7

BAB 2
LANDASAN TEORI

2.1 Kajian Pustaka

Sebagai acuan untuk melandasi penelitian ini adalah teori manajemen sebagai
grand theory, teori manajemen sumber daya manusia dijadikan sebagai middle
theory, dan teori tentang pelatihan, motivasi dan kinerja karyawan dijadikan sebagai
applied theory.
2.1.1 Manajemen

2.1.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Hasibuan (2011, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur
proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen terdiri dari 6
unsur (6M) yaitu: man, money, method, materials, machines, market.
Menurut Robbins & Coulter (2010, p.7) manajemen adalah aktivitas kerja
yang melibatkan kondisi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga
pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan ilmu
dan seni perencanaan, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya
manusia dan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dari perusahaan yang telah ditetapkan.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sedarmayanti (2011, p.13) manajemen sumber daya manusia adalah
kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam
posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan
dan penilaian.
Manajemen sumber daya manusia adalah proses pengkoordinasian kegiatan-
kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terealisasikan secara efisien dan
efektif dengan dan melalui orang lain (Robbin dan Coulter, 2007, p.8 dalam Subekti
dan Jauhar, 2012, p.17).
8

Dari beberapa pendapat ahli tersebut dapat dikatakan manajemen sumber

daya manusia adalah sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan dengan tujuan meningkatkan efektivitas dan efisiensi tenaga kerja
dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
2.1.2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Bangun (2012, p.7-12) fungsi operasional manajemen sumber daya
manusia yaitu :
1. Pengadaan sumber daya manusia
Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam
memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu)
untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pengembangan sumber daya manusia
Ini merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui
pendidikan dan latihan. Pada tahap ini, terdapat dua kegiatan penting
sebagai dasar untuk mengembangkan para anggota organisasi, antara lain,
pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan, baik untuk
karyawan baru maupun karyawan lama.
3. Pemberian kompensasi
Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas
jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Sistem
kompensasi yang baik berarti memberikan penghargaan-penghargaan
yang layak dan adil sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya.
4. Pengintegrasian
Setelah aktivitas-aktivitas pengadaan, pengembangan dan pemberian
kompensasi sumber daya manusia dilakukan, maka muncul masalah baru
yang sangat penting diperhatikan yaitu pengintegrasian. Integrasi berarti
mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh
karena itu diperlukan persaan dan sikap karyawan dalam menetapkan
kebijakan organisasi.
5. Pemeliharaan sumber daya manusia
Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap
berada pada organanisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan
kesetiaan yang tinggi.
 9

Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan akan bertanggung

jawab atas pekerjaannya, biasanya memiliki kinerja yang baik.
2.1.3 Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)

2.1.3.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)

Kebutuhan pendidikan dan pelatihan muncul karena adanya masalah-masalah
yang mengganggu kinerja organisasi, seperti penurunan prestasi yang mencakup
menurunnya tingkat produksi. Program pendidikan dan pelatihan (diklat) adalah
rancangan suatu sistem dalam proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang
maupun peningkatan atau perolehan kemahiran (keterampilan) dalam rangka
pendewasaan melalui upaya pengajaran dan pelatihan (Daryanto dan Bintoro, 2014,
p.26).
Menurut Yuniarsih et al (2010, p.133) program pendidikan dan pelatihan
dirancang untuk mendapatkan kualitas sumber daya manusia yang baik dan siap
untuk berkompetisi dipasar.
Berdasarkan definisi mengenai pendidikan dan pelatihan (diklat) diatas,
pendidikan dan pelatihan (diklat) merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
keterampilan karyawan dan sebagai jembatan untuk perkembangan pengetahuan dan
pengalaman, sehingga menjadi stimulasi untuk melakukan pekerjaan lebih baik
sesuai dengan tujuan perusahaan.
2.1.3.2 Elemen-Elemen Pendidikan dan Pelatihan
Menurut Daryanto dan Bintoro (2014, p.34-37) diperlukan elemen-elemen dari
pendidikan pelatihan (diklat), yaitu:
1. Mengkaji kebutuhan pelatihan, yaitu melakukan pengkajian tentang ada
tidaknya kesenjangan dalam penampilan kerja yaitu kesenjangan antara
apa yang seharusnya dilakukan merupakan ketentuan penampilan kerja
(standar), sedangkan apa yang sebenarnya dilakukan merupakan tingkat
penampilan kerja yang dicapai atau yang dimiliki. Indikatornya adalah
peningkatan keterampilan kerja karyawan.
2. Tujuan pelatihan, yaitu dengan bentuk kompetensi yang harus dimiliki
oleh peserta lain setelah selesai mengikuti program diklat. Biasanya
dirumuskan dalam tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum yaitu
menggambarkan tentang tujuan yang ingin dicapai pada akhir pelatihan.
10

