MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGIK

‘‘MEMFORMULASIKAN STRATEGI BAGI PENDATANG BARU”

OLEH KELOMPOK 1 :

I Gusti Ngurah Ananda Arya Dewantara (1707521006)

Ni Made Aprillia Dea Cahyani (1707521049)

Gyshella Eunike Maki (1707521126)

Cok Istri Praba Cika (1707521130)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Dalam melakukan proses pemasaran , tentunya banyak strategi yang bisa dilakukan .
Strategi yang dipilih haruslah sesuai sehingga dapat menghasilkan hasil yang memuaskan . Sama
halnya dengan memformulasikan strategi bagi pendatang baru dibutuhkan analisis yang tepat
terlebuh dahulu sehingga tidak salah menentukan strategi . Siklus hidup produk (bahasa Inggris:
Product life cycle) adalah siklus suatu produk/ mulai dari pengenalan produk ,berkompetisi dengan
produk-produk yang sejenis, hingga melewati persaingan dan kompetisi produk memiliki tingkat
penerimaan/ penjualan/ distribusi yang luas dan tersebar.Setelah mencapai puncaknya maka
produk akan turun dengan alamiah. Perubahan citra produk dilakukan untuk mendukung inovasi
dan menghindari penurunan drastis akibat kejenuhan produk. Jangka waktu titik jenuh tidak saja
ditentukan dari jenis produk tetapi bisa dilihat menggunakan indikator seperti penjualan produk,
komplain yang tidak tertangani, distribusi ,dan sebaginya.

Rumusan Masalah

1. Bagaimana cara mempertahankan keunggulan kompetitif pada berbagai siklus hidup

produk ?
2. Bagaimana mengenali pendatang baru?
3. Apa tujuan pengembangan produk baru dan pengembangan pasar ?
4. Bagaimana strategi yang digunakan untuk memasuki pasar?
5. Apa saja program pemasaran strategik bagi pionir?

Tujuan Penelitian

1. Mengetahui cara mempertahankan keunggulan kompetitif pada berbagai siklus hidup

produk
2. Mengenali pendatang baru
3. Mengetahui tujuan pengembangan produk baru dan pengembangan pasar
4. Memahami strategi memasuki pasar
5. Memahami Program pemasaran strategik bagi pionir
 KASUS

Liputan6.com, Jakarta - Samsung menegaskan posisinya sebagai pemimpin pasar

smartphone di Indonesia. Corporate Marketing Director Samsung Electronics Indonesia Jo
Semidang mengungkap Samsung menguasai 70 persen pangsa pasar smartphone premium
Indonesia.

Demikian dituturkannya berdasarkan laporan GFK per November 2017. Berdasarkan

laporan yang sama, kata Jo, Samsung masih memegang pangsa pasar 50 persen terhadap total
pasar smartphone di kuartal 3 2017.Berbeda dengan data IDC, per kuartal 3 2017, posisi Samsung
makin dipepet vendor Tiongkok Oppo. IDC menyebut, sepanjang Juli hingga September 2017,
pangsa pasar Samsung 30 persen dan Oppo mengejar di belakangnya dengan pangsa 25,5
persen.Meski masih menempati urutan pertama smartphone terlaris di Indonesia, apa langkah
Samsung bersaing dengan vendor Tiongkok?"Kompetisi selalu ada, itu artinya kami harus kerja
lebih keras lagi," kata Jo ditemui usai peluncuran Galaxy A8 dan Galaxy A8+ di Jakarta, Rabu
(17/1/2018). Dengan perbedaan tipis pangsa pasar antara Samsung dan pesaingnya, Jo mengatakan
hal tersebut jadi alasan pihaknya untuk bekerja lebih keras lagi. Ada beberapa strategi yang
disiapkannya agar tetap menjadi pemimpin pasar smartphone Indonesia."Kunci utama (untuk
memenangi persaingan) adalah membawa inovasi yang relevan dan memberi nilai tambah (kepada
pengguna)," kata Jo.
 BAB II

PEMBAHASAN

1.MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PADA BERBAGAI SIKLUS

HIDUP PRODUK

Keberuntungan keunggulan kompetitif atas siklus hidup produk

Siklus hidup produk berkaitan dengan sejarah penjualan suatu produk atau kelas produk.
Konsep ini menyatakan bahwa penjualan suatu produk berubah dari waktu ke waktu dengan cara
yang dapat diprediksi dan bahwa produk melewati serangkaian lima tahap yang berbeda:
pengantar, pertumbuhan, guncangan, kedewasaan, dan penurunan (lihat Gambar 8.1). Masing-
masing tahap ini memberikan peluang dan ancaman yang berbeda, sehingga memengaruhi strategi
perusahaan serta program pemasarannya. Terlepas dari kenyataan bahwa banyak produk baru tidak
mengikuti rute yang ditentukan karena kegagalan, konsep ini sangat berharga dalam membantu
manajemen melihat ke masa depan dan mengantisipasi dengan lebih baik perubahan apa yang
perlu dilakukan dalam program pemasaran strategis.

Pada awal (tahap pengantar), pembelian produk baru terbatas karena banyak anggota pasar
sasaran tidak mengetahui keberadaannya; juga, produk seringkali kurang ketersediaan mudah.
Karena semakin banyak orang belajar tentang produk dan itu menjadi lebih mudah tersedia,
penjualan meningkat pada tingkat yang semakin cepat (tahap pertumbuhan).
Pertumbuhan melambat karena jumlah pembeli mendekati maksimum dan penjualan berulang
menjadi lebih penting daripada penjualan pertama kali. Karena jumlah pembeli dan pembelian
mereka stabil, pertumbuhan menjadi fungsi pertumbuhan populasi di pasar sasaran. Pada akhir
periode pertumbuhan — tepat sebelum munculnya kedewasaan — tahap goncangan atau
pergolakan kompetitif terjadi. Ini ditandai dengan tingkat pertumbuhan yang menurun yang
mengakibatkan persaingan harga yang kuat, memaksa banyak perusahaan untuk keluar dari
industri atau menjual. Tahap matang tercapai ketika tingkat adopsi bersih tetap stabil — yaitu,
ketika pengguna perkiraan dropout. Ketika yang terakhir mulai melebihi pengguna baru pertama
kali, tingkat penjualan menurun, dan produk dikatakan telah mencapai tahap akhir atau penurunan.

Produk apa pun tidak melalui kurva siklus hidup produk yang ditunjukkan dalam Exhibit 8.1
karena persentase yang tinggi dibatalkan setelah periode pengantar yang tidak memuaskan. Produk
lain sepertinya tidak pernah mati (wiski Scotch, mobil). Bentuk kurva siklus hidup sangat
bervariasi antara dan di dalam industri tetapi biasanya digambarkan sebagai S-berbentuk.

Mode, seperti batu peliharaan dan hula hoop, masuk tiba-tiba, mengalami antusiasme yang kuat
dan cepat, puncak lebih awal, dan memasuki tahap penurunan tak lama kemudian. Dengan
demikian, bahkan ketika berhasil, siklus hidup mereka luar biasa singkat dan biasanya
digambarkan dalam bentuk V3.
Pasar dan Implikasi Kompetitif Tahapan Siklus Hidup Produk

Berbagai tahapan siklus hidup produk menghadirkan berbagai peluang dan ancaman bagi
perusahaan. Dengan memahami karakteristik tahapan utama, perusahaan dapat melakukan
pekerjaan yang lebih baik dalam menetapkan tujuan dan merumuskan strategi serta
mengembangkan rencana tindakannya, seperti yang dirangkum secara singkat dalam Tampilan
8.2.

Pendahuluan Tahap T di sini adalah perbedaan besar antara memelopori kelas produk dan jenis
produk. Yang pertama lebih sulit, memakan waktu, mahal, dan berisiko, seperti, misalnya, ketika
telepon diperkenalkan versus pengenalan telepon seluler. Periode pengantar, khususnya,
cenderung lama, bahkan untuk kelas produk yang relatif sederhana seperti produk makanan
kemasan. Karena entri jenis dan subtipe produk biasanya muncul selama tahap pertumbuhan dan
kematangan akhir kelas produk, entri produk memiliki periode pengantar dan pertumbuhan yang
lebih pendek. Setelah produk diluncurkan, tujuan perusahaan harus memindahkannya melalui
tahap pengantar secepat mungkin. Penelitian, teknik, dan kapasitas produksi sangat penting untuk
memastikan ketersediaan produk berkualitas. Di mana layanan penting, perusahaan harus dapat
menyediakannya dengan segera (seperti dalam layanan pascapembelian dan ketersediaan suku
cadang).
Bauran Pemasaran dalam Tahap Perkenalan

Panjang lini produk biasanya relatif pendek untuk mengurangi biaya produksi dan menekan
persediaan. Upaya untuk membangun keunggulan kompetitif biasanya difokuskan pada
pembedaan produk atau lini produk baru dari solusi yang sebelumnya digunakan oleh pelanggan
untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan yang ditargetkan.

Harga perusahaan sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor: nilai produk kepada pengguna akhir;
seberapa cepat dapat ditiru oleh pesaing; kehadiran pengganti dekat; dan pengaruh harga terhadap
volume (elastisitas) dan, pada gilirannya, pada biaya. Pilihan strategi dasar melibatkan skimming
dan penetrasi. Skimming dirancang untuk mendapatkan margin per unit sebanyak mungkin. Ini
memungkinkan perusahaan untuk memulihkan investasi produk barunya dengan lebih cepat.
Strategi seperti itu sangat sesuai di pasar khusus dan di mana konsumen relatif tidak sensitif
terhadap harga, seperti halnya dalam penjualan telepon seluler kepada para eksekutif bisnis di awal
siklus hidup produk. Penetrasi harga memungkinkan perusahaan untuk berjuang untuk
pengembangan pasar yang cepat dan masuk akal ketika ada kurva pengalaman yang curam, yang
menurunkan biaya; pasar yang besar; dan persaingan potensial yang kuat.

