Definisi strategi didorong oleh tujuan dan visi yang disebutkan pada bagian sebelumnya.

Karena
strategi dirumuskan berdasarkan visi dan tujuan, maka perlu untuk sering meninjau kembali dan
merevisinya.

Di bagian ini, keputusan strategis utama yang dihadapi oleh tim manajemen yang mengembangkan
strategi bisnis digital ditinjau. Untuk masing-masing bidang definisi strategi yang kita bahas, manajer
akan ingin menghasilkan opsi yang berbeda, tinjau mereka dan pilih mereka seperti yang
ditunjukkan pada F igure 5.17. Kami mulai dengan mempertimbangkan aspek-aspek yang terkait
dengan penjualan dari bisnis digital dan kemudian meninjau aspek-aspek terkait sisi pembelian.

Pemilihan opsi strategi bisnis digital

Ketika meninjau opsi strategi bisnis digital, akan ada berbagai kemungkinan strategi dan alternatif
layanan bisnis digital yang akan dievaluasi. Sumber daya yang terbatas akan menentukan bahwa
hanya beberapa aplikasi yang praktis. Opsi umum untuk organisasi yang memiliki situs brochureware
mungkin untuk diterapkan:

● fasilitas e-commerce transaksional;

● fasilitas katalog online;

● sistem e-CRM - sistem timbal-generasi;

● sistem e-CRM - manajemen layanan pelanggan;

● sistem e-CRM - personalisasi konten untuk pengguna;

● sistem e-procurement untuk perlengkapan kantor;

● ekstranet manajemen hubungan mitra untuk distributor dan agen;

● jaringan sosial atau forum pelanggan.

Analisis portofolio dapat digunakan untuk memilih proyek bisnis digital yang paling sesuai. Daniel et
al. (2001) menunjukkan bahwa peluang e-commerce potensial harus dinilai untuk nilai peluang
kepada perusahaan terhadap kemampuannya untuk menyampaikan. Demikian pula, McDonald dan
Wilson (2002) menyarankan bahwa evaluasi harus didasarkan pada matriks daya tarik kepada
pelanggan terhadap daya tarik kepada perusahaan.

Tjan (2001) juga menyarankan pendekatan matriks kelayakan (laba atas investasi) terhadap
kecocokan (dengan kemampuan organisasi) untuk aplikasi Internet. Dia menyajikan metrik berikut
untuk menilai keberlangsungan setiap aplikasi. Untuk ‘fit’ ini adalah:

● Penyelarasan dengan kemampuan inti.

● Menyelaraskan dengan inisiatif perusahaan lainnya.

● Cocok dengan struktur organisasi.

● Sesuai dengan budaya dan nilai perusahaan.

● Kemudahan implementasi teknis. Untuk 'viabilitas', metriknya adalah:

● Nilai potensi pasar (laba atas investasi).

● Waktu untuk arus kas positif.

● Kebutuhan personil.

● Kebutuhan pendanaan.

Ketika saya membuat laporan E-konsultasi (2008a) saya merekomendasikan suatu bentuk analisis
portofolio (Gambar 5.18) sebagai dasar untuk mengukur kemampuan e-commerce saat ini dan
mengidentifikasi prioritas strategis. Lima kriteria yang digunakan untuk nilai organisasi dan
kesesuaian (bersama dengan skor atau peringkat untuk keefektifannya relatif) adalah:

Nilai bisnis yang dihasilkan (0–50). Ini harus didasarkan pada keuntungan finansial tambahan dari
proyek. Ini dapat didasarkan pada model konversi yang menunjukkan perkiraan perubahan dalam
jumlah pengunjung yang tertarik (pelanggan baru dan berulang), tingkat konversi, dan hasil yang
dihasilkan. Pertimbangan nilai umur harus terjadi di sini.

● Nilai pelanggan dihasilkan (0–20). Ini adalah ukuran 'lunak' yang menilai dampak proyek yang
dikirimkan pada sentimen pelanggan, misalnya akan lebih atau kurang mungkin untuk
merekomendasikan situs, apakah itu akan meningkatkan kemungkinan mereka untuk mengunjungi
atau membeli lagi?

