Nama : Nela Yuliya Dewi

NIM : 1810913420023
ALIH JEJANG 2018

A. STRUCTUR CONFIGURASI
1. Simple Configuration
Simple configuration pada umumnya mempunya technostructure, sedikit staf
pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil penggunaan
perencanaan, pelatih, dan perantara juga sangatlah minimal.
Mekanisme koordinasi yang paling menonjol pada simple structure ini adalah
direct supervision. Kewenangan untuk mengambil keputusan penting semuanya
tersentralisasi pada pimpinan tertinggi. Dengan demikian strategic apex merupakan bagian
kunci yang sangat menentukan dalam struktur organisasi. Sering yang terjadi adalah hanya
ada satu orang “bertengger” di strategic apex dan dibawahnya langsung operating core
yang bersifat organik (dalam arti tidak tertata dengan tertib, atau sifatnya fleksibel terserah
kemauan atasan). Sang pimpinan puncak memiliki span of control yang begitu luas,
sehingga hampir semua karyawan bisa langsung melapor kepadanya.
Simple Structure ini merupakan bentuk organisasi yang cocok dengan kondisi
yang sifatnya juga simple, tetapi bisa sekaligus dinamis. Lingkungan yang sederhana
memungkinkan untuk dipahami oleh satu orang pimpinan, sehingga pengambilan
keputusan cukup dilakukan oleh satu orang itu saja. Di sisi lain, karena sifatnya yang
organik tadi, organisasi ini juga mampu untuk beradaptasi dengan cepat, terutama ketika
masa depan memang susah untuk diprediksi. Kondisi seperti ini tidak mungkin dikelola
dengan standardisasi, karena toh situasi akan berubah terus dan standar akhirnya akan
selalu kadaluwarsa. Apa gunanya standar kalau setiap kali harus diubah dan diubah, artinya
sama saja dengan tidak ada standar. Dalam kehidupan suatu organisasi pasti pernah
mengalami bentuk yang sederhana ini, terutama ketika organisasi tersebut masih kecil pada
tahun-tahun awal berdirinya. Namun, ada juga organisasi yang mempertahankan bentuk
sederhana ini sampai waktu yang cukup lama. Mereka merasa komunikasi informal
nyaman dan efektif, sehingga terus dipertahankan.
 Permasalahan yang mungkin timbul adalah kemungkinan rancunya antara mana
isu strategis dan mana isu yang sifatnya operasional sehari-hari, karena semuanya
menumpuk pada strategic apex, yang hanya terdiri dari satu orang. Simple structure juga
merupakan pilihan yang resikonya paling tinggi karen nasib organisasi hanya dipegang
oleh satu orang.
2. Machine Bureacuracy.Machine Bureacuracy
Mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat
diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang
disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur
adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.
Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap kontrol
dengan mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat
berjalan dengan lancar tanpa gangguan.
Kondisi yang cocok untuk Machine Bureaucracy adalah lingkungan yang stabil
dan sederhana. Model ini sering terdapat pada organisasi yang sudah matang dan sudah
cukup besar, sehingga memang memerlukan proses yang repetitif dan memerlukan
standardisasi. Perusahaan yang memiliki produksi massal adalah contoh Machine
Bureaucracy yang paling dikenal. Kondisi lain yang menunjang terbentuknya Machine
Bureaucracy adalah adanya kontrol yang kuat dari luar organisasi. Kontrol eksternal selalu
akan menimbulkan formalisasi dan sentralisasi.
Salah satu kelemahan utama dari model ini adalah berasal dari proses
pengambilan keputusan yang tersentralisasi dan proses pelaporan yang berantai dari bawah
ke atas. Pada saat kondisi berubah, ketika pimpinan butuh waktu untuk mengetahui
faktafakta detil, mereka terbebani dengan tugas rutin untuk melakukan pengambilan
keputusan yang terus mengalir dan menumpuk ke atas. Akibatnya mereka bertindak
seadanya saja dan kurang adekuat dalam memikirkan alternatif keputusan, karena
informasinya terlalu abstrak.
3. Profesional Bureaucracy
Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat
membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu
pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para profesional
 untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. Hal ini telah menciptakan kebutuhan
akan suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan
atas kepemilikan kemampuan individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.
Kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi
mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi dari
standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi yang
menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.
Kenapa disebut birokrasi, karena koordinasi dilakukan berdasar desain atau
standar tertentu yang menentukan sejak awal apa yang harus dikerjakan. Perbedaan
mendasar dengan machinb bureaucracy adalah bahwa professional bureaucracy
menekankan kewenangan yang bersumber pada profesionalisme --the power of expetise.
Sementara machine bureaucracy bersandar pada kewenangan formal dari posisi struktural
– the power of office. Di samping itu Professional Bureaucracy juga merupakan struktur
yang sangat terdesentralisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Power terletak pada
operating core, yaitu para profesional yang memberikan pelayanan pada klien atau
pelanggan.
Kondisi yang menunjang konfigurasi professional bureaucracy ini adalah ketika
sebuah organisasi memiliki operating core yang didominasi oleh para profesional, yang
saat bekerja menggunakan prosedur yang sulit dipelajari dalam waktu pendek. Oleh karena
itu, lingkungan yang cocok adalah yang bersifat kompleks tetapi stabil.
4. Divisional Form.
Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat
struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur
yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan
struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian
manajer middle line.
The Divisionalized Form adalah struktur organisasi yang bentuk departementasi
dari middle line tingkat atasnya didasarkan pada basis konsumen. Misalnya divisi satu
bertanggung jawab pada konsumen remaja, divisi dua pada konsumen dewasa, dan
sebagainya. Bisa juga pembagian berdasar wilayah, seperti ada divisi Jawa Tengah dan ada
divisi Jawa Barat. Mekanisme koordinasi yang menonjol adalah standardisasi output,
 misalnya revenue yang dihasilkan, atau besar keuntungan yang diperoleh pada jangka
waktu tertentu.
Dalam divisionalized form terdapat pemisahan tugas yang tajam antara kantor
pusat dan divisi-divisi. Komunikasi antara keduanya terbatas dan kebanyakan bersifat
formal, terbatas pada penyampaian standar kinerja dari pusat dan informasi tentang prestasi
kerja dari divisi-divisi. Kantor pusat dicegah untuk tidak terlalu mengurusi detil pekerjaan
di divisi karena hal ini akan mengganggu kinerja divisi dan bahkan mengingkari tujuan
pembentukan divisi itu sendiri, yaitu otonomi pada divisi.
Dalam divisional form, divisi diberi kewenangan untuk menjalankan bisnis
mereka sendiri. Divisi langsung mengontrol operasi dan menentukan sendiri strategi untuk
melayani pasar dalam ruang lingkup bisnisnya. Kantor pusat hanya mengontrol strategic
portfolio, yaitu melihat konfigurasi divisi-divisi secara keseluruhan apakah bisa berjalan
sinergis dilihat dari perpaduan antara produk dan pasar. Jika perlu kantor pusat bisa
membentuk divisi baru, atau menjual satu divisi, dan bisa juga menutup atau membubarkan
satu divisi jika dianggap tidak menguntungkan.
Kondisi yang mendorong dibentuknya divisionalized form terutama adalah
keberagaman pasar (market diversity). Oleh karena itu divisionalized form ini juga harus
disertai dengan diversifikasi produk atau jasa, tanpa adanya itu pembentukan divisi akan
tidak maksimal keuntungannya. Lingkungan yang menunjang divisionalized form adalah
lingkungan yang tidak terlalu kompleks dan tidak terlalu dinamik, atau mirip dengan
lingkungan yang cocok untuk model machine bureaucracy. Usia dan besarnya organisasi
juga menjadi pendorong dibentuknya divisi, karena semakin besar sebuah organisasi maka
perlu diversifikasi.
Salah satu resiko dalam divisionalized form adalah kecenderungan untuk
tersentralisasinya kekuasaan baik pada level divisi maupun pada kantor pusat. Sehingga
dalam organisasi yang besar, bahkan raksasa tersebut kekuasaan yang begitu besar hanya
berada di tangan beberapa orang saja.
5. Adhocracy
Sejarah adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu
angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim adhoc yang kemudian dibubarkan setelah misi
 telah mereka tuntaskan. Dapat dilihat adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan mereka,
tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun setahun.
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal
yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi
kemampuan organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga
adalah minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang
diinginkan oleh manajemen.

