CRITICAL BOOK REPORT

KEPEMIMPINAN
“STRATEGIC LEADERSHIP”

Disusun Kelompok V :

1. RASYID AL-HADI SARAGIH

NIM:5191151004
2. RIZKY NABILA
NIM:5193351005

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN

TEKNOLOGI INFORMATIKA DAN

KOMPUTER

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2019

1
 KATA PENGANTAR

Dengan Memanjatkan Puji Serta Syukur ke Hadirat Allah Yang Maha Kuasa,Segala
Limpahan Rahmat Dan Karunia-Nya Kepada Kami Sehinga Dapat Menyelesaikan Makalah
CBR Terimakasih Kepada Dosen Pengajar Kami Bapak Dr Arif Rahman M,Pd yang Telah
Membimbing Kami Sehingga Makalah Kepemimpinan Ini Dapat Kami
Selesaikan

Sebagai tugas Mata Kuliah Kepemimpinan Tepat Pada Waktunya ,Ucapan Terima kasih juga
Kami Sampaikan Kepada Semua Pihak Yang Telah Banyak Membantu Dalam
Menyelesaikan Makalah Ini,Kami Menyadari Bahwa Di Dalam Proses Penulisan Makalah
Ini Masih Jauh Dari Kesempurnaan Baik Materi Maupun Cara Penulisannya

Namun Demikian Kami Telah Berupaya Dengan Segala Kemampuan Dan Pengetahuan Yang
Kami Miliki Sehingga Dapat Selesai Dengan Baik,Dan Oleh Karena Itu Dengan Rendah Hati
Kami Berharap Kepada Pembaca Yang Budiman Untuk Memberikan Masukan Saran Dan
Kritik Yang Sifatnya Membangun Guna Penyempurnaan Makalah Ini Akhirnya Kami
Berharap Semoga Makalah Ini Dapat Bermanfaat Bagi Seluruh Pembaca

Medan............2019

Penulis
Kelompok

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................................................. 1

KATA PENGANTAR ........................................................................................................................... 2
DAFTAR ISI.......................................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................................... 4
A. RASIONALISASI ..................................................................................................................... 4
B. TUJUAN .................................................................................................................................... 4
C. MANFAAT ................................................................................................................................ 4
D. IDENTITAS BUKU .................................................................................................................. 4
BAB II RINGKASAN BUKU .............................................................................................................. 5
BAB III PEMBAHASAN ................................................................................................................... 14
1. KELEBIHAN ........................................................................................................................... 14
2. KEKURANGAN ..................................................................................................................... 14
BAB IV PENUTUP ............................................................................................................................. 15
KESIMPULAN ........................................................................................................................ 15
REKOMENDASI .................................................................................................................... 15
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................................... 16

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. RASIONALISASI PENTINGNYA CBR

Keterampilan membuat CBR pada penulis dapat menguji kemampuan dalam

meringkas dan menganalisi sebuah buku serta membandingkan buku yang dianalisis
dengan buku yang lain, mengenal dan memberi nilai serta mengkritik sebuah karya tulis
yang dianalisis
Seringkali kita bingung memilih buku referensi untuk kita baca dan pahami,
terkadang kita hanya memilih satu buku untuk dibaca tetapi hasilnya masih belum
memuaskan misalnya dari segi analisis bahasa dan pembahasan, oleh karena itu penulis
membuat CBR Kepemimpinan ini untuk mempermudah pembaca dalam memilih buku
referensi terkhusus pada pokok bahasa tentang kepemimpinan

B. TUJUAN PENULISAN CBR

Mengkritisi sebuah buku tentang Stategic Leadership kepemimpinan. Yang

dikritik dalam buku tersebut yaitu kelengkapan pembahasannya, dan kelemahan dan
kelebihan pada buku yang dianalisis.

C. MANFAAT CBR

Manfaat yang dapat kita simpulkan pada hal diatas ialah:

o Menambah wawasan pengetahuan tentang pengertian kepemimpinan, ciri-ciri
kepemimpinan, teori-teori kepemimpinan dan lainnya.
o Mempermudah pembaca mendapatkan inti dari sebuah buku yang telah di lengkapi
dengan ringkasan buku , pembahasan isi buku, serta kekurangan dan kelebihan buku
tersebut.
o Melatih siswa merumuskan serta mengambil kesimpulan-kesimpulan atas buku-buku
yang dianalisis tersebut.

