REVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA DAN JOB DESIGN

Dosen: Dr. Nyoman Anita Damayanti, drg., M.S

Disusun :
Richa Agustine Sundoko, S.KM 101714453039
Rohmah Alfi Yafira Lukman, S.KM 101714453052

PROGRAM STUDIADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

FAKUTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2017
 KATA PENGANTAR

Assalammualaikum Wr. Wb.

Puji syukur kami ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat dan
karunia-Nya kami masih diberi kesempatan untuk bekerja bersama untuk menyelesaikan
makalah ini Alhamdulillahhirobil’alamin, puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT.
Atas limpahan rahmat dan hidayah-Nyalah kami dapat menyelesaikan tugas makalah
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk memenuhi tugas dengan tema Perencanaan Sumber
Daya Manusia dan Job Design. Kami mengakui bahwa sebagai manusia biasa memiliki
banyak keterbatasan dalam segala hal. Oleh karena itu, tidak ada hal yang dapat diselesaikan
dengan sangat baik dan sempurna.
Semoga dengan adanya makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca untuk
menambah wawasan tentang Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Job Design yang
mencerminkan karakteristik dari suatu organisasi atau kantor tempat bekerja.
Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, maka
dari itu kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk
kesempurnaan makalah ini. Akhir kata semoga Allah SWT selalu menuntun kita menuju jalan
yang benar.

Wasalammualaikum Wr. Wb

Surabaya, 07 Oktober 2017

Penyusun

2|Manajemen Sumber Daya Manusia

 DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar ............................................................................................................... 2
Daftar Isi ........................................................................................................................ 3
Daftar Tabel ................................................................................................................... 4
BAB I Perencanaan Sumber Daya Manusia .................................................................. 5
A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia ..................................................... 5
B. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia .............. 6
C. Ruang Lingkup Perencanaan Sumber Daya Manusia ............................................. 7
D. Langkah Perencanaan Sumber Daya Manusia ........................................................ 8
BAB II Job Design ......................................................................................................... 15
A. Pengertian Job Design............................................................................................. 15
B. Tujuan Job Design .................................................................................................. 16
C. Faktor yang mempengaruhi Job Design ................................................................. 16
D. Metode Job Design ................................................................................................. 17
BAB III Lesson learn di DinasKesehatanKabupatenSitubondo .................................... 19

3|Manajemen Sumber Daya Manusia

 DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Alur Perencanaan Sumber Daya Manusia menurut Armstrong ................ 9
Gambar 2.2 Tahapan Perencanaan Sumber Daya Manusia menurut Mathis ................ 11

4|Manajemen Sumber Daya Manusia

 BAB I
Perencanaan Sumber Daya Manusia
A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Organisasi perlu untuk mengetahui berapa banyak karyawan yang dibutuhkan dan
spesifikasi apa yang perlu dimiliki oleh karyaawan untuk menghadapi tantangan
organisasi di masa kini dan masa yang akan datang agar organisasi dapat bertahan atau
bahkan berkembang dan tumbuh. Hal inilah yang menjadikan pentingnya untuk
melakukan perencanaan sumber daya manusia di suatu organisasi atau perusahaan.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik
yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi
kepuasannya.Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa
perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal
yang akan dikerjakan di masa depan.
Perencanaansumber daya manusia seperti yang dikemukakan oleh Handoko
(1997) merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang
dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-
kondisi tersebut. Dimana secara sempit perencanaan sumber daya manusia berarti
mengestimasi secara sistemik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi
di waktu yang akan datang.
Dalam Armstong (2009:486), Menurut Bulla dan Scot (1994) definisi
perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses untuk memastikan bahwa
persyaratan sumber daya manusia dari suatu organisasi diidentifikasi dan rencana dibuat
untuk memenuhi persyaratan tersebut. Reilly (2003) mendefinisikan perencanaan sumber
daya manusia adalah sebuah proses yang mana suatu organisasi mencoba untuk
memperkirakan permintaan sumber daya manusia dan mengevaluasi ukuran, sifat dan
sumber untuk memenuhi permintaan yang dibutuhkan.
Menurut Wayne Mondy (2016) definisi perencanaan sumber daya manusia adalah
systematic process of matching the internal and external supply of people with job
openings anticipated in the organizations ove a specific period of time.
Pandangan lain mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia
dikemukakan oleh Mangkunegara (2003), perencanaan tenaga kerja dapat diartikan
sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan

5|Manajemen Sumber Daya Manusia

 pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang
berinteraksi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan
pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
Menurut Robert L Mathins (2010:146) Human resource planningis the process of
analyzing and identifying the need for and availability of human resources so that the
organization can meet its objectives. The focus of HR planning is to ensure the
organization has the right number of human resources, with the right capabilities, at
the right times, and in the right places.
B. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,
antara lain :
1. Lingkungan Eksternal
a. Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek
dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat
bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi
perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan
sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,
perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit
diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dahsyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan
gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai
contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu
menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber
daya manusia.
2. Lingkungan Internal (Keputusan-keputusan Organisasi)
a. Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan
sumber daya manusia. Rencana strategik perusahaan adalah keputusan
yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang

6|Manajemen Sumber Daya Manusia

 untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru,
atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan
kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menerjemahkan rencana-rencana
stategik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran
adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan
sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi merupakan tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara
radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai ingkat keterampilan
yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
3. Faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya
meningkatkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut
dan tren perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang
akurat.
C. Ruang Lingkup Perencanaan Sumber Daya Manusia
Menurut M.T.E Hariandja (2002), tujuan dan kegunaan perencanaan sumber daya
manusia adalah ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk pelaksanaan
tugas-tugas pada masa-masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan
bahwa kegiatan perusahaan dapat terlaksana dengan baik. Ketika diramalkan ada
kekurangan dibandingkan kebutuhan, perusahaan dapat melakukan perekrutan pegawai
baru, promosi, dan transfer secara produktif sehingga tidak mengganggu kegiatan
perusahaan.
Tindakan-tindakan yang akan dilakukan harus direncanakan sebelumnya untuk
memastikan atau meminimalkan gangguan pada rencana-rencana perusahaan. Jika jumlah
pegawai lebih besar dari pada kebutuhan ini, itu mengimplikasikan bahwa perusahaan
kurang baik memanfaatkan sumber daya manusianya dan sebaliknya. Secara lebih luas
dapatlah dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia yang baik akan:

7|Manajemen Sumber Daya Manusia

 1. Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia
2. Menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa depan
secara efisien
3. Meningkatkan efisiensi dalam menarik pegawai baru
4. Melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat membantu kegiatan
sumber daya manusia dan unit organisasi lain.

Menurut Hasibuan (2003) perencanaan sumber daya manusia bertujuan yaitu:

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua
jabatan dalam perusahaan
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan,
sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi sehingga
produktivitas kerja meningkat
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan
6. Untuk menjadi pedoman dalam menentukan program penarikan, seleksi,
pengembanan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan
pemberhentian karyawan
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan
pensiun karyawan
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
D. Langkah Perencanaan Sumber Daya Manusia
Menurut Armstrong (2009:516) alur proses perencanaan sumber daya manusia
ditunjukkan pada bagan dibawah ini.

8|Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 2.1 Armstrong (2009:516) alur proses perencanaan sumber daya manusia
1. Scenario planning : mmebuat taksiran/pengukuran yang luas tentang factor lingkungan
yang memiliki dampak terhadap organisasi, menyusun prediksi terhadap situasi yang
mungkin berubah di masa depan. Skenario dapat berdasarkan pengamatan lingkunagn
secara tersistem, pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) factor yang
memiliki pengaruh terhadap organisasi.
2. Demand forecasting : sebuah proses untuk mengestimasi kebutuhan jumlah SDM yang
dibutuhkan di masa depan, skill dan kompetensi yang dibutuhkan. Dasar dari
peramalan ini adalah dari biaya tahunan dan rencana bisnis jangka panjang,
diterjemahkan pada aktivitas level dari tiap fungsi dan departemen , atau keputusan
untuk melakukan downsizing.
Metode perkiraan kebutuhan untuk mengestimasi jumlah karyawan yang dibutuhkan:
a. Managerial judgement, metode dengan manajer duduk, berpikir tentang beban
kerja di masa depan, dan memutuskan berapa orang yang mereka butuhkan. Bisa
berupa proses bottom-up, dimana manajer mengajukan proposal kepada
manajemen diatasnya. Dapat pula dengan pendekatan top-down, dimana