Tujuan khusus yaitu menguraikan secara lebih spesifik, tujuan yang ingin
dicapai untuk tercapainya tujuan umum pelatihan. Indikatornya adalah
pencapaian tujuan.
3. Proses merancang program pelatihan, indikatornya adalah materi
pelatihan, metode penyampaian, proses belajar setiap materi, dan proporsi
waktu.
4. Melaksanakan program pelatihan, yaitu implementasi proses
pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran, yang pada akhirnya
untuk mencapai tujuan pelatihan. Indikatornya adalah jadwal pelatihan,
pelatih yang sesuai dengan kriteria dan kelengkapan sarana dan fasilitas
diklat maupun penunjangnya.
5. Melakukan evaluasi program pelatihan, yaitu kegiatan penilaian terhadap
pelaksanaan program pelatihan. Indikatornya adalah tingkat kepuasan
peserta terhadap proses dan hasil pelatihan yang diperolehnya, perubahan
pengetahuan, dan seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap pekerjaan.
2.1.3.3 Tujuan Pendidikan dan Pelatihan
Tujuan pendidikan dan pelatihan (diklat) menurut Kaswan (2013, p.107),
yaitu:
1. Perilaku/kinerja yang dapat diamati yaitu waktu yang ditargetkan,
tingkat kesalahan yang dapat diidentifikasi.
2. Kriteria yang dapat diukur yaitu persentase ketepatan.
3. Kondisi kerja yaitu spesifikasi kapan perilaku itu terjadi.
2.1.3.4 Jenis-Jenis Pelatihan
Menurut Mathis & Jackson (2011, p.318) pelatihan dapat dirancang untuk
memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan dapat diklasifikan ke dalam berbagai cara.
Beberapa pengelompokkan yang umum meliputi:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: Dilakukan untuk memenuhi
berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan
untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).
2. Pelatihan pekerjaan/teknis: Memungkinkan para karyawan untuk
melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik
(misalnya: pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur teknis, dan
hubungan pelanggan).
3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah: Dimaksudkan untuk
mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan
hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya: komunikasi
 11

antarpribadi, keterampilan-keterampilan manajerial/kepengawasan, dan

pemecahan konflik).
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif: Menyediakan fokus jangka panjang
untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa
depan (misalnya: praktik-praktik bisnis, perkembangan eksekutif, dan
perubahan organisasional).
2.1.3.5 Metode Pelatihan
Begitu pentingnya pendidikan pelatihan (diklat) dilaksanakan untuk
meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perlu perhatian yang serius dari
perusahaan. Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan.
Ada beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja, antara lain (Bangun,
2012, p.210-211) :
1. Metode On The Job Training
Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam
melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil
mengerjakannya secara langsung. Kebanyakan perusahaan menggunakan
orang dalam perusahaan yang melakukan pelatihan terhadap sumber daya
manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dengan menggunakan
metode ini lebih efektif dan efisien pelaksanaan latihan karena disamping
biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal
dengan baik pelatihnya. Adapun empat metode yang digunakan antara lain:
a. Rotasi pekerjaan, merupakan pemindahan pekerjaan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat
menambah pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja.
b. Penugasan yang direncanakan, menugaskan tenaga kerja untuk
mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang
pekerjaannya.

c. Pembimbingan, pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya.