D. IDENTITAS BUKU YANG DIREVIEW

1. Judul : Strategic Leadership
2. Edisi : 2010
3. Pengarang : Richard L. Morril
4. Penerbit : Rowman & Littlefield Publishers, Inc
5. Kota Terbit : New York
6. Tahun Terbit : 2007
7. ISBN : 978-1-60709-654-2 (pbk. :alk. Paper)
978-1-60709-655-9 (elektronic)

4
 BAB II
RINGKASAN BUKU

Tata Kelola Strategis: Merancang

Mekanisme dan Alat
Strategi
Fragmentasi dan Kompleksitas
DI COLLEGIATE PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Seperti kita beralih ke desain kendaraan pengambilan keputusan untuk strategi, kami
harus menghadapi lagi kompleksitas tata kelola pendidikan tinggi. Seperti yang kita
telah melihat, sedangkan tugas-tugas administrasi dari perguruan tinggi atau universitas yang
terorganisir
hirarki, karya akademis terjadi kolegial. Kedua sistem beroperasi secara terpisah
sebagai sistem manajemen dan tata kelola dalam institusi yang sama.
Salah satu tujuan utama dari kepemimpinan strategis adalah untuk mengintegrasikan
tersegmentasi
sistem otoritas.

STUDI KASUS: RETENSI DAN UMUM PENDIDIKAN

AT FLAGSHIP UNIVERSITAS

Mari kita menggambarkan isu-isu pengambilan keputusan akademik dengan studi kasus yang
menarik langsung dari pengalaman saya sendiri dalam beberapa konteks. Flagship
Universitas
adalah universitas yang komprehensif menonjol dari 24.000 siswa yang menawarkan penuh
array sarjana dan pascasarjana derajat dan mensponsori sejumlah besar sukses
program, lembaga, dan pusat-pusat di penelitian dasar dan terapan. melalui
baru saja menyelesaikan studi, universitas telah belajar bahwa tingkat erosi di antara
siswa pertama dan kedua tahun secara signifikan lebih tinggi daripada yang diperkirakan oleh
kemampuan akademik tubuh studi. Sebagai lembaga besar dan canggih,
universitas menggunakan staf berbakat di kantor perencanaan dan anggaran untuk secara
teratur
menganalisis isu-isu penting semacam ini. Data dari berangkat dan berlanjut
siswa telah dikumpulkan dan dianalisis, dan laporan telah dikirim ke semua kantor yang
relevan.
Laporan tersebut menunjukkan bahwa program pendidikan umum baru memiliki negatif
efek pada retensi siswa. Siswa percaya mengulangi Program bekerja dari tinggi
sekolah, menawarkan terlalu banyak kelas kuliah, dan memaksa siswa untuk memenuhi
persyaratan dalam
daerah yang tidak menarik bagi mereka, dipilih dari daftar yang terlalu kecil. Karena
terbatasnya
jumlah bagian di beberapa bidang, siswa sering harus menunda pendaftaran,
kadang-kadang dalam program studi yang merupakan prasyarat untuk besar atau di daerah di
mana penundaan
dapat menyebabkan mereka kehilangan keterampilan, seperti bahasa asing. gesekan tinggi

5
setelah
pertama dan kedua tahun tampaknya berkorelasi dengan kurangnya keterlibatan pribadi
dalam program akademik.

Pengambilan keputusan di Flagship

Kasus ini menggambarkan banyak hal, salah satunya adalah bahwa masalah-masalah institusi
dimulai jauh sebelum tingkat erosi yang tinggi. Masalah-masalah ini bersarang di jalan
universitas membuat keputusan. Ia tidak memiliki cara untuk mendefinisikan dan untuk
mengatasi
isu pendidikan dan strategis yang melampaui serangkaian pengambilan keputusan
tersegmentasi
sistem. Yang terbaik yang dapat Anda lakukan adalah mencoba untuk membangun hubungan
setelah fakta.Sistem pemerintahan yang berfungsi dengan baik, dan prosedur sedang diikuti.
Tidak
salah satu yang memprotes keputusan sewenang-wenang atau kegagalan untuk berkonsultasi
atau berkomunikasi.
Sistem operasional juga bekerja. Penelitian sedang diselesaikan, pertemuan
ditahan, dan tindakan yang bergerak ke atas dan ke bawah sistem pemerintahan yang
yang diusulkan.

