Akuntansi Pemerintah

AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Dosen Pengampu: , Prof. Dr. Ria Nelly Sari, M.BA, Ak, Ca

Disusun oleh:

Danu Alsaheri Caniago 1810246425

Muhammad Nanda Dwi Putra 1810246429

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
2019

Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Page 0

 PENDAHULUAN

A. Definisi Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi

akuntansi yang akan digunakan oleh manajer sektor publik dalam melakukan fungsi
perencanaan dan pengendalian organisasi. Informasi akuntansi diberikan sebagai alat atau
sarana untuk membantu manajer menjalankan fungsi-fungsi manajemen sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai. Fungsi manajemen seperti perencanaan, pengkoordinasian,
pengorganisasian dan pengendalian tidak dapat dilakukan tanpa informasi yang memadai.
Informasi dalam sebuah organisasi merupakan perekat yang mengikat fungsi-fungsi
manajemen dalam sebuah sistem sehingga memungkinkan organisasi bertindak koheren
dan harmonis antar berbagai fungsi.

Akuntansi manajemen merupakan bagian dari suatu sistem pengendalian

manajemen yang integral. Institute of Management Accountants (1981) mendefinisikan
akuntansi manajemen sebagai suatu proses pengidentifikasian, pengukuran,
pengakumulasian, penganalisaan, penyiapan, pengintepretasian, dan pengkomunikasian
informasi finansial yang digunakan oleh manajemen perencanaan, evaluasi, dan
pengendalian organisasi serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara
tepat dan akuntabel. Dalam Statements on Management Accounting 1A tentang definisi
Akuntansi Manajemen, akuntansi manajemen didefinisikan sebagai berikut:
“The Process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation,
interpretation, and communication of financial information used by management to plan,
evaluate, and control within an organization and to assure appropriate use of and
accountability for its resources.”

Sementara itu, Chartered Institute of Management Accountants (1994) dalam

Jones dan Pandlebury (1996) membuat definisi yang lebih luas daripada definisi yang
dikeluarkan oleh Institute of Management Accountants, terutama dalam hal luas
informasi yang diberikan. Informasi dalam definisi Institute of Management Accountants
masih terbatas pada informasi finansial, sedangkan Chartered Institute of Management
Accountants tidak hanya informasi finansial saja akan tetapi termasuk informasi
nonfinansial, seperti informasi mengenai sumber daya manusia, nilai statistik, tingkat

1
aktivitas, dan sebagainya. Chartered Institute of Management Accountants merupakan
organisasi profesi akuntan manajemen di Inggris, sedangkan Institute of Management
Accountants merupakan organisasi profesi akuntan manajemen yang berada di Amerika
Serikat. Chartered Institute of Management Accountants mendefinisikan akuntansi
manajemen sebagai suatu bagian integral dari manajemen yang terkait dengan
pengidentifikasian, penyajian, dan pengintepretasian informasi yang digunakan untuk:
1. Perumusan strategi,
2. Perencanaan dan pengendalian aktivitas,
3. Pengambilan keputusan,
4. Pengoptimalan penggunaan sumber daya,
5. Pengungkapan (disclosure) kepada shareholders dan pihak luar organisasi,
6. Pengungkapan kepada karyawan, dan
7. Perlindungan aset.

Baik Institute of Manajement Accountants maupun Chartered Intitute of

Manajement Accountants sama-sama menyatakan bahwa akuntansi manajemen
merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Oleh karena itu
akuntansi manajemen merupakan bagian yang integral maka pengembangan akuntansi
manjemen tidak dapat dilakukan secara parsial dan terisolasi dari sistem yang lain. Desain
pengembangan akuntansi manajemen harus dikaitkan dengan orang-orang yang akan
menjalankan sistem tersebut. Apa yang dikehendaki personel dalam organisasi dan
bagaimana reaksi mereka terhadap sistem pengendalian akuntansi yang akan diterapkan
harus menjadi perhatian utama dalam mendesain akuntansi manajemen.