● Menyelaraskan dengan strategi bisnis (0–10). Proyek yang secara langsung mendukung sasaran
bisnis saat ini harus diberi pembobotan tambahan.

● Penyelarasan dengan strategi digital (0–10). Begitupun untuk strategi digital.

● Penyelarasan dengan nilai merek (0–10). Dan untuk nilai-nilai merek.

Unsur-unsur biaya untuk proyek bisnis digital potensial didasarkan pada persyaratan untuk sumber
daya manusia internal (biaya / waktu), sumber daya agen (biaya / waktu), biaya set-up dan
kelayakan teknis, biaya berkelanjutan dan risiko bisnis dan implementasi.

Keputusan 1: Prioritas saluran bisnis digital

Strategi bisnis digital harus diarahkan sesuai dengan prioritas tujuan strategis yang berbeda seperti
pada Tabel 5.6. Jika prioritasnya adalah untuk saluran hilir sisi-jual, sebagaimana tujuan 1 hingga 3
dalam Tabel 5.6, maka strategi harus mengarahkan sumber daya pada tujuan-tujuan ini. Untuk
perusahaan B2B yang terkenal di pasarnya di seluruh dunia dan tidak dapat menawarkan produk ke
pasar baru, investasi awal pada pembelian saluran hulu e-commerce dan manajemen rantai nilai
mungkin lebih tepat.

Untuk bisnis multichannel dengan kehadiran penjualan fisik dan online, prioritas strategi saluran
bisnis digital dapat dirangkum dalam kata-kata Gulati dan Garino (2000): ‘Mendapatkan campuran
bata dan klik yang tepat’. Ungkapan ini biasanya mengacu pada e-commerce laris. Pilihan umum
untuk campuran 'batu bata dan klik' ditunjukkan pada Gambar 5.19. Ini merangkum komitmen
organisasi terhadap e-commerce dan implikasinya terhadap saluran tradisional. Elemen strategi lain
yang mengikuti menentukan strategi untuk bagaimana target kontribusi pendapatan online akan
tercapai.

Angka serupa dihasilkan oleh de Kare- Silver (2000) yang menunjukkan bahwa alternatif e-
commerce strategis untuk perusahaan harus dipilih sesuai dengan persentase target pasar yang
dapat dibujuk untuk bermigrasi untuk menggunakan e-channel dan manfaat untuk perusahaan
mendorong migrasi dalam hal volume penjualan yang diantisipasi dan biaya untuk akuisisi dan
retensi pelanggan awal.
 Meskipun hanya bersifat internet tidak praktis untuk banyak bisnis, perusahaan bergerak sepanjang
kurva ke arah ini. Di Inggris, Asosiasi Otomotif dan British Airways telah menutup mayoritas gerai
ritel mereka karena pesanan sebagian besar ditempatkan melalui Internet atau melalui telepon.
Namun kedua perusahaan ini masih menggunakan saluran telepon secara ekstensif karena
interaktivitasnya diperlukan untuk banyak situasi. Pada dasarnya mereka telah mengikuti
pendekatan ‘bricks and clicks’; memang, sebagian besar bisnis membutuhkan beberapa elemen
layanan manusia.

Transisi ke layanan yang hanya-klik tidak mungkin bagi sebagian besar perusahaan. Jika pengecer
menjual produk seperti telepon seluler atau peralatan elektronik, banyak konsumen secara alami
ingin membandingkan atribut fisik produk atau mendapatkan saran dari staf penjualan. Bahkan dot-
com seperti lastminute.com telah mendirikan pusat panggilan dan bereksperimen dengan kehadiran
fisik di bandara atau stasiun kereta api karena ini membantu mereka menjangkau pemirsa utama
dan memiliki manfaat dalam mempromosikan merek. Contoh lain tentang pentingnya kehadiran fisik
yang terkait dengan Tse (2007) adalah kutipan dari CEO Charles Tyrwhitt, seorang pembuat baju
yang berbasis di London yang menggunakan saluran online secara besar-besaran:

Gambar toko utama Jermyn Street di situs web kami bernilai sama dengan memiliki toko (di negara-
negara asli pembeli). Jermyn Street berarti sesuatu bagi pelanggan, terutama yang ada di AS.

