to Wren (1994: 205), it ‘led to a
management revolu- tion, replacing the entrepreneur-dominated age’. By the
1920s, Japan had moved from being an agrarian economy to one dominated
by industry. As in many Western coun- tries, industrialisation was
accompanied by considerable industrial conflict, sometimes violent (Urabe,
1986). However, in contrast to most Western countries, this was not
accompanied by a growing democratisation of society. Instead, democratic
tendencies were quashed by a growing coalition between industry and the
military that promoted intense nationalism and led, almost inexorably, to
Japan’s involvement in the Second World War. After Japan’s defeat, its
shattered society was occupied by the United States, which stripped the
Emperor of his traditional powers and established a Western-style democracy
(Sheridan, 1993; Whitehill, 1991).

Misi dikirim ke luar negeri untuk belajar dan membawa teknologi dan
praktik kembali ke Jepang. Pada satu kunjungan semacam itu pada tahun
1911, Yukinori Hoshino, seorang direktur Bank Kojima, berkenalan dengan
karya Frederick Taylor dan memperoleh izin untuk mentransmisikan karyanya
ke dalam bahasa Jepang. Setelah ini, prinsip-prinsip Manajemen Ilmiah
Taylor, dan pendekatan sekutu untuk studi kerja dan manajemen produksi,
dengan cepat dan antusias diadopsi oleh Jepang (McMillan, 1985). Memang,
itulah dampak dari karya Taylor sehingga, menurut Wren (1994: 205), itu
"mengarah ke revolusi manajemen, menggantikan usia yang didominasi
pengusaha". Pada 1920-an, Jepang telah beralih dari ekonomi agraris ke
ekonomi yang didominasi oleh industri. Seperti di banyak negara Barat,
industrialisasi disertai dengan konflik industri yang cukup besar, kadang-
kadang kekerasan (Urabe, 1986). Namun, berbeda dengan sebagian besar
negara-negara Barat, ini tidak disertai dengan demokratisasi masyarakat yang
berkembang. Alih-alih, kecenderungan demokratik dihancurkan oleh koalisi
yang berkembang antara industri dan militer yang mempromosikan
nasionalisme yang kuat dan, hampir tak terelakkan, mengarah ke keterlibatan
Jepang dalam Perang Dunia Kedua. Setelah kekalahan Jepang, masyarakatnya
yang hancur dihuni oleh Amerika Serikat, yang menelanjangi Kaisar dari
kekuatan tradisionalnya dan membangun demokrasi gaya Barat (Sheridan,
1993; Whitehill, 1991).

Given the state of the Japanese economy after the Second World War,
the success of its reconstruction is nothing short of miraculous. The Korean
War in the 1950s provided a major impetus to the Japanese economy, in that
the United States used Japan as an impor- tant staging post for troops and
supplies, which injected billions of American dollars into Japan. However,
perhaps much more important was America’s contribution to manage- ment
education in Japan. In the immediate post-war years, Japanese companies
acquired a reputation for bitter industrial disputes, shoddy workmanship and
poor quality. The main responsibility for tackling these problems lay with US
engineers working for the Civilian Communications Section of the Occupation
Administration (Sheldrake, 1996). Four men in particular have been credited
with turning this situation around and creating the basis of Japan’s fearsome
reputation for the productivity of its workforce and quality of its products:
Charles Protzman, Homer Sarasohn, Joseph Juran and W Edward Deming.
Interestingly, the last three of these had all worked at Western Electric’s
Hawthorne Works and were, therefore, familiar, although not necessarily
always in agreement, with the Human Relations approach. All of them were far
removed from the narrow concept of the engineer. They took a wide view of
how enterprises should be run and in particular of the need for managers to
show leadership and gain the commitment of their workforces. Their
approach, which covered business policy and organisation as well as
production methods and techniques, was enthusiastically received, adopted
and disseminated by the senior managers who attended their courses and
lectures. As Horsley and Buckley (1990: 51) notes, Deming, especially, met
with enormous success:

W E Deming became a legend in Japan. He gave hundreds of

lectures . . . to eager managers on the vital importance of statistical
quality control . . . Among his pupils were many who were to become
captains of Japanese industry in the 1960s and 1970s, heading firms like
Nissan, Sharp and the Nippon Electric Company (NEC). The annual
Deming Prize for good manage- ment was highly coveted in the 1950s,
and is still being awarded today.