Pada dasarnya prinsip akuntansi manajemen sektor publik tidak banyak berbeda
dengan prinsip akuntansi manajemen yang diterapkan pada sektor swasta. Prinsip-prinsip
akuntansi manajemen yang biasa digunakan pada organisasi sektor swasta seperti
manajemen strategik dan manajemen biaya pada dasarnya dapat diterapkan di sektor
publik. Akan tetapi harus diingat bahwa sektor publik memiliki perbedaan sifat dan
karakteristik dengan sektor swasta, sehingga penerapan teknik akuntansi Manajemen
sektor swasta tidak dapat diadopsi secara langsung tanpa dimodifikasi. Fokus bahasan
akuntansi sektor publik adalah mengenai peran akuntansi sebagai penyedia informasi
yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sektor publik.

2
 Akuntansi manajemen sektor publik berbeda dengan akuntansi keuangan.
Akuntansi manajemen sektor publik terkait dengan pemberian informasi kepada pihak
intern organisasi, sedangkan akuntansi keuangan terkait dengan pelaporan dan
pengkomunikasian informasi kepada pihak eksternal organisasi. Akuntansi manajemen
cenderung memberikan laporan yang sifatnya prospektif yaitu digunakan untuk
perencanaan dimasa yang akan datang sedangkan akuntansi keuangan memberikan
infomasi yang bersifat laporan yang historis dan retrosprektif yaitu berupa laporan kinerja
masa lalu.

3
 AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

B.1. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi

Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan sasaran
organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifanya strategic, taktis dan melibatkan
aspek operasional. Dalam hal perencanaan organisasi, akuntansi manajemen berperan
dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk memfasilitasi perencanaan.
Proses perencanaan juga melibatkan aspek perilaku yaitu partisipasi dalam
pengembangan system perencanaan, penetapan tujuan dan pemilihan alat yang paling
tepat untuk memonitor perkembangan pencapaian tujuan.

Perencanaan organisasi sangat penting dilakukan untuk mengantisipasi keadaan

di masa yang akan datang. Bagi tiap-tiap jenis organisasi, system perencanaan berbeda-
beda tergantung pada tingkat ketidak pastian dan kestabilan lingkungan yang
mempengaruhi. Semakin tinggi tingkat ketidak pastian dan ketidakstabilan lingkungan
yang dihadapi organisasi, maka diperlukan system perencanaan yang semakin kompleks
dan canggih.

Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat

heterogen. Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tingkat
kestabilan organisasi. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi
dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang dikaitkan dengan keadaan
ekonomi dan politik saat ini.

Sementara itu, tingkat ketidakpastian (turbulansi) yang dihadapi sektor publik di

masa-masa mendatang akan semakin tinggi. Hal ini tidak terlepas dari pengaruh pesatnya
teknologi informasi yang merambah ke seluruh sector, termasuk sektor publik. Sebagai
missal, perkembangan internet menyebabkan munculnya gagasan dikembangkannya e-
government. E-government merupakan upaya untuk memperbaiki proses dan prosedur
administrasi di pemerintahan dengan menggunakan teknologi informasi (internet) agar
memberikan kemudahan dan kecepatan pelayanan kepada stakeholder-nya.

Selain itu, globalisasi juga turut menyumbang semakin tingginya tingkat

ketidakpastian. Dalam era globalisasi yang mana antara negara satu dengan negara

4
lainnya seolah-olah tanpa batas (borderless), maka peristiwa di suatu negara akan dengan
cepat mempengaruhi negara lain. Untuk itu, akuntansi sebagai alat perencanaan memiliki
peran yang sentral dalam menentukan arah organisasi.

Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan

menjadi tiga kelompok, yaitu:
 Informasi sifatnya rutin ataukah ad hoc,
 Informasi kuantitatif ataukah kualitatif,
 Informasi disampaikan melalui saluran formal ataukah informal.

Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang regular,

misalnya laporan keuangan bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Sementara itu,
organisasi sector public seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan
membutuhkan informasi yang segera. Untuk melakukan perencanaan yang temporer,
diperlukan informasi yang sifatnya ad hoc.