Terpinggirkan Fakultas dan Peran Administrasi

Kita melihat lagi dalam hal ini banyak realitas struktural dan organisasi
yang membuat kepemimpinan dalam perguruan tinggi dan universitas begitu sulit. Pemisahan
rapi
antara “akademis” dan “administrasi” masalah telah menjadi semakin buatan.
Dalam contoh ini, masalah dengan pendaftaran umum pemicu pendidikan rendah,
meningkatkan tuntutan dan biaya dalam penerimaan, dan menyebabkan penurunan
pendapatan kuliah.
Tak terhitung masalah lain riak melalui organisasi dari sumber ini. Namun
karena pendidikan umum dianggap masalah akademis, itu dipelajari
dalam isolasi bukan sebagai bagian dari sistem organisasi.

TATA STRATEGIS

Frustrasi yang yang ada di kedua sisi administrasi dan akademik

membagi tidak bisa diselesaikan hanya dengan klarifikasi pernah-lebih tepat
tanggung jawab pemerintahan bersama. kebutuhan adalah cara berpikir yang baru
dan mekanisme baru pengambilan keputusan. Saya telah menyarankan beberapa elemen dari
suatu
kerangka konseptual terpadu untuk kepemimpinan strategis dan sekarang berniat untuk
menawarkan
ide untuk bentuk-bentuk baru dari pemerintahan strategis.
Selama beberapa dekade terakhir, telah menjadi semakin jelas bahwa organisasi
pengambilan keputusan terjadi dalam tiga bentuk fundamental, semua saling terkait dalam
praktek.
Kita dapat membedakan tingkat ini sebagai pemerintahan, manajemen, dan strategi. Itu
peran pemerintahan adalah untuk mendefinisikan dan mendelegasikan tanggung jawab

6
formal dan otoritas
dalam organisasi, yang berasal dari kekuatan hukum dan fidusia
tanggung jawab berada di tangan dewan pemerintahan. Namun sistem pemerintahan formal
hanya dapat bekerja melalui beberapa sistem pengambilan keputusan dan manajemen
yang didelegasikan kepada sistem operasi administrasi dan akademik
lembaga. Pada gilirannya, bagaimanapun, sistem operasional dan tata kelola tidak bisa
berfungsi secara efektif kecuali ada hubungan strategis antara mereka. strategi ini
sistem, apakah formal atau diam-diam, menetapkan tujuan dan prioritas dan mengalokasikan
sumber daya dimana arah keseluruhan untuk masa depan. Pada tingkat ketiga, kepemimpinan
adalah
Saat ini dipahami sebagian besar dalam hal kewenangan berada di tangan posisi dan
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung jawab formal.

DEWAN STRATEGI

Mengingat norma kolaboratif dan bentuk pengambilan keputusan dalam pendidikan tinggi,
salah satu pertanyaan sentral tentang tata strategis berfokus pada sifat
tubuh deliberatif yang akan memimpin proses strategi. DiTata Kelola Strategis,
Schuster, Smith, Corak, dan Yamada (1994) melacak masalah yang berkaitan dengan
institutionwide
perencanaan komite dan dewan di delapan universitas.
Dalam melakukannya, mereka menanggapi ide diungkapkan oleh George Keller (1983)
di Strategi akademik bahwa “Joint Big Keputusan Komite” fakultas senior dan
administrator adalah sebuah kendaraan yang efektif untuk perencanaan strategis. Schuster
dan nya
rekan menemukan bahwa salah satu tujuan dalam penciptaan masing-masing komite
mereka yang diteliti adalah untuk memberikan dasar untuk melibatkan isu-isu strategis besar
yang dihadapi
lembaga, meskipun mereka sangat berbeda dalam komposisi, tujuan, dan efektivitas.

