BAB 10

PELAKSANAAN STRATEGI

TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Menjelaskan proses transisi dari formulasi menuju implementasi strategi.

2. Mendiskusikan lima alasan mengapa tujuan tahunan sangat penting untuk memastikan

implementasi strategi yang efektif.

3. Mengidentifikasi dan mendiskusikan enam alasan mengapa kebijakan sangat penting untuk

memastikan implementasi strategi yang efektif.

4. Menjelaskan peran alokasi sumber daya dan pengelolaan konflik dalam implementasi

strategi.

5. Mendiskusikan kebutuhan untuk mencocokkan struktur perusahaan dengan strategi yang

diimplementasikan.

6. Mengidentifikasi dan mendiskusikan tujuh jenis struktur organisasi yang berbeda.

7. Mengidentifikasi dan mendiskusikan lima belas hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan

dalam menyusun struktur organisasi.

8. Mendiskusikan empat isu strategis produksi/operasi yang vital untuk keberhasilan

implementasi strategi.

9. Mendiskusikan tujuh isu sumber daya manusia strategis yang vital untuk keberhasilan

implementasi strategi.

A. Transisi dari Formulasi Strategi Menuju Implementasi Strategi

Proses manajemen stratejik dituangkan ke dalam tiga proses yang saling berhubungan

membentuk suatu siklus, yaitu tahapan formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. Proses

manajemen stratejik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan baru memutuskan

strategi apa yang akan diimplementasikan. Setelah strategi diformulasikan oleh para strategis

1
 dengan proses yang partisipatif, strategi ini akan diimplementasikan oleh para manajer dari

seluruh tingkatan di dalam organisasi. Para strategis dan manajemen dalam suatu perusahaan

harus menyadari bahwa sebaik apapun strategi yang telah diformulasikan, ide tersebut hanya

akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Agar

perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu

memformulasikan strategi dengan efektif, perusahaan juga harus mengimplementasikan

strategi tersebut secara efektif dan efisien pula. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat

dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan.

Secara fundamental, proses formulasi strategi amat sangat berbeda dengan proses

implementasi strategi sehingga masalah yang mungkin timbul dalam penerapan strategi dan

bersifat lebih kompleks adalah suatu keniscayaan dibandingkan dengan perencanaan strategi.

Perbedaan-perbedaan yang dimaksud dapat ditabulasi sedemikian di bawah ini:

Faktor Pembeda Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Fokus Memetakan kekuatan sebelum Mengelola kekuatan setelah
tindakan terjadi tindakan terjadi
Nilai Berfokus pada efektivitas Berfokus pada efisiensi
Hal Mendasar Merupakan proses intelektual Merupakan proses operasional
Kemampuan yang Memerlukan intuisi yang bagus Memerlukan motivasi istimewa
Paling Diperlukan dan kemampuan analitis dan kemampuan memimpin
Koordinasi yang Memerlukan koordinasi dengan Memerlukan koordinasi dengan
Diperlukan sedikit individu banyak individu
Sifat Proses Suatu ilmu yang sistematik dan Suatu seni atau penerapan yang
metodologis menghidupkan anggota
Tingkat Kesulitan Sulit dilakukan dengan baik Jauh lebih sulit dilakukan
Penerapan dengan baik
Orientasi Berorientasi pada proses Berorientasi pada personil
Tanggung Jawab Manajer level korporat Manajer level menengah dan
level bawah

Tabel 1
Perbedaan Proses Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

B. Kebutuhan akan Tujuan Tahunan yang Jelas

Tujuan tahunan (annual objectives) dapat didefinisikan sebagai derivasi dari tujuan

jangka panjang (long term objectives). Penetapan tujuan tahunan bertujuan untuk:

2
a. Memberikan pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan

aktivitas dari para anggota organisasi.

b. Memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di

hadapan para pemangku kepentingan.

c. Menyediakan standar kinerja.

d. Menyediakan sumber yang penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan.

e. Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja.

f. Memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara

langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Terdapat sekurang-kurangnya

lima alasan mengapa tujuan tahunan merupakan sesuatu yang esensial dalam implementasi

strategi, yaitu sebagai berikut:

a. Tujuan tahunan merupakan landasan untuk mengalokasikan sumber daya.

b. Tujuan tahunan merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer.

c. Tujuan tahunan merupakan instrumen utama untuk memantau kemajuan ke arah

pencapaian tujuan jangka panjang secara efektif.

d. Tujuan tahunan menetapkan prioritas organisasional, divisional dan departemen.

e. Tujuan tahunan memastikan rencana stratejik tetap berada pada jalur yang sesuai (on

track).