9|Manajemen Sumber Daya Manusia

 perusahaan dan departemen terentu disiapkan oleh manajemen puncak yang
bekerja berdasarkan petunjuk dari departemen personalia. Hasil perkiraan akan
dinilai dan disetujui leh manajer departemen.
b. Ratio-trend analysis, dilakukan dengan melakukan studi angka ratio yang ada
antara jumlah produktivitas pekerja secara langsung dengan semangat kerja tidak
langsung dalam perusahaan, dan memperkirakan ratio di masa depan, dan
memberikan kelonggaran terhadap perubahan di organisasi atau meodenya.
c. Workstudy techniques, digunakan untuk mengaplikasikan pengukuran kerja untuk
menghitung berapa lama kegiatan operasional dilakukan dan berapa jumlah orang
yang diperlukan.
d. Forecasting skill and competence requirements, merupakan bagian dari
pertimbangan tim manajemen. Pertimbangan ini seharusnya berdasarkan analisis
yang hati-hati terhadap dampak perkembangan produk pasar dan penyesuaian
terhadap teknologi baru, baik informasi teknologi atau system komputerisasi
perusahaan.
3. Supply forecasting : estimasi ketersediaan SDM berdasarkan analisis sumber daya yang
ada di dalam dan luar organisasi, angka ketidakhadiran karyawan, perpindahan internal
dan promosi, berapa waktu yang dihabiskan untuk bekerja dalam hitungan jam dan
kondisi yang lain.
4. Forecast of future requirement : menganalisis perkiraanpermintaan dan ketersediaan
untuk mengidentifikasi deficit atau surplus. Bentuk analisi dapat diatur sebagaimana
berikut:
5. Action planning : mempersiapkan perencanaan untuk menangani perkiraan kekurangan
selama promosi internal, pelatihan atau rekrutmen eksternal. Perencanaan hars dalam
jangka pendek dan fleksibel disebabkan karena tingkatkesulitandalam menyusun
prediksi tentang persyaratan SDM dalam waktu cepat. Proses perencanaan dimulai
dengan melakukan identifikasi smber daya internal yang ada atau siapa yang dapat
mengikuti proses pelatihan dan pengembangan. Selanjutnya dengan merencanakan
peningkatan keindahan dalam pekerjaan organisasi dengan mengembangkan brand
karyawan dan nilai karyawan, megantisipasitinkat keluar masuk karyawan dan tingkat
kebolosan, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan.

10 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
Tahapan perencanaan SDM menurut Mathins (2010:148) adalah sebagaimana gambar
berikut:

Gambar 2.2 Tahapan perencanaan SDM menurut Mathins (2010:148)

Dalam perencanaan SDM, tahap pertama yang dilakukan adalah
mempertimbangkan rencana strategis organisasi. Kemudian kekuatan pekerja dievaluasi
dengan melakukan identifikasi kekuatan internal dan eksternal pekerja. Selanjutnya
melakukan perkiraan untukmengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan SDM. Pihak
manajemen kemudian melakukan formulasi perencanaan SDM dan uaya mengatasi
ketidakseimbangan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam mengembangkan
dan mengukur perencaan SDM dengan menggunakan tim yang ahli di bidangnya untuk
meningkatkan validitas dan reliabilitas dari hasil perencanaan SDM. Berikutnya
perencanaan SDM dikembangkan untuk melakukan rekrutmen, pemilihan dan rasa
kepemilikan karyawan.
1. Assessing the external workforce
Beberapa factor yang mempengaruhi perencanaan SDM diantaranya:
a. Factor ekonmoni dan pemerintahan, misal suku bunga, inflasi,pertumbuhan
ekonomi dan politik, regulasi dan hukum pemerintah.
b. Evaluasi kompetitif, berupa migrasi penduduk, competitor local dan internasional