Studi Kasus di Governance Strategis

Sebagai salah satu ulasan literatur dan praktek perencanaan strategis di berbagai sebuah
pengaturan, jelas bahwa lembaga-lembaga terus berjuang dengan alam
dari badan atau badan-badan yang terbaik dapat mengembangkan strategis otentik
Jadwal acara. Larry Shinn menjelaskan beberapa isu dan konflik dalam perencanaan strategis
dan tata kelola fakultas di perguruan tinggi seni liberal (Shinn 2004). banyak perguruan tinggi
dan universitas sekarang memiliki setara formal SPC, meskipun peran mereka dan
tanggung jawab bervariasi, seperti yang telah kita lihat. Mereka beroperasi dengan kekuatan
yang berbeda
dan tugas sepanjang spektrum sentralisasi kelembagaan dan desentralisasi.
Pemimpin dan peserta sering melaporkan penasehat pusat atau komite pengarah untuk
sangat berguna (Dooris, Kelley, dan Trainer 2004; Steeples 1988).
Salah satu (1998) temuan pusat Burton Clark dalam studi berpengaruh lima
universitas-universitas Eropa kewirausahaan adalah kehadiran sebuah “steering strategis
inti”di setiap lembaga.

7
 Core Pengarah Efektif untuk Strategi

Tantangan bagi setiap perguruan tinggi dan universitas untuk menempa jalur lokal dan
mekanisme yang menciptakan hubungan informal dan formal yang efektif di berbagai
domain dari pengambilan keputusan strategis. Kurang cara sistematis untuk mengintegrasikan
kemungkinan strategis lembaga dengan keputusan akademik yang sedang berjalan, proses
dapat dengan mudah menjadi serpih-serpih, duplikasi, dan frustasi, seperti yang kita lihat di
Flagship. Ia bekerja di cocok dan mulai, kadang-kadang membuang-buang waktu dan energi
pada akademis
proyek dan rencana yang dapat menyebabkan tempat karena mereka tidak terkait dengan
lebih luas isu-isu pendidikan dan prioritas dan sumber daya lainnya.

PEDOMAN MENCIPTAKAN STRATEGI COUNCIL

Kita dapat menggunakan pengalaman Flagship dan temuan dari literatur dan kasus
studi untuk menawarkan pedoman untuk pembentukan dewan strategi. analisis dan
rekomendasi mengambil bentuk laporan hipotetis dikeluarkan dari pita biru
komisi yang ditunjuk oleh dewan pimpinan rekomendasi presiden.
Laporan sistematis mencerminkan masalah dan isu-isu tata kelola strategis
yang harus ditangani dalam menciptakan SPC. Ini langsung mencerminkan saya sendiri
bekerja di beberapa institusi dan literatur tentang topik.

Laporan Komisi Flagship

Kekuasaan dan Tanggung Jawab
Perencanaan dan Penganggaran
Kepemimpinan dan Keanggotaan
Peran Presiden

Pertanyaan tentang Pemerintahan Strategis

Setiap rekomendasi dengan lingkup laporan komisi Flagship ini mungkin

aduk beberapa ukuran kontroversi di banyak kampus, kurang pada orang lain. Mereka harus
didiskusikan, diperdebatkan, dan dinegosiasikan di berbagai forum kampus, tempat, dan
pengambilan keputusan
badan. Masalah yang akan diperdebatkan dapat dijelaskan dengan serangkaian pertanyaan
yang
dapat digunakan untuk menguji laporan Flagship serta desain yang kampus lain
dapat mengembangkan untuk mengatasi isu-isu pemerintahan strategis yang efektif.
• Bagaimana SPC berhubungan dengan pekerjaan badan fakultas yang ada dan administrasi
komite dan petugas?
• Apakah proses strategi metode akrab pengambilan keputusan kampus?
• Apakah peran SPC konsisten dengan formal kebijakan, aturan, dan
dokumen yang mendefinisikan sistem pemerintahan bersama?
• Akankah SPC membuat lapisan lain dari otoritas dalam sistem yang mungkin sudah
terlalu rumit? Dan lain sebagainya

8
 Analisis Flagship Kasus

Seperti kita mengambil cuti kami Flagship, kita dibiarkan dengan jumlah tayangan
dan kesimpulan. Karya strategi akhirnya dapat diterjemahkan secara efektif
ke dalam metode kepemimpinan dan proses tata kelola lembaga
belajar yang lebih tinggi. Ketika ini terjadi, dapat membuat kontribusi yang menentukan
kepemimpinan kolaboratif dan integratif.