Suatu tujuan tahunan dapat diturunkan ke dalam berbagai jenjang dalam struktur

organisasi secara lebih spesifik. Misalnya, tujuan tahunan perusahaan berupa peningkatan

laba sebesar dua kali lipat dapat diturunkan ke dalam tujuan divisional seperti peningkatan

tenaga penjualan oleh departemen pemasaran, peningkatan sumber pendanaan oleh

departemen keuangan, peningkatan tingkat kehadiran pegawai oleh departemen sumber daya

manusia dan peningkatan efisiensi operasi serta waste management oleh departemen

3
 produksi. Namun, derivasi tujuan semacam itu harus tetap konsisten dengan tujuan tahunan

utama. Agar tujuan tahunan dapat lebih mudah dicapai dan dipahami, maka tujuan tahunan

tersebut harus sedapat mungkin memenuhi sejumlah karakteristik baik kuantitatif maupun

kualitatif. Secara kuantitatif, tujuan tahunan dapat terukur dan meliputi jangka waktu tertentu.

Oleh karena itu, tujuan tahunan biasanya dinyatakan dalam ukuran-ukuran profitabilitas,

harga saham dan pertumbuhan pada berbagai segmen bisnis, area geografis, target pasar, dan

lain-lain. Secara kualitatif, tujuan tahunan harus konsisten, masuk akal, menantang, jelas,

dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, dan dikaitkan dengan pemberian reward and

punishment. Selain itu, tujuan tahunan sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum.

Pemberian reward and punishment dimaksudkan untuk meningkatkan kesadaran seluruh

anggota perusahaan bahwa mencapai tujuan tahunan sangat penting demi memastikan

keberhasilan implementasi strategi.

C. Kebutuhan akan Kebijakan yang Jelas

Kebijakan dapat didefinisikan sebagai seperangkat pedoman khusus, metode, prosedur,

aturan, bentuk dan praktik administrasi yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong

pekerjaan menuju tujuan yang dinyatakan. Kebijakan dibutuhkan untuk memastikan bahwa

roda implementasi strategi dapat berjalan. Kebijakan sedapat mungkin dituangkan dalam

bentuk tertulis. Terdapat enam alasan yang menempatkan kebijakan sebagai esensi dari

implementasi strategi yaitu sebagai berikut:

a. Menetapkan batasan (boundaries, constrains atau limits) pada jenis tindakan

administratif yang dapat menjadi tolok ukur bagi pemberian reward dan punishment.

b. Membuat karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka, sehingga

meningkatkan kemungkinan strategi akan diimplementasikan dengan sukses.

c. Memberikan dasar untuk pengendalian manajemen dan memungkinkan koordinasi lintas

unit organisasi.

4
d. Mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk mengambil keputusan.

Kebijakan juga mengklarifikasi pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa.

e. Mendorong pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di

mana berbagai masalah biasanya muncul.

f. Mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Beberapa isu yang membutuhkan kebijakan manajemen antara lain sebagai berikut:

a. Menawarkan lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang luas atau terbatas.

b. Memusatkan atau mendesentralisasi kegiatan pelatihan karyawan.

c. Merekrut karyawan melalui agen tenaga kerja, kampus, atau surat kabar.

d. Mempromosikan dari dalam atau mempekerjakan dari luar.

e. Mempromosikan berdasarkan prestasi atau berdasarkan senioritas.

f. Mengikat kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang atau tahunan.

g. Menawarkan banyak atau sedikit tunjangan karyawan.

h. Berunding langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja.

i. Menetapkan wewenang otorisasi untuk pengeluaran besar secara terdesentralisasi atau

terpusat.

j. Memungkinkan kerja lembur yang banyak, sedang atau tidak sama sekali.

k. Menetapkan level persediaan pengaman (safety stock) yang tinggi atau rendah.

l. Menggunakan satu atau lebih pemasok.

m. Membeli atau menyewa (lease or rent) peralatan produksi baru.

n. Menekankan pengendalian kualitas yang ketat atau longgar.

o. Menetapkan banyak atau hanya beberapa standar produksi.

p. Mengoperasikan satu, dua, atau tiga shift.

q. Mencegah penggunaan informasi orang dalam untuk keuntungan pribadi.

r. Mencegah perilaku pelecehan seksual.

s. Mencegah perilaku merokok di tempat kerja.