Pentingnya distribusi dan perantara saluran sangat bervariasi dari konsumen untuk barang
industri. Yang terakhir sering dijual langsung, tetapi dengan sedikit pengecualian konsumen
barang menggunakan satu atau lebih perantara saluran. Ketersediaan produk khususnya penting
dengan barang-barang konsumen karena besarnya jumlah yang dihabiskan untuk promosi
konsumen mengetahui produk dan untuk mendorong penggunaan. Distribusi lebih mudah jika
perusahaan menggunakan saluran yang sama untuk produk lainnya dan memiliki rekam jejak yang
sukses dengan yang baru pengantar produk.

Selama periode pengantar, pengeluaran promosi yang melibatkan iklan dan tenaga
penjualan adalah persentase tinggi dari penjualan, terutama untuk pasar massal, produk bernilai
kecil. Beberapa dot-com telah menghabiskan waktu mereka sendiri untuk kegagalan untuk tujuan
promosi. Untuk industry barang, biaya penjualan pribadi cenderung jauh lebih tinggi daripada
biaya iklan.

Tugas komunikasi pada awalnya adalah untuk membangun kesadaran akan produk baru
keunikan, yang biasanya merupakan upaya mahal. Selanjutnya, pengeluaran promosi (seperti
tampilan di dalam toko, premium, kupon, sampel, dan harga di luar daftar) diperlukan untuk
mendapatkan ketersediaan produk dan uji coba sangat besar. Untuk produk industri, waktu yang
diperlukan untuk mengembangkan kesadaran akan keunikan produk sering kali disebabkan oleh
jumlah orang di pusat pembelian dan kompleksitas sistem pembelian.

Namun, tidak setiap perusahaan memperkenalkan produk atau layanan baru, terutama uang
tunai usaha kewirausahaan, mampu membayar kampanye promosi luas yang ditujukan
membangun kesadaran merek dan saluran distribusi. Untungnya, internet menyediakannya
perusahaan dengan sejumlah alat promosi alternatif yang jauh lebih murah. Sebagai contoh,
perusahaan seperti Nantucket Nectars di Amerika Serikat dan Innocent Drinks di Inggris telah
mengandalkan upaya PR yang unik, iklan internet, kata dari mulut ke mulut di situs jejaring sosial
seperti Facebook, dan blog untuk membangun merek mereka ' identitas — khususnya di antara
segmen-segmen khusus konsumen yang lebih muda — dan perlahan membangun distribusi di
gerai ritel skala kecil dan khusus. Upaya-upaya semacam itu dihasilkan cukup permintaan
pelanggan dari waktu ke waktu bahwa beberapa rantai ritel besar tertarik membawa produk
mereka.

Tahap Pertumbuhan

Tahap ini dimulai dengan peningkatan tajam dalam penjualan. Perbaikan produk penting
terus berlanjut dalam tahap pertumbuhan, tetapi pada tingkat yang lebih lambat. Peningkatan
diferensiasi merek terjadi terutama dalam fitur produk. Lini produk diperluas untuk menarik
segmen baru, menawarkan array harga dan fitur produk yang berbeda. Selama bagian terakhir dari
tahap pertumbuhan, perusahaan — terutama yang dominan — melakukan segala upaya untuk
memperluas pertumbuhan dengan menambahkan yang baru segmen, menurunkan biaya,
meningkatkan kualitas produk, menambahkan fitur baru, dan berusaha meningkatkan penggunaan
produk di antara pengguna saat ini.

Perubahan Bauran Pemasaran

Meskipun lini produk berkembang untuk menarik segmen pasar baru, pencarian kompetitif
keunggulan bergeser ke diferensiasi dari pendatang lain di kelas produk. Harga cenderung
menurun selama periode pertumbuhan, dan perbedaan harga antara merek menurun. Itu tingkat
penurunan tergantung pada hubungan volume-biaya, konsentrasi industri, dan volatilitas biaya
bahan baku. Jika pertumbuhan begitu kuat melebihi pasokan, ada sedikit atau tidak sama sekali
tekanan pada harga; memang, ini memungkinkan penjual untuk membebankan harga premium.

Selama periode ini, penjual barang industri dan konsumen berusaha membangun saluran
atau sistem penjualan langsung yang menyediakan ketersediaan dan layanan produk maksimum
dengan biaya terendah. Jika ini dapat dicapai, saingan ditempatkan pada posisi yang kurang
menguntungkan, bahkan sampai dikeluarkan dari beberapa pasar. Ini khususnya terjadi pada
beberapa konsumen barang yang jumlah perantara dalam satu pasar terbatas. Sebuah merek harus
mencapai tingkat keberhasilan distribusi tertentu sebelum tahap matang karena anggota saluran
kemudian cenderung menjatuhkan merek yang kurang berhasil.

Biaya promosi (iklan dan penjualan pribadi) menjadi lebih peduli dengan pembangunan
permintaan untuk merek perusahaan (permintaan selektif) daripada permintaan untuk kelas produk
atau tipe (permintaan utama). Perusahaan berusaha untuk membangun sikap yang baik terhadap
merek mereka dasar dari fitur-fiturnya yang unik. Komunikasi juga digunakan untuk
menumbuhkan segmen baru. Meskipun biaya promosi tetap tinggi, mereka biasanya menurun
sebagai persentase dari penjualan.

Tahap Shakeout

Munculnya periode ini ditandai oleh penurunan tingkat pertumbuhan keseluruhan dan
biasanya ditandai dengan pemotongan harga yang substansial. Semakin lemah pesaing keluar dari
pasar, semakin kuat perusahaan mendapat bagian. Dengan demikian, perubahan besar dalam
struktur kompetitif industri terjadi. Selama shakeout, perusahaan harus merasionalisasi lini
produknya dengan menghilangkan item yang lebih lemah, menekankan harga promosi yang
kreatif, dan memperkuat hubungan salurannya. Pribadi industri komputer telah terperosok dalam
perang harga global dalam beberapa tahun terakhir saat ini disesuaikan untuk memperlambat
pertumbuhan, dan beberapa perusahaan telah keluar dari pasar komputer ritel. Ada pertimbangan
yang cukup banyak, apa yang terjadi selama shakeout ditentukan oleh seberapa baik merek telah
diposisikan dalam kaitannya dengan segmen yang ditargetkan, sistem distribusinya, dan biaya
relatif per unitnya.
Perubahan Bauran Pemasaran

Selain memasuki persaingan harga langsung, perusahaan melakukan segala upaya untuk
mempertahankan dan meningkatkan sistem distribusi mereka. Perantara saluran menggunakan
penurunan ini di pertumbuhan penjualan industri untuk mengurangi jumlah produk yang dibawa
dan, karenanya, persediaan mereka. Pesaing yang lebih lemah sering harus menawarkan perantara
mereka dorongan besar terus tebar semua atau bahkan sebagian dari garis mereka. Biaya promosi
dapat meningkat, khususnya untuk perusahaan dengan pangsa rendah, karena perusahaan berupaya
mempertahankan distribusinya dengan menawarkan pelanggan membeli insentif.

Tahap Dewasa

Ketika penjualan meningkat, produk memasuki tahap matang, yang biasanya berlangsung
untuk beberapa waktu. Sebagian besar produk yang ada di pasaran saat ini berada dalam tahap
matang. Stabilitas dalam hal permintaan,teknologi, dan kompetisi mencirikan kedewasaan.
Pemimpin pasar yang kuat, karena biaya per unit yang lebih rendah dan kurangnya kebutuhan
untuk memperluas fasilitas mereka, harus dinikmati laba yang kuat dan arus kas positif yang tinggi.
Namun selalu ada kemungkinan perubahan di pasar, produk, saluran distribusi, proses produksi,
dan alam dan ruang lingkup kompetisi. Semakin lama tahap matang berlangsung, semakin besar
kemungkinan perubahan. Jika perusahaan tidak berhasil merespons perubahan tetapi para
pesaingnya melakukannya, maka sebuah perubahan dalam struktur industri dapat terjadi.

Perubahan Bauran Pemasaran

Karena kematangan teknis, berbagai merek di pasar menjadi lebih mirip; oleh karena itu,
setiap terobosan signifikan oleh Litbang atau rekayasa yang membantu membedakan produk atau
mengurangi biayanya dapat memiliki pembayaran besar. Salah satu opsi adalah menambah nilai
ke produk yang menguntungkan pelanggan dengan meningkatkan kemudahan penggunaan
(diaktifkan suara cari dengan smartphone), dengan memasukkan fitur hemat tenaga kerja, atau
dengan menjual sistem alih-alih produk tunggal (mis., dengan menambahkan kontrak layanan yang
diperpanjang). Semakin, layanan menjadi cara membedakan persembahan. Pengeluaran promosi
dan harga cenderung tetap stabil selama tahap dewasa. Tapi sifat yang pertama cenderung berubah;
iklan media untuk barang-barang konsumsi menurun dan promosi di dalam toko, termasuk harga
penawaran, meningkat. Harga premium yang dapat dicapai oleh produsen berkualitas tinggi
cenderung terkikis. Efek pengalaman pada biaya dan harga menjadi lebih kecil dan lebih kecil.
Kompetisi dapat menekan harga, terutama ketika pesaing utama memiliki saham yang sama.
Untuk barang-barang konsumen, distribusi, dan tampilan di dalam toko (permukaan rak) menjadi
semakin meningkat penting, seperti halnya manajemen biaya yang efektif.

Tahap Penolakan

Akhirnya sebagian besar produk memasuki tahap penurunan, yang mungkin bertahap
(sayuran kaleng /sereal panas) atau sangat cepat (beberapa obat resep). Pola penjualan mungkin
satu penurunan dan kemudian membatu sebagai segmen residu kecil masih melekat pada
penggunaan produk (bubuk gigi versus pasta gigi). Produk memasuki tahap ini terutama karena
pengganti yang unggul secara teknologi (komputer lebih dari mesin tik) atau pergeseran konsumen
selera, nilai, dan kepercayaan.