Mengingat keadaan ekonomi Jepang setelah Perang Dunia Kedua,

keberhasilan rekonstruksinya sungguh menakjubkan. Perang Korea pada
1950-an memberikan dorongan besar bagi ekonomi Jepang, karena Amerika
Serikat menggunakan Jepang sebagai pos pementasan penting untuk pasukan
dan pasokan, yang menyuntikkan miliaran dolar Amerika ke Jepang. Namun,
mungkin jauh lebih penting adalah kontribusi Amerika untuk manajemen
pendidikan di Jepang. Pada tahun-tahun pascaperang, perusahaan-perusahaan
Jepang memperoleh reputasi karena perselisihan industrial yang pahit,
pengerjaan yang buruk dan kualitas yang buruk. Tanggung jawab utama untuk
mengatasi masalah ini terletak pada insinyur AS yang bekerja untuk Bagian
Komunikasi Sipil dari Administrasi Pendudukan (Sheldrake, 1996). Empat
orang khususnya telah dipuji karena membalikkan situasi ini dan menciptakan
dasar reputasi menakutkan Jepang untuk produktivitas tenaga kerjanya dan
kualitas produk-produknya: Charles Protzman, Homer Sarasohn, Joseph
Juran, dan W Edward Deming. Menariknya, tiga yang terakhir ini semuanya
bekerja di Hawthorne Works Western Electric dan, karenanya, akrab,
meskipun tidak selalu selalu setuju, dengan pendekatan Hubungan Manusia.
Semuanya jauh dari konsep sempit sang insinyur. Mereka mengambil
pandangan yang luas tentang bagaimana perusahaan harus dijalankan dan
khususnya kebutuhan manajer untuk menunjukkan kepemimpinan dan
mendapatkan komitmen dari tenaga kerja mereka. Pendekatan mereka, yang
mencakup kebijakan dan organisasi bisnis serta metode dan teknik produksi,
diterima dengan antusias, diadopsi dan disebarluaskan oleh para manajer
senior yang menghadiri kursus dan kuliah mereka. Seperti yang dicatat
Horsley dan Buckley (1990: 51), Deming, khususnya, bertemu dengan
kesuksesan besar:

W E Deming menjadi legenda di Jepang. Dia memberi ratusan

ceramah. . . untuk bersemangat manajer tentang pentingnya kontrol
kualitas statistik. . . Di antara murid-muridnya ada banyak yang
menjadi kapten industri Jepang pada 1960-an dan 1970-an, memimpin
perusahaan seperti Nissan, Sharp dan Nippon Electric Company
(NEC). Hadiah Deming tahunan untuk manajemen yang baik sangat
diidamkan pada tahun 1950-an, dan masih diberikan hingga hari ini.

Yet, despite the US economic and technical assistance, there is little

doubt that the main credit for the country’s success can be attributed to the hard
work, commitment and intelli- gence of Japanese managers and workers.
Under the umbrella of a supportive economic and political framework,
Japanese enterprises overcame their severe industrial relations and quality
problems of the 1950s and created the distinctive and hugely successful
Japanese approach to developing and managing their businesses that allowed
them to take the world by storm in the 1970s and 1980s (Fruin, 1992; Pascale
and Athos, 1982; Sako and Sato, 1997; Sheldrake, 1996; Smith and Misumi,
1989).
 Namun, terlepas dari bantuan ekonomi dan teknis AS, ada sedikit
keraguan bahwa kredit utama untuk keberhasilan negara ini dapat dikaitkan
dengan kerja keras, komitmen dan kecerdasan para manajer dan pekerja
Jepang. Di bawah payung kerangka ekonomi dan politik yang mendukung,
perusahaan-perusahaan Jepang mengatasi hubungan industrial mereka yang
parah dan masalah kualitas pada tahun 1950-an dan menciptakan pendekatan
khas Jepang yang sangat sukses untuk mengembangkan dan mengelola bisnis
mereka yang memungkinkan mereka untuk mengambil dunia dengan badai di
dunia. 1970-an dan 1980-an (Fruin, 1992; Pascale dan Athos, 1982; Sako dan
Sato, 1997; Sheldrake, 1996; Smith dan Misumi, 1989).