PERAN DEWAN MENGATUR

Tanggung jawab dewan yang mengatur strategi dan kepemimpinan strategis

sering diabaikan. Meskipun anggota dewan mungkin atau mungkin tidak diwakili
secara resmi pada SPC-itu tergantung pada keadaan-dewan yang mengatur adalah
peserta penting dalam proses strategi keseluruhan. Di luar keterlibatan apapun
anggota dewan mungkin memiliki dengan alasan bakat atau minat dalam beberapa aspek dari
karya strategi, dukungan aktif dewan pemerintahan strategis adalah penting
untuk proses keseluruhan. Otoritas dan prestise dewan perlu
jelas dalam penciptaan dan pengawasan dari proses strategi, dan yang aktif
pertimbangan laporan dan rencana yang datang ke dewan untuk disahkan
dan persetujuan akhir.
Dewan pemerintahan harus mempertimbangkan terciptanya SPC sebagai penting untuk
pengambilan keputusan yang efektif dan kepemimpinan di universitas.

PENGORGANISASIAN PEKERJAAN YANG SPC

Dalam membahas kemungkinan sebuah SPC, kami telah dianggap sebagai organisasi besar
kendaraan yang dapat menjadi ujung tombak salah satu segi dari proses kepemimpinan
strategis.
Sebelum kita menganalisis komponen dari proses strategi, perlu menghadiri
untuk beberapa langkah-langkah penting yang harus diambil untuk mempersiapkan sebuah
dewan strategi
untuk melakukan pekerjaan secara efektif, selalu mengingat kontribusinya terhadap
kepemimpinan.

Fakultas Keterlibatan

Kebutuhan untuk mempersiapkan dosen dan staf untuk terlibat dalam proses strategi
jelas dalam beberapa cara. Sepertiga atau setengah dari dewan strategi mungkin
menjadi anggota fakultas yang biasanya telah tidak mempelajari manajemen atau telah
terlibat dalam proses strategi formal. Mereka juga mungkin memiliki ketidaksukaan untuk
beberapa nya
metode dan bahasa. Yang paling penting, anggota fakultas sudah penuh-waktu
pekerjaan yang menyita banyak waktu mereka. pengembangan strategi tidak bisnis
biasa, dan secara berkala mengkonsumsi waktu lebih dari komite yang khas, terutama
bagi mereka dalam peran kepemimpinan.

9
 Orientasi Proses Strategi

Salah satu pukulan fatal program strategi adalah untuk memulai tanpa orientasi
prosedur, jadwal, harapan, dan organisasi
proses. Terutama sebagai komite atau dewan akan dimulai intensif
siklus perencanaan, adalah penting bahwa aturan-aturan dasar dibuat eksplisit dan bahwa
peserta diberikan alat yang mereka butuhkan untuk membuat kontribusi untuk musyawarah.
Dalam kebanyakan kasus, persiapan harus melibatkan satu atau dua hari retret, untuk
yang anggota baru menerima orientasi khusus.

Peran dan Tanggung Jawab SPC

SPC berfungsi sebagai komite pengarah untuk proses secara organisasi sebagai
serta sehubungan dengan pertanyaan yang lebih besar dari strategi dan kepemimpinan.
Umumnya,
proses keseluruhan akan mendapatkan keuntungan dari fokus awal oleh SPC pada empat kali
lipat penting
elemen strategis identitas, misi, visi, dan posisi. Pada saat ini,
menjadi jelas bahwa dialog terbuka, efektif, dan berlanjut antara
Presiden dan dewan sangat penting. Dari pemahaman bersama ini
mendefinisikan perspektif, karya strategi akan menjadi efektif dalam menggembleng
komitmen untuk tujuan strategis bersama di kampus. Para peserta di
subkomite dan gugus tugas akan menemukan bahwa pekerjaan mereka menjadi jauh lebih
terfokus dan produktif jika mereka dapat mengarahkan diri untuk sebuah narasi otentik
identitas dan aspirasi, bahkan jika itu adalah awal.

