TUGAS SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RUMAH SAKIT

UNIVERSITAS ANDALAS

ANALISIS DAN INTERPRESTASI GRAFIK BARBER

JHONSON DI RSUP M. DJAMIL PADANG PERIODE TAHUN
2016 – 2021

Oleh :

DEDI SUTIA
No. BP1720322005

Dosen:
Gustav, S.Kep, M.Kes

FAKULTAS KEDOKTERAN

PROGRAM PASCA SARJANA

MANAJEMEN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG, 2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. i
BAB 1 : PENDAHULUAN .......................................................................................................1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................................1
1.2 Perumusan Masalah .........................................................................................................2
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................................................3
1.3.1 Tujuan Umum ........................................................................................................... 3
1.3.2 Tujuan Khusus .......................................................................................................... 3
1.4 Manfaat Penelitian ...........................................................................................................3
1.4.1 Manfaat Praktis ......................................................................................................... 3
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................................................4
2.1 Rumah Sakit .....................................................................................................................4
2.2 Statistik Rumah Sakit.......................................................................................................4
2.2.1 Istilah-istilah dalam statistik ..................................................................................... 4
2.3 BOR (Bed Occupancy Rate) ............................................................................................6
2.3.1 Pengertian BOR (Bed Occupancy Rate) ................................................................... 6
2.3.2 Rumus BOR .............................................................................................................. 6
2.3.3 Nilai ideal BOR......................................................................................................... 7
2.4 Lama dirawat ...................................................................................................................7
2.4.1 Pengertian lama dirawat ............................................................................................ 7
2.4.2 Cara menghitung lama dirawat ................................................................................. 7
2.4.3 Jumlah lama dirawat ................................................................................................. 8
2.4.4 Lama dirawat panjang ............................................................................................... 8
2.4.5 Rumus LOS ............................................................................................................... 8
2.4.6 Nilai ideal lama dirawat ............................................................................................ 9
2.5 TOI (Turn Over Interval) .................................................................................................9
2.5.1 Pengertian TOI .......................................................................................................... 9
2.5.2 Rumus TOI................................................................................................................ 9
2.5.3 Nilai ideal TOI ........................................................................................................ 10
2.6 Grafik Barber Johnson ...................................................................................................10
2.6.1 Pengertian Grafik Barber Johnson .......................................................................... 10
2.6.2 Format Grafik Barber Johnson................................................................................ 10
2.6.3 Cara Membuat Grafik Barber Johnson ................................................................... 11
2.6.4 Cara membaca Grafik Barber Johnson ................................................................... 12
2.6.5 Makna Grafik Barber Johnson ................................................................................ 12
2.6.6 Manfaat Grafik Barber Johnson .............................................................................. 13
BAB 3 : PEMBAHASAN ........................................................................................................14
3.1 Gambaran Umum RSUP M.Djamil Padang ..................................................................14
3.1.1 Sejarah Perkembangan ............................................................................................ 14
3.1.2 Falsafah, Visi, Misi, Moto dan Tujuan Rumah Sakit ............................................. 14
3.2 Membuat Dan Menganalisis Grafik Barber Johnson Tahun 2017 di RSUP M.DJAMIL
PADANG .............................................................................................................................16
3.3 RENSTRA RSUP M.Djamil Padang Tahun 2020.........................................................24
3.3.1 Analisa Situasi ........................................................................................................ 25
3.3.1.1 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis.................................................. 27
3.3.1.2 Posisi Bisnis RSUP M.Djamil Padang Tahun 2017 ........................................ 28
3.3.2 Target Pasar ............................................................................................................ 29
3.3.3 Positioning .............................................................................................................. 29
BAB 4 : PENUTUP .................................................................................................................35
4.1 Kesimpulan ....................................................................................................................35

i
4.2 Saran ..............................................................................................................................35

ii
 BAB 1 : PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit termasuk unit usaha yang tergolong dalam jenis perusahaan “non profit”,
yaitu unit usaha yang bertujuan tidak untuk mencari keuntungan. Adapun tujuannya untuk
memberi upaya pencegahan, penyembuhan, peningkatan kesehatan, dan rehabilitasi sehingga
akan terwujud derajat kesehatan yang optimal (Azwar, 2010). Namun untuk menjaga
kelangsungan hidupnya supaya dapat menjalankan kegiatan dan pengembangan rumah sakit
diperlukan surplus atau pemasukan yang lebih dan penggunaan sarana pelayanan kesehatan
yang efisien. Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi sekarang ini
berpengaruh pada pola pikir masyarakat yang semakin maju diikuti dengan makin tingginya
kepekaan masyarakat.
Hal tersebut mengakibatkan sarana pelayanan kesehatan menjadi suatu kebutuhan
yang makin hari makin meningkat. Maka rumah sakit berkewajiban meningkatkan kualitas
pelayanan dan pengelolaanya juga harus baik, agar masyarakat tertarik untuk menggunakan
fasilitas kesehatan yang disediakan oleh rumah sakit. Keberhasilan rumah sakit diukur dari
kemampuan menghasilkan produk pelayanan dengan efektif dan efisien, kemampuannya
melakukan pengembangan organisasi, kemampuannya melakukan adaptasi terhadap
perubahan lingkungan dan kemampuan memberikan kepuasan bagi customer 1 internal
maupun eksternal (Shofari, 2003).
Untuk mewujudkan hal tersebut, perlu adanya dukungan dari berbagai faktor yang
terkait antara lain melalui penyelenggaraan rekam medis menurut peraturan yang berlaku
seperti Keputusan Menkes No. 034/Birhub/1979 tentang perencanaan dan pemeliharaan
rumah sakit yang menjelaskan bahwa setiap rumah sakit harus melaksanakan statistik yang
up to date atau tepat waktu, akurat, dan sesuai kebutuhan. Statistik rumah sakit juga
bermanfaat sebagai bahan acuan dan sebagai bahan evaluasi untuk meningkatkan mutu
pelayanan di rumah sakit. Pengelolaan Unit Rawat Inap yang baik di rumah sakit dapat
dinilai dari indikator – indikator dengan menggunakan parameter BOR (Bed Occuparty
Rate), LOS (Lenght of Stay), TOI (Turn Over Interval), dan BTO (Bed Turn Over).
Kualitas pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit dikatakan efisien apabila angka
BOR, LOS, TOI, dan BTO telah sesuai dengan standar yang ditetapkan menurut Barber
Johnson. Biasanya didalam Grafik Barber Johnson terdapat sebuah area yang biasa disebut
daerah efisien. Daerah efisien ditentukan dengan nilai-nilai standar dari ke-empat parameter

1
tersebut. Nilai-nilai standar keempat parameter tersebut adalah BOR : 75% - 85%, LOS : 3 -
12 hari, TOI : 1 - 3 hari, BTO : 30 kali.
Daerah efisien digunakan untuk membantu pembaca untuk menentukan apakah
dengan nilai-nilai keempat parameter tersebut, pemakaian tempat tidur di sebuah rumah sakit
sudah efisien atau tidak. Apabila titik temu keempat garis tersebut berada 2 pada daerah
efisien, maka pemanfaatan tempat tidur sudah efisien, begitu pula sebaliknya. Ruangan
dengan BOR di bawah standar diadakan realokasi tempat tidur/ ruangan seperti mengurangi
tempat tidur dan dipindahkan ke ruangan dengan BOR yang lebih tinggi.
Grafik Barber Johnson digunakan untuk memonitor perkembangan kegiatan dalam
beberapa tahun dengan membandingkan terhadap standar yang telah ditetapkan. Grafik
Barber Johnson mungkin menjadi salah satu faktor ketidakefisienan pelayanan rumah sakit.
Penurunan tingkat efisiensi juga dapat dipengaruhi oleh clinical efficiency (efisiensi klinis)
dan BOR. Clinical efficiency dapat dilihat dari 4 frekuensi waktu dan juga pelayanan yang
diterima oleh pasien sejak pasien datang, mendaftar, menunggu, dan mendapatkan
pemeriksaan. Sedangkan BOR, dapat dilihat dari segi pelayanan dan marketing. Pelayanan
yang diberikan kepada pasien dapat dinilai dari pelayanan yang cepat, tanggap, dan
keramahan petugas rumah sakit, sehingga rumah sakit dianggap baik apabila dalam
memberikan pelayanan lebih memperhatikan kebutuhan pasien maupun orang lain yang
berkunjung di rumah sakit. Dari segi marketing, lebih kepada pemasaran yang dilakukan oleh
rumah sakit terkait dengan pelayanan dan sumber daya yang ada sehingga masyarakat tahu
dan mau untuk datang berobat ke rumah sakit. Maka semakin baik marketing yang dilakukan,
akan dapat meningkatkan efisiensi pelayanan rumah sakit itu sendiri.
Informasi yang berkaitan dengan pelayanan kesehatan sangat penting artinya untuk
perencanaan rumah sakit di masa yang akan datang dan sebagai bahan evaluasi untuk
perbaikan atau untuk peningkatan kualitas pelayanan di rumah sakit itu sendiri. Berdasarkan
uraian singkat tersebut, maka perlu dilakukan penelitian mengenai “Analisis Grafik Barber
Johnson Tahun 2017.
.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah di atas, maka dibuat rumusan
masalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah proses penghitungan tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur di
RSUP M.Djamil Padang berdasarkan Grafik Barber Johnson ?
2. Bagaimana Analisis Renstra RSUP M.Djamil Padang

2
1.3 Tujuan Penelitian
1.3.1 Tujuan Umum
Evaluasi penghitungan efisiensi penggunaan tempat tidur berdasarkan Grafik Barber
Johnson tahun 2017 di RSUP M.Djamil Padang
1.3.2 Tujuan Khusus
Berdasarkan masalah yang dikaji, tujuan penulis melakukan penelitian ini adalah :
1. Membuat dan menganalisis Grafik Barber Johnson di RSUP M.Djamil Padang
2. Analisis Renstra RSUP M.Djamil Padang

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Praktis
a. Bagi rumah sakit
1) Sebagai bahan evaluasi rumah sakit guna memajukan kualitas rumah sakit
2) Sebagai kritik dan saran untuk rumah sakit dalam menerapkan unit kerja rekam medis
dan mengembangkan terhadap kekurangan unit terkait rekam medis di rumah sakit.