Metode ini sangat efektif dilakukan karena atasan langsung sangat
mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu
menerapkan metode yang digunakan.
d. Pelatihan posisi, tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki
suatu posisi tertentu. Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga
kerja yang mengalami perpindahan pekerjaan. Sebelum dipindahkan
12

ke pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka

dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya.
2. Metode Off The Job Training
Merupakan pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan
tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Pelatih
didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti pelatihan di luar
organisasi. Hal ini dilakukan karena kurang atau tidak tersedianya pelatih
dalam perusahaan. Keuntungan dengan metode ini, para peserta latihan tidak
merasa jenuh dilatih oleh atasannya langsung, metode yang diajarkan pelatih
berbeda sehingga memperluas pengetahuan.
Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain:
 Business games, peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah,

sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah
terjadi pada suatu perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan agar para
peserta latihan dapat dengan lebih baik dalam pengambilan keputusan
dan cara mengelola operasional perusahaan dengan baik.
 Vestibule school, tenaga kerja dilatih dengan menggunakan perlatan
yang sebenarnya dan sistem pengaturan sesuai dengan yang
sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar perusahaan. Tujuannya adalah
untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan.
 Case study, di mana peserta dilatih untuk mencari penyebab
timbulnya suatu masalah, kemudian dapat memecahkan masalah
tersebut. Pemecahan masalah dapat dilakukan secara individual atau
kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan.
2.1.4 Motivasi Kerja

2.14.1 Pengertian Motivasi Kerja

Menurut Robbins & Judge (2014, p.313) motivasi adalah sebagai proses yang
menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk
mencapai tujuan.
Oleh karena itu motivasi secara umum adalah berkaitan dengan upaya
menuju setiap tujuan, akan mempersempit fokus menjadi tujuan organisasi terhadap
perilaku terkait pekerjaan. Dalam perkembangannya, motivasi dapat dipandang
menjadi empat pendekatan antara lain (Bangun, 2012, p.313):
1. Pendekatan tradisional, pertama kali dikemukakan oleh Frederick W. Taylor
dari manajemen ilmiah (scientific management school). Dalam model ini
 13

yang menjadi titik beratnya adalah pengawasan dan pengarahan. Pada

pendekatan ini, manajer menentukan cara yang paling efisien untuk pekerjaan
berulang dan memotivasi karyawan dengan sistem insentif upah, semakin
banyak yang dihasilkan maka semakin besar upah yang diterima. Dengan
menggunakan insentif, manajer dapat memotivasi bawahannya. Makin
banyak yang diproduksi, maka makin besar pula penghasilan yang mereka
peroleh. Dalam banyak situasi pendekatan ini sangat efektif.
2. Pendekatan hubungan manusia, selalu dikaitkan dengan pendapat Elton
Mayo. Mayo menemukan bahwa kebosanan dan pengulangan berbagai tugas
merupakan faktor yang dapat menurunkan motivasi, sedangkan kontak sosial
membantu dalam menciptakan dan mempertahankan motivasi. Sebagai
kesimpulan dari pendekatan ini, manajer dapat memotivasi karyawan dengan
memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat mereka merasa berguna
dan lebih penting.
3. Pendekatan sumber daya manusia, para karyawan dimotivasi oleh banyak
faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasaan, tetapi
juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti.
Sebagai contoh, pada teori X dan Y mengasumsikan terdapat dua sifat
manusia dalam menghadapi pekerjaan, satu sisi melaksanakannya secara
aktif, sedangkan pandangan lain menanggapinya secara pasif.