Diversifikasi platform digital

Hari ini, ini bukan lagi sekadar masalah investasi di saluran digital vs tradisional; bisnis harus
memutuskan prioritas investasi dan dukungan untuk platform digital yang berbeda (diperkenalkan
pada Bab 1). Keputusan harus diambil tentang kombinasi platform mana yang memiliki tingkat
penggunaan konsumen (atau mitra saluran) tertinggi dan akan memberikan penghargaan komersial
terbaik (opsi ditunjukkan pada Tabel 5.9). Itu tidak praktis dan tidak akan memberikan hasil terbaik
untuk mengalokasikan investasi secara individual. Beberapa keputusan prioritas utama yang perlu
diambil meliputi:

● Investasi dan dukungan untuk platform desktop vs seluler.

● Di dalam platform seluler, investasi di seluler-

mengoptimalkan situs desktop dengan desain yang responsif (seperti yang dibahas pada Bab 3 dan
4) dan platform yang didukung untuk situs seluler (mis. ponsel cerdas dan tablet iOS, Android,
Windows, dan Blackberry).

● Investasi dalam dukungan platform media sosial, yaitu Facebook vs Google+ vs LinkedIn vs Twitter
vs Pinterest dan jejaring sosial lainnya.

Keputusan 2: Strategi pengembangan pasar dan produk

Memutuskan pasar mana yang ditargetkan melalui saluran digital untuk menghasilkan nilai adalah
pertimbangan strategis utama. Manajer strategi bisnis digital harus memutuskan apakah akan
menggunakan teknologi baru untuk mengubah ruang lingkup bisnis mereka untuk mengatasi pasar
baru dan produk baru. Adapun Keputusan 1, ini adalah keseimbangan antara ketakutan akan pilihan
yang tidak ada dan takut akan Strategi dan aplikasi yang buruk

laba atas investasi untuk strategi yang gagal. Model Ansoff (1957) masih berguna sebagai sarana
bagi manajer pemasaran untuk membahas pasar dan pengembangan produk menggunakan
teknologi elektronik. (Keputusan ini dianggap dari perspektif pemasaran digital di Bab 8.) Pasar dan
matriks pengembangan produk (Gambar 5.20) dapat membantu mengidentifikasi strategi untuk
meningkatkan volume penjualan melalui memvariasikan apa yang dijual (dimensi produk pada
sumbu x) dan siapa yang itu dijual ke (dimensi pasar pada sumbu y). Tujuan khusus perlu ditetapkan
untuk penjualan yang dihasilkan melalui strategi ini, jadi keputusan ini terkait erat dengan
penetapan tujuan.

1. Penetrasi pasar. Strategi ini melibatkan penggunaan saluran digital untuk menjual lebih banyak
produk yang sudah ada ke pasar yang ada. Internet memiliki potensi besar untuk mencapai
pertumbuhan penjualan atau mempertahankan penjualan dengan strategi penetrasi pasar. Gambar
5.20 menunjukkan beberapa cara utama di mana internet dapat digunakan untuk penetrasi pasar:

● Pertumbuhan pangsa pasar - perusahaan dapat bersaing lebih efektif secara online jika mereka
memiliki situs web yang efisien dalam mengonversi pengunjung untuk penjualan dan penguasaan
teknik komunikasi pemasaran online.

● Peningkatan loyalitas pelanggan - perusahaan dapat meningkatkan nilainya bagi pelanggan dan
juga meningkatkan loyalitas dengan memigrasikan pelanggan yang sudah ada secara online dengan
menambahkan nilai pada produk, layanan, dan merek yang ada dengan mengembangkan proposisi
nilai online mereka (lihat Keputusan 6).

● Peningkatan nilai pelanggan - nilai yang disampaikan oleh pelanggan ke perusahaan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan profitabilitas pelanggan dengan mengurangi biaya untuk
melayani (dan harga begitu ke pelanggan) dan pada saat yang sama meningkatkan pembelian atau
penggunaan frekuensi dan kuantitas.

2. Pengembangan pasar. Di sini saluran online digunakan untuk menjual ke pasar baru, mengambil
keuntungan dari rendahnya biaya periklanan secara internasional tanpa perlu infrastruktur
pendukung penjualan di negara pelanggan.