What is the Japanese approach to management?

As one might expect, it is difficult to find an all-embracing definition

of the Japanese approach to management that satisfies all commentators or
can be found in all Japanese companies. In particular, there are distinct
differences between larger and smaller enter- prises in Japan, and in the
treatment of full-time and part-time, and male and female, employees in all
enterprises (Cole, 1979; Laage-Hellman, 1997; Sako and Sato, 1997). Such
are these differences that some argue there is either no such thing as a
distinctive Japanese approach to management or that, if it does exist, no one
has been able to capture it accurately (Dale, 1986; Keys and Miller, 1984;
Sullivan, 1983). Nevertheless, the vast majority of observers do seem to agree
that it exists and can, broadly, be defined (Abegglen and Stalk, 1984; Ackroyd
et al, 1988; Brasor, 2014; Cheung et al, 2013; Haghirian, 2010; Hatvany and
Pucik, 1981; Holden and Burgess, 1994; Pascale and Athos, 1982; Smith and
Misumi, 1989).

Apa pendekatan Jepang terhadap manajemen?

 Seperti yang diperkirakan, sulit untuk menemukan definisi yang
mencakup semua tentang pendekatan Jepang untuk manajemen yang
memuaskan semua komentator atau dapat ditemukan di semua perusahaan
Jepang. Secara khusus, ada perbedaan yang jelas antara perusahaan besar dan
kecil di Jepang, dan dalam perlakuan karyawan penuh waktu dan paruh
waktu, dan laki-laki dan perempuan, di semua perusahaan (Cole, 1979; Laage-
Hellman, 1997; Sako dan Sato, 1997). Seperti perbedaan-perbedaan ini yang
beberapa orang berpendapat tidak ada yang namanya pendekatan khas Jepang
untuk manajemen atau bahwa, jika ada, tidak ada yang mampu menangkapnya
secara akurat (Dale, 1986; Keys dan Miller, 1984; Sullivan, 1983). Namun
demikian, sebagian besar pengamat tampaknya setuju bahwa itu ada dan
dapat, secara luas, didefinisikan (Abegglen dan Stalk, 1984; Ackroyd et al,
1988; Brasor, 2014; Cheung et al, 2013; Haghirian, 2010; Hatvany dan Pucik,
1981; Holden dan Burgess, 1994; Pascale dan Athos, 1982; Smith dan
Misumi, 1989).

Perhaps the most influential work, and still the best-selling book, on
Japanese manage- ment was William Ouchi’s (1981) Theory Z: How American
Business Can Meet the Japanese Challenge. Drawing on the theoretical
insights of Douglas McGregor and Chris Argyris, Ouchi argues that Japanese
success stemmed from:

 the involvement and commitment of the entire workforce;

 a set of internally consistent norms, practices and behaviours based on

trust and strong personal ties between the individual and the

 organisation, particularly their immediate work group;

practices such as lifetime employment, slow evaluation and promotion
and collective decision-making; and

 the belief that workers want to build cooperative and close working
 relationships.

Mungkin karya yang paling berpengaruh, dan masih merupakan buku

terlaris, tentang manajemen Jepang adalah Teori William Ouchi (1981) Z:
Bagaimana Bisnis Amerika Dapat Menghadapi Tantangan Jepang.
Menggambar pada wawasan teoritis Douglas McGregor dan Chris Argyris,
Ouchi berpendapat bahwa keberhasilan Jepang berasal dari:

 keterlibatan dan komitmen seluruh tenaga kerja;

 serangkaian norma, praktik, dan perilaku yang konsisten secara

internal berdasarkan kepercayaan dan ikatan pribadi yang kuat antara
individu dan organisasi, khususnya kelompok kerja langsung mereka;

 praktik-praktik seperti pekerjaan seumur hidup, evaluasi dan promosi

yang lambat dan pengambilan keputusan kolektif; dan

 keyakinan bahwa pekerja ingin membangun hubungan kerja sama

yang erat dan dekat.