Informasi akuntansi untuk perencanaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara

penyampaiannya. Apakah informasi akuntansi tersebut disampaikan melalui mekanisme
formal ataukah informal. Mekanisme formal misalnya adalah melalui rapat-rapat dinas,
rapat komisi dan sebagainya. Pada organisasi sector public, saluran informasi lebih
banyak bersifat formal, sedangkan mekanisme informal relative jarang dilakukan. Hal
tersebut adalah karena adanya batasan transparansi dan akuntabilitas public yang harus
dilakukan oleh lembaga-lembaga publik, sehingga perencanaan tidak dapat dilakukan
secara personal atau hanya melibatkan beberapa orang saja.

B.2. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi

Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan
penggunaan informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control)
dengan akuntansi sebagai alat pengendali organisasi (organization control) Pengendalian
keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya
memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang baik. Informasi
yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja.

5
B.3. Proses Perencanaan Dan Pengendalian Sektor Publik
Perencanaan dan pengendalian merupakan suatu proses yang membentuk suatu
siklus, sehingga satu tahap akan terkait dengan tahap yang lainnya dan terintegrasi dalam
satu organisasi. Jones dan Pendlebury membagi proses perencanaan dan pengendalian
manajerial pada organisasi sektor publik menjadi lima tahap yaitu :
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis dan umpan balik

Gambar Proses Perencanaan dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor

Publik
1. Perencanaan Tujuan dan
Susunan dan Dasar
Revisi/modifikasi
Tujuan dan Sasaran
Dasar 2. Perencanaan Operasional
Revisi Perencanaan
Operasional

5. Pelaporan Analisis dan

3. Penganggaran
Umpan Balik Revisi Anggaran

Aksi

4. Pengendalian dan Pengukuran

B.4. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah
memberikan informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi yang meliputi:

1. Perencanaan strategic
Akuntansi majamen dibutuhkan sejak tahap perencanaan strategik. Pada
tahap perencanaan strategik, manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif
program yang dapat mendukung strategi organisasi. Program-program tsb

6
 diseleksi dan dipilih sesuai dengan skala prioritas sumber daya yang dimiliki.
Peran akuntansi manajmen adalah memberikan informasi untuk mementukan
berapa biaya program dan berapa biaya suatu aktivitas, sehingga berdasarkan
informasi akuntansi tsb manajer dapat menentukan anggaran yang dibutuhkan
dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.

2. Pemberian informasi biaya

Biaya (cost) dalam konteks organisasi sektor publik dapat dikategorikan
menjadi tiga kelompok:
 Biaya input, adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan
pelayanan. Biaya input bisa berupabiaya tenaga kerja dan biaya bahan baku
 Biaya output, adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk
hingga samapai ke tangan pelanggan. Pada organisasi sektor publik output
dapat diukur dengan berbagai cara tergantung pada pelayanan yang
dihasilkan.
 Biaya proses, biaya ini dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi, biaya
dapat diukur dengan mempertimbangkan fungsi organisasi.

Proses penentuan biaya meliputi lima aktivitas, yaitu:

 Cost finding, Pada tahap ini pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya
yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/ jasa layanan
 Cost recording, Pada tahap ini yang dilakukan adalah kegiatan pencatatan
data ke dalam sistem akuntansi organisasi
 Cost analizing, Pada tahap ini dilakukan analisis biaya yaitu
mengindentifikasi jenis dan perikalku biaya, perubahan biaya dan volume
kegiatan.
 Strategic cost reduction, Tahap ini adalah menentukan strategi penghematan
biaya agar tercapai value for money. Pendekatan strategik dalam pengurangan
biaya memiliki karakteristik sbb :
1. Berjangka panjang.
2. Berdasarkan kultur perbaikan berkelanjutan dan berfokus pada pelayanan
kepada masyarakat
3. Manajemen harus bersifat proaktif dalam melakukan penghematan biaya

7
 4. Keseriusan manajemen puncak (top manager) merupakan penentu
efektifitas program pengurangan biaya karena pada dasarnya manajemen
biaya strategik merupakan tone form the top
 Cost reporting, Tahap terakhir adalah memeberikan informasi biaya secara
lengkap kepada pimpinan dalam bentuk internal report yang kemudian
diintegrasikan ke dalam suatu laporan yang akan disampaikan kepada pihak
eksternal.