Produk yang ada juga dapat dijual ke segmen pasar baru atau berbagai jenis pelanggan. Ini mungkin
terjadi hanya sebagai produk sampingan dari memiliki situs web. Internet dapat menawarkan
peluang lebih lanjut untuk menjual ke segmen pasar yang belum ditargetkan sebelumnya. Banyak
perusahaan telah menemukan bahwa pemirsa dan pelanggan situs web mereka sangat berbeda dari
pemirsa tradisional mereka, jadi analisis ini harus menginformasikan strategi.

3. Pengembangan produk. Web dapat digunakan untuk menambah nilai atau memperluas produk
yang sudah ada untuk banyak perusahaan. Misalnya, pembuatan mobil berpotensi memberikan
performa mobil dan informasi layanan melalui situs web. Tetapi produk atau layanan yang benar-
benar baru yang dapat disampaikan oleh Internet hanya berlaku untuk beberapa jenis produk. Ini
biasanya adalah media digital atau produk informasi. Pengecer dapat memperluas jangkauan produk
mereka dan memberikan opsi bundling baru secara online juga.

4 Diversifikasi. Di sektor ini, produk baru dikembangkan yang dijual ke pasar baru. Internet saja tidak
dapat memfasilitasi strategi bisnis berisiko tinggi ini, tetapi dapat memfasilitasi mereka dengan biaya
yang lebih rendah daripada yang mungkin sebelumnya. Pilihannya termasuk:

● Diversifikasi ke bisnis terkait (misalnya, maskapai penerbangan berbiaya rendah dapat

menggunakan situs web dan email pelanggan untuk mempromosikan layanan terkait perjalanan).

● Diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait - sekali lagi situs web dapat digunakan untuk
mempromosikan produk yang kurang terkait kepada pelanggan.
● Integrasi upstream - dengan pemasok - dicapai melalui pertukaran data antara pabrikan atau
pengecer dengan pemasoknya untuk memungkinkan perusahaan untuk lebih mengendalikan rantai
pasokan.

● Integrasi hilir - dengan perantara - lagi dicapai melalui pertukaran data dengan distributor seperti
perantara online.

Bahaya diversifikasi ke area produk baru diilustrasikan oleh kekayaan Amazon, yang terkenal
dengan profitabilitas terbatas meskipun penjualan multi-miliar dolar. Phillips (2000) melaporkan
bahwa untuk buku dan catatan, Amazon mempertahankan profitabilitas hingga tahun 2000, tetapi
mengikuti strategi diversifikasi produk ke dalam mainan, peralatan, elektronik, dan peralatan dapur.
Strategi ini memberikan masalah melalui biaya promosi dan logistik untuk memberikan penawaran
produk baru. Amazon menyeimbangkan hal ini dengan visinya untuk menjadi 'toko serba ada' bagi
pembeli daring.

Masalah yang terkait erat adalah tinjauan tentang bagaimana perusahaan harus mengubah strategi
pemasaran targetnya. Ini dimulai dengan segmentasi, atau identifikasi kelompok pelanggan yang
berbagi karakteristik serupa. Menargetkan kemudian melibatkan komunikasi secara selektif dengan
segmen yang berbeda. (Topik ini dieksplorasi lebih lanjut di Bab 8.) Beberapa contoh segmen
pelanggan yang umumnya ditargetkan secara online meliputi:

● Pelanggan yang paling menguntungkan - menggunakan Internet untuk memberikan penawaran

khusus ke 20% pelanggan teratas dengan laba dapat menghasilkan lebih banyak bisnis berulang dan
penjualan silang.

● Perusahaan besar (B2B) - extranet dapat diproduksi untuk melayani pelanggan ini, dan
meningkatkan kesetiaan mereka.

● Perusahaan kecil (B2B) - perusahaan besar secara tradisional dilayani melalui perwakilan penjualan
dan manajer akun, tetapi perusahaan yang lebih kecil mungkin tidak menjamin biaya manajer akun.
Namun, Internet dapat digunakan untuk menjangkau perusahaan kecil dengan biaya lebih efektif.