Proses kelompok

Berbagai subkomite serta SPC sendiri juga akan ingin mempertimbangkan

dinamika kerja kelompok yang konstruktif dan hubungan. Bagaimana interaksi kelompok
menjadi produktif dan positif, mendorong orang untuk membuat kontribusi
untuk musyawarah? Bagaimana kelompok akan menjadi tim kolaboratif yang efektif
berdasarkan dialog, bukan perselisihan tak berujung? Bagaimana kepemimpinan dan fasilitasi
dari proses kelompok terjadi? Gagasan bahwa kelompok adalah tim, bukan hanya
komite, adalah titik awal yang berguna untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Anggota
tim harus dipilih tidak hanya melalui posisi tapi karena kemampuan mereka untuk berpikir
tentang organisasi yang lebih besar dan isu-isu yang luas yang dihadapinya. Mereka harus
tahu
kampus dan bagaimana untuk mendapatkan sesuatu dilakukan, secara luas dihormati, dan
punya waktu
dan komitmen untuk membawa ke pekerjaan strategi dan perubahan (Eckel, Hijau, Hill,
dan Mallon 1999). Agar efektif, tim harus memiliki jelas dan menarik
rasa arah; fungsi sebagai kelompok, bukan sebagai individu; menggunakan proses yang tepat;
dan mendapatkan bantuan melalui pembinaan ketika mereka membutuhkannya (Hackman
2005).

10
 MENGGUNAKAN INDIKATOR STRATEGIS: THE Metrik IDENTITAS,
KINERJA, DAN ASPIRASI

prasyarat lain untuk strategi untuk menjadi produktif adalah satu set data untuk melayani
sebagai
indikator strategis lembaga. Meskipun tidak berarti dikembangkan hanya
untuk membantu SPC, menjadi alat dasar dan berharga dalam musyawarah dan
kerja kelompok. Pada tanggal ini, kebanyakan lembaga telah menciptakan profil data yang
mereka secara teratur menerbitkan dalam buku-buku fakta atau masalah di situs Web. Jika
mereka tidak melakukannya, mereka
harus. Transparansi mengenai informasi penting membangun kredibilitas untuk
proses strategi dan menumbuhkan pemahaman bersama tentang lembaga relatif
posisi. Karena persyaratan akreditasi meliputi penelitian institusional
dan penilaian, koleksi diakses dari informasi kuantitatif telah menjadi
norma praktik yang baik.

Metrik Identitas

Jika dipilih dengan cermat dan benar didefinisikan, satu set konsisten indikator strategis
menampilkan kapasitas khas lembaga dan karakteristik dalam kaitannya dengan
konteksnya. Sebagai Collins (2001, 2005) mengingatkan kita, lembaga-lembaga besar
mengembangkan metrik yang menembus ke inti dari apa yang mereka lakukan yang terbaik;
mereka menampilkan membedakan mereka
kemampuan, terutama dalam hal kemampuan mereka untuk menghasilkan dan
mengendalikan sumber daya mereka.
Cerita dan identitas tempat yang terungkap dalam jumlah yang sebanyak di nya
nilai-nilai; atau, lebih baik, nilai-nilai dan kapasitas dari perguruan tinggi atau universitas
yang khas
tertanam dalam data strategis dan dapat dibaca di mereka (lih Shulman 2007).

Indikator Strategis kunci

Bahkan dengan manfaat dari buku pegangan yang baik dan sumber-sumber, tidak ada jalan
pintas
untuk pekerjaan yang harus dilakukan masing-masing lembaga untuk menentukan sistem
sendiri strategis
pengukuran. Daftar berikut hanyalah salah satu kemungkinan yang dirancang untuk sebuah
perguruan tinggi kecil
terinspirasi oleh dan berasal dari dashboard sangat baik digunakan pada Juniata College,
dan anggun disediakan oleh Presiden Thomas Kepple. Hal ini menyajikan sejumlah besar
informasi strategis dalam mode sangat ekonomis dan memiliki keunggulan
dari termasuk banyak langkah-langkah proporsional dan garis tren serta strategis
tujuan dan data pembanding. Dalam melakukannya, ia mampu mengatasi masalah identitas,
kinerja, dan aspirasi di satu tempat. Tanpa ragu, banyak informasi
hanya membuka percakapan strategis yang akan membutuhkan banyak statistik lainnya
analisis dan sumber yang lebih lengkap dari informasi seperti hasil. Hal ini juga harus dicatat
bahwa saya telah menambahkan bagian pada indikator akademik, yang sering hilang dari
indikator kunci, hanya untuk menekankan isu penilaian akademik strategis.