Many other writers have also tried to capture the essence of Japanese
management.

McKenna (1988) believes that the key elements are:

 lifetime employment;

 the seniority principle with regard to pay and promotion;

enterprise unionism (which will be explained later).

 Pang and Oliver (1988) agree with McKenna but also draw attention to:
 training and education;

 company-based welfare schemes;

quality circles;

 manufacturing methods such as Just-in-Time production.

praktik-praktik seperti pekerjaan seumur hidup, evaluasi yang lambat.

Banyak penulis lain juga telah mencoba menangkap esensi manajemen Jepang.

McKenna (1988) percaya bahwa elemen kunci adalah:

● pekerjaan seumur hidup;

● prinsip senioritas terkait pembayaran dan promosi;

● serikat pekerja / buruh (yang akan dijelaskan nanti).

Pang dan Oliver (1988) setuju dengan McKenna tetapi juga menarik
perhatian pada:

● pelatihan dan pendidikan;

● skema kesejahteraan berbasis perusahaan;

● lingkaran kualitas;

● metode pembuatan seperti produksi Just-in-Time.

Keys and Miller (1984) claim that the hallmarks of Japanese

management are:

● long-term planning;
● lifetime employment; and

● collective responsibility.

Laage-Hellman (1997) emphasises the presence of:

● a consensus-seeking decision-making process;

● incremental planning through the development of a long-term vision;

● the use of short-term action plans;

● passive owners who do not usually interfere with managers;

● strategies that give priority to long-term growth and survival; and

● the effective use of external resources through partnerships with

suppliers and customers.

Keys dan Miller (1984) mengklaim bahwa keunggulan manajemen

Jepang adalah:

● perencanaan jangka panjang;

● pekerjaan seumur hidup; dan

● tanggung jawab kolektif.

Laage-Hellman (1997) menekankan kehadiran:

● proses pengambilan keputusan yang mencari konsensus;

● perencanaan bertahap melalui pengembangan visi jangka panjang;

● penggunaan rencana aksi jangka pendek;

● pemilik pasif yang biasanya tidak mengganggu manajer;

● strategi yang mengutamakan pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka

panjang; dan

● penggunaan sumber daya eksternal secara efektif melalui kemitraan dengan

pemasok dan pelanggan.

Other commentators have come up with similar lists. One of the most
quoted of these is by Pascale and Athos (1982), who used the McKinsey 7 S
Framework (see Ideas and perspectives 4.2, Chapter 4), which they had
developed jointly with Tom Peters and Robert Waterman, to analyse Japanese
management. Like Peters and Waterman’s Culture-Excellence approach,
Pascale and Athos stressed the four ‘soft’ Ss (staff, style, shared values and
skills). This was not to dismiss the ‘hard’ Ss (strategy, structure and systems)
but to emphasise that the real difference between Japanese companies and
their Western counterparts was that the latter tended to concentrate on the
‘hard’ Ss and ignore the ‘soft’ Ss. Pascale and Athos argued that, in contrast,
Japanese compa- nies had developed the ability to combine and blend the
‘soft’ and ‘hard’ Ss to their competitive benefit. Their work differed from
other studies of Japanese management at the time by examining the
management style of Japanese companies operating in the United States. In a
similar vein, Peter Wickens, who was Personnel Director of Nissan Motor
Manufacturing (UK) Ltd for more than 10 years, also commented on the
transfer of Japanese management to the West. In his 1987 book, The Road to
Nissan, written when he was still at Nissan, he argued that the Japanese
approach can be characterised by three factors:

● teamwork;
● quality consciousness; and

● flexibility.