3. Penilaian investasi
Penilaian invesatasi pada organisasi sektor publik dilakukan dengan
menggunakan analisis biaya – manfaat (cost benefit analysis). Menentukan biaya
dan manfaat sosial dalam satuan moneter sangat sulit dilakukan. Kemudian untuk
memudahkan digunakan analisis efektifitas biaya (cost effectiveness analysis),
yaitu menekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek atau
investasi dengan biaya tertentu.
4. Penganggaran
Akuntansi menajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran
publik yang efektif. Terkait dengan 3 fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi
sumber daya publik, alat distribusi dan stabilisasi maka akuntansi manajemen
merupakan alat yang vital untuk proses mengalokasikan dan mendistribusikan
sumber adana publik secara ekonomis, efisien dan efektif adil dan merata.
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan
(charging for service).
Penentuan biaya pelayanan (Cost of Service) dan penentuan tarif
(Charging for Service) merupakan satu rangakaian dimana keduanya
membutuhkan informasi akuntansi.

6. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian, ini untuk
mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan. Disini peran akuntansi manajemen adalah dalam pembuatan
indikator kinerja kunci dan satuan ukur untuk masing-masing aktifitas.

8
B.5. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan

jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu : (1)
perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3) Komunikasi
informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam organisasi agar
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja

Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi

organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem
pengendalian manajmenen tersebut harus didukung dengan adanya perangkat lain berupa
struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan,
MSDM dan lingkungan yang mendukung.

B.6. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :
1. Pengendalian preventif (preventive control). Perumusan strategi dan perencanaan
stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Pelaksanaan pengawasan
program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini
menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian kinerja. Berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur
kinerja yang telah ditetapkan.

B.8. Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian
yang baik .Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers).Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya.Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat
pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisai yang dipimpinnya

9
2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran

B.8. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawabanyaitu :
 Pusat biaya (expense center). Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban
yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.
Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan
seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik
tidak dalam nilai rupiahnya.
 Pusat pendapatan (revenue center). Pusat pendapatan adalah pusat
petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai berdasarkan pendapatan
yang dihasilkan.
 Pusat laba ( profit center). Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang
menandingkan input (expenses) dan output ( revenue) dalam satuan moneter.
Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan.
 Pusat incestasi (investment center). Pusat investasi adalah pusat
pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai
suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut
dapat dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga
pada level pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas.
Pusat pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan
pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs.

10
 Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian
anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas tertentu dan penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban tsb seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban
pada level yang leih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat
tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk
dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan
anggaran.
Pusat pertanggungjawaban berfungsi sebagai pengemban budget holder,
maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian
manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan depatemen anggaran dan komite
anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya
anggaran yang efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya
banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki
fungsi sebagai berikut:
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran
2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi
tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)
3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgeter dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.

11
B.9. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan
dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari
aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri dari: (1) perumusan strategi (2)
perencanaan strategi (3) penganggran (4) evaluasi kinerja. Saluran informasi informal
dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dll.
Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2 kelompok yaitu
faktor pengendalian formal dan informal.

1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran,

target, arah, dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas
dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan
strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya
merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka
4, 5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang
dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta.Perubahan lingkungan
dalam organisasi sektor publik sangat mungkin karena karena organisasi sektor publik
dipengaruhi oleh faktor politik, ekonomi, sosial dan budaya.Ketidakstabilan ekonomi dan
politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-
waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru.Ancaman dan peluang baru dapat
muncul setiap saat.Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus
kaku.
Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi
perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari
manajemen strategi adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi.
Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar
yaitu:
1) Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh
manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta
target yang akan dicapai

12
 2) Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan
pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus
dipertimangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
3) Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
4) Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5) Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Menurut Bryson JM terdapat 8 langkah untuk memfasilitasi proses perumusan

strategi yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal
5. Menilai lingkungan internal
6. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.