Sebagai penjualan menurun, biaya meningkat, dan upaya radikal diperlukan untuk
mengurangi biaya dan basis aset. Meski begitu, jika hambatan keluar rendah, banyak perusahaan
mengosongkan pasar, yang meningkat penjualan perusahaan yang tersisa, sehingga menunda
keluarnya mereka. Perusahaan yang lebih kuat bahkan mungkin makmur untuk sementara waktu.
Jika kurva menurun tajam diikuti oleh dataran tinggi, maka beberapa perusahaan dapat
menyesuaikan. Jika perusahaan kuat di beberapa segmen yang dikosongkan oleh pesaingnya, maka
mungkin mengalami sebuah peningkatan yang cukup dalam pangsa pasar untuk mengkompensasi
hilangnya penjualan di tempat lain.

Perubahan Bauran Pemasaran

Pengeluaran pemasaran, terutama yang terkait dengan promosi, biasanya berkurang

sebagai sebuah persentase penjualan dalam tahap penurunan. Harga cenderung stabil jika laju
penurunan lambat, ada beberapa segmen menguntungkan abadi dan hambatan keluar rendah,
pelanggan lemah dan terfragmentasi, dan ada beberapa pesaing produk tunggal. Sebaliknya,
agresif harga cenderung terjadi ketika penurunan cepat dan tidak menentu, tidak ada yang unik
kuat segmen, ada hambatan keluar yang tinggi, sejumlah besar pesaing produk tunggal hadir, dan
pelanggan memiliki daya tawar yang kuat. Untuk barang konsumen, aktivitas pemasaran berpusat
pada distribusi — membujuk para perantara untuk terus menyediakan barang tersebut secara
merata meskipun mereka mungkin tidak mempromosikannya. Untuk produk industri, masalahnya
mungkin terpusat mempertahankan minat tenaga penjualan dalam menjual barang.

Implikasi Strategis dari Siklus Hidup Produk

Model siklus hidup produk adalah kerangka kerja yang menandakan terjadinya peluang
dan ancaman di pasar dan industri, sehingga membantu bisnis lebih baik mengantisipasi perubahan
dalam sasaran pasar strategis produk, strateginya, dan pemasarannya program. Seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan 8.3, ada hubungan yang kuat antara pasar dan karakteristik industri
dari setiap tahap, tujuan pangsa pasar entri, dan tingkat investasi, yang, pada gilirannya, sangat
mempengaruhi arus kas dan laba.

Tahapan Perkenalan dan Pertumbuhan

Karena pengenalan produk baru membutuhkan investasi besar, sebagian besar perusahaan
bertahan kerugian jangka pendek yang lumayan besar. Saat produk bergerak ke tahap
pertumbuhan, penjualan meningkat dengan cepat; karenanya, investasi besar terus berlanjut.
Profitabilitas tertekan karena fasilitas harus dibangun terlebih dahulu untuk memastikan pasokan.
Perusahaan dengan pangsa terbesar selama ini periode harus memiliki biaya per unit terendah
karena skala dan efek pembelajaran. Jika memilih untuk menurunkan harga riil proporsional
dengan penurunan biaya, itu mengeringkan investasi insentif bagi calon peserta dan pesaing
dengan pangsa yang lebih rendah. Bagian perusahaan yang berinovasi kemungkinan akan terkikis
secara substansial selama tahap pertumbuhan. Meskipun demikian, tetap harus dibuat investasi
besar; karena meskipun kehilangan bagian, penjualannya meningkat. Pendatang baru dan penjual
saham rendah berada pada kerugian besar di sini. Mereka tidak hanya harus berinvestasi
mengakomodasi pertumbuhan pasar, tetapi juga untuk mendapatkan pangsa pasar.

Tahapan Dewasa dan Menurun

Sebagai produk memasuki tahap matang, penjual besar-share harus dapat menuai
keuntungan dari investasi mereka sebelumnya. Mengingat bahwa harga cukup untuk menjaga
penjual highercost dalam bisnis, bahwa investasi pertumbuhan tidak lagi diperlukan, dan bahwa
sebagian besar pesaing mungkin tidak lagi berjuang untuk mendapatkan saham, profitabilitas
pemimpin dan arus kas positif sangat besar. Tetapi pemimpin perlu terus melakukan investasi
untuk meningkatkan produk dan untuk membuat manufaktur, pemasaran, dan logistik fisik lebih
efisien. Hidup produk model siklus umum menggambarkan puncak profitabilitas selama bagian
akhir dari tahap pertumbuhan. Tapi satu studi lebih dari 1.000 usaha industri menemukan bahwa
meskipun margin menurun

Keterbatasan Kerangka Kerja Siklus Hidup Produk

Kelemahan utama produk model siklus hidup terletak pada pendekatan normatif untuk
resep strategi didasarkan pada asumsi tentang fitur atau karakteristik dari setiap tahap. Gagal untuk
memperhitungkan bahwa siklus hidup produk adalah, pada kenyataannya, didorong oleh kekuatan
pasar mengungkapkan evolusi preferensi konsumen (pasar), teknologi (produk), dan kompetisi
(sisi penawaran). 6 Dengan kata lain, panjang siklus hidup dan pasar dan kondisi persaingan pada
setiap tahap dapat bervariasi secara substansial di seluruh penawaran produk dan layanan yang
berbeda. Seperti yang akan kita lihat, maka, biasanya ada lebih dari satu strategi yang layak
seorang manajer pemasaran mungkin mengejar pada setiap tahap, dan pilihan-sebagai yang terbaik
selalu tergantung pada situasi tertentu di pasar.

2. PENDATANG BARU DI PASAR ; BAGAIMANA PASAR ITU DIKATAKAN BARU

Sebuah survei dari praktek-praktek pengembangan produk baru dari 700 perusahaan AS
yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Booz, Allen & Hamilton menemukan bahwa produk
yang diperkenalkan oleh perusahaan-perusahaan selama periode lima tahun tidak semua sama-
sama “baru.” Studi ini mengidentifikasi enam kategori produk baru berdasarkan tingkat kebaruan
seperti yang dirasakan oleh kedua perusahaan dan target pelanggan. Kategori-kategori ini dibahas
sebagai berikut dan digambarkan dalam Bagan 8.4, yang juga menunjukkan persentase entri baru
jatuh setiap kategori selama masa studi lima tahun. Perhatikan bahwa hanya 10 persen dari semua
pengenalan produk baru jatuh ke dalam kategori baru-to-the-dunia.
 Produk baru di dunia - Inovasi yang baru untuk perusahaan dan menciptakan pasar yang
sama sekali baru (10 persen).
 Lini produk baru - produk yang baru bagi perusahaan memperkenalkan, tapi tidak baru
untuk pelanggan di pasar sasaran karena adanya satu atau lebih kompetitif merek (20
persen)
 Penambahan ke lini produk yang ada-New yang melengkapi didirikan lini produk
perusahaan. Barang-barang ini mungkin cukup baru untuk kedua perusahaan dan
pelanggan dalam mendirikan produk-pasarnya. Mereka juga dapat berfungsi untuk
memperluas segmen pasar mengimbau oleh garis (26 persen).
 Perbaikan atau revisi produk yang ada-Produk yang memberikan peningkatan kinerja
atau nilai yang dirasakan lebih besar dibawa keluar untuk menggantikan produk yang
sudah ada. Item ini dapat hadir pemasaran dan produksi tantangan cukup baru untuk
perusahaan, tetapi jika mereka mewakili generasi teknologi baru produk, pelanggan
cenderung menganggap mereka sebagai mirip dengan produk yang mereka mengganti (26
persen).
 Repositionings -Existing produk yang ditargetkan pada aplikasi baru dan segmen pasar
baru (7 persen).
  Pengurangan biaya - modifikasi produk memberikan kinerja yang sama dengan biaya
lebih rendah (11 persen).

3. TUJUAN PENGEMBANGAN PRODUK DAN PASAR BARU

Tujuan utama dari kebanyakan upaya pengembangan produk dan pasar baru adalah untuk
mengamankan volume yang masa depan dan pertumbuhan laba. Tujuan ini telah menjadi bahkan
lebih penting dalam beberapa tahun terakhir karena cepat maju teknologi dan persaingan global
lebih intens. Sebuah aliran produk baru dan pengembangan pasar baru, termasuk yang di luar
negeri, sangat penting untuk pertumbuhan lanjutan dari sebagian besar perusahaan.

Namun, proyek pengembangan individu juga dapat mencapai berbagai tujuan strategis
lainnya. Ketika ditanya apa peran strategis disajikan oleh sebagian besar berhasil masuk baru
mereka baru-baru ini, responden dalam survei Booz, Allen & Hamilton disebutkan delapan tujuan
strategis yang berbeda. Bukti 8.5 daftar tujuan-tujuan ini dan persentase responden yang
disebutkan masing-masing. pameran ini juga menunjukkan yang tujuan difokuskan pada
kekhawatiran eksternal (misalnya, membela pangsa pasar) dan yang didorong oleh keinginan
untuk meningkatkan atau membangun kekuatan internal perusahaan. Sebagian besar responden
menunjukkan entri baru mereka membantu mencapai lebih dari satu tujuan.
 Tujuan Sebuah bisnis untuk entri baru mempengaruhi jenis strategi masuk harus mengejar
dan pemasaran dan program fungsional lainnya yang diperlukan untuk menerapkan strategi itu.
Misalnya, jika bisnis sedang mengejar strategi prospektor dan tujuannya adalah untuk
mempertahankan posisi sebagai inovator produk dan untuk membangun pijakan dalam berbagai
produk-pasar baru, itu harus berusaha untuk menjadi pelopor dalam karena banyak dari mereka
pasar sebagai mungkin. Seperti yang kita lihat dalam Bab 3, keberhasilan pelaksanaan strategi
tersebut membutuhkan usaha untuk menjadi kompeten dalam dan mencurahkan sumber daya yang
besar untuk R & D, rekayasa produk, pemasaran, dan riset pemasaran.

Di sisi lain, jika bisnis yang bersangkutan terutama dengan mempertahankan posisi pangsa
pasar yang sudah kuat dalam industri, ia dapat memilih untuk menjadi pengikut. biasanya
memasuki pasar produk baru hanya setelah inovator, pengikut bergantung pada kualitas unggul,
layanan pelanggan yang lebih baik, atau harga yang lebih rendah untuk mengimbangi memimpin
awal pelopor ini.