B. PRIME COORDINATING MECHANISM

1. Direct Supervisor,
Merupakan koordinasi kerja dimana seseorang bertanggungjawab untuk keseluruhan
pekerjaan yang lain. Dia memberikan instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
2. Standarisas
Dibedakan menjadi 3 bagian itu :
a. Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik
b. Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya
profit, penjualan dan sejenisnya
c. Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah
ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.
3. Mutual Adjustment
Merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi informal. Di sini kontrol
kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk organisasi yang sederhana, tapi juga
digunakan pada organisasi yang sangat kompleks.

C. KEY PART OF ORGANIZATION

1. The Strategic Apex.
Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi
tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah
digariskan.
2. The Technostructure.
Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi
tertentu dalam organisasi
3. The operating core
Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan
produksi dan jasa
4. The Middle Line.
Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex
5. The Support Staff.
Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung
kepada organisasi.
 WEWENANG DAN MANDAT

A. Definisi
Menurut kamus besar Bahasa Indonesia pengertian wewenang adalah hak dan
kekuasaan untuk bertindak, kekuasaan untuk membuat keputusan, memerintah dan
melimpahkan tanggung jawab kepada orang lain, hak yang fungsinya boleh tidak
dilaksanakan
B. Cara Memperoleh Kewenangan
Kewenangan diperoleh melalui 2 , yaitu dengan atribusi dan dengan pelimpahan
wewenang
1. Atribusi
Atribusi adalah wewenang yang melekat pada suatu jabatan. Dalam tinjauan hukum
tata negara, atribusi ini ditunjukan dalam wewenang yang dimiliki oleh organ
pemerintah dalam menjalankan pemerintahannya berdassarkan kewenangan yang
dibentuk oleh pembuat undang-undang. Atribusi ini menunjukan pada kewenangan
asli atas dasar konstitusi (UUD) atau peraturan perundang-undangan
2. Pelimpahan Wewenang
Pelimpahan wewenang adalah penyerahan sebagian dari wewenang pejabat atasan
kepada bawahan tersebut membantu dalam melaksanakan tugas-tugas kewajibannya
untuk bertindak sendiri. Pelimpahan wewenang ini dimaksudkan untuk menunjang
kelancaran tugas dan ketertiban alur komunikasi yang bertanggung jawab dan
sepanjang tidak ditentukan secara khusus oleh peraturan perundang-undangan yang
berlaku
a. Delegasi
Pendelegasian diberikan biasanya antara organ pemerintah satu dengan organ
pemerintahan lain dan biasanya pihak pemberi wewenang memiliki kedudukan
lebih tinggi dari pihak yang diberikan wewenang, akan tetapi hal ini tidak bersifat
mutlak, bisa saja antar profesi yang memiliki sifat pekerjaan yang saling
berkaitan, misalnya dari dokter kepada peraawat atau bidan
 b. Mandat
Umumnya mandat diberikan dalam hubungan kerja internal antara atasan dan
bawahan. Pelimpahan wewenang yang dapat dilimpahkan kepada pejabat
bahwahannya adalah wewenang penandatanganan atau mengerjakan suatu
pekerjaan
Dapat disimpulkan bahwa wewenang adalah melimpahkan tanggung jawab kepada orang
lain dan mandat adalah bagian dari pelimpahan wewenang.
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P.2008.Organizational Behavior. 12 th Edition, Prentice Hall, USA

Kates, A. Galbraith, J.R. 2007. Designing Your Organization, San Francisco: John Wiley Sons
Gibson, James L, Ivancevich, John M, Donnelly Jr, James H. 2000.
Organizations, Behavior, Structure, Processes, International Edition. Irwin. Me
Graw Hill. USA.
Riyono, Bagus. 2006. Buletin Psikologi vol 14 No. 1
Riyadi, Machli. 2017. Hukum Kesehatan Kontemporer Agroti Salus Lex Suprema. Akademia