5
 t. Mencegah perilaku perdagangan informasi melalui orang dalam.

u. Mencegah pemilikan pekerjaan sampingan (moonlighting).

D. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resource allocation) dapat didefinisikan sebagai mendistribusikan

"aset" organisasi di seluruh produk, wilayah dan segmen sesuai dengan prioritas yang

ditetapkan oleh tujuan tahunan. Terdapat empat tipe sumber daya yang dialokasikan oleh

suatu perusahaan antara lain sebagai berikut:

1. Sumber daya keuangan (financial resources).

2. Sumber daya fisik (physical resources).

3. Sumber daya manusia (human resources).

4. Sumber daya teknologi (technology resources).

Alokasi sumber daya adalah aktivitas inti manajemen dalam rangka memenuhi

implementasi strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen

strategis, pengambilan keputusan atas alokasi sumber daya dilakukan berdasarkan faktor

politik atau personal. Manajemen strategis membuat organisasi mampu melakukan alokasi

sumber daya yang dimiliki berdasarkan prioritas untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategi menggambarkan proses alokasi sumber daya.

Mengalokasikan sumber daya pada departemen yang ada dalam perusahaan tidak

menjamin keberhasilan implementasi strategi yang dilakukan oleh organisasi. Faktor yang

menghambat alokasi sumber daya organisasi yang efektif adalah sebagai berikut:

a. Sumber daya yang terlalu dilindungi.

b. Penekanan pada indikator-indikator keuangan jangka pendek.

c. Politik internal organisasi.

d. Target organisasi yang tidak jelas.

6
 e. Keengganan mengambil risiko.

f. Kekurangan pengetahuan yang cukup.

E. Manajemen Konflik

Independensi atas tujuan dan kompetisi terhadap sumber daya yang terbatas dapat

menimbulkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksetujuan atau perselisihan

antara dua atau beberapa pihak atas suatu isu tertentu. Membentuk tujuan tahunan dapat

menyebabkan konflik karena hal-hal sebagai berikut:

a. Tiap-tiap individu memiliki ekspektasi, persepsi dan prioritas yang menyebabkan tekanan

dan kepribadian yang berbeda dan tidak cocok serta kesalahpahaman antar manajer.

b. Manajer dan perancang strategi memiliki trade-off, misalnya penitikberatan antara profit

jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, profit margin atau market share,

penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau

rendah, tanggung jawab sosial atau maksimisasi profit, dan perbenturan lainnya.

Pada umumnya, konflik sering tidak terhindarkan di dalam suatu perusahaan sehingga

manajemen konflik harus senantiasa diupayakan. Konflik juga tidak selalu bersifat buruk.

Konflik dapat memberikan energi dan sinyal bagi manajemen untuk mengidentifikasi dan

merumuskan potensi masalah. Ketiadaan konflik justru mengindikasikan adanya sikap

pengabaian ataupun apatis. Berikut adalah pendekatan untuk melakukan manajemen konflik:

1. Avoidance yaitu mengacuhkan konflik yang terjadi dengan harapan konflik akan selesai

dengan sendirinya.

2. Defusion yaitu dengan mengurangi perbedaan dengan pihak yang berkonflik dengan

mengutamakan kesamaan dan kepentingan umum dan melakukan kompromi sehingga

tidak ada pihak yang diuntungkan ataupun dirugikan.

3. Confrontation yaitu memberikan contoh dengan menukar anggota yang berkonflik

sehingga masing-masing pihak merasa diapresiasi atau dengan melakukan pertemuan dan

7
 masing-masing pihak yang berkonflik menunjukkan pandangannya dan bekerja melalui

perbedaan pandangan antar pihak yang berkonflik.

Beberapa keputusan pertolongan manajemen diperlukan dalam implementasi strategi

antara lain sebagai berikut:

a. Menekankan laba jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang.

b. Menekankan marjin keuntungan atau pangsa pasar.

c. Menekankan pengembangan pasar atau penetrasi pasar.

d. Memberhentikan atau cuti.

e. Mencari pertumbuhan atau stabilitas.

f. Mengambil risiko tinggi atau risiko rendah.

g. Lebih bertanggung jawab secara sosial atau lebih menguntungkan.

h. Melakukan outsourcing pekerjaan atau membayar lebih untuk mempertahankan

pekerjaan di rumah.

i. Memperoleh secara eksternal atau untuk membangun secara internal.

j. Merestrukturisasi atau merekayasa ulang.

k. Menggunakan leverage atau ekuitas untuk pendanaan.

l. Menggunakan karyawan paruh waktu atau penuh waktu.