4. STRATEGI MEMASUKI PASAR ; MENJADI PIONEER ATAU PENGIKUT

STRATEGI PIONEER

Kebijaksanaan konvensional menyatakan bahwa meskipun mereka mengambil risiko terbesar

dan mungkin mengalami lebih kegagalan dari pesaing yang lebih konservatif mereka, pelopor
sukses dihargai mahal. Hal ini diasumsikan keunggulan kompetitif yang melekat dalam menjadi
yang pertama untuk memasukkan produk-pasar baru dapat dipertahankan melalui tahap
pertumbuhan dan ke tahap kematangan siklus hidup produk, sehingga posisi saham yang kuat dan
hasil yang sangat berarti.

1. Pilihan segmen pasar dan posisi pertama. Pelopor memiliki kesempatan untuk
mengembangkan penawaran produk dengan atribut yang paling penting untuk segmen terbesar
dari pelanggan atau untuk mempromosikan pentingnya atribut yang mendukung merek.
Dengan demikian, merek perintis bisa menjadi standar pelanggan referensi digunakan untuk
mengevaluasi merek lain. Hal ini dapat membuat lebih sulit bagi pengikut dengan ikut-ikutan
produk untuk meyakinkan pelanggan yang sudah ada bahwa merek baru mereka lebih unggul
pelopor tua dan lebih akrab. Jika pelopor telah berhasil terikat penawaran kepada kriteria
pilihan kelompok terbesar pelanggan, juga menjadi lebih sulit bagi pengikut untuk
 membedakan penawaran mereka dengan cara yang menarik untuk segmen pasar massal.
Mereka mungkin harus menargetkan segmen perifer yang lebih kecil atau niche sebagai
gantinya.
2. Pelopor mendefinisikan aturan permainan. Tindakan pelopor pada variabel seperti
kualitas produk, harga, distribusi, jaminan, layanan purna jual, dan promosi banding dan
anggaran menetapkan standar bahwa pesaing berikutnya harus memenuhi atau mengalahkan.
Jika pelopor menetapkan standar-standar yang cukup tinggi, dapat meningkatkan biaya masuk
dan mungkin mendahului beberapa pesaing potensial.
3. Keuntungan distribusi. pelopor memiliki pilihan yang paling dalam merancang distribusi
channel untuk membawa produk baru ke pasar. Hal ini sangat penting untuk barang-barang
industri di mana, jika pelopor latihan pilihan yang baik dan dengan pengiriman, harus berakhir
dengan jaringan distributor terbaik. Hal ini dapat mengecualikan pendatang kemudian dari
beberapa pasar. Distributor sering enggan untuk mengambil merek kedua atau ketiga. Hal ini
terutama berlaku jika produk secara teknis kompleks dan distributor harus membawa
persediaan besar produk dan suku cadang atau berinvestasi dalam pelatihan khusus dan
layanan.
4. Skala ekonomi dan pengalaman. Menjadi pertama berarti perintis dapat memperoleh
akumulasi volume dan pengalaman dan dengan demikian lebih rendah per unit biaya pada
tingkat yang lebih cepat dari pengikut. Keuntungan ini terutama diucapkan ketika produk
secara teknis canggih dan melibatkan biaya pengembangan tinggi atau ketika siklus hidupnya
cenderung pendek dengan penjualan meningkat pesat selama pengenalan dan pertumbuhan
awal tahap.
Seperti yang akan kita lihat nanti, perintis dapat menyebarkan keuntungan biaya ini dalam
sejumlah cara untuk melindungi memimpin awal terhadap pengikut. Salah satu strategi adalah
harga yang lebih rendah, yang dapat mencegah pengikut memasuki pasar karena menimbulkan
volume yang diperlukan bagi mereka untuk impas. Atau pelopor mungkin menginvestasikan
tabungan dalam upaya pemasaran tambahan untuk memperluas penetrasi pasar, seperti iklan
yang lebih berat, sebuah Salesforce yang lebih besar, atau melanjutkan perbaikan produk.
5. Biaya pergantian yang tinggi untuk pengguna awal. Pelanggan yang awal mengadopsi
pelopor ini produk baru mungkin enggan untuk mengubah pemasok ketika produk yang
kompetitif muncul. Hal ini terutama berlaku untuk barang-barang industri di mana biaya
 pemasok beralih bisa tinggi. peralatan dan spare kompatibel bagian, investasi dalam pelatihan
karyawan, dan risiko kualitas produk yang lebih rendah atau layanan pelanggan memudahkan
pelopor untuk mempertahankan pelanggan awal dari waktu ke waktu.

Tidak Semua Pelopor Memanfaatkan Potensi Keuntungan Mereka Ada beberapa bukti
yang menunjukkan bahwa keunggulan sebelumnya dapat membantu perintis mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar baru. Misalnya, beberapa penelitian telah
menemukan bahwa para perintis yang bertahan memiliki pangsa pasar rata-rata yang jauh lebih
besar ketika industrinya mencapai kematangan daripada perusahaan-perusahaan yang baik
pengikut cepat atau terlambat masuk dalam kategori produk.

Sebaliknya, beberapa perintis gagal. Mereka meninggalkan kategori produk, keluar dari
bisnis, atau diakuisisi sebelum industri mereka matang. Satu penelitian, yang memperhitungkan
para perintis yang gagal ini dan meratakan kinerja mereka bersama dengan para penyintas yang
lebih berhasil, menemukan bahwa para perintis secara keseluruhan tidak memiliki kinerja yang
baik dalam jangka panjang sebagai pengikut. Namun, penelitian yang lebih baru menunjukkan
bahwa — dalam industri barang industri, setidaknya — perintis memiliki tingkat kelangsungan
hidup sepuluh tahun yang jauh lebih baik daripada pengikut.

Tentu saja, kelangsungan hidup, volume, dan pangsa pasar bukan satu-satunya dimensi di
mana kesuksesan dapat diukur. Sayangnya, ada sedikit bukti mengenai pengaruh waktu masuknya
perusahaan ke pasar baru pada profitabilitas utamanya di pasar itu atau nilai yang dihasilkan untuk
pemegang saham.

Mengingat bukti-bukti penelitian campuran, tampaknya masuk akal untuk menyimpulkan

bahwa meskipun perintis mungkin memiliki beberapa keunggulan kompetitif yang potensial, tidak
semua perintis berhasil memanfaatkannya. Beberapa gagal selama tahap awal atau akhir dari siklus
hidup industri mereka. Mereka yang bertahan hidup mungkin kekurangan sumber daya untuk
mengimbangi pertumbuhan yang cepat atau kompetensi yang dibutuhkan untuk mempertahankan
kepemimpinan awal mereka dalam menghadapi serangan gencar oleh pengikut yang kuat.
Strategi Pengikut

Dalam banyak kasus, perusahaan secara default menjadi pengikut. Itu hanya dikalahkan ke
pasar produk baru oleh pesaing yang lebih cepat. Tetapi bahkan ketika perusahaan memiliki
kemampuan untuk menjadi penggerak pertama, pengamatan sebelumnya menunjukkan mungkin
ada beberapa keuntungan untuk membiarkan perusahaan lain masuk terlebih dahulu ke pasar
produk. Biarkan pionir menanggung risiko awal sementara para pengikut mengamati kekurangan
dan kesalahan mereka. Keuntungan yang mungkin dari strategi pengikut seperti itu diringkas
secara singkat dalam Tampilan 8.7 dan dibahas sebagai berikut.

Potensi Keuntungan Strategi Perintis dan Pengikut

Pelopor Pengikut
• Pilihan pertama segmen pasar dan • Kemampuan untuk mengambil keuntungan
posisi; pengaruh pada kriteria pilihan dari kesalahan penentuan posisi perintis
pelanggan • Kemampuan untuk mengambil keuntungan
• Pioneer mendefinisikan aturan main dari kesalahan produk perintis
• Keuntungan distribusi • Kemampuan untuk mengambil keuntungan
• Skala ekonomi dan pengalaman dari kesalahan pemasaran perintis
• Biaya switching yang tinggi untuk pengguna • Kemampuan untuk memanfaatkan teknologi
awal terbaru
• Kemungkinan efek jaringan positif • Kemampuan untuk memanfaatkan sumber
• Kemungkinan preempting sumber daya daya perintis yang terbatas
menakut-nakuti

1. Kemampuan untuk mengambil keuntungan dari kesalahan penentuan posisi perintis. Jika
perintis salah menilai preferensi dan kriteria pembelian segmen pasar massal atau berupaya
memuaskan dua atau lebih segmen sekaligus, ia rentan terhadap pengenalan produk yang
diposisikan lebih tepat oleh pengikut. Dengan menyesuaikan persembahannya untuk setiap
segmen yang berbeda, pengikut dapat dengan mudah melingkari perintis.

2. Kemampuan untuk mengambil keuntungan dari kesalahan produk perintis. Jika produk awal
perintis memiliki keterbatasan teknis atau kekurangan desain, pengikut dapat mengambil manfaat
dengan mengatasi kelemahan ini. Bahkan ketika produk perintis secara teknis memuaskan,
seorang pengikut dapat memperoleh keuntungan melalui peningkatan produk. Sebagai contoh,
desain iPhone yang ramping, perangkat lunak yang inovatif, dan fungsionalitas memungkinkan
Apple untuk menangkap sebagian besar pasar ponsel global dari pesaing yang sudah mapan seperti
Nokia — perintis telepon seluler — dan pendatang awal lainnya seperti Motorola, dan Samsung.