4. Pendekatan kontemporer, didominasi oleh tiga tipe motivasi: teori isi, teori
proses, dan teori penguatan. Teori isi menekankan pada teori kebutuhan-
kebutuhan manusia, menjelaskan berbagai kebutuhan manusia memengaruhi
kegiatannya dalam organisasi. Dalam teori proses, terdapat dua teori motivasi
yang terpusat pada bagaimana para anggota organisasi mencari penghargaan
dalam keadaan bekerja. Satu teori lagi, berpusat pada bagaimana karyawan
mempelajari perilaku kerja yang diinginkan, terdapat pada teori penguatan.
2.1.4.2 Teori-Teori Motivasi
Dalam buku Rivai & Sagala (2009, p.840) teori motivasi Abraham H.
Maslow dengan teori hierarki, kebutuhan manusia dapat diklasifikasikan ke dalam 5
hierarki kebutuhan sebagai berikut:
1. Kebutuhan fisiologis: kebutuhan ini merupakan tingkat paling dasar, yaitu
kebutuhan untuk mempertahankan hidup, berupa kebutuhan makan, minum,
pakaian, dan tempat tinggal.
14

2. Kebutuhan rasa aman: setelah kebutuhan tinggat dasar terpenuhi, maka

seseorang berusaha memenuhi kebutuhannya yang lebih tinggi, yaitu
kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan. Kebutuhan ini akan dirasakan
mendesak setelah kebutuhan pertama terpenuhi. Upaya yang dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan ini
dapat melalui:
 Selalu memberikan informasi agar para karyawan dalam bekerja
bersikap hati-hati dan waspada;
 Menyediakan tempat kerja aman dari keruntuhan, kebakaran, dan
sebagainya;
 Memberikan perlindungan asuransi jiwa, terutama bagi karyawan
yang bekerja pada tempat rawan kecelakaan, dan
 Memberi jaminan kepastian kerja, bahwa selama mereka bekerja
dengan baik, maka tidak akan di PHK kan, dan adanya jaminan
kepastian pembinaan karir.
3. Kebutuhan hubungan sosial: kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow.
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk
diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk
mencintai dan dicintai.
Kebutuhan sosial itu meliputi:
 Kebutuhan untuk disayang, dicintai, dan diterima oleh orang lain
 Kebutuhan untuk dihormati oleh orang lain
 Kebutuhan untuk diikut sertakan dalam pergaulan, dan
 Kebutuhan untuk berprestasi
4. Kebutuhan pengakuan: setiap orang membutuhkan adanya penghargaan diri
dan penghargaan prestasi diri dari lingkungannya. Semakin tinggi status dan
kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula
kebutuhan akan prestise diri yang bersangkutan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri: tingkat yang paling tinggi, untuk menggunakan
kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan
mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Kebutuhan aktualisasi diri mempunyai ciri-ciri yang berbeda dengan ciri-
ciri kebutuhan yang lain, yaitu;
 Tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi dengan usaha
pribadi itu sendiri.
 15

 Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan

jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat
kebutuhan seperti ini.
2.1.4.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi
Menurut Sutrisno (2009, p.116) motivasi sebagai proses psikologis dalam diri
seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dapat
dibedakan atas faktor internal dan eksternal yang berasal dari karyawan:
1. Faktor Internal
Faktor internal yang dapat memengaruhi pemberian motivasi pada
seseorang antara lain:
a) Keinginan untuk dapat hidup.
Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia
yang hidup dimuka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang
mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek,
apakah halal atau haram, dan sebagainya.

Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk memperoleh

kompensasi yang memadai, Pekerjaan yang tetap walaupun
penghasilan tidak begitu memadai, dan kondisi kerja yang aman dan
nyaman.
b) Keinginan untuk dapat memiliki.
Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang
untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini banyak kita alami dalam
kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat
memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja.
c) Keinginan untuk memperoleh penghargaan.
Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui,
dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih
tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu
pun ia harus bekerja keras.
d) Keinginan untuk memperoleh pengakuan.
Keinginan untuk memperoleh pengakuan dapat meliputi hal-hal:
 Adanya penghargaan terhadap prestasi;
 Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak;
 Pimpinan yang adil dan bijaksana; dan
 Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat.
e) Keinginan untuk berkuasa.
Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja.
Kadar kemampuan kerja itu berbeda-beda untuk setiap orang, tetapi
16

pada dasarnya ada hal-hal umum yang harus dipenuhi untuk

terdapatnya kepuasan kerja bagi karyawan. Karyawan akan dapat
merasa puas bila dalam pekerjaan terdapat:
 Hak otonomi
 Variasi dalam melakukan pekerjaan
 Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran
 Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan
yang telah dilakukan