3
 BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Rumah Sakit

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang
Rumah Sakit bahwa pengertian rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

2.2 Statistik Rumah Sakit

Statistik rumah sakit yaitu statistik yang menggunakan dan mengolah sumber data
dari pelayanan kesehatan di rumah sakit untuk menghasilkan informasi; fakta; dan
pengetahuan berkaitan dengan pelayanan kesehatan di rumah sakit. Dalam pelayanan
pasien di rumah sakit, data dikumpulkan setiap hari dari pasien rawat inap, rawat jalan,
dan rawat darurat. data tersebut berguna untuk memantau perawatan pasien setiap hari,
minggu, bulan, dan lain lain. Informasi dari statistik rumah sakit digunakan untuk berbagai
kepentingan, antara lain:
1) Perencanaan, pemantauan pendapatan dan pengeluaran dari pasien oleh pihak
manajemen rumah sakit
2) Pemantauan kinerja medis, dan
3) Pemantauan kinerja non medis

2.2.1 Istilah-istilah dalam statistik

1) Kunjungan/Attendance (bukan pasien rawat inap). Kunjungan yaitu setiap kedatangan
pengunjung (pasien) ke rumah sakit untuk mendapatkan layanan yang tersedia di rumah
sakit tersebut. Istilah ini umumnya digunakan untuk pasien yang mendapatkan pelayanan
bukan diunit rawat inap. Kunjungan dicatat setiap kali pasien datang dan mendapatkan
satu beberapa layanan yang tersedia.

2) Admisi/admission. Proses resmi yang dialami seseorang pada saat diterima oleh rumah
sakit dengan tujuan untuk memberikan pelayanan pengobatan pada pasien tersebut. Jika
pasien tersebut keluar secara resmi dari rumah sakit dan kemudian kembali untuk
pengobatan yang leih lanjut, proses admission berulang kembali dan admission kedua
tercatat pada statistik.

4
3) Pasien keluar/discharge. Menunjukan proses formal keluarnya seorang pasien rawat inap
meniggalkan rumah sakit dan menandai akhir dari episode perawatannya. Jumlah pasien
keluar meliputi pasien yang pulang ke rumah dirujuk ke sarana pelayanan kesehatan lain,
dan pasien yang meninggal.

4) Tempat tidur yang tersedia/bed count/available beds/bed complement. Istilah ini

menunjukan jumlah tempat tidur (TT) yang tersedia dan siap digunakan sewaktu-waktu
untuk pelayanan rawat inap. jumlah ini merupakan total jumlah TT yang sedang dipakai
maupun yang masi kosong.

5) Sensus. Menunjukan jumlah pasien rawat inap pada satu waktu terrtentu. Sensus
dilaksanakan pada waktu yang tetap setiap harinya misalnya menjelang malam. Jadi, hasil
sensus menunjukkan jumlah pasien yang sedang dirawat inap pada saat penghitungan
sensus dilaksanakan.

6) Efisiensi hunian tempat tidur. Salah satu aktivitas yang rutin dilakukan dalam statistik
rumah sakit adalah menghitung tingkat efisiensi hunian tempat tidur (TT). Hal ini
dilakukan untuk memantau aktivitas penggunaan TT diunit perawatan rawat inap dan
untuk merencanakan pengembangannya. Pihak manajemen rumah sakit menyediakan
sejumlah TT untuk digunakan merawat pasien rawat inap dengan harapan bahwa setiap
biaya yang dikeluarkan untuk membeli pemasukkan dana dari pasien yang menggunakan
TT tersebut.
Berdasarkan dari aspek ekonomi, entu pihak manajemen menginginkan agar setiap
TT yang telah disediakan selalu terisis dan digunakan oleh pasien. Jumlah TT yang kosong
atau “menganggur” diharapkan sedikit mungkin. Semakin lama seorang pasien menempati
sebuah TT maka akan semakin banyak menghasilkan uang. Sedangkan dari aspek medis
terjadi arah penilaian yang bisa berlawanan. Tim medis akan lebih senang dan merasa
berhasil kerjanya jka seorang pasien bisa segera sembuh sehingga tidak perlu lama dirawat,
jadi tidak menggunakan TT terlalu lama. Dengan adanya dua sudut pandang yang bisa
berlawananan ini, maka diperlukan cara yang lebih tepat untuk menggambarkan efisiensi
penggunaan TT di rumah sakit. Dibutuhkan kriteria/parameter untuk menentukan
penggunaan TT yang tersedia telah berdaya guna dan berhasil guna.

5
Parameter yang digunakan untuk memantau efisiensi ini telah dirumuskan dan terdiri dari
parameter, yaitu :
1. Bed Occupancy Ratio (BOR)
2. Length Of Stay (LOS)
3. Turn Over Interval (TOI)
4. Bed Turn Over

2.3 BOR (Bed Occupancy Rate)

2.3.1 Pengertian BOR (Bed Occupancy Rate)
BOR (Bed Occupancy Rate) merupakan angka yang menunjkan prosentase
penggunaan TT di unit rawat inap (bangsal). Penghitungan BOR, umumnya hal-hal yang
berkaitan dengan bayi baru lahir (perinatologi) akan dicatat; dihitung; dan dilaporkan secara
terpisah. Jadi, jumlah TT tidak termasuk TT bayi baru lahir (bassinet) dan jumlah HP juga
tidak termasuk HP bayi baru lahir. Apabila menggunakan data dari lembar laporan RL-1,
maka jumlah HP diambil dari baris sub total (yaitu baris sebelum ditambah perinatologi).
Periode penghitungan BOR ditentukan berdasarkan kebijakan intern, misalnya
bulanan, tribulan, semester, atau bahkan tahunan. Lingkup penghitungan BOR juga
ditentukan berdasarkan kebijakan intern, misalnya BOR per bangsal atau BOR untuk lingkup
rumah sakit (seluruh bangsal).

2.3.2 Rumus BOR

BOR diitung dengan cara membandingkan jumlah TT yang terpakai (O) dari jumlah
TT yang tersedia (A). Perbandingan ini ditunjukan dalam bentuk persentase.
Jadi, rumus untuk menghitung BOR yaitu :

O
BOR = A X 100%
Keteraagan :
O = Rata-rata tempat tidur terisi
A = Rata-rata tempat tidur siap pakai
D = Pasien keluar (H+M)
t = Waktu (Hari/Bulan/Tahun)

6
Rumus BOR menurut Depkes :
BOR = Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit 100%
∑Tempat Tidur X ∑Hari

2.3.3 Nilai ideal BOR

Secara statistik semakin tinggi nilai BOR berarti semakin tinggi pula pengggunaan
TT yang ada untuk perawatan pasien. Namun perlu diperhatikan pula bahwa semakin banyak
pasien yang dilayani berarti semakin sibuk dan semakin berat pula beban kerja pasien yang
dilayani berarti semakin sibuk dan semakin berat pula beban kerja petugas kesehatan di unit
tersebut. Akibatnya, pasien bisa kurang mendapat perhatian yang dibutuhkan dan
kemungkinan infeksi nosokomial juga meningkat. Pada akhirnya, peningkatan BOR yang
terlalu tinggi ini justru bisa menurunkan kualitas kinerja tim medis dan menurunkan
kepuasan serta keselamatan pasien.
Semakin rendah nilai BOR berarti semakin sedikit TT yang digunakan untuk merawat
pasien dibandingkan dengan TT yang telah disediakan. Dengan kata lain, jumlah pasien yang
sedikit ini bisa menimbulkan kesulitan pendapatan ekonomi bagi pihak rumah sakit.
Berdasarkan hal-hal tersebut perlu adanya suatu nilai ideal yang menyeimbangkan kualitas
medis, kepuasan pasien, keselamatan pasien, dan aspek pendapatan ekonomi bagi pihak
rumah sakit. Nilai ideal untuk BOR yang disarankan adalah 75% - 85%.

2.4 Lama dirawat

2.4.1 Pengertian lama dirawat
Lama dirawat adalah jumlah hari kalender dimana pasien mendapatkan perawatan
rawat inap dirumah sakit, sejak tercatat sebagai pasien rawat inap (admisi) hingga keluar dari
rumah sakit (discharge). Kondisi pasien keluar bisa dalam keadaan hidup maupun mati.
Jadi, pasien yang belum keluar dari rumah sakit belum dapat dihitung lama dirawatnya.
Lama dirawat disebut juga Length of Stay (LOS)/days of stay/inpatient days of
stay/duration of inpatient hozpitalization. Angka lama dirawat dibutuhkan oleh pihak rumah
sakit untuk menghitung tingkat penggunaan sarana dan untuk kepentingan finansial.