11 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 c. Mempertimbangkan perubahan kekuatan pekerja, berupa kematangan kekuatan
pekerja, pertumbuhan perbedaan dalam keluatan pekerja, pekerja perempuan dan
keseimbangan pekerjaan, ketersediaan kontingen pekerja dan kemungkinan
outsourcing.
2. Assessing the external workforce
a. Audit pekerjaan masa sekarang dan masa depan, analisis komprehensif dari
pekerjaan yang tersedia sebagai dasar memperkirakan perkiraan pekerjaan apa
yang dibutuhkan di masa depan.
b. Inventaris karyawan dan kemampuan organisasi, berupa demograsi karyawan
individual (umur, masa kerja, waktu pekerjaan sekarang), progress karir individual
(level pendidikan dan pekerjaanm waktu di tiap pekerjaan, promosi dan dan
perubahan pekerjaan, gaji) dan data performa individu (prestasi kerja, peningkatan
keterampilan, dan hubungan pekerjaan)
3. Forecasting human resources supply and demand
Metode forecasting:
a. Judgmental methods
 Estimates, dapat berupa top down atau bottom up, pertanyaan berupa berapa
banyak orang yang dibutuhkan tahun depan?
 The rule of thumb, metode yang menggantungkan pada petunjuk umum terhadap
situasi yang khusus dalam organisasi
 The Delphi technique, menggunakan input berdsarkan opini tim ahli dalam
organisasi terhadap perkiraan situasi yang tampak. Opini tim ahli ini kemudian
dikembangkan dan dikembalikan kepada orang tim sebagai opini lain. Proses
tersebut diulang beberapa kali hingga tim ahli setuju dengan opini tersebut.
Pendekatan ini biasanya digunakan untuk memperkirakan efek dari teknologi
terhadap manajemen SDM dan kebutuhan staf.
 Nominal groups, tim ahli saling bertemu, ide mereka disampaiakan ecara
independen, kemudian didiskusikan dalam grup dan dikompilasikan sebagai
sebuah hasil bersama.
b. Mathematical methods
 Statistical regression analysis
 Simulation models
 Productivity ratios

12 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
  Staffing ratios
Dalam implementasinya, kegiatan forecasting dapat berupa kombinasi dari kedua metode
diatas. Perkiraan SDM seharusnya terdiri atas 3 periode: jangka pendek biasanya 6 bulan
hingga setahun, jangka menengah (satu hingga tiga tahun kedepan) dan jangka panjang
(diatas 3 tahun).

13 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 BAB II
Job Design
A. Pengertian Job Design
Desain pekerjaan menetapkan isi, metode dan hubungan pekerjaan agar dapat
memenuhi persyaratan bekerja lebih produktif, efisien dan kualitas, memenuhi kebutuhan
pribadi pemegang pekerjaan dan dengan demikian meningkatkan tingkat kerjasama
karyawan. Proses yang berdasarkan analisa dimana pekerjaan perlu diorganisir dan
pekerjaan yang harus selesai – tugas-tugas yang harus dilakukan agar tujuan organisasi
atau unit organisasi tercapai.
Tempat dimana teknik atau proses perencanaan dan sistem analisis ini digunakan
untuk mencapai peningkatan kinerja organisasi. Membedakan antara efisien dan efektif.
Metode efisien dapat memaksimalkan (output) keluaran dalam kaitannya dengan input
dalam jangka pendek, tapi memugkinkan tidak dapat menjadi efektif dalam jangka
panjang yang gagal untuk mencapai keseluruhan kegiatan tujuan. Mengejar efisiensi
jangka pendek dengan memberlakukan ketingkatan maksimum tugas spesialisasi jangka
panjang dapat menurunkan efektifitas untuk penurunan pangkat pemegang pekerjaan dan
meningkatkan turnover karyawan.
Dalam sebuah organisasi tentu mempunyai tujuan yang akan diwujudkan
bersama. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan kerja sama antar anggota. Harus ada
nya pembagian tugas sesuai dengan masing-masing kapasitas seseorang agar dapat secara
bersamaan mewujudkan tujuan dari sebuah organisasi tersebut. Oleh karena itu
kepedulian dalam mengatur dan mengelola tugas bagi para pemimpin sebuah organisasi
sangat diharapkan. Dalam melakukan rancang-bangun pekerjaan (job design) secara
benar akan menyempurnakan usaha pencapaian anggota dan produktivitas organisasi.
Job designadalah pengorgnisasian tugas, wewenang, tanggung jawab dan elemen
lainnya ke dalam suatu unit pekerjaan yang produktif (Mathins, 2010:145).
Job designadalah menetapkan isi, metode dan keterkaitan dalam pekerjaan dalam
rangkamemenuhi persyaratan tugas untuk mencapai produktivitas, efisiensidan kualitas,
memenuhi kebutuhan personal karyawan dan meningkatkan level keterlibatan karyawan
(Amstrong, 2009:467)
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik
untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut,
dan cara pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam
organisasi (Mondy, 2008)