11
 Tindakan proporsional

Dengan menggabungkan dua variabel dalam perhitungan, lembaga ini mampu

untuk mengembangkan indikator yang memilih pentingnya karakteristik khusus
dari ukuran dan misi, posisi dan kinerja. Menganalisis posisi keuangan di
absolut tanpa mengacu pada ukuran dan karakteristik lembaga
adalah proses yang tidak lengkap dan menyesatkan. informasi keuangan yang berguna
strategis selalu didasarkan pada rasio dan persentase, sekarang aspek standar
diri analisis keuangan pendapatan dan biaya dan aset dan kewajiban
. Seperti yang akan kita lihat, langkah-langkah proporsional juga mudah
dibandingkan dengan norma-norma industri pendidikan tinggi pada umumnya, sehingga data
mengungkapkan posisi strategis lembaga relatif terhadap kompetisi dan lebih luas
realitas ekonomi.

Tindakan Perbandingan

Karakteristik penting lain dari langkah-langkah proporsional adalah bahwa mereka

memungkinkan
perbandingan bermakna dengan lembaga lain, seperti set ilustrasi kami indikator
mengungkapkan. Kebanyakan perguruan tinggi dan universitas mengumpulkan data dari
kelompok sebanding
lembaga, menggunakan konsorsium seperti Layanan Data Perguruan Tinggi, atau bergantung
pada layanan IPEDS dari Departemen Pendidikan Amerika Serikat, kadang-kadang dibantu
oleh organisasi nasional dengan layanan data seperti Asosiasi Pemerintahan
Dewan Universitas dan Kolese. Kedua pemilihan kelompok pembanding
dan definisi dari informasi yang dikumpulkan adalah tugas strategis penting.
Analisis dari serangkaian serius dipilih dari definisi dan karakteristik harus
mengatur panggung untuk membangun perbandingan.
Penggunaan data komparatif dapat menyebabkan perkembangan umum
tolok ukur di mana langkah-langkah tertentu datang untuk dihubungkan dengan praktek
terbaik
dan dengan demikian mengambil karakter norma. Namun bahkan ketika ukuran normatif
tidak tercapai, lembaga masih dapat menemukan banyak tentang identitas mereka
dan posisi strategis mereka melalui perbandingan analitis.

Indikator dan Penilaian

indikator strategis memainkan peran sentral dalam bidang mendasar lain dari
pengambilan keputusan organisasi, penilaian kinerja. Sebagian besar
Data yang mendefinisikan identitas organisasi juga mengungkapkan efektivitas nya
bekerja dalam mencapai tujuan yang ia menetapkan untuk dirinya sendiri. Yang pasti,
evaluasi membutuhkan
itu sistem sendiri dan subsistem pengukuran, banyak yang akan memiliki
Fokus operasional. Lembaga memiliki lebih banyak sumber data dan langkah-langkah dari
Hasil dari akan pernah muncul dalam koleksi tunggal indikator strategis.
Dalam proses kepemimpinan strategis yang efektif, meskipun, mekanisme diciptakan
untuk berhubungan hasil terus penilaian lembaga-lebar untuk pemenuhan
tujuan organisasi dan tujuan strategis.

12
 Indikator dan Sasaran Strategis

Seperti diandaikan dalam komentar tersebut, indikator strategis juga dapat menjadi sangat
penting
dalam proses menetapkan tujuan yang terukur sebagai benchmark untuk aspirasi
didefinisikan dalam rencana strategis. Dalam banyak kasus indikator yang dikumpulkan
setiap tahunnya
menjadi titik logis acuan untuk menetapkan tujuan untuk masa depan, terutama dalam aspek-
aspek dari perusahaan yang mudah diukur. Tujuan strategis
Rencana di bidang-bidang seperti keuangan, penerimaan, dan penggalangan dana jelas harus
berdasarkan analisis yang cermat dari garis tren sebelumnya dan tidak mewakili letusan
angan-angan yang tidak memiliki dasar kuantitatif.