2.4.2 Cara menghitung lama dirawat

Jika tanggal masuk dan keluar berada dalam bulan yang sama, maka lama dirawat
dihitung dengan cara mengurangi tanggal pasien keluar perawatan dengan tanggal pasien
masuk perawatan. jika tanggal masuk dan keluar berada dalam bulan yang berada, maka
lama dirawat dihitung dengan cara mengurangi tanggal terakhir bulan masuk dengan tanggal

7
masuk lalu ditambah dengan tanggal keluar, maka jumlah hasil dari “bulan antara” tersebut
juga ditambahkan.

2.4.3 Jumlah lama dirawat

Jumlah lama dirawat merupakan total lama dirawat dari setiap pasien dalam
kelompok yang dihitung dalam periode waktu tertentu.

2.4.4 Lama dirawat panjang

Terkadang, ada pasien yan dirawat dengan lama dirawat yang relatif lebih lama bila
dibandingkan dengan lama dirawat pasien yang lain di suatu unit perawatan. Hal ini bisa
terjadi, misalnya kondisi sakitnya pasien berat; koma; banyak komplikasi; dan sebagainya.
Apapun penyebabnya, lama dirawat dari seorang pasien yang jauh lebih lama dari lama
dirawat pasien lainnya bisa “mengganggu” penghitungan statistik nantinya.
Upaya untuk mengatasi AvLOS yang mengalami distorsi rerata (distorted average)
dapat dilakukan dengan 2 cara yaitu :

a) Memberi catatan dalam laporan yang dibuat agar pembaca laporan tahu bahwa ada “LD
panjang” yang harus diperhatikakn khusus waktu membaca rerata LD.
b) Tidak menggunakan rerata (mean) dalam melaporkan ukuran pemusatan LD tapi
menggunakan nilai median.

2.4.5 Rumus LOS

Oxt
LOS = D

Keterangan :

O = Rata-rata tempat tidur terisi

A = Rata-rata tempat tidur siap pakai
D = Pasien keluar (H+M)
t = Waktu (Hari/Bulan/Tahun)

8
Rumus AvLOS menurut Depkes :
∑Lama dirawat
LOS=

Jumlah pasien keluar (H + M)

Pasien yang cuti perawatan, penghitungan lama dirawatnya dikurangi dengan umlah hari
cutinya.

2.4.6 Nilai ideal lama dirawat

Berdasarkan aspek medis, semakin panjang lama dirawat (demikian juga dengan
aLOS) maka bisa menunjukan kinerja kualitas medis yang kurang baik karena pasien harus
dirawat lebih lama (lama sembuhnya), dari aspek ekonomis, semakin panjang lama dirawat
(demikian juga dengan aLOS) berarti semakin tinggi biaya yang nantinya harus dibayar oleh
pasien (dan diterima oleh rumah sakit). Jadi, diperlukan keseimbangan antara sudut pandang
medis dan ekonomis untuk menentukan nila Alos yang ideal. Nilai Alos ideal yang
disarankan yaitu antara 3 – 12 hari.

2.5 TOI (Turn Over Interval)

2.5.1 Pengertian TOI
Angka TOI menunjukan rata-rata jumlah hari sebuah TT tidak ditempati untuk
perawatan pasien. Hari “kosong” ini terjadi antatra saat TT ditinggalkan oleh seorang pasien
hingga digunakan lagi oleh pasien berikutnya.

2.5.2 Rumus TOI

TOI = (A − O) x t

D
Keterangan :
A= Rata-rata tempat tidur siap pakai
D = Pasien keluar (H+M)
t = Waktu (Hari/Bulan/Tahun)

9
Rumus TOI menurut Depkes :
(∑Tempat Tidur X ∑ Hari) − Hari perawatan
TOI =

Jumlah pasien keluar (H + M)

2.5.3 Nilai ideal TOI

Semakin besar angka TOI, berarti semakin lama saat “menganggur”nya TT yaitu
semakin lama saat dimana TT tidak digunakan oleh pasien. Hal ini berarti TT semakin tidak
prodiktif. Kondidi ini tentu tidak menguntungkan dari segi ekonomi bagi pihak manajemen
rumah sakit. Semakin kecil angka TOI, berarti semakin singkat saat TT menunggu pasien
berikutnya. Hal ini berarti TT bisa sangat produktif, apalagi pasien berikutnya. Hal ini berarti
TT bisa sangat produktif, apalagi jika TOI=0 berarti TT tidak sempat kosong 1 haripun dan
segera digunakan lagi oleh pasien berikutnya. Hal ini bisa sangat menguntungkan secara
ekonomi bagi pihak manajemen rumah sakit tapi bisa merugikan pasien karena TT tidak
sempat disiapkan secara baik. Akibatnya, kejadian infeksi nosokomial mungkin bisa
meningkatkan beban kerja tim medis meningkatkan sehingga keputusan dan keselamatan
pasien terancam. Berkaitan dengan pertimbangan tersebut, maka nilai ideal TOI yang
disarankan yaitu antara 1-3 hari.

2.6 Grafik Barber Johnson

2.6.1 Pengertian Grafik Barber Johnson
Menurut Sudra (2010), pada tahun 1973, Barry Barber, M.A., PhD., Finst P., AFIMA
dan David Johnson, M.Sc berusaha merumuskan dan memadukan empat parameter untuk
memantau dan menilai tingkat efisiensi penggunaan TT untuk bangsal perawatan pasien.
Keempat parameter yang dipadukan tersebut yaitu BOR, aLOS, TOI, dan BTO. Perpaduan
keempat parameter tersebut lalu diwujudkan dalam bentuk grafik yang akhirnya dikenal
sebagai grafik Barber-Johnson (BJ).

2.6.2 Format Grafik Barber Johnson

Grafik Barber Johnson memiliki format dasar sebagai berikut :
1) Terdapat judul yang secara jelas mencantumkan identitas RS dan/ atau bangsal yang
dibuat Grafik Barber Johnson serta periode laporannya.
2) Terdapat empat garis bantu yag dibentuk oleh empat parameter, yaitu :

10
 a) TOI pada umumnya menjadi sumbu horizontal
b) ALOS pada umumnya menjadi sumbu vertical
c) Garis bantu BOR merupakan garis yang ditarik dari pertemuan sumbu horizontal
dan vertikal, yaitu titik 0,0 dan membentuk seperti kipas
d) Garis bantu BTO merupakan garia yang ditarik dan menghubungkan posisi nilai
aLos dan TOI yang sama, misalnya garis yang menghubungkan aLos = 3 dengan
TOI = 3.
3) Terdapat area yang disebut “daerah efisien”.

2.6.3 Cara Membuat Grafik Barber Johnson

1. Skala pada sumbu horisontal tidak harus sama dengan skala vertikal dimulai
2. Skala pada suatu sumbu harus konsisten
3. Skala pada sumbu horisontal dan vertikal dimulai dari angka 0 dan berhimpit
membentuk koordinat 0,0
4. Judul grafik harus secara jelas menyebutkan nama RS, nama bangsal (bila perlu), dan
periode waktu
5. Garis bantu BOR dibuat dengan cara :
a) Tentukan nilai BOR yang akan dibuat garis bantunya
b) Tentukan koordinat titik bantu BORnya sesuai nilai BOR tersebut,
c) Tarik garis mulai dari koordinat 0,0 melewati titik bantu BOR tersebut
d) Beri keterangan,
6. Garis bantu BTO dibuat dengan cara :
a. Tentukan nilai BTO yang akan dibuat garis bantunya, misalnya BTO = 10
b. Tentukan titik bantu disumbu LOS dan TOI (nilainya sama)
c. Tarik garis yang menghubungkan kedua titik bantu tersebut
d. Beri keterangan, misalnya bahwa garis tersebut adalah BTO = 10
7. Daerah efisien dibuat dan merupakan daerah yang dibatasi oleh perpotongan garis :
a) TOI =1
b) TOI =3
c) BOR = 75%
d) LOS = 12

11
2.6.4 Cara membaca Grafik Barber Johnson
Cara membaca Grafik Barber Johnson dapat dilihat dari posisi titik BJ terhadap
daerah efisien. Apabila titik BJ terletak didalam daerah efisien berarti penggunaan tempat
tidur pada periode yang bersangkutan sudah efisien. Sebaliknya, apabila titik BJ masih
berada dluar daerah efisien berarti penggunaan TT pada periode tertentu masih belum
efisien.

2.6.5 Makna Grafik Barber Johnson

1) Makin dekat garik BOR dengan “Y” kordinat, maka BOR makin tinggi.
2) Makin dekat dengan grafik BTO dengan titik sumbu, discharges dan deaths per
available (BTO) menunjukan semakin tinggi jumlahnya.
3) Jika rata- rata TOI tetap, tetapi LOS berkurang, maka BOR akan menurun.
4) Bila TOI tinggi, kemungkinan disebabkan organisasi yang kurang baik, kurangnya
permintaan akan tempat tidur atau kebutuhan tempt tidur, TOI tinggi dapat
diturunkan dengan mengadakan perbaikan organisasi tanpa mempengaruhi LOS.
5) Bertambahnya LOS disebabkan karena keterlambatan administrasi di rumah sakit,
kurang baiknya perencanaan dalam memberikan pelayanan kepadapasien atau
kebikan dibidang medis.
6) Bertambahnya LOS disebabkan karena keterlambatan administrasi di rumah sakit,
kurang baiknya perencanaan dalam memberikan pelayanan kepada pasien atau
kebijakan dibidang medis.