14 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
B. Tujuan Job Design
Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain
pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar
pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain
pekerjaan memiliki tujuan agar :
1. Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal.
2. Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan
hirarki.
3. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.
4. Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan
kerja sama dan efektifitas tim.
5. Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi
C. Faktor-faktor yang mempengaruhi Job Design
Amstrong (2009) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi Job Design
adalah:
1. Karakteristik pekerjaan, yaitu job range (jumlah operasi yang ditunjukkan oleh
pekerja untuk menyelesaikan tugasnya), job depth (sejumlah keleluasaan yang
dilakukan pekerja untuk memutuskan aktivitas kerja dan hasil dari pekerjaan), dan
job relationship (hubungan interpersonal diantara pekerja dengan manajer maupun
coordinator pekerja
2. Struktur pekerjaan
Struktur internal pekerjaan terdiri dari 3 elemen : perencanaan (keputusan
tindakan, waktu dan sumber daya yang dibutuhkan), implementasi dari
perencanan, dan control (monitoring performa dan progress dan melakukan
perubahan tindakan jika diperlukan). Pekerja, kumpulan pekerja mengetahui
tujuan hasil, kualitas dan target biaya, memutuskan bagaimana pekerjaan
dilakukan, mengumpulkan sumber daya, menampilkan pekerjaan dan memonitor
output, kualitas dan baiaya standar. Tanggung jawab pekerjaan diukur dengan
jumlah kewenangan seseorang untuk melakukan hal-hal tersebut.
3. Motivasi intrinsik
Karakteristik yang dibutuhkan dalam sebuah pekerjaan agar melahirkan motivasi
intrinsic, yaitu feedback (setiap karyawan harus mendapatkan masukan tentang
kinerjanya), pekerjaan harus dipersepsepsikan oleh karyawan sebagai
membutuhkan kemampuan mereka dalam mencapai hasil yang efektif, karyawan

15 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 harus mersa bahwa mereka memiliki memiliki hak untuk menyusun tujuan sendiri
dan menajdi bagian dalam tujuan organisasi.
4. Model karakteristik pekerjaan, berupa variasi pekerjaan, otonomi, hubungan
interaksi, hubungan opsional, pengetahuan dan skill yang dibutuhkan, tanggung
jawab.
5. Dampak dari aktivitas grup
D. Metode Job Design
Beberapa metode dalam job design adalah sebagai berikut:
1. Job Rotation
Job Rotation adalah perputaran karyawan dari satu tugas ke tugas lain
untuk mengurangi kebosanan dengan meningkatkan variasi (Amstrong,
2009:472). Menurut Mathins (2010:118) job rotation adalah sebuah teknik yang
digunakan untuk mengurangi kebosanan dengan cara memindahkan karyawan
dari satu tugas ke tugas lain. Keuntungan yang diperoleh adalah mengembangkan
kemampuan karyawan dalam melakukan pekerjaan yang berbeda.
2. Job Enlargement
Adalah menggabungkan tugas-tugas menjadi satu pekerjaan, yang
brtujuan untuk meningkatkan variasi dan makna dari pekerjaan yang berulang
(Amstrong, 2009:472). Menurut Mathins (2010:118) job enlargement
adalahteknik perluasan pekerjaan dengan menambah jumlah tugas yang harus
dilakukan.
3. Job Enrichment
Job enrichment adalah menambah otonomi dan tanggung jawab
pekerjaan kepada karyawan. Bertujuan untuk memaksimalkan ketertarikan dan
tantangan dalam pekerjaan dengan menyediakan kesempatan berupa: pekerja
dapat mengidentifikasi rangkaian tugas hingga menghasilkan produk akhir,
memberikan banyak variasi tugas pada karyawan, tanggung jawab mengambil
keputusan dan melakukan control dalam pekerjaannya, memberikan feedback
langsung terhadap pekerjaannya dan seberapa baik karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaannya (Amstrong, 2009:472).
Menurut Mathins (2010:118), job enrichment adalah meningkatkan
makna pekerjaan dengan menambah tanggung jawab terhadap perencanaan,
control dan evaluasi pekerjaan. Contoh yaitu memberikan sebuah pekerjaan
sepenuhnya pada karyawan, bukan hanya bagian kecil dari pekerjaan itu sendiri,