Komentator lain telah membuat daftar serupa. Salah satu yang paling
dikutip dari ini adalah oleh Pascale dan Athos (1982), yang menggunakan
Kerangka McKinsey 7 S (lihat Gagasan dan Perspektif 4.2, Bab 4), yang
mereka kembangkan bersama dengan Tom Peters dan Robert Waterman,
untuk menganalisis manajemen Jepang. . Seperti pendekatan Peters and
Waterman's Culture-Excellence, Pascale dan Athos menekankan empat 'soft'
Ss (staf, gaya, nilai-nilai dan keterampilan bersama). Ini bukan untuk
meniadakan 'keras' Ss (strategi, struktur dan sistem) tetapi untuk menekankan
bahwa perbedaan nyata antara perusahaan Jepang dan rekan-rekan Barat
mereka adalah bahwa yang terakhir cenderung berkonsentrasi pada Ss 'keras'
dan mengabaikan 'lunak'. Ss. Pascale dan Athos berpendapat bahwa,
sebaliknya, perusahaan Jepang telah mengembangkan kemampuan untuk
menggabungkan dan memadukan S 'soft' dan 's hard' untuk keuntungan
kompetitif mereka. Pekerjaan mereka berbeda dari penelitian lain tentang
manajemen Jepang pada saat itu dengan memeriksa gaya manajemen
perusahaan Jepang yang beroperasi di Amerika Serikat. Dalam nada yang
sama, Peter Wickens, yang adalah Direktur Personalia Nissan Motor
Manufacturing (UK) Ltd selama lebih dari 10 tahun, juga berkomentar tentang
pengalihan manajemen Jepang ke Barat. Dalam bukunya tahun 1987, The
Road to Nissan, ditulis ketika dia masih di Nissan, dia berpendapat bahwa
pendekatan Jepang dapat ditandai oleh tiga faktor:

● kerja tim;

● kesadaran kualitas; dan

 ● fleksibilitas.

Interestingly, after he left Nissan, Wickens (1995) commented that Ouchi

and others tended to miss, or underplay, one very important element of Japanese
companies:

very strong control culture, especially in relation to shopfloorworkers.

Menariknya, setelah ia meninggalkan Nissan, Wickens (1995) berkomentar

bahwa Ouchi dan lain-lain cenderung kehilangan, atau meremehkan, salah satu unsur
yang sangat penting dari perusahaan Jepang:

 budayakontrol yang sangat kuat, terutama dalam kaitannya dengan

pekerja shopfloor.

AsFigure5.1shows,thefactorsidentifiedbytheabovewriterscanbeseparatedintotw
o categories: tho serelating toper sonnelis suesand those relating tobusiness practices.

Seperti Gambar 5.1 menunjukkan, faktor-faktor yang diidentifikasi oleh penulis di

atas dapat dipisahkan menjadi dua kategori: yang berkaitan dengan isu-isu personil dan
yang berkaitan dengan praktek bisnis.

Personnel issues

The dedication, commitment and ability of Japanese workers are seen as a

major factor in the success of Japanese companies. Although much credit for this has
been given to the cul- ture of Japanese society, especially its Confucian tradition of
obedience and loyalty, similar levels of motivation have been reproduced in
Japanese companies operating in the West (Wickens, 1987), which would imply that
other factors are also at work. Chief among these is the crucial role played by the
personnel policies prevalent in many Japanese enterprises, especially the larger ones.
The core of the Japanese approach to personnel comprises a com- bination of
practices and policies designed to align their behaviour with, and bind employ- ees
to, the organisation, and promote their long-term development and commitment
(Cheung et al, 2013). The principal practices and policies concerned are listed below.
 Dedikasi, komitmen dan kemampuan pekerja Jepang dipandang
sebagai faktor utama dalam keberhasilan perusahaan Jepang. Meskipun
banyak kredit untuk ini telah diberikan kepada budaya masyarakat Jepang,
terutama tradisi Konfusian yang ketaatan dan loyalitas, tingkat yang sama
motivasi telah direproduksi dalam perusahaan Jepang yang beroperasi di Barat
(Wickens, 1987), yang akan berarti bahwa faktor-faktor lain juga di tempat
kerja. Kepala di antara ini adalah peran penting yang dimainkan oleh
kebijakan personel lazim di banyak perusahaan Jepang, terutama yang lebih
besar. Inti dari pendekatan Jepang untuk personil terdiri dari kombinasi
praktek dan kebijakan yang dirancang untuk menyelaraskan perilaku mereka
dengan, dan karyawan mengikat, organisasi, dan mempromosikan
pembangunan jangka panjang dan komitmen (Cheung et al, 2013). Praktek-
praktek dan kebijakan yang bersangkutan pokok tercantum di bawah ini.