12
2.6.6 Manfaat Grafik Barber Johnson
Menurut Sudra (2010), manfaat Grafik Barber Johnson adalah :
1) Membandingkan tingkat efisiensi penggunaan TT dari suatu unit (RS/bangsal) dari
waktu ke waktu dalam periode tertentu.
2) Memonitor perkembangan pencapaian target efisiensi penggunaan TT yang telah
ditentukan dalam suatu periode terntentu.
3) Membandingkan tingkat efisiensi penggunaan TT antar unit (misalnya antar bangsal
di suatu RS) dalam periode tertentu memantau dampak dari suatu penerapan
kebijakan terhadap efisiensi penggunaan TT.
4) Mengecek kebenaran laporan hasil penghitungan empat parameter efisiensi
penggunaan TT (BOR, AvLOS, TOI dan BTO). Jika keempat garis bantunya
berpotongan di satu titik berarti laporan hasil perhitungan tersebut benar.

13
 BAB 3 : PEMBAHASAN

3.1 Gambaran Umum RSUP M.Djamil Padang

3.1.1 Sejarah Perkembangan

Rumah Sakit Umum Pusat Dr. M. Djamil merupakan rumah sakit pemerintah yang
terletak di kota Padang, provinsi Sumatera Barat, pertama kali bernama "RSU Megawati”
yang menempati 2 (dua) komplek, sebagian di Jl.Belakang Gereja dan sebagian lagi di Jl.Jati
Lama, Padang dengan berkapasitas 100 tempat tidur. Pada tahun 1953 dibangunlah gedung
RSUP Padang diatas areal tanah seluas 8,576 Ha, yang terletak di Jl.Burung Kutilang. Karena
Jl. Burung Ketilang ini hanya merupakan jalan pendek yang berada dalam komplek Rumah
Sakit, maka letaknya yang sekarang lebih dikenal berada di Jl. Perintis Kemerdekaan,
Padang.

Tahun 1978, berdasarkan SK. Menkes RI No.134 Tahun 1978 RSU resmi
memperoleh sebutan namanya sebagai RSUP Dr. M. Djamil Padang, untuk mengabadikan
nama seorang Putra Sumatera Barat yang meninggal dalam masa perjuangan kemerdekaan
yang mengabdikan dirinya di bidang pelayanan kesehatan. Pada Tahun 1994 melalui SK.
Menkes 542 Tahun 1994 RSUP DR M Djamil Padang mengembangkan diri menjadi unit
swadana dan instansi pengguna PNBP. Dengan Peraturan Pemerintah Nomor 123 Tahun
2000 RSUP DR M Djamil Padang berubah fungsi menjadi Rumah Sakit Perusahaan Jawatan
(Perjan) dengan nama Perjan RSUP Dr. M. Djamil Padang yang dalam operasionalnya
diharuskan menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

Saat ini dengan Peraturan Pemerintah RI No. 23 Tahun 2005 Tanggal 13 Juni 2005
tentang Pengelolaan Badan Layanan Umum (Lembaran Negara RI Tahun 2005 Nomor 48).
Kembali menjadi unit pelaksanan teknis pusat dengan menerapkan pola pengelolaan
keuangan badan layanan umum, dimana untuk operasional setiap tahunnya diwajibkan
menyusun RBA (Rencana Bisnis dan Anggaran)

3.1.2 Falsafah, Visi, Misi, Moto dan Tujuan Rumah Sakit

Visi
“Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional yang terkemuka di Indonesia Tahun
2019”

14
Misi
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan komprehensif dan bertaraf internasional,
berdaya saing, dan terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.
b. Menyelenggarakan pendidikan yang professional dan penelitian berbasis bukti di
bidang kesehatan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.
c. Menyelenggarakan sistem manajemen rumah sakit yang profesional.
d. Menjadikan tempat kerja yang aman, nyaman dan menyenangkan.

Tata Nilai
Pelaksanaan Misi Rumah Sakit akan berhasil jika dilandasi oleh nilai-nilai dasar yang
tepat dan budaya organisasi yang mendukung. Dalam hal ini telah ditetapkan bahwa
semua gerak langkah dalam penyelenggaraan RSUP. DR.M. DJAMIL PADANG
harus didasari nilai-nilai Organisasi RSUP. DR. M. Djamil Padang yaitu “PEDULI”
P = Profesional
E = Empaty
D = Daya Saing
U = Utama
L = Loyal
I = Ikhlas
Nilai-nilai dasar tersebut selanjutnya diterjemahkan dalam bentuk perilaku budaya
organisasi yang terangkum dalam akronim PEDULI, yang bermakna:
 Profesional, yaitu seluruh jajaran RSUP.DR. M. Djamil Padang dituntut untuk
bekerja sesuai dengan kompetensi dalam melaksanakan tugas dan wewenang
yang dibebankan kepadanya. Berorientasi pada pelayanan dan keselamatan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan.
 Empaty, yaitu seluruh jajaran RSUP. DR. M. Djamil Padang dituntut untuk
selalu merasakan apa yang dirasakan oleh pelanggan dan stakeholder dalam
memberikan pelayanan meliputi: keramahan, kesopanan dan kepedulian atau
kepekaan serta santun dalam memberikan pelayanan pada pelanggan.
 Daya Saing, yaitu seluruh jajaran RSUP. DR. M. Djamil Padang dituntut
untuk meningkatkan kualitas, kompetensi dan sumber daya agar organisasi
dapat bersaing pada era globalisasi, dengan menjalankan tugas dan wewenang
yang dibebankan kepadanya.

15
  Utama, yaitu seluruh jajaran RSUP. DR. M. Djamil Padang dituntut untuk
selalu mengutamakan kepentingan organisasi, keselamatan pelanggan internal
dan eksternal di atas kepentingan pribadi atau golongan.
 Loyal, yaitu seluruh jajaran RSUP. DR. M. Djamil Padang dituntut untuk setia
dan patuh terhadap aturan dan ketentuan yang berlaku terhadap organisasi.
 Ikhlas, yaitu seluruh jajaran RSUP. DR. M. Djamil Padang dituntut untuk
selalu bekerja dengan niat ibadah dan bersungguh-sungguh dalam memberikan
pelayanan pada pelanggan.

Tujuan
1. Menjadi Rumah Sakit Pendidikan Yang Terbaik(The Best Teaching Hospital)
2. Centre of excellent Pusat Pelayanan Kesehatan
3. Tempat bekerja yang sangat nyaman dan kondusif (The best place work)
4. Tersedianya SDM yang kompeten, kapabilitas dan berkinerja tinggi
5. Terselenggaranya sistem manajemen rumah sakit yang professional

3.2 Membuat Dan Menganalisis Grafik Barber Johnson Tahun 2017 di RSUP
M.DJAMIL PADANG
Penghitungan terhadap keempat parameter efisiensi pengelolaan rumah sakit di RSUP
M.Djamil Padang dilakukan secara komputerisasi dengan menggunakan microsoft excel.
Penghitungan keempat parameter tersebut bersumber dari buku register ruang keperawatan.
Buku register rawat inap tersebut direkapitulasi sebagai dasar penghitungan BOR, AvLOS,
TOI dan BTO. Penghitungan efisiensi dihitung berdasarkan standar yang ditetapkan oleh
WHO.
Berikut adalah hasil evaluasi penghitungan total sensus harian rawat inap dan proses
penghitungan efisiensi penggunaan tempat tidur yang dilakukan peneliti dengan sumber data
dari rekapitulasi sensus harian rawat inap.

16
Hasil Penghitungan Indikator Rawat Inap Tahun 2016-2017 pada Triwulan 1-4
Indikator Tahun Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3 Triwulan 4
BOR 2016 60.67 58.6 64.4 67.5
2017 60.67 65.7 73.4 75.5
AvLOS 2016 6.82 7.48 6.51 6.70
2017 6.82 8.48 5.51 6.80
TOI 2016 3.86 3.6 3.87 3.77
2017 3.86 3.6 2.83 3.40
BTO 2016 10.70 11.10 10.3 10.50
2017 4.65 12.00 8.3 2.83

DATA TAHUN 2016

80

70

60

50

40

30

20

10

0
BOR LOS BTO TOI

triwulan 1 triwulan 2 triwulan 3 triwulan 4

Hasil penghitungan tersebut memperihatkan bahwa nilai BOR Pada Tahun 2016
mengalami kenaikan pada triwulan ke-3 dan 4. Nilai AvLOS pada triwulan ke 3 dan ke 4
pada tahun 2016 mengalami penurunan. Nilai BTO pada tahun 2016 mengalami
penurunan pada triwulan ke 3 dan ke 4. Nilai TOI pada tahun 2016 pada triwulan ke 2
dan ke 4 mengalami penurunan.