3. Kemampuan untuk mengambil keuntungan dari kesalahan pemasaran perintis. Jika perintis
membuat kesalahan pemasaran dalam memperkenalkan entri baru, itu membuka peluang bagi
pendatang baru. Pengamatan ini terkait erat dengan dua poin pertama, namun melampaui
positioning produk dan desain untuk pelaksanaan aktual dari program pemasaran
perintis. Misalnya, perintis mungkin gagal mencapai distribusi yang memadai, menghabiskan
terlalu sedikit untuk iklan pengantar, atau menggunakan permohonan promosi yang tidak efektif
untuk mengomunikasikan manfaat produk. Seorang pengikut dapat mengamati kesalahan ini,
merancang program pemasaran untuk mengatasinya, dan berhasil bersaing head-to-head dengan
perintis. Kesalahan pemasaran dapat membuat perintis rentan terhadap tantangan dari pendatang
baru bahkan dalam kategori produk dengan efek jaringan positif yang substansial. Sebagai contoh,
sistem operasi Microsoft Windows bukanlah sistem yang ramah pengguna pertama di
pasar. Namun, Microsoft mempromosikan dan memberi harga Windows dengan sangat agresif, ia
membentuk aliansi dengan produsen peralatan asli (OEM) di industri komputer pribadi untuk
mendorong mereka menginstal Windows pada mesin mereka, dan terlibat dalam perizinan yang
luas dan perjanjian kerja sama dengan pengembang perangkat lunak lain. Semua tindakan ini
membantu Windows meraih pangsa pasar pasar sistem operasi, yang pada gilirannya
menghasilkan efek jaringan positif luar biasa untuk Windows dan menyulitkan sistem alternatif
untuk bersaing (mungkin terlalu sulit, dari pejabat antimonopoli Departemen Kehakiman AS dan
Uni Eropa) perspektif).

4. Kemampuan untuk memanfaatkan teknologi terbaru. Dalam industri yang ditandai dengan
kemajuan teknologi yang cepat, pengikut mungkin dapat memperkenalkan produk berdasarkan
pada teknologi generasi kedua yang unggul dan dengan demikian memperoleh keunggulan
dibandingkan pelopor. Pelopor mungkin mengalami kesulitan bereaksi dengan cepat terhadap
kemajuan seperti itu jika sangat berkomitmen pada teknologi sebelumnya. 5. Kemampuan untuk
mengambil keuntungan dari sumber daya perintis yang terbatas. Jika perintis memiliki sumber
daya yang terbatas untuk fasilitas produksi atau program pemasaran atau gagal untuk
mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk entri barunya, pengikut mau dan dapat
menghabiskan pengalaman perintis beberapa kendala abadi.

Faktor Penentu Keberhasilan bagi Perintis dan Pengikut

Diskusi kami menunjukkan bahwa perusahaan perintis memiliki peluang terbaik untuk
keberhasilan jangka panjang dalam kepemimpinan pangsa pasar dan keuntungan ketika (1) pasar
produk baru terisolasi dari masuknya pesaing, setidaknya untuk sementara waktu, dengan
perlindungan paten yang kuat, teknologi hak milik, persyaratan investasi substansial, atau efek
jaringan positif atau (2) perusahaan memiliki ukuran, sumber daya, dan kompetensi yang memadai
untuk mengambil keuntungan penuh dari posisi perintisnya dan melestarikannya dalam
menghadapi entri kompetitif selanjutnya. Bukti menunjukkan bahwa kompetensi organisasi,
seperti R&D dan keterampilan pemasaran, tidak hanya memengaruhi keberhasilan perusahaan
sebagai pelopor, tetapi juga dapat memengaruhi keputusan perusahaan tentang menjadi pelopor
atau tidak. Perusahaan yang merasa tidak memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
mempertahankan keunggulan penggerak pertama mungkin lebih cenderung menunggu perusahaan
lain untuk memimpin dan memasuki pasar nanti.

McDonald's adalah contoh perintis yang telah berhasil dengan secara agresif membangun
fondasi dari keuntungan awalnya. Meskipun perusahaan mulai kecil sebagai restoran hamburger
tunggal, ia menggunakan sistem distribusi waralaba untuk secara cepat memperluas jumlah gerai
McDonald's dengan investasi tunai minimum. Perluasan itu ditambah kualitas yang ketat dan
kontrol biaya, harga yang relatif rendah dimungkinkan oleh efek kurva pengalaman, pengeluaran
iklan yang besar, ekspansi lini produk yang ditujukan untuk segmen pasar tertentu (seperti Egg
McMuffin untuk sarapan pagi), dan jam kerja yang diperluas untuk melayani malam pekerja shift
dan bangun pagi semua telah memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan pangsa komando
dari industri makanan cepat saji.

Di sisi lain, seorang pengikut kemungkinan besar akan berhasil ketika ada beberapa
hambatan hukum, teknologi, atau keuangan untuk menghalangi masuk dan ketika ia memiliki
sumber daya atau kompetensi yang cukup untuk membanjiri keuntungan awal perintis.
 Elemen Strategi Pemasaran Diejar oleh Perintis Sukses, Pengikut Cepat, dan Peserta
Terlambat
Pemasar ini. . . dicirikan oleh satu atau lebih elemen strategi
ini:
Perintis yang sukses • Skala entri besar
• Lini produk yang luas
• Kualitas produk tinggi
• Pengeluaran promosi yang besar
Pengikut cepat yang sukses • Skala entri lebih besar dari pionir
• Melompati pelopor dengan unggul: teknologi
produk, layanan pelanggan yang berkualitas
Peserta yang terlambat dan sukses • Berfokus pada pasar target khusus atau ceruk
pasar

Temuan penulis diringkas secara singkat dalam Tampilan 8.8 dan dibahas sebagai
berikut. Penulis menemukan bahwa, terlepas dari industri yang terlibat, pelopor yang mampu
mempertahankan posisi unggul mereka hingga memasuki tahap pertumbuhan pasar telah
mendukung masuknya mereka lebih awal dengan satu atau lebih elemen strategi pemasaran
berikut:

• Skala entri besar— Pelopor yang sukses memiliki kapasitas yang cukup, atau dapat berkembang
cukup cepat, untuk mengejar strategi penargetan pasar massal, biasanya berdasarkan nasional
daripada basis lokal atau regional. Dengan demikian, mereka dapat memperluas volume mereka
dengan cepat dan mendapatkan manfaat dari efek kurva pengalaman sebelum pesaing utama dapat
menghadapi mereka.

• Lini produk luas— Pelopor yang sukses juga dengan cepat menambahkan ekstensi lini atau
modifikasi pada produk awal mereka untuk menyesuaikan penawaran mereka ke segmen pasar
tertentu. Ini membantu mengurangi kerentanan mereka terhadap pendatang baru yang mungkin
membedakan diri mereka sendiri dengan menargetkan satu atau lebih pasar periferal. Poin ini
mendapatkan dukungan lebih lanjut dari studi terhadap lebih dari 2.000 bisnis manufaktur yang
menemukan bahwa pelopor pasar memiliki kemungkinan lebih tinggi untuk terlibat dalam
pengembangan produk lebih lanjut daripada pengikut cepat atau pendatang baru, tetapi mereka
cenderung menekankan peningkatan produk dan perluasan lini daripada radikal. inovasi.

• Kualitas produk tinggi —Pelopor yang sukses juga menawarkan produk yang berkualitas tinggi,
dirancang dengan baik sejak awal, sehingga menghilangkan satu potensi keuntungan diferensial
untuk pengikut selanjutnya. Teknik yang kompeten, pengujian produk dan pasar yang menyeluruh
sebelum komersialisasi, dan kontrol kualitas yang baik selama proses produksi semuanya penting
untuk kesuksesan perintis yang berkelanjutan.

• Pengeluaran promosi yang besar — perintis yang berhasil memiliki program pemasaran yang
ditandai oleh pengeluaran iklan dan promosi yang relatif tinggi sebagai persentase dari
penjualan. Awalnya promosi ini membantu merangsang kesadaran dan permintaan utama untuk
kategori produk baru, membangun volume, dan mengurangi biaya unit. Belakangan, promosi ini
berfokus pada membangun permintaan selektif untuk merek perintis dan memperkuat loyalitas
ketika pesaing baru masuk.

Studi yang sama menemukan bahwa pengikut cepat paling sukses memiliki sumber daya
untuk memasuki pasar baru pada skala yang lebih besar daripada pelopor. Akibatnya, mereka
dapat dengan cepat mengurangi biaya unit mereka, menawarkan harga yang lebih rendah daripada
pesaing yang ada, dan menikmati efek jaringan yang positif. Namun, beberapa pengikut cepat
mencapai kesuksesan dengan melompati pendatang sebelumnya. Pengikut ini
memenangkan pelanggan dari perintis dengan menawarkan produk dengan teknologi yang lebih
canggih, kualitas yang lebih baik, atau layanan yang unggul.

Memang, sebuah studi baru-baru ini tentang pesaing di pasar teknologi tinggi menunjukkan
bahwa kepemimpinan pangsa pasar di pasar tersebut cenderung bertambah bagi perusahaan
dengan produk berkualitas tinggi terlepas dari apakah itu pelopor atau pengikut, bahkan ketika ada
efek jaringan yang substansial.

Akhirnya, beberapa pendatang yang terlambat juga meraih keuntungan besar dengan
menghindari konfrontasi langsung dengan pesaing yang lebih mapan dan dengan mengejar pasar
sasaran sampingan. Mereka sering menawarkan produk yang dibuat khusus untuk ceruk pasar
yang lebih kecil dan mendukung mereka dengan tingkat layanan yang tinggi. Pengikut biasanya
memasuki pasar setelah berada dalam fase pertumbuhan dari siklus hidupnya, dan mereka mulai
dengan pangsa pasar yang rendah dibandingkan dengan perintis yang sudah
mapan. Konsekuensinya, pembahasan kita dalam Bab 9 tentang strategi pemasaran untuk pesaing
dengan pangsa rendah di pasar yang bertumbuh cocok dengan pengikut cepat dan pendatang
baru. Namun, sebelum berfokus pada strategi untuk pengikut, kami terlebih dahulu memeriksa
strategi yang mungkin berhasil digunakan oleh peserta pertama dalam pasar produk baru.