F. Penandingan Struktur Organisasi dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua

alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan

kebijakan akan dilaksanakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya

akan dialokasikan. Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi pengejaran strategis

perusahaan dan, karenanya, mengikuti strategi. Tanpa strategi atau alasan yang harus digapai,

perusahaan merasa sulit untuk merancang struktur yang efektif. Tidak ada satu rancangan

atau struktur organisasi yang optimal untuk strategi atau tipe organisasi tertentu. Apa yang

8
 sesuai untuk satu organisasi mungkin tidak sesuai untuk perusahaan yang sama, meskipun

perusahaan yang berhasil dalam industri tertentu cenderung mengatur diri mereka dengan

cara yang sama.

Ketika suatu perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang terkini mungkin

menjadi tidak efektif. Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak

efektif adalah sebagai berikut

a. Tingkatan manajemen yang terlalu banyak.

b. Pertemuan yang terlalu banyak dihadiri oleh terlalu banyak orang.

c. Perhatian yang terlalu banyak diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen.

d. Rentang kendali yang terlalu besar.

e. Tujuan tidak tercapai yang terlalu banyak.

f. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis.

g. Kehilangan kekuatan untuk perusahaan saingan.

h. Pendapatan dan/atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan/atau jumlah

manajer lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

G. Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

Struktur Organisasi berperan untuk menciptakan hubungan yang baik antar unit maupun

intern unit di dalam suatu organisasi. Hal tersebut bertujuan agar perusahaan menjalankan

kegiatan usahanya sesuai dengan visi misinya. Selain itu, struktur organisasi dapat membantu

perusahaan untuk mempermudah pengintegrasian fungsi-fungsi yang ada di dalam

perusahaan agar dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

Menurut David dan David (2017, p. 330), pada umumnya struktur organisasi di dalam

suatu perusahaan dapat terbagi ke dalam empat tipe, antara lain:

9
1. The Functional Structure

Gambar 1
Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional merupakan struktur organisasi yang paling banyak

digunakan karena merupakan struktur organisasi yang paling sederhana. Struktur

organisasi fungsional mengelompokkan tugas dan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis,

seperti produksi dan operasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana, struktur organisasi

fungsional juga meningkatkan spesialisasi tenaga kerja, mendorong penggunaan bakat

manajerial dan teknis secara efisien, meminimalkan kebutuhan akan sistem kontrol yang

rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat. Beberapa kelemahan dari

struktur fungsional adalah bahwa struktur organisasi ini meminimalkan peluang dalam

pengembangan karir, konflik yang terjadi antar lini atau staf, delegasi otoritas yang buruk,

dan perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan pasar. Struktur fungsional sering

mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat merusak apa yang

terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen penelitian dan

pengembangan mungkin berusaha untuk merancang produk dan komponen untuk

mencapai keunggulan teknis, sedangkan manufaktur mungkin berpendapat untuk produk

dapat diproduksi secara massal dengan lebih mudah.

10
2. The Divisional Structure

Gambar 2
Struktur Organisasi Divisional

Struktur organisasi divisional (desentralisasi) adalah tipe struktur organisasi yang

paling umum digunakan setelah struktur organisasi fungsional. Struktur organisasi ini

kadang-kadang disebut sebagai struktur organisasi segmen, pusat laba, atau unit bisnis.

Seiring dengan semakin bertumbuhnya suatu organisasi, semakin sulit pula mengelola

berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur organisasi

divisi umumnya diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan

bersaing dengan sukses di berbagai lokasi. Struktur organisasi divisional dapat diatur

dalam salah satu dari empat cara: (1) berdasarkan wilayah geografis, (2) oleh produk atau

layanan, (3) oleh pelanggan, atau (4) oleh proses. Dengan struktur organisasi divisional,

kegiatan fungsional perusahaan dilakukan di setiap divisi secara terpisah.