1. Lifetime employment. In big companies, many employees are recruited

straight from school or university and expect, and are expected, to spend the
rest of their working lives with the same organisation (Brasor, 2014; Cheung et
al, 2013). This ‘guarantee’, based on an age-old sense of mutual obligation and
belonging, creates an intense sense of loyalty to and dependence on the
organisation. Lifetime employment underpins a range of important
organisational features, including a willingness to change and the maintenance
of a stable organisational culture. Indeed, Holden and Burgess (1994) observe
that while a Japanese worker might survive the loss of their family, the collapse
of their employing organisation would be unbearable. Nevertheless, for two
main reasons, lifetime employment has been slowly declining (Brasor, 2014).
First, it reduces a company’s ability to bring in people with new skills and fresh
ideas. Second, it makes it difficult for individuals to move between companies,
especially if they have been fired or made redundant.

Pekerjaan seumur hidup

Di perusahaan besar, banyak karyawan yang direkrut langsung
dari sekolah atau universitas dan mengharapkan, dan diharapkan, untuk
menghabiskan sisa kehidupan kerja mereka dengan organisasi yang sama
(Brasor 2014; Cheung et al, 2013). Ini 'jaminan', berdasarkan rasa kuno
saling kewajiban dan milik, menciptakan rasa intens loyalitas ke dan
ketergantungan pada organisasi. pekerjaan seumur hidup mendasari
berbagai fitur organisasi penting, termasuk kemauan untuk berubah dan
 pemeliharaan budaya organisasi yang stabil. Memang, Holden dan
Burgess (1994) mengamati bahwa sementara seorang pekerja Jepang
mungkin bertahan hilangnya keluarga mereka, runtuhnya organisasi yang
mempekerjakan mereka tak tertahankan. Namun demikian, karena dua
alasan utama, pekerjaan seumur hidup telah perlahan-lahan menurun
(Brasor 2014). Pertama, mengurangi kemampuan perusahaan untuk
membawa orang-orang dengan keterampilan baru dan ide-ide segar.
Kedua, itu membuat sulit bagi individu untuk bergerak di antara
perusahaan, terutama jika mereka telah dipecat atau dibuat berlebihan.

2. Internal labour markets. Most positions are filled from inside the
company. This is a corollary to lifetime employment which demonstrates to
the employee that satisfactory

Personnel issues Business practices

• Lifetime employment • Long-term planning

• Internal labour markets • Timeliness
• Seniority-based Japanese • Quality
promotion and manageme
reward systems nt
• Teamwork and bonding
• Enterprise unions
• Training and education
• Company welfarism

5.1 The key elements of Japanese management

Pasar tenaga kerja internal.

Kebanyakan posisi diisi dari dalam perusahaan. Ini adalah sebuah
wajar untuk pekerjaan seumur hidup yang menunjukkan kepada karyawan
yang memuaskan kinerja akan membawa promosi, dan menghilangkan
potensi ketegangan yang dapat ditimbulkan oleh perekrutan luar
 masalah personil praktek bisnis

• Pekerjaan seumur • perencanaan jangka

hidup panjang
• pasar tenaga kerja manajem • aktualitas
internal en Jepang • Kualitas
• promosi dan
reward sistem
berbasis
senioritas
• Kerja tim dan ikatan
• serikat perusahaan
• Latihan dan pendidikan
• welfarisme
perusahaan
Gambar 5.1 Elemen-elemen kunci dari manajemen Jepang

3. Seniority-based promotion and reward systems. Employees are ranked and

rewarded primarily, but not exclusively, on their length of service, and
independent of the precise nature of the job they perform. Although there has
been a weakening of the lifetime employment practices that are associated
with the seniority principle, the seniority prin- ciple itself still seems to be little
changed (Brasor, 2014).