2. Perencanaan Strategi (strategic planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik.
Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek
yang akan dilaksanakan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang
akan dibutuhkan.
Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi
merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah
proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil
perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik.

13
 Proses Perencanaan Strategik

Strategi A Program A1,A2&A3 Seleksi program

Strategi B Program A1,A2&A3 dikaitkan dengan
Strategi C Perencanaan Program A1,A2&A3 prioritas dan
Strategi D strategi Program A1,A2&A3 sumber daya yang
dst dst tersedia

Review
strategi,program,pri Anggaran yang Program yang
oritas dan anggaran dibutuhkan lolos seleksi

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu

prosedru dan skedul yang jelas.Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada
organisasi manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic
thinking, strategic leadership dan strategic organization.

Manfaat Perencanaan Strategik:

 Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
 Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan
 Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang
optimal
 Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
 Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas
 Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi

antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi
persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi
terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan
mendorong goal congruence.

14
3. Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik
merupakan tahap yang pang dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda
dengan penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh
politik dalam proses penganggaran.

4. Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen
yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui
sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana menciptakan mekanisme reward dan
punishment. Sistem pemberian penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai
pendorong untuk pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus
didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi
merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif
negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu
organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan
kepuasan setiap individu.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat
financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non
financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian
sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus
selalu pada pemberian penghargaan.

15
 ANGGARAN BERBASIS KINERJA

C.1. Pengertian Anggaran Berbasis Kinerja

Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) adalah penyusunan
anggaran yang didasarkan atas perencanaan kinerja, yang terdiri dari program dan
kegiatan yang akan dilaksanakan serta indikator kinerja yang ingin dicapai oleh suatu
entitas anggaran (budget entity).
Karateristik Anggaran Berbasis Kinerja dalam rangka penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja menurut Hindri Asmoko (2006) antara lain:
1. Pengeluaran anggaran didasarkan pada outcome yang ingin dicapai;
2. Adanya hubungan antara masukan dengan keluaran yang ingin dicapai;
3. Adanya peranan indikator efisiensi dalam proses penyusunan anggaran berbasis
kinerja;
4. Adanya penyusunan target kinerja dalam anggaran berbasis kinerja

C.2. Elemen-elemen Anggaran Berbasis Kinerja

Menurut Mardiasmo (2009) dalam rangka penerapan anggaran berbasis kinerja
terdapat elemen-elemen utama yang harus ditetapkan terlebih dahulu, yaitu:
1. Visi dan misi yang hendak dicapai.
Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai oleh pemerintah dalam jangka
panjang sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi
akan dicapai.
2. Tujuan.
Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi. Tujuan tergambar
dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) yang menunjukkan
tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang
telah ditetapkan.
3. Sasaran.
Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk
mencapai tujuan. Kriteria sasaran yang baik adalah dilakukan dengan
menggunakan kriteria spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan ada batasan
waktu (specific, measurable, achievable, relevant, timely).

16
 4. Program.
Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari
usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. Program harus disertai
dengan target sasaran output dan outcome serta memiliki keterkaitan dengan
tujuan dan sasaran.
5. Kegiatan.
Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan
output dan hasil yang penting untuk pencapaian program.

C.3. Prinsip-prinsip Anggaran Berbasis Kinerja

Penyusunan anggaran berbasis kinerja perlu diperhatikannya prinsip-prinsip
anggaran berbasis kinerja. Menurut Abdul Halim (2007) prinsip-prinsip anggaran
berbasis kinerja, yaitu:
1. Transparansi dan Akuntabilitas Anggaran
Anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran,
hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek
yang dianggarkan. Anggota masyarakat memiliki hak dan akses yang sama untuk
mengetahui proses anggaran karena menyangkut aspirasi dan kepentingan
masyarakat, terutama pemenuhan kebutuhan-kebutuhan hidup masyarakat.
Masyarakat juga berhak untuk menuntut pertanggung jawaban atas rencana
ataupun pelaksanaan anggaran tersebut.