16 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 memberikan kesempatan karyawan agar lebih fleksibel dalam melakukan
pekerjaan sebagaimana dibutuhkan, meningkatkan tanggung jawab karyawan
dalam bekerja dengan mengurangi control dari luar, memperluas tugas karyawan
untuk melakukan tugas baru dan mengembangkan area khusus sesuai dengan
keahliannya, memberikan laporan feedback secara langsung kepada karyawan
selain ke manajemen.
4. Job sharing, yaitu 2 karyawan yang bekerja dalam satu pekerjaan. sebagai contoh
RS memiliki dua orang tenaga radiologi dalam satu pekerjaan, dan setiap orang
bekerja setiap satu minggu sekali. Kunci sukses job sharing adalah kedua orang
tersebut harus bekerja secara efektif bersama-sama dan setiap orang harus
kompeten sesuai dengan persyaratan pekerjaan (Mathins, 2010:118).
5. Self-managing teams (autonomous work groups)yaitu berupa memperluas
pekerjaan setiap individu dalam tim dengan menambah keahlian, memutuskan
metode kerja dan perencanaan, membuat jadwal dan mengontrol pekerjaan,
mendisitribusikan pekerjaan diantara anggota sendiri dan memonitor pekerjaan
mereka sendiri, melakukan koreksi ketika diperlukan (Amstrong, 2009:472).
6. High-performance work design, menekankan grup untuk mencapai level terbaik
yang harus ditampilkan. Membutuhkan banyak skill yag baik sehingga perlu
diikuti dengan banyak dorongan dan pelatihan. Tim yang diberikan tanggung
jawab penuh dalam perencanaan, control dan monitoring pekerjaan (Amstrong,
2009:473).

17 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 BAB III
Lesson learn di DinasKesehatanKabupatenSitubondo
A. Misi Dinas Kesehatan Kabupaten Situbondo :
1. Mendorong terwujudnya kemandirian masyarakat untuk hidup sehat dan kemitraan
dalam pelayanan kesehatan masyarakat.

2. Mewujudkan, memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu,

merata dan terjangkau.
3. Menggerakkan pembangunanberwawasan kesehatan dan meningkatkan upaya
pengendalian penyakit serta penanggulangan masalah kesehatan.
4. Meningkatkan, mendayagunakan sumberdaya dan manajemen kesehatan

B. Struktur Dinas Kesehatan Kabupaten Situbondo

18 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
C. Tupoksi Seksi PSDM
(1) Seksi Sumber Daya Manusia Kesehatan sebagaimana dimaksud mempunyai tugas
melaksanakan menyiapkan perumusan dan pelaksanaan kebijakan operasional,
bimbingan teknis dan supervisi, serta pemantauan, evaluasi dan pelaporan di bidang
Sumber Daya Manusia Kesehatan
(2) Dalam melaksanakan tugas, Seksi Sumber Daya Manusia Kesehatan
menyelenggarakan fungsi :
a. penyusunan program perencanaan, pengadaan, pendayagunaan dan
pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
b. penyusunan rumusan dan pelaksanaan kebijakan tentang program perencanaan,
pengadaan, pendayagunaan dan pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
c. pelaksanaan kebijakan program perencanaan, pengadaan, pendayagunaan dan
pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
d. pelaksanaan sosialisasi kebijakan, pedoman umum, petunjuk pelaksanaan,
petunjuk teknis serta prosedur tetap program perencanaan, pengadaan,
pendayagunaan dan pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
e. pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi program perencanaan, pengadaan,
pendayagunaan dan pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
f. pelaksanaan koordinasi tentang perencanaan, pengadaan, pendayagunaan dan
pengembangan sumber daya manusia kesehatan;
g. penyusunan peta sumberdaya manusia kesehatan;
h. pelaksanaan pemantauan, pengawasaan, pembinaan, evaluasi, dan pelaporan
bidang perencanaan, pengadaan, pendayagunaan dan pengembangan sumber daya
manusia kesehatan;
i. pelaksanaan penilaian angka kredit jabatan fungsional rumpun kesehatan;
j. pelaksanaan analisis jabatan dan analisis beban kerja dalam rangka penyusunan
formasi pegawai);
k. pelaksanaan ketatausahaan;
l. pelaporan pelaksanaan tugas kepada Kepala Bidang Sumber Daya Kesehatan; dan
m. pelaksanaan tugas kedinasan lain yang diberikan oleh Kepala Bidang Sumber
Daya Kesehatan sesusi dengan tugas dan fungsinya.