5. PROGRAM PEMASARAN STRATEGIS UNTUK PIONEER

Sebelumnya, pembahasan menunjukkan bahwa keberhasilan akhir dari strategi perintis

tergantung pada sifat dari permintaan dan situasi kompetitif pertemuan pelopor di pasar dan
kemampuan pelopor untuk merancang dan mendukung program pemasaran yang efektif. Itu juga
tergantung pada bagaimana perintis mendefinisikan kesuksesan — dengan kata lain, tujuan yang
ingin dicapai. Dengan demikian, seorang perintis dapat memilih dari salah satu dari tiga jenis
strategi pemasaran yang berbeda: penetrasi pasar massal, penetrasi niche, atau skimming dan
penarikan awal. Tujuan utama dari setiap strategi dan keadaan yang mendukung
penggunaannya. Meskipun kondisi tertentu dapat mendukung strategi yang diberikan, mereka
tidak menjamin keberhasilannya. Masih banyak tergantung pada seberapa efektif perusahaan
mengimplementasikan strategi. Juga, sangat tidak mungkin bahwa semua kondisi yang terdaftar
akan ada secara bersamaan di pasar produk tunggal.

Penetrasi Pasar Massal

Tujuan akhir dari strategi penetrasi pasar massal adalah untuk menangkap dan
mempertahankan pangsa pasar total yang total untuk produk baru. Dengan demikian, tugas
pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin pelanggan potensial untuk
mengadopsi produk perintis dengan cepat untuk menekan biaya per unit dan membangun
kontingen besar pelanggan setia sebelum pesaing memasuki pasar.

Penetrasi pasar massal cenderung paling berhasil ketika hambatan masuk menghambat atau
menunda penampilan pesaing, sehingga memungkinkan perintis lebih banyak waktu untuk
membangun volume, menurunkan biaya, dan menciptakan pelanggan yang loyal, atau ketika
perintis memiliki kompetensi atau sumber daya yang kebanyakan pesaing potensial tidak bisa
cocok. Kompetensi yang relevan meliputi rekayasa produk, keterampilan promosi dan manajemen
saluran, dan sumber daya keuangan dan organisasi yang diperlukan untuk memperluas kapasitas
sebelum permintaan. Namun, dalam beberapa kasus, perusahaan yang lebih kecil dengan sumber
daya terbatas dapat berhasil menggunakan strategi penetrasi pasar massal jika pasar memiliki
proses adopsi yang berlarut-larut dan memperlambat pertumbuhan awal. Pertumbuhan yang
lambat dapat menunda masuknya pesaing karena lebih sedikit pesaing yang tertarik ke pasar
dengan pertumbuhan di masa depan yang dipertanyakan. Ini memungkinkan perintis lebih banyak
waktu untuk memperluas kapasitas. Penetrasi pasar-m juga merupakan strategi yang tepat ketika
kategori produk cenderung mengalami efek jaringan positif. Karena nilai produk tersebut
meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pengguna, masuk akal bagi perintis untuk dengan
cepat menangkap dan mempertahankan basis pelanggan sebesar mungkin.

Penetrasi Pasar Ceruk

Bahkan ketika pasar produk baru berkembang dengan cepat, masih mungkin bagi
perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas untuk menjadi perintis yang sukses. Namun, dalam
kasus seperti itu, perusahaan harus mendefinisikan keberhasilan dengan cara yang lebih
terbatas. Alih-alih mengejar tujuan menangkap dan mempertahankan pangsa pasar utama di
seluruh pasar, mungkin lebih masuk akal bagi perusahaan tersebut untuk memfokuskan upaya
mereka pada satu segmen pasar tunggal. Strategi penetrasi ceruk semacam ini dapat membantu
perintis yang lebih kecil mendapatkan keuntungan terbesar dengan bayaran terbatas dan
menghindari konfrontasi langsung dengan pesaing yang lebih besar.

Strategi penetrasi pasr ceruk paling tepat ketika pasar baru diharapkan tumbuh dengan
cepat dan ada sejumlah segmen manfaat atau aplikasi yang berbeda untuk menarik. Sangat
menarik ketika ada beberapa hambatan untuk masuknya pesaing utama dan ketika perintis hanya
memiliki sumber daya dan kompetensi yang terbatas untuk mempertahankan keunggulan apa pun
yang diraihnya melalui entri awal.

Beberapa perintis mungkin bermaksud untuk mengejar strategi penetrasi pasar massal
ketika memperkenalkan produk atau layanan baru, tetapi mereka akhirnya menerapkan strategi
penetrasi ceruk sebagai gantinya. Ini khususnya terjadi ketika pasar baru tumbuh lebih cepat atau
lebih terfragmentasi daripada yang diharapkan oleh perintis. Menghadapi situasi seperti itu,
seorang perintis dengan sumber daya yang terbatas dapat memutuskan untuk berkonsentrasi pada
memegang posisi terdepan dalam satu atau beberapa segmen, daripada menyebar sendiri terlalu
tipis mengembangkan ekstensi garis yang unik dan program pemasaran untuk banyak pasar yang
berbeda atau masuk ke dalam hutang untuk membiayai ekspansi yang cepat. Tentu saja, ketika
sebuah perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas berhasil menangkap bagian substansial dari
satu atau beberapa segmen niche, itu bisa menjadi kandidat yang sangat menarik untuk diakuisisi
oleh pesaing yang lebih besar. Perhatikan, misalnya, pembelian Facebook atas Instagram dan
sejumlah startup berbasis web lainnya dalam beberapa tahun terakhir. Sayangnya, akuisisi seperti
itu tidak selalu berhasil baik untuk perusahaan yang mengakuisisi maupun untuk penjualan dan
pertumbuhan pangsa pasar dari merek yang diakuisisi. Salah satu alasan mengapa akuisisi startup
sering mengecewakan adalah karena para pemimpin industri besar tidak memiliki pengetahuan
institusional atau struktur dan budaya organisasi yang tepat untuk mengambil keuntungan
darinya. Perusahaan besar umumnya membutuhkan infrastruktur besar, dan itu berarti lapisan
proses manajemen, departemen, dan komite; belum lagi perbedaan potensial dalam tujuan
strategis, target pendapatan, dan sejenisnya.

Tujuan dan Strategi Pemasaran untuk Pelopor Produk Baru

Strategi Pemasaran Alternatif

Variabel Penetrasi Pasar Penetrasi Niche Skimming: Penarikan
Situasional Massal Dini
Tujuan • Maksimalkan • Maksimalkan jumlah • Kembalikan biaya
utama jumlah trier dan trier dan pengadopsi di pengembangan dan
pengadopsi di pasar segmen target. • komersialisasi sesegera
total. Pertahankan posisi mungkin. • Mundur dari
• Mempertahankan saham terkemuka di pasar ketika
posisi saham segmen target. meningkatnya persaingan
terkemuka di pasar memberikan tekanan
total. pada margin.
Karakteristik • Permintaan • Permintaan potensial • Permintaan potensial
pasar potensial besar. besar. terbatas.
• Pasar yang • Pelanggan cenderung
terfragmentasi; banyak mengadopsi produk
 • Kebutuhan aplikasi dan segmen relatif cepat; proses
pelanggan yang manfaat yang berbeda. adopsi singkat.
relatif homogen. • Pelanggan cenderung • Pengadopsi awal
• Pelanggan mengadopsi produk bersedia membayar harga
cenderung relatif cepat; proses tinggi; permintaan adalah
mengadopsi produk adopsi singkat. harga tidak elastis.
relatif cepat; proses
difusi pendek.
Karakteristik • Teknologi produk • Teknologi produk • Teknologi produk
produk dapat dipatenkan menawarkan sedikit menawarkan sedikit
atau sulit ditiru. perlindungan perlindungan
• Efek jaringan paten; mudah disalin atau paten; mudah disalin atau
substansial; nilai diadaptasi. diadaptasi.
meningkat dengan • Terbatas atau tidak ada • Terbatas atau tidak ada
pertumbuhan basis efek jaringan. efek jaringan.
pelanggan yang • Komponen atau bahan • Komponen atau bahan
diinstal. yang mudah yang mudah
• Komponen atau diperoleh; banyak diperoleh; banyak sumber
bahan yang sulit sumber pasokan. pasokan.
diperoleh; sumber • Proses produksi yang • Proses produksi yang
pasokan yang relatif sederhana; sedikit relatif sederhana; sedikit
terbatas. pengembangan atau pengembangan atau
• Proses produksi investasi tambahan yang investasi tambahan yang
yang diperlukan. diperlukan.
kompleks; diperlukan
pengembangan dan /
atau investasi
substansial.
Karakteristik • Beberapa pesaing • Banyak pesaing • Banyak pesaing
pesaing potensial. potensial. potensial.
 • Sebagian besar • Beberapa pesaing • Beberapa pesaing
pesaing potensial potensial memiliki potensial memiliki
memiliki sumber sumber daya dan sumber daya dan
daya dan kompetensi kompetensi kompetensi
yang substansial; kemungkinan substansial; kemungkinan
terbatas; beberapa sumber keunggulan sumber keunggulan
sumber keunggulan diferensial. diferensial.
diferensial.
Karakteristik • Keterampilan • Ketrampilan dan • Litbang dasar yang kuat
perusahaan rekayasa produk sumber daya rekayasa dan keterampilan
yang kuat; mampu produk yang terbatas. pengembangan produk
dengan cepat • Ketrampilan dan baru; seorang calon
mengembangkan sumber daya pemasaran dengan kemampuan yang
modifikasi produk yang terbatas. baik untuk melanjutkan
dan ekstensi lini • Sumber daya keuangan inovasi produk baru.
untuk berbagai atau organisasi yang • Keterampilan penjualan
segmen pasar. tidak mencukupi untuk dan promosi yang
• Keterampilan dan membangun kapasitas baik; mampu dengan
sumber daya sebelum meningkatnya cepat membangun
pemasaran yang permintaan. permintaan primer di
kuat; kemampuan pasar sasaran; mungkin
untuk memiliki sumber daya
mengidentifikasi dan pemasaran yang terbatas
mengembangkan untuk pemeliharaan
program pemasaran pasar jangka panjang.
untuk berbagai • Sumber daya keuangan
segmen; kemampuan atau organisasi yang
untuk bergeser dari terbatas untuk
stimulasi permintaan berkomitmen
primer ke stimulasi membangun
permintaan selektif kapasitas sebelum
 ketika pesaing pertumbuhan
masuk. permintaan.
• Sumber daya
keuangan dan
organisasi yang
memadai untuk
membangun
kapasitas sebelum
pertumbuhan
permintaan.