Struktur organisasi divisional memiliki beberapa keuntungan. Pertama, struktur

organisasi ini menyediakan akuntabilitas yang jelas. Artinya, setiap manajer divisi

bertanggung jawab atas penjualan dan tingkat keuntungan. Karena struktur divisional

didasarkan pada pendelegasian wewenang yang luas, manajer dan karyawan dapat

dengan mudah melihat hasil kinerja mereka yang baik atau buruk. Keuntungan lain dari

desain divisi adalah menciptakan peluang pengembangan karir bagi manajer,

11
memungkinkan kontrol terhadap situasi, mengarahkan pada suatu organisasi dalam iklim

kompetitif, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.

Namun terdapat keterbatasan-keterbatasan pada struktur organisasi ini. Salah satunya

adalah bahwa struktur divisional memerlukan biaya yang lebih mahal karena sejumlah

alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar.

Kedua, ada beberapa duplikasi layanan staf, fasilitas, dan personel; misalnya, spesialis

fungsional juga diperlukan secara terpusat (di kantor pusat) untuk mengoordinasikan

kegiatan divisi. Ketiga, manajer harus berkualitas baik karena desain divisi memaksa

pendelegasian wewenang; individu yang lebih berkualitas membutuhkan gaji yang lebih

tinggi. Struktur divisi juga bisa mahal karena membutuhkan sistem kontrol rumit yang

digerakkan oleh kantor pusat. Keempat, persaingan di antara divisi-divisi mungkin

menjadi begitu hebat sehingga tidak berfungsi dan mengarah pada terbatasnya pembagian

ide dan sumber daya untuk kebaikan perusahaan secara keseluruhan.

Struktur organisasi divisional menurut area geografis sesuai untuk organisasi yang

strateginya perlu dirancang agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik khusus

pelanggan di wilayah geografis yang berbeda. Jenis struktur ini paling cocok untuk

organisasi yang memiliki fasilitas cabang serupa yang berlokasi di area yang tersebar

luas. Struktur organisasi divisional menurut wilayah geografis memungkinkan partisipasi

lokal dalam pengambilan keputusan dan peningkatan koordinasi dalam suatu wilayah.

Struktur organisasi divisional menurut produk (atau layanan) paling efektif untuk

menerapkan strategi ketika produk atau layanan tertentu memerlukan penekanan khusus.

Selain itu, jenis struktur ini juga banyak digunakan ketika suatu organisasi hanya

menawarkan beberapa produk atau layanan atau ketika produk atau layanan organisasi

berbeda secara substansial. Ketika terdapat beberapa pelanggan utama yang sangat

penting dan banyak menggunakan layanan berbeda yang disediakan untuk pelanggan ini,

maka struktur organisasi divisional oleh pelanggan dapat menjadi cara paling efektif

untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk melayani secara

12
 efektif kelompok pelanggan dengan karakteristik yang jelas. Contoh struktur organisasi

divisional dengan proses adalah bisnis manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam

divisi: pekerjaan listrik, pemotongan kaca, pengelasan, penggilingan, pengecatan, dan

pekerjaan pengecoran. Dalam hal ini, semua operasi yang terkait dengan proses spesifik

ini akan dikelompokkan di bawah divisi yang terpisah. Setiap proses (divisi) akan

bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan laba. Struktur divisi oleh proses

dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan ketika proses produksi yang berbeda

mewakili daya saing dalam suatu industri.

3. The Strategic Business Unit (SBU) Structure

Gambar 3
Struktur Unit Bisnis Strategik

Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi di dalam suatu organisasi semakin

meningkat, kegiatan mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin

sulit untuk dilakukan. Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan

peningkatan profitabilitas yang serupa. Rentang kendali akan menjadi terlalu besar pada

13
 tingkat atas di dalam suatu perusahaan. Dalam organisasi multidivisional, struktur

organisasi SBU dapat sangat memfasilitasi upaya pengimplementasian strategi.

Struktur organisasi ini mengelompokkan divisi yang sama ke dalam SBU dan

mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior

yang melapor langsung ke Chief Executive Officer. Perubahan struktur ini dapat

memfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antara divisi yang

sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Dalam perusahaan

konglomerat yang memiliki 100 divisi, divisi-divisi ini mungkin dapat dikelompokkan

kembali menjadi 10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di

industri yang sama, berlokasi di area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.

Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia membutuhkan lapisan manajemen

tambahan, yang meningkatkan biaya gaji. Juga, peran wakil presiden kelompok sering

tidak jelas. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi manfaat dari peningkatan

koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur organisasi SBU adalah

membuat tugas perencanaan dan kontrol oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola.