19 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
D. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Job Design di Dinas Kesehatan
Perencanaan SDM di Dinas Kesehatan berada dibawah Seksi Pengembangan SDM bidang
PSDK, yang memiliki tanggung jawab terhadap program perencanaan, pengadaan,
pendayagunaan dan pengembangan sumber daya manusia kesehatan.
Pengelolaan SDM kesehatan diatur melalui Peraturan Bupati nomor 1 tahun 2016 tentang
Manajemen SDM Kesehatan.

a. Tujuan Perbup
(1) Menyusun dan menetapkan SDMK di institusi kesehatan Pemerintah Daerah
sesuai dengan perhitungan kebutuhan;
(2) mendayagunakan, mengembangkan, mengevaluasi kinerja, melakukan
pembinaan dan pengawasan mutu SDMK sesuai dengan kewenangan
Pemerintah Daerah;
(3) memberikan perlindungan hukum terhadap SDMK pada institusi di lingkungan
Pemerintah Daerah, swasta/perorangan dan BLUD;
(4) Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu bagi masyarakat melalui
penguatan sistem manajemen SDMK di Kabupaten Situbondo
b. Ruang lingkup Perbup
(1) SDMK yang bekerja pada institusi kesehatan Pemerintah Daerah; dan

20 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 (2) SDMK yang bekerja pada institusi kesehatanswasta/perorangan dan BLUD
c. Manajemen SDMK dalam Perbup
(1) Perencanaan;
Penyusunan kebutuhan berdasarkan jenis, kualifikasi dan jumlah SDMK
dengan melihat pada:
 hasil analisis jabatan dan hasil analisis beban kerja;
 peta jabatan di masing-masing institusi yang menggambarkan jumlah
kebutuhan SDMK untuk setiap jenjang jabatan; dan
 ketersediaan SDMK untuk jenis dan jenjang jabatan
Penyusunan rincian kebutuhan dilakukan dibawah koordinasi Tim Perencana
Kebutuhan SDMK Kabupaten Situbondo yang ditetapkan dengan Surat
Keputusan Bupati
(2) Pengadaan;
Pengadaan SDMK merupakan kegiatan untuk mengisi kebutuhan tenaga
kesehatan dan tenaga penunjang/pendukung kesehatan, yang dilakukan
melalui tahapan pengumuman lowongan, seleksi, pengumuman hasil seleksi,
orientasi dan pengangkatan
(3) Pendayagunaan;
Pendayagunaan SDMK dilakukan dengan memperhatikan:
 jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan masyarakat;
 jumlah sarana pelayanan kesehatan;
 jumlah SDMK sesuai dengan beban kerja pelayanan kesehatan yang ada;
dan
 Kompetensi SDMK yang dibutuhkan
Pendayagunaan SDMK digunakan sebagai dasar pemerataan SDMK, yang
dilaksanakan melalui distribusi dan redistribusi SDMK
(4) Pengembangan;
Pengembangan SDMK yang berstatus PNS meliputi pengembangan
kompetensi, pengembangan karier, pola karier, promosi, dan mutasi yang
diselenggarakan berdasarkan prinsip sistem merit. Sistem Merit adalah
kebijakan dan manajemen Sumber Daya Manusia yang berdasarkan pada
kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa

21 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis
kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan
(5) Penilaian Kinerja;
Evaluasi terhadap SDMK yang berstatus PNS dilakukan secara berkala guna
pengembangan kompetensi teknis, kompetensi manajerial, kompetensi sosial
kultural dan/atau kompetensi fungsional untuk menilai kesesuaian antara
kebutuhan kompetensi dari SDMK dengan standar kompetensi jabatan dan
pengembangan karier
(6) Kesejahteraan, Jaminan dan Perlindungan; dan
 Kesejahteraan SDMK yang berstatus PNS meliputi gaji, tunjangan dan
fasilitas yang diatur sesuai dengan ketentuan Peraturan Perundang-
undangan.
 Kesejahteraan SDMK yang berstatus PPPK meliputi gaji dan tunjangan
yang diatur sesuai dengan ketentuan Peraturan Perundang-undangan
(7) Pembinaan dan pengawasan.
Pembinaan dan pengawasan dilakukan oleh Dinas Kesehatan dengan
berkoordinasi dengan Organisasi Profesi dan masyarakat
E. Mengukur kekuatan pekerja eksternal : belum dilakukan. Dinas Kesehatan merupakan
organisasi pemerintah, sehingga factor luar seperti informasi tentang ekonomi, politik,
competitor dan kebijakan pemerintah belum didata dengan baik.
F. Mengukur kekuatan internal :
a. Melakukan database SDM kesehatan berdasarkan jenisnya, seperti yang dimunculkan
dalam Profil Dinas Kesehatan setiap tahunnya
b. Menyusun perencanaan SDM berdasarkan data SDM yang disusun di aplikasi renbut
SDMK dan SI SDMK
G. Melakukan perkiraan kebutuhan karyawan :menyusun perencanaan tenaga di puskesmas
berdasarkan Permenkes 75 tahun 2014 , sementara perencanaan tenaga di Dinkes dalah
berdasarkan perhitungan Analisis Beban Kerja yang dibuat oleh masing-masing bidang di
Dinkes. Namun dalam perhitungan ABK, masih bersifat subyektif.
H. Proses Job Design Di Dinas Kesehatan
a. Job rotation
Rotasi karyawan di Dinkes baru dilakukan sebanyak 2 kali dalam kurun waktu 11
tahun. Rotasi tersbut dilakukan berdasarkan perubahan struktur organisasi, dan hanya
mengenai sebagian kecil orang, sehingga tujuan utama rotasi untuk mengurangi
22 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 monotn dalam bekerja tidak dirasakan oleh sebagian besar karyawan. Pada kssu
tertentu, rotasi dilakukan atas permintaan karyawan yang merasa tidak mampu atau
tidak betah di tempat yang lama.
b. Job enlargement
Perluasan kerja dilakukan ketika:
c. Membentuk Rumah Pemulihan Gizi
Petugas gizi yang melaksanakan program gizi di Dinas Kesehatan, juga mendapat
tanggung jawab mengurusi pelayanan gizi RPG
d. Membentuk tim publikasi Dinkes
Menunjuk karyawan bagian umum yang mengurusi administrasi, juga sebagai tim
publikasi, yang bertugas mendokumentasikan dan mempublikasikan setiap kegiatan
Dinas Kesehatan di media sosial
e. Job enrichment
Salah satu puskesmas di Kabupaten Situbondo memiliki program inovasi berupa
penanganan ODGJ. bentuk kegiatan diantanya yaitu tim buser pencarian ODGJ,
perawatan dan penanganan ODGJ, dan pembebasan ODGJ yang dipasung. Untuk
menlaksanakan kegiatan tersebut, seorang dokter fungsional dikirim pelatihan dalam
rangka manajemen ODGJ, dan memiliki tugas sebagai penanggung jawab program
inovasi puskesmas tersebut. Dokter tersebut berperan sebagai coordinator dalam
perencanaan, implementasi dan control, memberikan informasi dan masukan kepada
kepala puskesmas dalam pengelolaan program inovasi.
I. SI SDMK dan APLIKASI RENBUT SDMK
Dalam menyusun perencanaan SDMK, Dinas Kesehatan memanfaatkan aplikasi Renbut
SDMK dan SI SDMK. Renbut SDMK adalah aplikasi yang disusun untuk perencanaan
kebutuhan tenaga kesehatan. Aplikasi tersebut disusun oleh Kementrian Kesehatan RI

23 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
24 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
25 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
SI (Sistem Informasi) SDMK adalah system informasi yang disusun untuk menyimpan
data kepegawaian seluruh SDM kesehatan di Kabupaten Situbondo, yang sangat berguna
dalam manajemen data SDMK Dinas Kesehatan.

26 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
27 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
28 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
29 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
30 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a
 DAFTAR PUSTAKA
1. Amstrong Michael, 2009, Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice 11th Edition, London and Philadelphia: Kogan Page
2. Dessler Gary, 2003, Human Resource Management 13th Edition, Boston: PEARSON
3. Gomes, Faustino Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: ANDI
4. Handoko, T Hani, 1997, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
BDFE
5. Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Jakarta:
Grasindo
6. Hasibuan, Malayu SP, 2010, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, Jakarta:
PT. Bumi Aksara
7. Mathis L Robert, Jackson H John, 2010, Human Resource Management 13th Edition,
Australia: South Western
8. Mondy, Wayne, 2016, Human Resource Management 4th Edition, Boston: PEARSON
9. Yani. M, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Mitra Wacana Media

31 | M a n a j e m e n S u m b e r D a y a M a n u s i a