Skimming dan penarikan awal

Bahkan ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya untuk mempertahankan posisi
terdepan dalam pasar produk baru, ia mungkin memilih untuk tidak melakukannya. Persaingan
biasanya tidak terhindarkan, dan harga dan margin cenderung turun secara dramatis setelah
pengikut memasuki pasar. Karena itu, beberapa perintis memilih untuk mengejar strategi membaca
sepintas sambil merencanakan penarikan awal dari pasar. Ini melibatkan penetapan harga tinggi
dan hanya terlibat dalam iklan dan promosi terbatas untuk memaksimalkan keuntungan per unit
dan memulihkan biaya pengembangan produk secepat mungkin. Pada saat yang sama, perusahaan
dapat bekerja untuk mengembangkan aplikasi baru untuk teknologinya atau generasi berikutnya
dari teknologi yang lebih maju. Kemudian ketika pesaing memasuki pasar dan margin jatuh,
perusahaan siap untuk mengkanibal produknya sendiri dengan yang didasarkan pada teknologi
baru atau untuk pindah ke segmen pasar yang baru.

Perusahaan 3M adalah ahli strategi penelusuran. Menurut salah satu manajer 3M, "Kami
menekan dengan cepat, harga tinggi (nilai ekonomi penuh dari produk kepada pengguna), dan
mendapatkan heck out ketika produk me-too masuk." Pasar baru yang dipelopori oleh perusahaan
seringkali lebih kecil satu, dan perusahaan dapat mendominasi mereka hanya sekitar lima tahun
atau lebih. Pada saat itu, siap untuk meluncurkan generasi teknologi baru berikutnya atau untuk
memindahkan teknologi lama ke aplikasi baru. Misalnya, dalam waktu dua tahun sejak 3M
memperkenalkan tape casting yang diaktifkan dengan air untuk pengaturan tulang yang patah,
delapan perusahaan lain telah memperkenalkan produk serupa. Tetapi karena orang-orang R&D
perusahaan telah bekerja pada versi penggantian selama ini, itu mampu menjatuhkan produk lama
dan memperkenalkan rekaman unggul teknis yang lebih kuat, lebih mudah digunakan, dan
mendapat harga premium.

Seperti yang ditunjukkan pada Bukti 8.9, baik perusahaan kecil atau besar dapat
menggunakan strategi skimming dan penarikan awal. Tetapi sangat penting bahwa perusahaan
memiliki R&D yang baik dan pengembangan keterampilan produk sehingga dapat menghasilkan
aliran konstan produk baru atau aplikasi baru untuk menggantikan yang lebih lama karena mereka
menarik persaingan yang ketat. Juga, karena perusahaan yang mengejar strategi semacam ini
berencana untuk tetap berada di pasar hanya jangka pendek, itu paling tepat ketika ada beberapa
hambatan untuk masuk, produk diharapkan menyebar dengan cepat, dan pelopor tidak memiliki
kapasitas atau sumber daya lain yang diperlukan untuk mempertahankan posisi saham terkemuka
dalam jangka panjang.

Komponen Program Pemasaran untuk Strategi Penetrasi Pasar Massal

Seperti disebutkan, tugas pemasaran penting dalam strategi penetrasi pasar massal adalah
untuk memaksimalkan jumlah pelanggan yang mengadopsi produk baru perusahaan secepat
mungkin. Hal ini membutuhkan program pemasaran yang berfokus pada (1) membangun
kesadaran dan motivasi produk secara agresif untuk membeli di antara berbagai pelanggan
potensial dan (2) membuatnya semudah mungkin bagi para pelanggan untuk mencoba produk
baru, dengan asumsi bahwa mereka akan mencobanya, menyukainya, mengembangkan loyalitas,
dan melakukan pembelian berulang.

Tampilan 8.10 menguraikan sejumlah kegiatan pemasaran yang dapat membantu

meningkatkan kesadaran dan kemauan pelanggan untuk membeli atau meningkatkan kemampuan
mereka untuk mencoba produk. Ini sama sekali bukan daftar yang lengkap, dan kami juga tidak
bermaksud menyiratkan bahwa perintis yang sukses harus selalu terlibat dalam semua kegiatan
yang terdaftar. Manajer pemasaran harus mengembangkan program yang menggabungkan
kegiatan yang sesuai dengan tujuan dari strategi penetrasi pasar massal dan pasar spesifik dan
kondisi kompetitif potensial yang dihadapi produk baru.

Meningkatkan Kesadaran dan Kesediaan Pelanggan untuk Membeli

 Jelas, pengeluaran besar untuk iklan, promosi pengantar seperti pengambilan sampel dan
kupon, dan upaya penjualan pribadi semua dapat meningkatkan kesadaran akan produk atau
layanan baru di antara pelanggan potensial. Ini adalah langkah pertama yang kritis dalam proses
adopsi untuk entri baru. Namun, kepentingan relatif dari alat promosi ini bervariasi, tergantung
pada sifat produk dan jumlah pelanggan potensial. Misalnya, upaya penjualan pribadi sering kali
merupakan komponen paling penting dari bauran promosi untuk produk industri yang sangat
teknis dengan basis pelanggan potensial terbatas, seperti printer jet jet format lebar baru Canon.
Iklan media, iklan dan video internet, kampanye PR, dan promosi penjualan biasanya lebih
bermanfaat untuk membangun kesadaran dan permintaan utama akan barang konsumen baru di
antara pelanggan di pasar massal. Dalam kedua kasus, ketika merancang program pemasaran
penetrasi pasar massal, perusahaan harus secara luas memfokuskan upaya promosi untuk
mengekspos dan menarik pelanggan potensial sebanyak mungkin sebelum pesaing muncul.

Perusahaan mungkin juga berusaha meningkatkan keinginan pelanggan untuk membeli

produk mereka dengan mengurangi risiko yang terkait dengan membeli sesuatu yang baru. Ini
dapat dilakukan dengan membiarkan pelanggan mencoba produk tanpa kewajiban, seperti ketika
dealer mobil memungkinkan pelanggan potensial untuk menguji-drive model baru atau ketika
pengembang perangkat lunak memungkinkan pelanggan untuk mengunduh versi uji coba dan
menggunakannya secara gratis selama 30 hari. Kebijakan pengembalian liberal dan perpanjangan
garansi dapat melayani tujuan yang sama.

Akhirnya, perusahaan yang berkomitmen untuk penetrasi pasar massal juga dapat
memperluas penawaran produknya untuk meningkatkan daya tariknya ke sebanyak mungkin
segmen pasar. Ini membantu mengurangi kerentanannya terhadap pendatang baru yang bisa fokus
pada ceruk pasar tertentu. Perusahaan dapat mencapai perluasan pasar seperti itu melalui
pengenalan cepat ekstensi saluran, ukuran paket tambahan, atau modifikasi produk yang
ditargetkan pada aplikasi dan segmen pasar baru.

Meningkatkan Kemampuan Pelanggan untuk Membeli

Bagi pelanggan untuk mengadopsi produk baru dan mengembangkan loyalitas

terhadapnya, mereka harus menyadari item tersebut dan termotivasi untuk membeli. Tetapi mereka
juga harus memiliki sarana untuk membelinya. Jadi, untuk menangkap sebanyak mungkin
pelanggan dalam waktu sesingkat mungkin, biasanya masuk akal bagi perusahaan yang mengejar
penetrasi pasar massal untuk menjaga harga tetap rendah (penetapan harga penetapan harga) dan
mungkin menawarkan pengaturan pembiayaan yang liberal atau persyaratan kredit yang mudah
selama periode pengantar.

Pelopor memperkenalkan teknologi informasi atau komunikasi baru cenderung sangat

agresif dalam menentukan harga penawaran mereka karena dua alasan. Pertama, seperti yang telah
kita lihat, produk-produk seperti itu seringkali dapat mengambil manfaat dari efek jaringan positif
jika cukup banyak pelanggan yang dapat diadopsinya untuk mengadopsinya dengan cepat. Kedua,
biaya variabel untuk memproduksi dan mendistribusikan unit tambahan dari produk tersebut
biasanya sangat rendah, bahkan mungkin mendekati nol. Misalnya, biaya pengembangan produk
perangkat lunak baru tinggi, tetapi begitu dikembangkan, salinan dapat dibuat dan didistribusikan
melalui internet dengan biaya hampir tidak ada. Dua faktor ini berarti bahwa sering kali masuk
akal bagi para perintis dalam kategori produk seperti itu untuk menetapkan harga sangat rendah
bagi pelanggan awal — bahkan mungkin untuk memberikan salinan percobaan — dengan harapan
dapat dengan cepat membangun basis pemasangan yang besar, meraih lebih banyak nilai dari
pelanggan kemudian dengan harga yang lebih tinggi, dan memaksimalkan nilai seumur hidup
pelanggan mereka dengan menjual upgrade dan peningkatan versi produk di masa depan.

Faktor lain yang dapat menghambat kemampuan pelanggan untuk membeli adalah
kurangnya ketersediaan produk. Dengan demikian, promosi penjualan dan perdagangan pribadi
yang luas yang bertujuan untuk mendapatkan distribusi yang memadai biasanya merupakan bagian
penting dari program pemasaran penetrasi pasar massal. Upaya demikian harus dilakukan sebelum
dimulainya kampanye promosi untuk memastikan bahwa produk tersedia segera setelah pelanggan
termotivasi untuk membelinya.