4. The Matrix Structure

Gambar 4
Struktur Organisasi Matriks

14
 Struktur organisasi matriks adalah struktur organisasi yang paling kompleks dari

semua desain struktur organisasi lainnya. Hal ini disebabkan karena struktur organisasi

ini disusun tergantung pada aliran otoritas dan komunikasi vertikal dan horizontal

(karenanya istilah matriks). Sebaliknya, struktur organisasi fungsional dan divisional

tergantung pada aliran otoritas dan komunikasi vertikal. Struktur matriks dapat

menyebabkan timbulnya biaya yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi

manajemen.

Kelemahan lain dari struktur organisasi matriks meliputi pelanggaran prinsip

kesatuan perintah, sumber imbalan dan hukuman ganda, otoritas bersama, saluran

pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk sistem komunikasi yang luas dan efektif. Terlepas

dari kompleksitasnya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri, termasuk

konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Melalui struktur organisasi

ini tujuan proyek menjadi lebih jelas, terdapat banyak saluran komunikasi, pekerja dapat

melihat hasil pekerjaan mereka, proyek yang kompleks dapat diselesaikan dengan relatif

lebih mudah, dan memfasilitasi penggunaan personel, peralatan, dan fasilitas khusus.

Sumber daya fungsional terbagi-bagi dalam struktur organisasi matriks dan tidak

diduplikasi seperti di dalam struktur organisasi divisional. Individu dengan tingkat

keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan di antara proyek-

proyek dan dapat semakin mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka.

H. Hal-hal yang Boleh dan Tidak Boleh dalam Mengembangkan Struktur Organisasi

Ada beberapa hal dasar yang sebaiknya dilakukan dan tidak dilakukan dalam merancang

atau menyusun suatu bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah hingga besar.

Pertama, jabatan CEO hanya diperuntukan bagi eksekutif puncak di dalam suatu perusahaan.

Menurut David dan David (2017, p. 337), terdapat lima belas pedoman yang dapat digunakan

oleh suatu perusahaan untuk mengembangkan bagan organisasi, antara lain:

15
1. Lebih baik menggunakan gelar chairperson dibandingkan dengan gelar chairman. Pada

umumnya, kedua istilah tersebut memiliki pengertian yang sama. Namun, lebih baik

menggunakan istilah chairperson karena istilah ini tidak menyinggung masalah gender

dalam lingkup eksekutif di dalam suatu perusahaan.

2. Pastikan jajaran direksi menampakkan keberagaman ras, etnis, jenis kelamin, dan usia.

3. Pastikan pihak-pihak eksekutif dalam jajaran direksi tidak memiliki jabatan ganda.

Jangan rekomendasikan jabatan ganda (seperti CEO dan presiden) hanya untuk satu

eksekutif.

4. Pastikan CEO tidak menjabat gelar president pula di dalam suatu perusahaan.

5. Sediakan gelar president untuk kepala-kepala divisi fungsional di dalam suatu

perusahaan.

6. Pastikan suatu perusahaan memiliki COO (Chief Operating Officer).

7. Pastikan hanya president-president dari masing-masing divisi yang bertanggung jawab

terhadap COO di dalam suatu perusahaan.

8. Pastikan eksekutif-eksekutif fungsional seperti CFO (chief financial officer), Human

Resources Vice President, CSO (chief strategy officer), CIO (chief information officer),

CMO (chief marketing officer), Research and Development Vice President, Legal Affairs

Vice President, Investment Relations Officer, Maintenance Officer bertanggung jawab

terhadap COO dan bukan terhadap CEO.

9. Pastikan setiap eksekutif hanya bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Hal ini

diperlukan untuk menjamin kesatuan perintah.

10. Pastikan rentang kendali yang tidak terlalu luas. Paling banyak 10 orang bertanggung

jawab terhadap 1 orang.

11. Pastikan keragaman dalam ras, etnis, jenis kelamin, dan usia terwakili dengan baik di

kalangan eksekutif perusahaan.

12. Hindari tipe struktur organisasi fungsional untuk perusahaan kecil.

16
 13. Desentralisasi, menggunakan beberapa bentuk struktur organisasi divisional bila

memungkinkan.

14. Gunakan tipe struktur organisasi SBU untuk perusahaan multidivisional yang besar.

15. Pastikan gelar eksekutif cocok dengan nama produk pada divisi per produk dan

perusahaan yang menggunakan struktur organisasi SBU.