Promosi dan reward sistem berbasis senioritas.

Karyawan peringkat dan dihargaiterutama, tetapi tidak eksklusif, pada

panjang pelayanan, dan independen dari sifat yang tepat dari pekerjaan yang
mereka lakukan. Meskipun telah ada melemahnya praktik pekerjaan seumur hidup
yang berkaitan dengan prinsip senioritas, prinsip senioritas itu sendiri nampaknya
masih sedikit berubah (Brasor 2014).

4. Teamwork and bonding. Although Japanese employees are made to feel

part of the organisation and see it as some sort of extended family, they are
first and foremost a member of a particular work group or team. The group is
not just a collection of indi- viduals; it is constructed and developed in such a
way that it comprises a single entity which takes collective responsibility for its
performance. Japanese companies use a vari- ety of techniques, both at work
and in a social setting, for bonding team members to each other and to the
organisation.

Tim kerja dan ikatan.

Meskipun karyawan Jepang yang dibuat untuk merasa menjadi
bagian dari organisasi dan melihatnya sebagai semacam keluarga besar,
mereka pertama dan terutama anggota dari kelompok kerja tertentu atau
tim. Kelompok ini bukan hanya kumpulan individu; itu dibangun dan
dikembangkan sedemikian rupa sehingga terdiri satu kesatuan yang
 mengambil tanggung jawab kolektif untuk kinerjanya. perusahaan Jepang
menggunakan berbagai teknik, baik di tempat kerja dan dalam pengaturan
sosial, anggota tim ikatan satu sama lain dan organisasi.

5. Enterprise (single-company) unions. Unlike practice in the West, Japanese

companies tend to allow only one union to represent the interests of the
workforce. In addition, Japanese unions tend to be single-company or
enterprise unions. From a Western point of view, they are not so much trade
unions as company associations. This is illustrated by the practice of senior
managers, at some stage in their careers, being expected to serve as union
officials.

Enterprise (single-perusahaan) serikat.

Tidak seperti praktek di Barat, perusahaan-perusahaan Jepang cenderung
hanya mengizinkan satu serikat pekerja untuk mewakili kepentingan tenaga
kerja. Selain itu, serikat Jepang cenderung single-perusahaan atau serikat
pekerja perusahaan. Dari sudut pandang Barat, mereka tidak begitu banyak
serikat buruh sebagai asosiasi perusahaan. Hal ini digambarkan dengan
praktek manajer senior, pada tahap tertentu dalam karir mereka, yang
diharapkan untuk melayani sebagai pejabat serikat.

6. Training and education. Extensive and continuous training and education

form an integral part of Japanese personnel policies. This emphasis on the
continuous develop- ment of employees, to enable them to carry out their work
better and to prepare them for promotion, represents a significant investment
by Japanese companies in their human capital. Much of the training is done
on the job and is always geared to the twin aims of improving organisational
performance and individual development. Though encour- aged by the
company, employees are expected to take responsibility for their own self-
development.

Pelatihan dan pendidikan.

pelatihan yang ekstensif dan terus-menerus dan bentuk pendidikan merupakan
bagian integral dari kebijakan personalia Jepang. Penekanan pada
pembangunan berkelanjutan karyawan, untuk memungkinkan mereka untuk
melaksanakan pekerjaan mereka lebih baik dan untuk mempersiapkan mereka
untuk promosi, merupakan investasi yang signifikan oleh perusahaan Jepang
dalam modal manusia mereka. Banyak dari pelatihan yang dilakukan pada
pekerjaan dan selalu diarahkan untuk tujuan kembar meningkatkan kinerja
organisasi dan pengembangan individu. Meskipun didorong oleh perusahaan,
karyawan diharapkan untuk mengambil tanggung jawab untuk Pengembangan
 Diri mereka sendiri.

7. Company welfarism. Many Japanese companies provide a wide range of

welfare ben- efits for their employees. These can cover medical treatment,
education for children and even housing. Some of the larger companies are
almost mini-welfare states in themselves.