● Anggota khusus unit pembelian (B2B) - situs harus memberikan informasi terperinci untuk
berbagai kepentingan yang mendukung keputusan pembelian, misalnya dokumentasi teknis untuk
pengguna produk, informasi tentang penghematan dari e-procurement untuk IS atau manajer
pembelian dan informasi untuk membangun kredibilitas perusahaan untuk pengambil keputusan.

● Pelanggan yang sulit dijangkau menggunakan media lain - perusahaan asuransi yang ingin
menargetkan pengemudi yang lebih muda dapat menggunakan web sebagai kendaraan untuk ini.

● Pelanggan yang loyal terhadap merek - layanan untuk menarik loyalis merek dapat diberikan untuk
mendukung mereka dalam peran mereka sebagai pendukung merek seperti yang disarankan oleh
Aaker dan Joachimsthaler (2000).

● Pelanggan yang tidak loyal terhadap merek - sebaliknya, insentif, promosi, dan kualitas layanan
yang baik dapat disediakan oleh situs web untuk mencoba mempertahankan pelanggan tersebut.

Keputusan 3: Strategi penentuan posisi dan diferensiasi

Setelah segmen ke target telah diidentifikasi, organisasi perlu menentukan bagaimana posisi terbaik
layanan online mereka relatif terhadap pesaing sesuai dengan empat variabel utama: kualitas
produk, kualitas layanan, harga dan waktu pemenuhan. Chaston (2000) berpendapat bahwa ada
empat opsi untuk fokus strategis untuk memposisikan perusahaan di pasar online yang tetap relevan
saat ini. Dia mengatakan bahwa ini harus dibangun di atas kekuatan yang ada, tetapi dapat
menggunakan fasilitas online untuk meningkatkan posisi sebagai berikut:

● Keunggulan kinerja produk. Tingkatkan dengan menyediakan kustomisasi produk online atau
menggabungkan ulasan dan informasi produk rinci seperti contoh situs Appliances Online
(www.appliancesonline.com).

● Menerapkan keunggulan kinerja. Tawarkan harga yang kompetitif, di mana Amazon adalah contoh
yang paling terkenal. Dengan daya beli dan kurangnya jaringan toko, Amazon bertujuan untuk
menjadi kompetitif harga. Namun, itu tidak bertujuan untuk memberikan ini di seluruh rentang
produknya, melainkan produk terlaris. Ini memiliki produktivitas yang lebih besar pada produk
'panjang-ekor' yang kurang populer.

● Keunggulan transaksional. Situs seperti perangkat lunak dan perangkat keras e-tailer Dabs.com
(www. Dabs.com) menawarkan keunggulan transaksional melalui kombinasi personalisasi dan
informasi harga dengan informasi ketersediaan dinamis pada produk.

● Hubungan keunggulan. Ini terkait dengan penciptaan pengalaman merek yang luar biasa (yang
dijelaskan oleh Gambar 11.8). Ini terdiri dari faktor emosional, desain-dipengaruhi dan faktor-faktor
rasional berdasarkan kemudahan penggunaan, kualitas konten dan kinerja. Misalnya, fitur
personalisasi memungkinkan pelanggan untuk meninjau riwayat pesanan penjualan dan
menempatkan repeat order seperti pada situs B2B Euroffice (www.euroffice.co.uk) dan RS
Components (www. Rswww.com). Kompleksitas interaksi antara faktor-faktor ini berarti bahwa
penting untuk menggunakan riset pengguna dan teknik umpan balik yang dibahas dalam Bab 11 dan
12 untuk memahami kualitas pengalaman yang dirasakan oleh pelanggan.

Opsi pemosisian ini tetap relevan karena mereka memiliki banyak kesamaan dengan strategi
kompetitif Porter tentang kepemimpinan biaya, diferensiasi produk, dan inovasi (Porter, 1980).
Porter telah dikritik, karena banyak komentator percaya bahwa untuk tetap kompetitif perlu untuk
menggabungkan keunggulan di semua bidang ini. Dapat disarankan bahwa hal yang sama berlaku
untuk e-commerce sisi jual dan bahwa pengalaman merek sangat penting. Ini bukan pilihan strategis
yang saling eksklusif, melainkan merupakan prasyarat untuk sukses.