I. Isu-isu Stratejik dalam Produksi atau Operasi

1. Restructuring dan Reengineering

Restrukturisasi (restructuring) juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing

atau penghilangan pelapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam

angka, karyawan, jumlah divisi atau unit dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi

perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan

efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan

kepentingan karyawan.

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa

perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari

kompetitif global dan kejatuhan. Namun, sisi buruk dari restrukturisasi adalah

mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian

dan trauma yang terkait dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

Reengineering juga disebut dengan manajemen proses, inovasi proses dan desain

ulang proses melibatkan konfigurasi ulang atau merancang ulang pekerjaan, tugas dan

proses-proses untuk meningkatkan biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.

Reengineering lebih berfokus pada kepentingan karyawan dibandingkan kepentingan

pemegang saham. Reengineering biasanya tidak mempengaruhi struktur atau tabel

organisasi ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Sementara

restrukturisasi terkait dengan pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran

dan pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, focus dari reengineering adalah

17
 mengubah cara pekerjaan yang dilakukan. Reenigineering dikarakteristikan berdasarkan

pada keputusan taktis (jangka pendek, spesifik-fungsi-bisnis), sementara restrukturisasi

dikarakteristikan dengan keputusan strategis (jangka panjang-spesifik).

2. Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman

tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Berbagai contoh bentuk

penolakan adalah sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar

dan ketidakinginan bekerja sama dalam organisasi.

Terdapat 3 strategi yang digunakan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan

yang terjadi di perusahaan, yaitu strategi memaksakan perubahan (force change strategy),

strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) dan strategi menimbulkan

ketertarikan (self-interest change strategy) atau strategi merasionalkan perubahan

(rational change strategy).

a. Strategi Memaksakan Perubahan

Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan perintah dan mendorong

perintah tersebut untuk dilaksanakan. Strategi ini memiliki kelebihan berupa

kecepatan namun menimbulkan rendahnya komitmen.

b. Strategi Mengajarkan Perubahan

Strategi mengajarkan perubahan menyajikan informasi untuk meyakinkan orang

akan pentingnya perubahan. Kekurangan strategi edukasi ini adalah implementasi

yang sulit dan lambat tetapi tipe strategi ini dapat mendorong komitmen yang lebih

tinggi dan penolakan yang lebih rendah daripada strategi memaksa.

c. Strategi Menimbulkan Ketertarikan atau Merasionalkan Perubahan

Strategi menimbulkan ketertarikan atau merasionalkan perubahan adalah usaha

untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi

mereka.

18
3. Memutuskan Dimana dan Bagaimana Memproduksi Barang

Dalam penentuan dimana lokasi untuk produksi suatu perusahaan, terdapat faktor-

faktor yang harus dipertimbangkan, yaitu:

a. Ketersediaan sumber daya alam utama.

b. Gaji rata-rata yang ditetapkan pada area tersebut.

c. Biaya transpor terkait dengan pengiriman dan penerimaan.

d. Lokasi pasar utama dari produk yang diproduksi.

e. Risiko politik.

f. Ketersediaan karyawan terlatih sesuai dengan standar perusahaan.

Dalam penentuan keputusan yang berhubungan dengan produksi suatu perusahaan,

terdapat faktor-faktor yang harus dipertimbangkan, yaitu:

a. Ukuran pabrik.

b. Lokasi pabrik.

c. Desain produk.

d. Pilihan peralatan yang digunakan.

e. Teknologi yang dtersedia dan yang digunakan.

4. Perencanaan Kepemilikan Saham bagi Karyawan

Perencanaan Kepemilikan Saham bagi Karyawan (Employee Stock Ownership Plans

/ ESOPs) adalah rencana pajak berkualifikasi, mengandung kontribusi yang didefinisikan

dan memberikan manfaat karyawan dengan karyawan membeli saham perusahaan

melalui peminjaman uang atau kontribusi kas.

Selain mengurangi keterasingan pekerja dan menstimulasi produktivitas, ESOP

memberikan manfaat lain bagi perusahaan seperti penghematan pajak dengan cara

apabila ada pembayaran pokok, suku bunga dan dividen dari pinjaman yang dibiayai

ESOP maka dapat diakui sebagai objek pajak.