17
 DATA TAHUN 2017
80

70

60

50

40

30

20

10

0
BOR LOS BTO TOI

triwulan 1 triwulan 2 triwulan 3 triwulan 4

Hasil penghitungan tersebut memperihatkan bahwa nilai BOR Pada Tahun 2017
mengalami kenaikan setiap triwulannya. Nilai AvLOS pada triwulan ke 2 mengalami
kenaikan tetapi pada triwulan ke 3 dan ke 4 mengalami penurunan. Nilai BTO pada
triwulan ke 2 mengalami kenaikan yang signifikan tetapi pada triwulan ke 3 dan ke 4
mengalami penurunan kembali. Nilai TOI pada tahun 2017 mengalami penurunan pada
triwulan ke 2,3 dan 4.
Berdasarkan hasil pada tahun 2016 tersebut didapatkan analisis terhadap Grafik
Barber Johnson yang menunjukan bahwa pada triwulan pertama sampai triwulan ke-4 titik
pertemuan keempat parameter mendekati daerah efisien. Pada tahun 1973, Barry Barber,
M.A., PhD., Finst P., AFIMA dan David Johnson, M.Sc dalam Sudra (2010) berusaha
merumuskan dan memadukan empat parameter untuk memantau dan menilai tingkat
efisiensi penggunaan TT untuk bangsal perawatan pasien. Keempat parameter yang
dipadukan tersebut yaitu BOR, aLOS, TOI, dan BTO. Perpaduan keempat parameter
tersebut lalu diwujudkan dalam bentuk grafik yang akhirnya dikenal sebagai Grafik
Barber-Johnson (BJ). Standar ideal menurut Baber Johnson dalam Rustiyanto (2010)
adalah nilai BOR sebesar 60%-85%, BTO minimal 30 pasien dalam periode 1 tahun, aLOS

18
selama 3-12 hari dan TOI selama 1-3 hari. Berikut indicator efisiensi pelayanan RSUP
M.Djamil Padang tahun 2016:

Indikator Efisiensi Pelayanan

15.0 RSUP M. DJAMIL tahun 2016
14.0
13.0 Daerah
12.0
11.0
10.0
9.0
8.0 II
ALOS

7.0 I
6.0
IV
5.0 II
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
TOI
Sumber : Rekam Medis 2016

Dari grafik diatas dapat dilihat :

a. TOI pada umumnya menjadi sumbu horizontal X-absis
b. aLOS pada umumnya menjadi sumbu vertikal Y-ordinat
c. garis bantu BOR merupakan garis yang ditarik dari pertemuan sumbu horizontal dan
vertical, yaitu titik 0,0 dan membentuk seperti kipas
d. garis bantu BTO merupakan garis yang ditarik dan menghubungkan posisi nilai aLOS
dan TOI yang sama.
e. Makin dekat grafik BOR dengan Y ordinat, maka BOR makin tinggi
f. Makin dekat grafik BTO dengan titik sumbu, maka BTO makin tinggi jumlahnya
g. Terdapat area yang disebut “daerah efisiensi”
Apabila titik barber-johnson terletak di dalam daerah efisiensi berarti penggunaan
tempat tidur pada periode yang bersangkutan sudah efisien. Sebaliknya apabila titik BJ masih
berada di luar daerah efisiensi berarti penggunaan tempat tidur pada periode terseut masih
belum efisien . Berdasarkan hasil penghitungan melalui grafik barber johnson yang dilakukan
per triwulan pada tahun 2016 , diketahui bahwa terjadi penurunan dan kenaikan nilai efisiensi
penggunaan tempat tidur.

19
 Berikut interpretasi kinerja pelayanan rawat inap dari tahun 2016 di RSUP Dr.
M.Djamil Padang kinerja pelayanan rawat inap berada diluar daerah efisiensi yaitu BOR
berada pada titik 62.78% (<80%), rata – rata pasien selama 6-7 hari ( 3-12hari), perputaran
tempat tidur diisi kembali 3-4 hari (1-3 hari) setelah dilakukan sterilisasi terhadap tempat
tidur yang telah terpakai. Pada tahun 2016, manajemen RSUP Dr. M.Djamil Padang banyak
bekerjasama dengan pihak asuransi (pihak ketiga) dalam pelayanan rawat inap, sehingga
pasien yang dirawat di RSUP Dr. M.Djamil Padang > 80% adalah pasien yang berasal dari
pembiayaan pihak ketiga yang paling besar adalah BPJS Kesehatan bukan pasien umum,
tetapi dalam hal pengelolaan pelayanan rawat inap dan rawat jalan, RSUP Dr. M.Djamil
Padang tetap dapat berada pada kondisi stabil, produk unggulan pelayanan seperti pelayanan
diagnostik yang lengkap, daerah rumah sakit terjangkau, dokter spesialis yang lengkap,
sistem pelayanan yang cepat membuat RSUP Dr. M.Djamil Padang mampu bersaing dengan
rumah sakit swasta lainnya.

Indikator Efisiensi Pelayanan

15.0 RSUP M. DJAMIL tahun 2017
14.0
13.0 Daerah
12.0
11.0
10.0
9.0
8.0 II
ALOS

7.0 IV
6.0
5.0 I
4.0
II
3.0
2.0
1.0
0.0
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
TOI
Sumber : Rekam Medis 2017

Berdasarkan grafik diatas ditemukan bahwa penilaian efisiensi penggunaan tempat

tidur di ruang rawat inap RSUP M.DJAMIL Padang Tahun 2017 belum efisien karena titik
BJ masih berada di luar daerah efisiensi. Barry Barber dan David Johnson pada tahun 1973
berhasil menciptakan suatu metode yang digambarkan dalam sebuah grafik yang secara
visual dapat menyajikan dengan jelas tingkat efisiensi pelayanan rawat inap rumah sakit.

20
Konsep Barber Johnson di negara-negara maju digunakan dalam menejemen rumah sakit
untuk menilai efisiensi manejemen perawatan. Indikator-indikator yang digunakan meliputi
angka hunian penderita rawat inap (Bed Occupancy Rate = BOR), lama ratarata perawatan
penderita di rumah sakit (Length of Stay = LOS), frekuensi penggunaan tempat tidur rata-
rata/tahun oleh berbagai penderita (Bed Turn Over = BTO), maupun rata-rata lama sebuah
tempat tidur berada dalam keadaan kosong (Turn Over Interval = TOI).
Tahun 2017 kinerja pelayanan rawat inap RSUP Dr. M.Djamil Padang keluar dari
daerah efisiensi, hal ini disebabkan karena adanya pemberlakuan BPJS Kesehatan mulai
tanggal 1 Januari 2014 oleh pemerintah dan hampir seluruh rumah sakit swasta bekerjasama
dengan BPJS Kesehatan. Perusahaan yang sebelumnya bekerjasama dengan pihak asuransi
(pihak ketiga) mengenai pembiayaan kesehatan beralih kepada BPJS Kesehatan dalam
pembiayaan kesehatan. Kondisi ini membuat RSUP Dr. M.Djamil Padang mengalami
penurunan dalam kinerja pelayanan dimana peminatan masyarakat berpindah ke rumah sakit
yang bekerjasama dengan BPJS Kesehatan. Meskipun dalam pelayanan rawat jalan dan rawat
inap RSUP Dr. M.Djamil Padang memliki pelayanan yang baik, hal ini terlihat dari rata – rata
pasien dirawat masih tetap 3-4 hari, tetapi perputaran pasien untuk tempat tidur terisi kembali
menjadi 2 hari (masih dalam standar 1- 3 hari), manajemen RSUP Dr. M.Djamil Padang tetap
tidak merasa puas karena efisiensi penggunaan tempat tidur keluar dari daerah efisiensi.
Tindakan yang diambil oleh manajemen RSUP Dr. M.Djamil Padang , adalah harus
mampu bersaing dengan rumah sakit swasta lainnya karena kebijakan pemerintah ini berlaku
untuk seluruh masyarakat Indonesia. Meskipun tarif berbeda dengan paket asuransi lainnya
tetapi untuk dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lainnya.
Tahun 2016-2017 kinerja pelayanan rawat inap RSUP Dr. M.Djamil Padang
meningkat sebesar 7,03% . Tahun 2016 adalah titik dimana kinerja RS X Padang mencapai
kinerja paling rendah yaitu BOR mencapai 58-68% dan sudah berada diluar daerah efisiensi.
Hal ini terlihat dari perputaran pasien untuk mengisi satu tempat tidur tidak mencapai 1 (satu)
hari lagi (17 jam setelah pasien keluar/pulang terisi kembali). Kondisi ini harus segera
dievaluasi oleh manajemen dalam upaya untuk mempertahankan mutu pelayanan agar tidak
menurunkan kinerja rumah sakit.
Maka dapat disimpulkan:
1. Semakin tinggi nilai BOR berarti semakin tinggi pula penggunaan tempat tidur yang
ada untuk perawatan pasien. Namun perlu diperhatikan pula bahwa semakin banyak
pasien yang dilayani berarti semakin sibuk dan semakin berat pula beban kerja
petugas kesehatan di unit tersebut. Akibatnya, pasien bisa kurang mendapat perhatian

21
 yang dibutuhkan yang kemungkinan infeksi nosocomial juga meningkat. Pada
akhirnya, peningkatan BOR yang terlalu tinggi ini justru bisa menurunkan kualitas
kinerja tim medis dan menurunkan kepuasan serta keselamatan pasien. Disisi lain,
semakin rendah BOR berarti semakin sedikit tempat tidur yang digunakan untuk
merawat pasien dibandingkan dengan Tempat tidur yang telah disediakan. Dengan
kata lain, jumlah pasien yang sedikit ini bisa menimbulkan kesulitan pendapatan
ekonomi bagi pihak rumah sakit.
2. Dari aspek medis, semakin panjang lama dirawat demikian juga dengan LOS maka
bisa menunjukkan kinerja kualitas medis yang kurang baik karena pasien harus
dirawat lebih lama dalam artian lama sembuhnya. Dari aspek ekonomis, semakin
panjang lama dirawat, berarti semakin tinggi biaya yang nantinya harus dibayar oleh
pasien dan diterima oleh rumah sakit.
3. Angka turn over interval (TOI) menunjukkan rata-rata jumlah hari sebuah tenpat tidur
tidak ditempati untuk perawatan pasien. Hari “kosong” ini trejadi antara saat tempat
tidur ditinggalkan oleh seorang pasien hingga digunakan lagi oleh pasien berikutnya.
Semakin besar angka TOI, berarti semakin lama saat “menganggur” nya tempat tidur
yaitu semakin lama saat dimaan tempat tidur tidak digunakan oleh pasien. Hal ini
berarti tempat tidur semakin tidak produktif. Kondisi ini tentu tidak menguntungkan
diri dari segi ekonomi bagi pihak manajemen rumah sakit. Semakin kecil angka TOI,
berarti semakin singkat saat tempat tidur menuggu pasien berikutnya. Hal ini berarti
tempat tidur bisa sangat produktif, apalagi jika TOI=0 berarti tempat tidur tidak
sempat kosong 1 haripun dan segera digunakan lagi oleh pasien berikutnya. Hal ini
bisa sangat menguntungkan bagi pihak manajemen rumah sakit tapi bisa merugikan
pasien karena tempat tidur tidak sempat disiapkan secara baik. Akibatnya, kejadian
infeksi nosocomial mungkin bisa meningkat, beban kerja tim medis meningkat
sehingga kepuasan dan keselamatan pasien terancam.