2. Disiplin Anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional
yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan, sedangkan belanja yang
dianggarkan pada setiap pos/ pasal merupakan batas tertinggi pengeluaran
belanja. Penganggaran pengeluaran harus didukung dengan adanya kepastian
tersedianya penerimaan dalam jumlah yang cukup dan tidak dibenarkan
melaksanakan kegiatan/ proyek yang belum/ tidak tersedia anggarannya.
3. Keadilan Anggaran
Pemerintah wajib mengalokasikan penggunaan anggarannya secara adil agar
dapat dinikmati oleh seluruh kelompok masyarakat tanpa diskriminasi dalam

17
 pemberian pelayanan karena daerah pada hakikatnya diperoleh melalui peran
serta masyarakat secara keseluruhan.
4. Efisiensi dan Efektivitas Anggaran
Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi, tepat
guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat di
pertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik
mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan dan kesejahteraan yang
maksimal untuk kepentingan stakeholders.
5. Disusun dengan Pendekatan Kinerja
Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya
penampilan hasil kerja (output/outcome) dari perencanaan alokasi biaya atau
input yang telah ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar dari
biaya atau input yang telah ditetapkan, selain itu harus mampu menumbuhkan
profesionalisme kerja di setiap organisasi kerja yang terkait.

C.4. Manfaat Anggaran Berbasis Kinerja

Departemen Keuangan Republik Indonesia Badan Pendidikan dan Pelatihan
Keuangan (2008) menyatakan bahwa penerapan anggaran berbasis kinerja akan
memberikan manfaat dalam pelaksanaan pengelolaan keuangan dalam rangka
penyelenggaraan tugas kepemerintahan, sebagai berikut:
1. Anggaran Berbasis Kinerja memungkinkan pengalokasian sumber daya yang
terbatas untuk membiayai kegiatan prioritas pemerintah sehingga tujuan
pemerintah dapat tercapai dengan efisien dan efektif. Dengan melihat anggaran
yang telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip berbasis kinerja akan dengan
mudah diketahui program-program yang diprioritaskan dan memudahkan
penerapannya dengan melihat jumlah alokasi anggaran pada masing-masing
program.
2. Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja adalah hal penting untuk menuju
pelaksanaan kegiatan pemerintah yang transparan. Anggaran yang jelas, dan juga
output yang jelas, serta adanya hubungan yang jelas antara pengeluaran dan output
yang hendak dicapai, maka akan tercipta transparansi karena dengan adanya

18
 kejelasan hubungan semua pihak terkait dan juga masyarakat dengan mudah akan
turut mengawasi kinerja pemerintah.
3. Penerapan anggaran berbasis kinerja mengubah fokus pengeluaran pemerintah
keluar dari sistem line item menuju pendanaan program pemerintah dengan tujuan
khusus terkait dengan kebijakan prioritas pemerintah. Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja menuntut setiap departemen untuk fokus pada tujuan pokok yang
hendak dicapai dengan keberadaan departemen yang bersangkutan. Selanjutnya
penganggaran yang dialokasikan untuk masing-masing departemen akan
dikaitkan dengan tujuan yang hendak dicapai.
4. Organisasi pembuat kebijakan seperti kabinet dan parlemen, berada pada posisi
yang lebih baik untuk menentukan prioritas kegiatan pemerintah yang rasional
ketika pendekatan Anggaran Berbasis Kinerja.
5. Terdapat perubahan kebijakan yang terbatas dalam jangka menengah, tetapi
kementerian tetap bisa lebih fokus kepada prioritas untuk mencapai tujuan
departemen meskipun hanya dengan sumber daya yang terbatas. Pimpinan akan
tetap fokus untuk mencapai tujuan departemen yang dipimpin tidak perlu
terganggu oleh keterbatasan sumber daya dengan penetapan prioritas pekerjaan
yang telah ditetapkan.
6. Anggaran memungkinkan untuk peningkatan efisiensi administrasi. Adanya
fokus anggaran pada output dan outcome maka diharapkan tercipta efisiensi dan
efektifitas dalam pelaksanaan pekerjaan. Hal ini sangat jauh berbeda apabila
dibandingkan dengan ketika fokus penganggaran tertuju pada input.