19
J. Isu-isu Stratejik dalam Sumber Daya Manusia

1. Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Keputusan untuk menaikan gaji, kenaikan jabatan, dan bonus diperlukan untuk

mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan perusahaan. Pembagian hasil (gain

sharing) mewajibkan karyawan atau divisi untuk mencapai suatu target yang ditetapkan,

jika target yang ditetapkan terpenuhi maka semua karyawan akan mendapatkan bonus.

Kriteria seperti penjualan, profit, efisiensi produktivitas, kualitas, dan keamanan

dapat digunakan sebagai dasar penetapan efektivitas sistem bonus. Sistem bonus yang

efektif dapat memotivasi individu pekerja untuk mendukung implementasi strategi

perusahaan.

2. Keseimbangan antara Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi

Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin popular di perusahaan pada masa ini

dimana strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan-perusahaan yang

menawarkan beberapa keuntungan, seperti bantuan perawatan orang tua, jadwal yang

fleksibel, pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan

karyawan, perawatan binatang peliharaan dan pelayanan pemberian refrensi untuk

perawatan taman.

3. Mengembangkan Tenaga Kerja yang Beragam

Terdapat enam keuntungan dari diversitas angkatan kerja:

a. Perempuan dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, dan pandangan yang berbeda

yang harus dipertimbangkan perusahaan.

b. Diversitas angkatan kerja menggambarkan perusahaan berkomitmen untuk tidak

mendiskriminasi.

20
 c. Angkatan kerja merupakan cerminan dasar pelanggan yang dapat membantu menarik

pelanggan, membangan kesetiaan pekanggan dan merancang atau menawarkan

produk/jasa yang pelanggan inginkan.

d. Diversitas angkatan kerja membantu melindungi perusahaan dari tuntutan hukum

yang diskriminasi.

e. Perempuan dan minoritas mempresentasikan kelompok tambahan pelamar yang

besar.

f. Diversitas angkatan kerja dapat memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis

perusahaan.

4. Berhati-hati dalam Mempekerjakan Karyawan Saingan

Ketika perusahaan ingin mempekerjakan karyawan yang berasal dari perusahaan

pesaing, maka perusahaan harus mempertimbangkan apakah karyawan tersebut memiliki

pengetahuan atau akses ke “resep rahasia”, daftar pelanggan, alogaritma program, atau

informasi kerahasiaan lainnya dari perusahaan pesaing.

Jika calon karyawan tersebut memiliki informasi yang diinginkan perusahaan dan

memutuskan untuk bekerja di perusahaan, maka aka nada kemungkinan munculnya

gugatan apalagi jika calon karyawan tersebut terikat dengan kontrak atau pernah

menandatangani “noncompete agreement”. Jika ingin menghindari hal ini dapat

kemungkinan terjadi maka “pedoman karyawan yang baik” yang menjelaskan mengenai

isu ini akan diperlukan.

5. Menciptakan Budaya yang Stratejik-Supportif

Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling

bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi:

a. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan dan materi

organisasi yang digunakan untuk perektrutan dan pemilihan serta spesialisasi.

21
 b. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.

c. Pemodelan, pengajaran dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.

d. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.

e. Cerita, legenda, mitos dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.

f. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.

g. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.

h. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.

i. Sistem dan prosedur organisasi.

j. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan

dan mengucilkan seseorang

6. Berhati-hati dalam Memantau Media Sosial Karyawan

Perusahaan memantau aktivitas media sosial karyawan itu diperlukan, hal ini

disebabkan karena:

a. Reputasi perusahaan di dunia pasar akan sangat mudah rusah oleh curhatan karyawan

yang tidak puas pada situs media sosial.

b. Catatan media sosial dapat digunakan sebagai panggilan pengadilan contohnya

seperti email dan data digunakan sebagai bukti untuk melawan perusahaan.

7. Mengembangkan Program Kesejahteraan Perusahaan

Tindakan peduli yang terjangkau (the affordable care act) yang meningkatkan

maksimum insentif dan pinalti untuk digunakan untuk meningkatkan kesejahteraan

pekerja. Kebanyakan pekerja memiliki:

a. “Carrots” seperti memberikan diskon ke karyawan atau asuransi premium atau kas

ekstra.

b. “Sticks” seperti membebankan biaya tambahan pada premium untuk mereka yang

tidak kunjung sehat.

22
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. & David, Forest R. (2017). Strategic Management, Concepts and Cases, A
Competitive Advantage Approach (16 ed.). London: Pearson education Limited.

23