13
 BAB III
PEMBAHASAN

Kelebihan dan Kekurangan Buku

1. Kelebihan Buku

Kelebihan pada buku yang berjudul strategic leadership tampilan depannya (cover) sangat
menarik minat pembaca karena pada cover tersebut diberi gambar sosok pemimpin diantara
oran-orang yang dipimpinnya, warna pada covernya terang menambah minat seseorang untuk
membacanya.
Dari tata bahasa, bahasa yang digunakan dalam buku ini menggunakan bahasa yang
ringan dan tidak berbelit-belit sehingga memudahkan pembaca untuk memahami
penyampaian-penyampaian materinya, ukuran tulisan yang digunakan sudah tepat dan bisa
dibaca jelas oleh pembacanya. Tanda-tanda bacanya sudah dibubuhkan sesuai dengan yang
diharapkan.
Dari aspek isi buku, buku ini sudah dilengkapi dengan identitas-identitasnya sehingga
tidak menyulitkan pembaca jika hendak meresensi buku ini, isi dan penyampaian pada materi
ini disampaikan dengan jelas dan rinci . isi dari buku ini banyak memaparkan suatu definisi-
definisi para ahli sehingga menambah pengetahuan kita berdasarkan definisi tersebut, penulis
juga memaparkan beberapa contoh yang konkret dan seakan-akan mengajak pembaca untuk
ikut dalam keadaan yang sebenarnya. Kesimpulan dari keseluruhan disampaikan pada Bab
terakhir.

2. Kekurangan Buku

kekurangan pada buku berjudul strategic leadership tampilan depannya (cover) tidak
memiliki kekurangan semua sudah jelas dipaparkan pada covernya, ada judul, nama
pengarang serta penerbitnya sehingga pembaca tidak perlu membuka halaman lainnya untuk
mencari identitas buku tersebut.
Dari tata bahasa dan letaknya juga pas dan tidak memiliki kekurangan yang dapat
menyulitkan pembaca dalam memahaminya. Tetapi pada (halaman 25 bait ke 11) ada kata
“memedulikan” seharusnya kata tersebut “memperdulikan” disitulah letak kesalah dalam
pengetikan kata. Dari aspek isi buku hanya saja kesimpulan tidak dipaparkan pada setiap bab
tetapi dibuat pada keseluruhan kesimpulan dari bab I sampai bab terakhir, dan pengulangan
pembahasan sering kali terjadi pada bab-bab berikutnya.

14
 BAB IV
PENUTUP

KESIMPULAN

Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka
mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Dari penjelasan diatas dapat ditangkap suatu
pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku
orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai, pengaruh dan kekuasaan dari
seseorang pemimpin mulai tampak. Demikian pula peranan pemimpin didalan mengatasi
konflik, oleh karena itu seringkali kepemimpinan dikaitkan dengan manajemen. Ada dua hal
yang biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap pengikutnya yaitu mengarahkan dan
mendukung. Oleh karena itu fungsi kepemimpinan adalah membuat keputusan, gaya
kepemimpinan itu tampak pada saat ia mengambil sebuah keputusan yang bijak dan baik.
Buku ini secara lintas memperlengkapi pemimpin dalam mengatasi konflik yang terjadi
dalam organisasi yang dipimpinnya.

B. Rekomendasi

Berdasarkan hasil kesimpulan diatas diharapkan mahasiswa bisa menjadi seorang

pemimpin yang baik dan bijaksana. Dengan mempelajari kepemimpinan mahasiswa mampu
menargetkan sebuah target yang sudah dia rencana kan sebelumnya ingin menjadi seorang
pemimpin, jadi jika sudah mempelajari ilmu kepemimpinan dari awal maka dia akan
mengerti seperti apakah pemimpin yang ideal itu.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Morrill, Richard L, Strategic Leadership:integrating strategy and leadership in

colleges and universities, 2010 Edition, New York: 2007

16