Menurut Harold Koening HFZ & Kleinsorge IK, (1994) faktor-faktor yang
mempengaruhi efisiensi pemanfaatan tempat tidur meliputi faktor eksternal dan faktor
internal rumah sakit. Namun, faktor yang berperan signifikan terhadap efisiensi pemanfaatan
tempat tidur adalah faktor internal rumah sakit yang meliputi faktor input dan faktor proses
pelayanan. Sedangkan faktor eksternal rumah sakit yaitu kondisi pasien. Unsur input biasa
juga disebut struktur atau masukan adalah segala sesuatu yang diperlukan untuk
terselenggaranya pelayanan rumah sakit. Kelompok ini meliputi gedung tempat pelayanan

22
diselenggarakan, peralatan medis dan non medis, sumber daya manusia, anggaran, dll yang
bersifat sarana dan prasarana (Noer Bahry Noor,2001) Faktor proses pelayanan terkait
bagaimana sikap responsivitas menurut Zeithaml,dkk (dalam Hardiansyah, 2011: 46) dengan
menggunakan indikator Ketepatan waktu dan kecepatan petugas , Kemampuan merespon,
Kecermatan, Ketepatan melayani, dan Kemampuan menanggapi keluhan.

23
3.3 RENSTRA RSUP M.Djamil Padang Tahun 2020

Perspektif Terwujudnya Kepuasan Stakeholder Perseptij

Srst

Stakeholder
Finansial

Terwujudnya pelayanan excellent terintegrasi Terwujudnya

Peningkatan
Perspektif Pendapatan RS
Proses Bisnis
Internal Terwujudnya Terwujudnya SDM Optimalisasi Optimalisasi
efektifitas kompoten sistem jejaring sistem rujukan
layanan Unggulan Dan unggul dan kemitraan berjenjang

Terwujudnya efisiensi
(BOR, LOS, TOI,
BTO dan kendali
Terimplementasinya sistem Terwujudnya efektifitas sistem biaya
manajemen mutu pada unit kerja tata kelola unit kerja

Terwujudnya budaya kinerja, peduli, dan berorientasi pelanggan

Perspektif
Pembelajaran
Dan
Pertumbuhan Terpenuhinya Terwujudnya Terwujudnya
kuantitas & kualitas sistem informasi ketersediaan dan
SDM terintegrasi Sarana prasarana

24
 Untuk terwujudnya peningkatan pendapatan RS dan terwujudnyta efesiansi (BOR, LOS, TOI,
BTO) maka yang perlu dilakukan oleh RSUP M.Djamil Padang kedepannya adalah:
1. Terwujudnya efektivitas layanan unggulan
2. Terwujudnya SDM yang unggul
3. Optimalisasi sisten jejaring dan kemitraan
4. Optimalisasi system rujukan berjenjang

3.3.1 Analisa Situasi

Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr M. Djamil Padang

Peluang (Eksternal) Ancaman (Eksternal)

Tingginya potensi pasar terhadap layanan
Unggulan
Kebijakan pemerintah tentang jaminan
Kesehatan Nasional
Fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU dan
terbukanya peluang KSO untuk pemutakhiran
peralatan medic
Terbukanya kerjasama pelayanan, pendidikan,
dan penelitian (Rs swasta, sister hospital, dll)
RS yang berada pada daerah tujuan wisata
(health tourism)
Masyarakat makin sadar akan kesehatan
Menjadi RS Rujukan Nasional
Meningkatnya tuntutan masyarakat
terhadap mutu pelayanan yang
Berkualitas
Tingkat persaingan yang tinggi dengan
RS swasta dan RS di luar negeri
Citra masyarakat kurang baik terhadap
RS pendidikan
Belum optimalnya system rujukan
Lokasi RS berada di Daerah rawan
Bencana
RS kurang diminati dokter spesialis
Ketergantungan kepada pihak ketiga
dalam penyediaan dan pemeliharaan
sarana, prasarana dan peralatan

25
Table 1 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RSUP Dr M. Djamil
Padang
Kekuatan (internal)
Memiliki SDM yang kompeten
Memiliki pusat unggulan pelayanan jantung
dan pembuluh darah di Sumatera Tengah
Memiliki tissue bank dan laboratorium
Biomedik
Memiliki 3 pusat riset kanker, TB-HIV dan
Kesehatan & Gizi
Memiliki 12 program pendidikan spesialis, 4
program sub spesialis, 3 program S2 dan 2
program S3
Terjalinya kerjasama yang baik antara RS dan
FK
Kelemahan (Internal)
Masih belum optimalnya tata kelola
Organisasi
Belum optimalnya system informasi RS
(SIMRS) terintegrasi
Terbatasnya ketersediaan dan
kehandalan sarana prasarana dan
Peralatan
Reward & Punisment berbasis kinerja
belum optimal
Belum terbangunnya budaya kinerja,
peduli dan keselamatan pasien
Belum tumbuhnya profesionalisme
secara merata pada seluruh SDM
Belum optimalnya pembinaan rumah
sakit jejaring untuk system rujukan
berjenjang
26
3.3.1.1 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Tabel I. dentifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

STRENGTH Bobot Rating Score

Memiliki SDM yang kompeten 0,20 60 12
Memiliki pusat unggulan pelayanan jantung dan pembuluh 0,20 60 12
darah di Sumatera Tengah
Memiliki tissue bank dan laboratorium biomedik 0,20 40 8
Memiliki 3 pusat riset kanker, TB-HIV dan Kesehatan & Gizi 0,15 30 4,5
Memiliki 12 program pendidikan spesialis, 4 program sub 0.15 50 7,5
spesialis, 3 program S2 dan 2 program S3
Terjalinya kerjasama yang baik antara RS dan FK 0.10 60 6
TOTAL SCORE 100% 50

WEAKNESS Bobot Rating Score

Masih belum optimalnya tata kelola organisasi 0,20 -50 -10
Belum maksimalnya system informasi RS (SIMRS) terintegrasi 0,20 -70 -14
Terbatasnya ketersediaan dan kehandalan sarana prasarana 0,15 -60 -9
dan peralatan
Reward & Punisment berbasis kinerja belum optimal 0,15 -60 -9

Belum terbangunnya budaya kinerja, peduli dan keselamatan 0.10 -60 -6

Pasien
Belum tumbuhnya profesionalisme secara merata pada 0.10 -50 -5
seluruh SDM
Belum optimalnya pembinaan rumah sakit jejaring untuk 0,10 -70 -7
system rujukan berjenjang
TOTAL SCORE 100% -60

OPPORTUNITY Bobot Rating Score

Tingginya potensi pasar terhadap layanan unggulan 0,20 70 14
Kebijakan pemerintah tentang jaminan Kesehatan Nasional 0,20 80 16
Fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU dan terbukanya
0,15 60 9
peluang KSO untuk pemutakhiran peralatan medic
Terbukanya kerjasama pelayanan, pendidikan, dan penelitian
0,15 70 10,5
(Rs swasta, sister hospital, dll)
RS yang berada pada daerah tujuan wisata (health tourism) 0,10 50 5
Masyarakat makin sadar akan kesehatan 0,10 70 7
Menjadi RS Rujukan Nasional 0,10 80 8
TOTAL SCORE 100% 69,5

27
 THREAT Bobot Rating Score
Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan
0,20 -50 -10
yang berkualitas
Tingkat persaingan yang tinggi dengan RS swasta dan RS di
0,20 -20 -4
luar negeri
Citra masyarakat kurang baik terhadap RS pendidikan 0,15 -60 -9
Belum optimalnya system rujukan 0,15 -40 -6
Lokasi RS berada di Daerah rawan bencana 0,10 -30 -3
RS kurang diminati dokter spesialis 0.10 -20 -2
Ketergantungan kepada pihak ketiga dalam penyediaan dan
0,10 -50 -5
pemeliharaan sarana, prasarana dan peralatan
TOTAL SCORE 100% -39

3.3.1.2 Posisi Bisnis RSUP M.Djamil Padang Tahun 2017

Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai koordinat sebagai berikut
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = 50 – 60 = -10
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = 69,5 – 39 = 39,5

Dengan koordinat tersebut, maka posisi RSUP Dr M Djamil berdasarkan analisa SWOT berada
di kuadran II (Stability), dapat dilihat pada gambar berikut :

28
 Adapun strategi yang diperlukan oleh RSUP Dr M Djamil Padang pada kondisi ini
adalah “memaksimalkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan, menangkap peluang yang
ada dengan mengantisipasi ancaman” guna mewujudkan Visi dan Misi RSUP M Djamil
Padang. Strategi-strategi tersebut diimplementasikan melalui reformasi system manajemen
Rumah sakit, menetapkan kebijakan dan program yang mendukung, melakukan inonvasi
pada produk layanan, serta pengembangan pelayanan unggulan agar pasien yang datang
merasakan puas terhadap pelayanan, sarana dan prasarana.