Ketidakcocokan produk baru yang sangat teknis dengan produk atau sistem terkait lainnya
yang saat ini digunakan juga dapat menghambat pembelian pelanggan. Ini dapat menghasilkan
biaya switching yang tinggi untuk calon adopter. Pelopor dapat mengurangi biaya-biaya tersebut
dengan merancang produk agar serasi mungkin dengan peralatan terkait. Ini juga dapat
menawarkan layanan teknik untuk membantu membuat produk baru lebih kompatibel dengan
operasi yang ada, memberikan bantuan instalasi gratis, dan melakukan program pelatihan untuk
karyawan pelanggan.
TABEL 8.10 Komponen Program Pemasaran Strategis untuk Perintis

Program Pemasaran Alternatif

Tujuan dan Tugas Penetrasi Pasar Massal Penetrasi Niche Skimming: Penarikan
Strategis Dini
Tingkatkan  Iklan berat untuk  Iklan berat  Iklan terbatas
kesadaran dan menghasilkan diarahkan pada untuk
kemauan kesadaran di segmen sasaran menghasilkan
pelanggan untuk antara pelanggan untuk kesadaran,
membeli di pasar massal; menghasilkan terutama di
penggunaan luas kesadaran; antara pengguna
media massa dan gunakan media awal yang paling
digital. selektif yang tidak sensitif
relevan dengan terhadap harga.
target.
 Upaya tenaga  Upaya tenaga  Upaya tenaga
penjualan yang penjualan yang penjualan yang
ekstensif untuk luas berfokus luas, terutama
memenangkan pada pelanggan berfokus pada
pengadopsi baru; potensial di pengadopsi
kemungkinan segmen target; potensial
penggunaan kemungkinan terbesar;
insentif untuk penggunaan kemungkinan
mendorong insentif untuk penggunaan
penjualan mendorong insentif berbasis
produk baru. penjualan volume untuk
produk baru ke mendorong
akun target. penjualan
produk baru.
 Banding iklan  Banding iklan  Banding iklan
dan penjualan dan penjualan dan penjualan
 menekankan menekankan menekankan
manfaat umum manfaat umum manfaat umum
dari jenis produk dari jenis dari jenis produk
baru. produk baru. baru.
 Promosi  Promosi  Penggunaan
penjualan penjualan terbatas, jika
pengantar yang pengantar yang ada, dari
luas untuk luas untuk promosi
mendorong mendorong penjualan
percobaan percobaan, pengantar; jika
(pengambilan tetapi fokus digunakan,
sampel, kupon, pada segmen mereka harus
diskon jumlah). target. diskon kuantitas
berdasarkan
volume.
 Bergerak relatif  Pengembangan  Sedikit, jika ada,
cepat untuk produk pengembangan
memperluas tambahan tambahan dalam
penawaran terbatas pada kategori produk
(ekstensi baris, perbaikan atau
beberapa ukuran modifikasi
paket) untuk untuk
menarik banyak meningkatkan
segmen. daya tarik ke
segmen target.
 Menawarkan uji  Menawarkan uji  Menawarkan uji
coba gratis, coba gratis, coba gratis,
pengembalian pengembalian pengembalian
liberal, atau liberal, atau liberal, atau
kebijakan kebijakan kebijakan
garansi garansi yang garansi yang
 diperpanjang diperpanjang diperpanjang
untuk untuk untuk
mengurangi mengurangi mengurangi
risiko yang risiko yang risiko yang
dirasakan dirasakan dirasakan
pelanggan untuk pelanggan target pelanggan target
mengadopsi dalam dalam
produk baru. mengadopsi mengadopsi
produk baru. produk baru.
Tingkatkan  Penetrasi harga;  Penetrasi harga;  Harga
kemampuan atau mulai atau mulai skimming;
pelanggan untuk dengan harga dengan harga upaya untuk
membeli tinggi tetapi tinggi tetapi mempertahankan
mengeluarkan mengeluarkan margin pada
versi harga lebih versi harga tingkat yang
rendah untuk lebih rendah konsisten
mengantisipasi untuk dengan nilai
entri yang mengantisipasi produk kepada
kompetitif. entri yang pengguna awal.
kompetitif.
 Ketentuan kredit  Ketentuan  Ketentuan kredit
yang kredit yang yang
diperpanjang diperpanjang diperpanjang
untuk untuk untuk
mendorong mendorong mendorong
pembelian awal. pembelian awal pembelian awal.
 Promosi  Promosi  Penggunaan
perdagangan perdagangan terbatas promosi
yang banyak yang bertujuan perdagangan;
digunakan untuk untuk hanya jika
mendapatkan mendapatkan diperlukan untuk
 distribusi yang distribusi yang mendapatkan
luas. kuat di antara distribusi yang
pengecer atau memadai
distributor yang
bersangkutan
untuk mencapai
segmen sasaran.
 Menawarkan  Menawarkan  Tawarkan
layanan teknik, layanan teknik, layanan teknik,
instalasi, dan instalasi, dan instalasi, dan
pelatihan untuk pelatihan untuk pelatihan
meningkatkan meningkatkan terbatas
kompatibilitas kompatibilitas sebagaimana
produk baru produk baru diperlukan untuk
dengan operasi dengan operasi mengatasi
pelanggan saat pelanggan saat keberatan
ini untuk ini untuk pelanggan.
mengurangi mengurangi
biaya switching. biaya switching.
 KAITAN KASUS DENGAN MATERI

Untuk mempetahankan posisi sebagai pemimpin pasar dan mengantisipasi para

pesaingnya, Samsung menerapkan strategi : Skimming, Penetrasi Pasar Massal, Penetrasi Niche
(Ceruk Pasar).

Skimming

Dengan skimming price, bukan berarti harga tinggi selamanya. Cukup pada masa
perkenalan saja. Pada saat persaingan mulai ketat, barulah harga diturunkan. Harga tinggi perlu
untuk menutup biaya riset serta pengembangan produk secepatnya. Dengan harga tinggi,
perusahaan dapat berjaga – jaga terhadap kemungkinan kekeliruan penetapan harga. Strategi ini
baru berjalan baik bila konsumen tidak sensitif terhadap harga, akan tetapi lebih memperhatikan
keunikan – keunikan produk yang terkait dengan : kualitas, brand image, personil maupun layanan
tambahan.

Samsung yang menerapkan skimming price pada produk smartphone pada seri Galaxy S
dan Seri Note. Jika kita memperhatikan, ketika seri Galaxy S dan Seri Note muncul, memang harga
yang ditawarkan mahal. Tetapi ketika para pesaingnya mengikuti, mengeluarkan seri flagship
maka harga dari Samsung Seri Galaxy S dan Note akan menurun. Walaupun ketika baru launching
memiliki harga mahal, tetapi para konsumen loyal dari Samsung tidak mempermasalahkan. Karena
harga memperlihatkan kualitas produknya.

Penetrasi Pasar Massal

Penetrasi pasar massal adalah untuk menangkap dan mempertahankan pangsa pasar total
untuk produk baru. Penetrasi pasar massal cenderung paling berhasil ketika hambatan masuk
menghambat atau menunda penampilan pesaing, sehingga memungkinkan perintis lebih banyak
waktu untuk membangun volume, menurunkan biaya, dan menciptakan pelanggan yang loyal, atau
ketika perintis memiliki kompetensi atau sumber daya yang kebanyakan pesaing potensial.

Strategi penetrasi pasar massal yang dilakukan oleh Samsung yaitu, membuat produk-
produk yang memiliki spesifikasi dan harga yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, khususnya
di Indonesia. Melihat para pesaingnya seperti Oppo, Vivo, Xiaomi, Realme yang menyerang entri
pasar menengah, Samsung juga tidak mau kalah dengan para pesaingya. Samsung
mengembangkan Seri A dan Seri C yang ditargetkan untuk masyarakat yang memiliki tingkat
penghasilan menengah ke atas dikalangan konsumen, sedangkan Seri M dan Seri J ditargetkan
untuk masyarakat yang memiliki tingkat penghasilan menengah ke bawah dikalangan konsumen.

Penetrasi Pasar Ceruk

Strategi penetrasi ceruk semacam ini dapat membantu perintis yang lebih kecil
mendapatkan keuntungan terbesar dengan bayaran terbatas dan menghindari konfrontasi langsung
dengan pesaing yang lebih besar. Strategi penetrasi pasar ceruk paling tepat ketika pasar baru
diharapkan tumbuh dengan cepat dan ada sejumlah segmen manfaat atau aplikasi yang berbeda
untuk menarik.

Ceruk Pasar Tablet Masih Besar. Melihat para pesaingnya yang tidak memperhatikan tablet
sebagai target pasar, Samsung sepertinya masih percaya dengan pasar tablet yang memiliki celah
pasar yang luas. Hal ini diyakininya dengan menghadirkan produk tablet terbaru perusahaan yang
disebut-sebut adalah Galaxy Tab seri terbaru yaitu S5, tidak hanya itu, Samsung juga
mengembangkan Tabnya yang bisa dilipat yang menjadi salah satu keunggulan dari pada para
pesaingnya.
 BAB III

PENUTUP

Simpulan

Siklus hidup produk berkaitan dengan sejarah penjualan suatu produk atau kelas produk.
Konsep ini menyatakan bahwa penjualan suatu produk berubah dari waktu ke waktu dengan cara
yang dapat diprediksi dan bahwa produk melewati serangkaian lima tahap yang berbeda:
pengantar, pertumbuhan, guncangan, kedewasaan, dan penurunan. Tujuan utama dari kebanyakan
upaya pengembangan produk dan pasar baru adalah untuk mengamankan volume yang masa depan
dan pertumbuhan laba.

Perintis yang bertahan memiliki pangsa pasar rata-rata yang jauh lebih besar ketika
industrinya mencapai kematangan daripada perusahaan-perusahaan yang baik pengikut cepat atau
terlambat masuk dalam kategori produk. Dengan demikian, seorang perintis dapat memilih dari
salah satu dari tiga jenis strategi pemasaran yang berbeda: penetrasi pasar massal, penetrasi niche,
atau skimming dan penarikan awal.
 DAFTAR PUSTAKA

BUKU : Orville C. Walker dan Jr. John W. Mullins . 2014 . Marketing Strategy A Decision-
Focused Approach (Eighth Edition) .New York : McGraw-Hill/Irwin