2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal juga tidak kalah peranannya dalam motivasi kerja
seseorang.
Faktor-faktor eksternal itu adalah:
a) Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja
yang ada disekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
dapat memengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu,
pemimpin perusahaan harus mempunyai kreativitas tinggi akan dapat
menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi karyawan.
b) Kompensasi yang memadai
Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para
karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi
yang memadai merupakan merupakan alat motivasi yang paling
ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja
dengan baik.
c) Supervisi yang baik
Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan
pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat
melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan.
d) Adanya jaminan pekerjaan
Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang
ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa
ada jaminan karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan.
e) Status dan tanggung jawab
Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan
setiap karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, orang
merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang
yang besar untuk melakukan kegiatan-kegiatan.
 17

f) Peraturan yang flexibel

Setiap perusahaan sudah ditetapkan peraturan yang harus dipatuhi
oleh seluruh karyawan.Biasanya peraturan bersifat melindungi dan
dapat memberikan motivasi para karyawan untuk bekerja lebih baik.
2.1.5 Kinerja Karyawan

2.1.5.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Menurut Bangun (2012, p.231) kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan
yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job
requirement). Suatu pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat
dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar pekerjaan (job
standard).
Menurut Suwarto (2014, p.76) Kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang
dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja
mereka. Sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan
hasil (yakni, bagaimana pengerjaannya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat
evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru mengahambat tujuan organisasi)
dan bersifat multidimensional (yakni, diperlukan banyak perilaku untuk
menggambarkan kinerja karyawan).
Berdasarkan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa dengan
hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan
dapat dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat
ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai organisasi.
2.1.5.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk
mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
Bagi suatu perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat, yaitu (Bangun,
2012, p.231-233):
1. Evaluasi antar individu dalam organisasi
Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu
dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan
jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu
dalam organisasi.
2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi
18

Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan

karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi
karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan
baik melalui pendidikan maupun pelatihan.
Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas
pekerjaannya akan ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi karyawan
yang kurang terampil dalam pekerjaannya akan diberi pelatihan yang sesuai.
3. Pemeliharaan sistem
Berbagai sitem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling
berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu
subsistem yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya
subsistem yang lain. Oleh karena itu, sistem dalam organisasi perlu
dipelihara dengan baik.
4. Dokumentasi
Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam
posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja
disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya
manusia.
2.1.5.3 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.113), kinerja para karyawan adalah
suatu awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3
faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja karyawan, yaitu:
- Kemampuan individual
Kemampuan individual ini mencakup bakat, minat, dan faktor kepribadian.
Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang
karyawan berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan
interpersonal, kecakapan teknis.
- Usaha yang dicurahkan
Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja,
kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya, merupakan gambaran
motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan baik.
- Dukungan organisasional
Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi
karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan
manajemen.
 19

2.1.5.4 Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Bangun (2012, p.233-234) standar pekerjaan dapat ditentukan dari
isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk
memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur dan
dipahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui:
1. Jumlah pekerjaan
Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau
kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar peekerjaan. Setiap
pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan
harus memenuhi persyaratan tersebut baik pengetahuan, keterampilan,
maupun kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan
tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat
mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit
pekerjaan.
2. Kualitas pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu
untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu
pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu
yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai
ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan
pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.
3. Ketepatan waktu
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan
tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan
atas pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak
selesai tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga
memengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Oleh karena itu,
karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
4. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam
mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang
menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari
kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran
karyawan dalam mengerjakannya.
5. Kemampuan kerja sama
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja.
Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang
20

karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan

sangat dibutuhkan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya
dengan rekan sekerja lainnya.