3.3.2 Target Pasar

a. Pasien jaminan BPJS PBI dan Non PBI (JKN-KIS) yang berada wilayah Sumatera
Bagian Tengah menjadi tujuan utama pasar sasaran RSUP Dr. M. Djamil Padang
oleh karena RSUP Dr. M. Djamil Padang merupakan rumah sakit pusat rujukan di
Sumatera Bagian tengah dan berdasarkan data yang ada, propinsi-propinsi
tetangga yang sering merujuk pasien ke RSUP Dr. M. Djamil Padang adalah
Propinsi Jambi, Propinsi Riau dan Propinsi Bengkulu.
b. Pasien–pasien dengan penyakit degenerative seperti jantung koroner, gagal ginjal,
juga merupakan target pasar utama RSUP Dr. M. Djamil Padang oleh karena
tingginya angka kunjungan pasien tersebut.
c. Pasien yang berasal dari perusahaan swasta yang berada wilayah Sumatera Bagian
Tengah menjadi sasaran pasar selanjutnya oleh karena RSUP Dr. M. Djamil
Padang memiliki peralatan kedokteran yang cukup lengkap dan canggih serta
dengan adanya layanan unggulan jantung, dimana beberapa pelayanan jantung di
Sumatera Bagian tengah hanya bisa dilakukan di RSUP Dr. M. Djamil Padang.
d. Perusahaan yang memerlukan MCU bagi karyawan dan calon karyawan baik
Pemerintah maupun Swasta

3.3.3 Positioning
RSUP DR. M. Djamil Padang akan memposisikan dirinya sebagai rumah sakit
pendidikan dan rujukan nasional yang terkemuka di Sumatera dimana saat ini ada 3 rumah
sakit pendidikan utama di Sumatera yaitu RS M. Husein Palembang dan RSUP Adam Malik
yang berstatus UPT BLU Kementrian Kesehatan. Posisi ini akan tercapai dengan melakukan

29
Strategi melalui reformasi system manajemen Rumah sakit, menetapkan kebijakan dan
program yang mendukung, melakukan inonvasi pada produk layanan, pengembangan
pelayanan unggulan serta peningkatan mutu layanan rumah sakit yang berfokus pada pasien
dan mengutamakan keselamatan pasien (patient Safety)
Untuk terwujudnya peningkatan pendapatan RS dan terwujudnyta efesiansi (BOR,
LOS, TOI, BTO) maka yang perlu dilakukan oleh RSUP M.Djamil Padang kedepannya
adalah:
1. Terwujudnya efektivitas layanan unggulan
2. Terwujudnya SDM yang unggul
3. Optimalisasi sisten jejaring dan kemitraan
4. Optimalisasi system rujukan berjenjang

Melihat angka Bed Occupancy Rate (BOR) di R RSUP M.Djamil Padang yang
belum mencapai indeks ideal, maka manajemen RSUP M.Djamil Padang menerapkan
strategi bauran pemasaran (Marketing Mix) sebagai upaya peningkatan kunjungan pasien
rawat inap di RSUP M.Djamil Padang, meliputi:

30
No Strategi Kegiatan Schedule PIC
1 Pemasaran 1. RSUP Dr. M. Djamil Padang mengembangkan pelayanan Jangka 1. Kementerian
Produk unggulan selain jantung, yaitu pelayanan ginjal, Pendek Kesehatan RI
pelayanan tissue bank, pelayanan terapi pengganti (2016- 2. Direktur RSUP
ginjal, geriatric terpadu, sel punca serta tumbuh kembang 2021) M.Djamil
anak. padang
2. Peningkatan utilisasi Kamar Operasi 24 Jam dengan 3. Jajaran terkait
memperpendek waktu tunggu operasi
3. Optimalisasi pelayanan unit diagnostic terpadu dengan
melakukan pemeriksaan dengan alat-alat canggih serta
memberikan hasil pemeriksaan yang cepat dan akurat.
4. Mempercepat waktu tunggu layanan pasien pada
Instalasi Rawat Jalan dengan adanya kebijakan tentang
jam pendidikan dan pelayanan kepada seluruh staf medis
dikarenakan RSUP Dr. M. Djamil Padang merupakan
rumah sakit pendidikan utama.
5. Mengembangkan Admission center yang dapat
memberikan penjelasan tentang layanan rumah sakit
secara keseluruhan meliputi hak dan kewajibannya baik
bagi pasien jaminan, pasien umum maupun pasien IKS.
6. Pengembangan IT Mandiri sesuai dengan kebutuhan dan
alur serta mekanisme layanan sehingga pelayanan dapat
diberikan dengan cepat, tertib tanpa adanya kendala
administrasi.
7. Mengembangkan paket pelayanan pemeriksaan general
check up dengan proses yang mudah dan hasil yang
cepat.
8. Memberikan informasi kesehatan secara gratis kepada
pihak stakeholder yang membutuhkan.
9. Melaksanakan pelatihan-pelatihan teknis keahlian
kesehatan sesuai dengan perkembangan ilmu dan
teknologi yang dapat diikuti oleh mahasiswa, masyarakat

31
 maupun staf rumah sakit lainnya di wilayah Sumatera
Tengah.

Price 1. 1.Menetapkan tarif pasien umum dan VIP berbasis unit Jangka 1. Kementerian
(Harga) cost dan analisa kelayakan Pendek Kesehatan RI
2. Menjamin adanya kepastian harga untuk setiap tindakan (2016- 2. Direktur
dan pengobatan yang dilakukan 2021) RSUP
3. Menjalin kerjasama dengan bank agar pembayaran M.Djamil
pasien dapat dilakukan dengan menggunakan kartu padang
kredit dan auto debit. 3. Jajaran terkait
4. Penetapan tarif di hitung berdasarkan paket seperti jasa
dokter, jasa RS, bahan habis pakai,Investasi dan
pembayaran royalti, namun dalam penentuan tarif tidak
lepas dari unsur sosial jadi tarif yang di berikan tidak
memberatkan konsumen

3 Place 1. Tempat pelayanan RSUP DR.M.Djamil Padang sangat Jangka 1. Kementerian

strategis berada di pusat kota sehingga mudah di jangkau Pendek Kesehatan RI
oleh transportasi apapun. (2016- 2. Direktur RSUP
2. Ruang tunggu yang nyaman dan aman bagi pengunjung 2021) M.Djamil
rumah sakit padang
3. Adanya petunjuk arah / marker yang jelas terbaca dalam 3. Jajaran terkait
jarak 3 meter di seluruh lingkungan rumah sakit.
4. Kemudahan dan keterjangkauan alat transportasi bagi
pasien

4 Promosi 1. Mengelola web RSUP DR. M. Djamil Padang agar Jangka 1. Kementerian
masyarakat mendapatkan informasi layanan dan tempat/ Pendek Kesehatan RI
rawat inap. (2016- 2. Direktur RSUP
2. Melakukan penyuluhan kesehatan di media televisi dan 2021) M.Djamil
radio sebagai salah satu ajang promosi layanan rumah padang
sakit. 3. Jajaran terkait
3. Melaksanakan translasional research yang dipublikasi

32
 secara nasional dan internasional
4. Promosi lainnya yang dilakukan yaitu bekerjasama
dengan penyebaran brosur, leafleat, pemasangan
spanduk, dan melalui surat kabar

5 Proses 1. Proses pelayanan dimulai dari pasien datang, Jangka 1. Kementerian

melakukan registrasi, setelah itu konsultasi Pendek Kesehatan RI
dengan dokter, dari hasil konsultasi ditentukan (2016- 2. Direktur

tindakan atau terapi yang diberikan pada 2021) RSUP

pasien, setelah selesai lalu pasien menyelesaikan M.Djamil

administrasi pulang atau administrasi rawat padang

3. Jajaran terkait
jika pasien mendapatkan terapi lanjutan di
ruang perawatan.
2. Melaksanakan pelayanan yang berfokus pada pasien dan
program patient safety
3. Persiapan menuju akreditasi internasional (JCI), apabila
telah terakreditasi JCI maka akan terwujud layanan yang
bermutu dan peningkatan kepuasan pelanggan.
4. Melakukan transformasi budaya “PEDULI” diseluruh
unit kerja di RSUP Dr. M. Djamil Padang
5. Reformasi dalam system manajemen dan melakukan
evaluasi terhadap SOTK secara berkesinambungan.
6. Meningkatkan citra rumah sakit dengan memfokuskan
pada perbaikan komunikasi dan sikap prilaku karyawan
rumah sakit

6 Phisycal 1. Sarana dan prasarana pelayanan sudah sesuai standar. Jangka 1. Kementerian
Enviromen 2. Pembangunan gedung pusat jantung regional saat ini Pendek Kesehatan RI
t (2015) sedang dalam tahap membangun. (2016- 2. Direktur
3. Pengembangan gedung VIP dan KLS1, oleh karena 2021) RSUP
tingginya permintaan pasien untuk dirawat di VIP dan M.Djamil
KLS 1. padang
3. Jajaran terkait