Jenis kriteria di mana pelanggan menilai kinerja dapat digunakan untuk tolok ukur proposisi. Tabel
5.10 merangkum kriteria yang biasanya digunakan untuk pembandingan. Secara signifikan, pengecer
dengan skor keseluruhan terbaik pada saat menulis, seperti Tesco (ritel kelontong), senyum
(perbankan online) dan Amazon (buku), juga dianggap sebagai pemimpin pasar dan kuat di masing-
masing kategori scorecard . Peringkat ini dihasilkan dari strategi yang memungkinkan investasi dan
restrukturisasi untuk menghasilkan kinerja pelanggan.

Plant (2000) juga mengidentifikasi empat arah e-strategis posisi yang berbeda yang ia sebut sebagai
kepemimpinan teknologi, kepemimpinan layanan, kepemimpinan pasar dan kepemimpinan merek.
Penulis mengakui bahwa ini tidak eksklusif. Sangat menarik bahwa penulis ini tidak melihat
diferensiasi harga sebagai hal yang penting, tetapi ia melihat merek dan layanan sebagai hal penting
untuk sukses secara online.

Di Bab 8 kita melihat lebih jauh tentang bagaimana segmentasi, penentuan posisi, dan pembuatan
keuntungan diferensial harus menjadi bagian integral dari strategi pemasaran digital. Kami juga
melihat bagaimana keuntungan dan posisi diferensial dari layanan e-commerce dapat diklarifikasi
dan dikomunikasikan dengan mengembangkan proposisi nilai online (OVP) berdasarkan 7Ps dari
bauran pemasaran. Untuk menyimpulkan bagian ini tentang strategi bisnis digital, selesaikan Activity
5.3 untuk perspektif yang berbeda tentang strategi bisnis digital.

Keputusan 4: Model bisnis, layanan, dan pendapatan

Aspek selanjutnya dari formulasi strategi Internet yang terkait erat dengan opsi pengembangan
produk adalah peninjauan peluang dari model bisnis dan pendapatan baru (pertama kali
diperkenalkan pada Bab 2). Terus-menerus meninjau inovasi dalam layanan untuk meningkatkan
kualitas pengalaman yang ditawarkan juga penting untuk bisnis digital. Misalnya, inovasi di
perusahaan liburan Thomson (www.thomson.co.uk) sudah termasuk: panduan perjalanan ke tujuan,
wisata video tujuan dan hotel, liburan 'bangun sendiri', dan penggunaan lansiran email dengan
penawaran liburan. Inovasi semacam itu dapat membantu membedakan dari pesaing dan
meningkatkan kesetiaan pada merek online.

Mengevaluasi model dan pendekatan baru adalah penting karena jika perusahaan tidak meninjau
peluang untuk berinovasi, maka pesaing dan pendatang baru pasti akan melakukannya. Andy Grove
dari Intel terkenal berkata: "Hanya paranoid yang akan bertahan hidup", menyinggung perlunya
meninjau peluang pendapatan baru dan inovasi pesaing. Kesediaan untuk menguji dan
bereksperimen dengan model bisnis baru juga diperlukan. Dell adalah contoh lain dari perusahaan
teknologi yang secara teratur meninjau dan memodifikasi model bisnisnya, seperti yang ditunjukkan
dalam studi kasus mini 5.3. Perusahaan di ujung tumbuhnya teknologi seperti Google dan Facebook
terus berinovasi melalui akuisisi perusahaan lain.

Perusahaan-perusahaan ini juga berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan internal dan terus
mengembangkan dan menguji coba layanan baru.

Perubahan yang kurang radikal pada model pendapatan yang kurang jangkauan mungkin tetap
bermanfaat. Sebagai contoh:

● Situs e-commerce transaksional (misalnya Tesco.com dan lastminute.com) dapat menjual ruang
iklan atau menjalankan promosi bermerek di situs atau melalui nawala atau daftar email mereka
untuk menjual akses ke audiens mereka kepada pihak ketiga.

● Pengecer atau pemilik media dapat menjual layanan berlabel putih melalui kehadiran online
mereka seperti ISP, layanan email atau layanan berbagi foto.

● Perusahaan dapat memperoleh komisi melalui penjualan produk yang saling melengkapi (tetapi
tidak kompetitif untuk mereka sendiri). Misalnya, penerbit dapat menjual bukunya melalui
pengaturan afiliasi dengan e-retailer.