C.5. Penyusunan Anggaran Berbasis Kinerja

Dedi Nordiawan (2007) mengemukakan tahap-tahap penyusunan anggaran
berbasis kinerja, yaitu:
1. Penetapan Strategi Organisasi Penetapan strategi adalah sebuah cara pandang
yang jauh kedepan yang memberi gambaran tentang suatu kondisi yang harus
dicapai oleh sebuah organisasi dari sudut pandang lain, karena visi dan misi harus
dapat mencerminkan apa yang ingin dicapai, memberikan arah dan fokus strategi
yang jelas dan memiliki orientasi masa depan.

19
2. Pembuatan Tujuan Pembuatan tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai dalam
kurun waktu satu tahun atau yang sering diistilahkan dengan tujuan operasional
karena tujuan operasional merupakan turunan dari visi dan misi suatu organisasi.
3. Penetapan Aktifitas Penetapan strategis adalah sesuatu yang dasar dalam
penyusunan anggaran karena penetapan aktifitas dipilih berdasarkan strategi
organisasi dan tujuan operasional yang telah ditetapkan.

4. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan Evaluasi dan pengambilan keputusan

adalah langkah selanjutnya setelah pengajuan anggaran disiapkan adalah proses
evaluasi dan pengambilan keputusan karena proses ini dapat dilakukan dengan
standar buku yang ditetapkan oleh organisasi ataupun dengan memberikan
kebebasan pada masing-masing unit untuk membuat kriteria dalam menentukan
peringkat.

20
 KESIMPULAN

Akuntansi manajemen merupakan bagian dari suatu sistem pengendalian

manajemen yang integral. Institute of Management Accountants (1981) mendefinisikan
akuntansi manajemen sebagai suatu proses pengidentifikasian, pengukuran,
pengakumulasian, penganalisaan, penyiapan, pengintepretasian, dan pengkomunikasian
informasi finansial yang digunakan oleh manajemen perencanaan, evaluasi, dan
pengendalian organisasi serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara
tepat dan akuntabel

Akuntansi manajemen sebagai suatu bagian integral dari manajemen yang terkait
dengan pengidentifikasian, penyajian, dan pengintepretasian informasi yang digunakan
untuk:
1. Perumusan strategi,
2. Perencanaan dan pengendalian aktivitas,
3. Pengambilan keputusan,
4. Pengoptimalan penggunaan sumber daya,
5. Pengungkapan (disclosure) kepada shareholders dan pihak luar organisasi,
6. Pengungkapan kepada karyawan, dan
7. Perlindungan aset

Secara umum, akuntansi manajemen pada sector public memiliki fungsi utama,
yaitu sebagai alat perencanaan dan sebagai alat pengendalian.

Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) adalah penyusunan

anggaran yang didasarkan atas perencanaan kinerja, yang terdiri dari program dan
kegiatan yang akan dilaksanakan serta indikator kinerja yang ingin dicapai oleh suatu
entitas anggaran (budget entity)

21
 DAFTAR PUSTAKA

Bastian, Indra. 2010. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Edisi Ketiga, Erlangga.
Jakarta.

Mardiasmo. 2005. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta.

Mahsun M, Sulistiyowati F dan Purwanugraha Andrkuke. 2007. Akuntansi Sektor Publik.

Edisi Kedua. BPFE.Yogyakarta.

Nordiawan, Deddi. 2006. Akuntansi Sektor Publik. Salemba Empat. Jakarta.

22