2.2 Kerangka Teori Penelitian

Pendidikan
dan Pelatihan
(X1)
1
(Daryanto
dan Bintoro, Kinerja
2014) Karyawan
(Y)
(Bangun,
2014)
Motivasi (X2)
2
(Robbins &
Judge, 2014)

Gambar 2.1 Kerangka Teori Penelitian

Sumber : Penulis, 2014

2.3 Hipotesis
Menurut Sugiyono (2009, p.235), hipotesis merupakan jawaban sementara
terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban
diberikan baru pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris
yang diperoleh melalui pengumpulan data.
- Ha : Terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat
- Ho : Tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan
sebagai berikut :

Hipotesis Pertama
Ha : Pendidikan pelatihan (diklat) berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan
Ho : Pendidikan pelatihan (diklat) tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan
 21

Hipotesis Kedua
Ha : Motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan
Ho : Motivasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan
Hipotesis Ketiga
Ha : Pendidikan pelatihan (diklat) dan motivasi berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja karyawan
Ho : Pendidikan pelatihan (diklat) dan motivasi tidak berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja karyawan

2.4 Penelitian Terdahulu

Kajian terhadap hasil penelitian terdahulu yang relevan dimaksudkan untuk
memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang pengaruh
program pendidikan pelatihan dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Sumber Judul Metode Hasil
1 European Journal of Effects of Training Analisis Hasil penelitian
Material Sciences Vol.1, on Employee Korelasi menunjukkan
No.1, pp.11-15, James Performance: a Spearman bahwa koefisien
Watta Onyango & Daniel Survey of Health korelasi antara
M. Wanyoike PhD, 2014 Workers in Siaya pelatihan
Country, Kenya karyawan dan
kinerja tenaga
kesehatan di
lembaga kesehat-
an masyarakatdi
Siaya County
adalah 0,654.
Ini adalah
signifikan pada
α = 0,01 tingkat-
signifikan serta
pada α = 0,05.
Koefisien korelasi
menunjukkan ada
hubungan positif
yang kuat antara
pelatihan dan
pengembangan
karyawan dan
kinerja.
22

2. International Journal of Impact of Korelasi & Hasil penelitian

Scientific and Research Motivation on Regresi menunjukkan
Publications, Volume 3, Employee hubungan positif
Issue 9, Masood Asim, Performance with pada peningkatan
September 2013 Effect of Training: kinerja karyawan
Specific to mereka lebih
Education Sector berkontribusi
of Pakistan dalam organisasi
dan menunjukkan
tingginya kinerja
serta tingginya
tingkat motivasi.
Penelitian ini
memberikan
hubungan dengan
praktek-praktek
SDM seperti
kinerja, reward,
motivasi serta
faktor promosi di
sector pendidikan.

3. Jurnal Ekonomi dan Analisis Pengaruh Regresi Secara simultan

Industri No. 2 Tahun Pendidikan dan Linier faktor pendidikan
XIV, Aniva Ari Setiana Pelatihan serta Sederhana dan pelatihan
dan Tjatjuk Siswandoko Motivasi terhadap & Berganda (diklat) dan faktor
(2009) Kinerja Karyawan motivasi
PT. Anggrek mempunyai
Mobilindo Bekasi. hubungan yang
sangat kuat dan
memberikan
pengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan PT.
Anggrek
Mobilindo.

Secara parsial
faktor pendidikan
dan pelatihan
(diklat)
mempunyai
hubungan yang
kuat dan
memberikan
pengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
 23

karyawan PT.
Anggrek
Mobilindo. Secara
parsial
faktor motivasi
mempunyai
hubungan yang
sangat kuat dan
memberikan
pengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan PT.
Anggrek
Mobilindo.

4 Interdisciplinary Journal Effect of Korelasi Penelitian ini

Of Contemporary Motivation on Pearson & akan memberikan
Research In Businesess, Employees Regresi hubungan positif
Volume 3, Nomor 3, Dr. Performance in Berganda dan langsung
Samina Nawab, Organization antara dua istilah,
Ms.Komal Khalid Bhatti Pakistan dalam arti bahwa
& Khuram Shafi, July bagaimana
2011 peningkatan
faktor motivasi
dan keterkaitan
kinerja kerja
karyawan
organisasi.
Sumber: Penulis 2014