● Merek yang produsen dapat menjual langsung atau mendorong pembelian melalui integrasi pasar
atau layanan ‘di mana untuk membeli’. Sebagai contoh, produsen konsumen dan B2B 3M sekarang
menawarkan toko untuk konsumen, tetapi tidak untuk berbagai macam produknya (Studi kasus mini
5.4). Merek makanan hewan-makanan konsumen Royal Canin sekarang menawarkan opsi untuk
membeli secara online melalui toko-toko setempat di pasar. Demikian pula, pabrikan telepon Nokia
telah mengembangkan pasar online untuk membeli produknya dari operator telepon yang berbeda.
Sistem ini memerlukan integrasi yang mendalam antara produsen dan sistem pengecer.

Keputusan 5: Restrukturisasi pasar

Kami melihat dalam Bab 2 bahwa komunikasi elektronik menawarkan peluang bagi struktur pasar
baru untuk diciptakan melalui disintermediasi, reintermediasi dan countermediasi dalam pasar. Opsi
untuk ini harus ditinjau.
Keputusan 6: kemampuan manajemen rantai suplai

(Manajemen rantai suplai dan e-procurement dibahas lebih lanjut dalam Bab 6 dan 7.) Keputusan
strategi bisnis digital utama yang perlu ditinjau adalah:

● Bagaimana seharusnya kita mengintegrasikan lebih dekat dengan pemasok kita, misalnya melalui
pembuatan ekstranet untuk mengurangi biaya dan mengurangi waktu ke pasar?

● Jenis material dan interaksi apa dengan pemasok yang harus kami dukung melalui e-procurement?

● Bisakah kita berpartisipasi di pasar online untuk mengurangi biaya?

Keputusan 7: Kemampuan manajemen pengetahuan internal

Organisasi harus meninjau kemampuan bisnis digital internal mereka dan khususnya bagaimana
pengetahuan dibagi dan proses dikembangkan. Pertanyaan untuk ditanyakan adalah:

● Bagaimana intranet kami dapat diperluas untuk mendukung proses bisnis yang berbeda seperti
pengembangan produk baru, pelanggan, dan manajemen rantai pasokan?

● Bagaimana kami dapat menyebarluaskan dan mempromosikan berbagi pengetahuan antara

karyawan untuk meningkatkan daya saing kami?

(Kami meninjau masalah manajemen intranet di Bab 3 dan kami mengeksplorasi masalah
manajemen pengetahuan secara lebih rinci di Bab 10 di bagian 'Fokus pada'.)

Keputusan 8: Sumber daya dan kapabilitas organisasi

Setelah keputusan strategi bisnis digital yang kami jelaskan telah ditinjau dan dipilih, keputusan
kemudian diperlukan tentang bagaimana organisasi perlu berubah untuk mencapai prioritas yang
ditetapkan untuk bisnis digital. Aspek yang berbeda dari kemampuan organisasi yang harus ditinjau
dan diubah untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menyampaikan strategi bisnis digital
ditunjukkan pada Tabel 5.11. Ini termasuk:

● Proses strategi dan peningkatan kinerja. Proses untuk memilih, mengimplementasikan dan
meninjau inisiatif bisnis digital.

● Struktur. Lokasi e-commerce dan kemampuan teknologi melalui soft ware, infrastruktur perangkat
keras yang digunakan dan keterampilan staf.

● Dukungan manajemen senior. Strategi bisnis digital bersifat transformasional, sehingga

membutuhkan dukungan manajemen senior.

● Integrasi pemasaran. menekankan pentingnya komunikasi pelanggan dan mitra yang terintegrasi
melalui penyaluran hak. Anggota staf yang bertanggung jawab untuk teknologi dan pemasaran perlu
bekerja sama lebih erat untuk mencapai hal ini.

● Fokus pemasaran online. Inisiatif strategis akan fokus pada tiga kegiatan utama: akuisisi pelanggan
(menarik pengunjung situs), konversi (menghasilkan prospek dan penjualan) dan retensi (mendorong
terus menggunakan saluran digital).

● Bermitra dengan organisasi lain. Beberapa layanan akan paling baik disampaikan melalui
kemitraan dengan perusahaan lain.