33
7 People 1. RSUP DR.M.Djamil mempunyai tenaga Medis dan Non Jangka 1. Kementerian
Medis atau penunjang medis yang sudah profesional dan Pendek Kesehatan RI
mempunyai skill di bidang masing-masing sehingga (2016- 2. Direktur
dengan pelayanan yang diberikan pasien akan merasa 2021) RSUP
nyaman dan senang, hal ini bisa dijadikan promosi yang M.Djamil
baik padang
2. RS memfasilitasi pelaksanaan pelatihan-pelatihan yang 3. Jajaran terkait
terkait dengan bidang keilmuan masing-masing SDM,
sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit.
3. RS selalu mengikutsertakan SDM dalam kegiatan-
kegiatan ilmiah yang berdampak pada mutu layanan di
rumah sakit.
4. Memberikan beasiswa/ bantuan belajar bagi SDM yang
sedang mengikuti pendidikan formal lanjutan
5. RS selalu melakukan peningkatan tenaga medis sub
spesialistik
6. Pelaksanaan proses rekrutmen secara professional,
transparan dan akuntabel
7. Konsumen yang datang mendapatkan pelayanan RS
mempunyai penilaian yang berbeda-beda ada yang
merasa puas ada juga yang tidak puas, yang merasa tidak
puas baik dari segi pelayanan atau harga yang diberikan
mereka akan komplain, tetapi jika pasien merasa puas
mereka akan menjadi sarana promosi yang baik, karena
dapat mempengaruhi persepsi pelanggan lainnya

34
 BAB 4 : PENUTUP

4.1 Kesimpulan
1. Membuat dan menganlisis Grafik Barber Johnson Tahun 2016-2017 di RSUP
M.Djamil Padang dengan nilai efisiensi pada triwulan pertama sampai triwulan
keempat mengalami kenaikan dan penurunan. Semuanya hampir mendekati daerah
efisiensi..

4.2 Saran
1. Sebaiknya petugas rekam medis menganilisis efisiensi penggunaan tempat tidur
menggunakan Grafik Barber Johnson agar dapat diketahui tingkat efisiensi
penggunaan tempat tidur dan mengetahui kebenaran laporan
2. BOR sebagai salah satu indikator pelayanan di rumah sakit memiliki makna yang
pnting dalam menentukan tingkat pemanfaatan tempat tidur pada suatu rumah sakit.
Berdasarkan DepKes RI 2005 tingkat optimal BOR suatu rumah sakit adalah 60 -
85%. Untuk meningkatkan BOR, rumah sakit perlu meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan di rumah sakit tersebut. Dalam menjalankan proses pemasaran, rumah
sakit memperkenalkan mutu pelayanan kepada konsumen sebagai bahan
pertimbangan dalam pengambilan keputusan pemilihan rumah sakit mana yang akan
dipilih sebagai sarana pelayanan kesehatan.
3. Dalam menentukan strategi pemasaran, RSUP M.Djamil Padang harus memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang dimiliki dengan tetap memandang faktor kelemahan dan
ancaman. Jangan sampai kekuatan dan peluang berubah menjadi ancaman besar bagi
lembaga sendiri.
4. Jaringan sangat berpengaruh terhadap kemajuan RSUP M.Djamil Padang oleh karena
itu hendaknya RSUP M.Djamil Padang lebih meningkatkan hubungan dengan pihak-
pihak terkait yang bermanfaat bagi laju perkembangan RSUP M.Djamil Padang
5. Produk yang ditawarkan hendaknya memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh
rumah sakit lain baik itu menyangkut kualitas maupun bagi hasilnya
6. Agar dapat bersaing di pasar persaingan yang semakin kompetitif hendaknya RSUP
M.Djamil Padang harus mampu memprediksi peluang-peluang yang bisa
dimanfaatkan dan selalu melakukan inovasi-inovasi produk yang mempunyai nilai
jual tinggi.

35
 DAFTAR PUSTAKA

1. Aaker, D.A. (2004). Marketing Research. John Wiley & Sons Inc, Amerika Serikat
2. Angeline., Patrisia, Irma., Ramadhyta, Putri., Sucento, Bun. (2008). Analisis Dan
Perumusan Strategi Marketing Untuk Meningkatkan Brand Awareness Produk Ice
Cream New Zealand Natural. Journal of Business Strategy And Execution. Vol 1,
No,1, p22-43
3. Anoraga, Pandji. (2009). Manajemen Bisnis. Rineka Cipta, Jakarta
4. Arief. (2007). Pemasaran Jasa Dan Kualitas Pelayanan. Nayu Media Publishing, Malang
5. Chaudhuri, A. and M.B. Holbrook. (2001). The Chain Of Effect From Brand Trust And
Brand Affect To Brand Performance : The Role Of Brand Loyalty. Journal Of
Marketing, April, Vol. 65, No. 2, p99-113
6. Chiu, Kevin Kuan-Shun., Lin, Ru-Jen., K Hsu, Maxwell., Huang, Li-Hua. (2010). Power
of Branding On Internet Service Providers. The Journal of Computer Information
Systems. Vol 50, No.3, p112
7. Durianto, D., Sugiarto, & Sitinjak, T. (2001). Strategi Menaklukkan Pasar Melalui Riset
Ekuitas dan Perilaku Konsumen. Gramedia, Jakarta
8. Edwards, J.S.A. and Gustafsson, I-B. (2008) The Five Aspects Meal Model. Journal of
Foodservice, Vol 19 No.1, p4-12
9. Erenkol, Dr. H. Anıl Degermen., Duygun, Adnan. (2010). Customers Perceived Brand
Equity and A Research on the Customers of Bellona Which is a Turkish Furniture
Brand. The Journal of American Academy of Business, Cambridge , Vol. 16, No. 1
10. Espejel, Joel., Fandos, Carmina., and Flavia´n, Carlos. (2007). The Role of Intrinsic And
Extrinsic Quality Attributes on Consumer Behaviour for Traditional Food Products.
Managing Service Quality. Vol. 17 No. 6, p681-701
11. Gerson, Richard.F. (2004). Mengukur Kepuasan Pelanggan. PPM, Jakarta
12. Herizon & Maylina, Wenny. (2003). Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesetiaan
Terhadap Merek Pada Konsumen Pasta Gigi Pepsodent di Surabaya. Ventura. Vol. 6.
No. 1, 98-115
13. Hess, Jeff, John Story. (2005). Trust-based commitment: Multidimensional consumer-
brand relationships. Journal of Consumer Marketing. Vol.22. No.6 pp.313-322
14. Isnaini, A. (2006). Integrated Marketing Strategy. NTP Press, Mataram Istijanto. (2005).
Aplikasi Praktis Riset Pemasaran. Gramedia, Jakarta

36
15. Jonathan, Ivy. (2008). A New Higher Education Marketing Mix: The 7Ps for MBA
Marketing. International Journal of Educational Management Vol. 22 No. 4, p288-299
16. Keller, K.L. (2003). Strategic Brand Management: Builing Measuring and Managing
Brand Equity. Second Edition. Prentice Hall, Inc, New Jersey
17. Kismono, Gugup. (2001). Menyusun Strategi Harga. Seri Manajemen No.40. Damar
Mulia Pustaka, Jakarta
18. Kotler, Philip. (2000). Manajemen Pemasaran. Edisi Millenium, jilid 1. Erlangga, Jakarta
19. Kotler, Philip, dan Gary Armstrong. (2001). Prinsip-Prinsip Pemasaran. Edisi kedelapan,
Jilid 1. Erlangga, Jakarta
20. Kotler, Philip, dan Gary Armstrong. (2001). Prinsip-Prinsip Pemasaran. Edisi kedelapan,
Jilid 2. Erlangga, Jakarta
21. Kotler, Philip. (2002). Manajemen Pemasaran. Jilid 2. PT. Prenhalindo, Jakarta
22. Kuncoro, Engkos Achmad dan Riduwan. (2007). Cara Menggunakan dan Memakai
Analisis Jalur (Path Analysis). Alfabeta, Bandung
23. Kusnadi, Andry., Sastradihardja, Ryan., Findriani, Frida., Wanadjaja, Timotheus Lesmana.
(2008). Pengembangan Strategi Pemasaran Baru Pada PT Simex Pharmaceutical
Untuk Meningkatkan Brand Awareness Produk Vipro –G. Journal of business strategy
and execution. Vol 1, No.1, p135-157)
24. Laporan Tahunan RSUP M.Djamil rahun 2016-2017
25. Lisdayanti, Annisa (2008). Analisis Pengaruh Kinerja Bauran Pemasaran Jasa Terhadap
Citra Perusahaan. Studi Kasus : Universitas Widyatama.
26. Lovelock, C., and Wright, L. (2005). Pemasaran Jasa. PT Gramedia, Jakarta
27. Lupiyoadi, Rambat dan Hamdani. (2006). Manajemen Pemasaran Jasa. Edisi dua.
Salemba Empat, Jakarta140
28. Macdonald, Emma., Sharp, Byron. (2003). Management Perceptions of the Importance of
Brand Awareness as an Indication of Advertising Effectiveness. Marketing Bulletin,
14, Article 2. Reprinted from Marketing Research On-Line, 1996, 1, 1-15
29. Marthin, Johannes., Semuel, Hatane. (2007). Analisis Tingkat Brand Loyalty pada Produk
Shampoo Merek “Head & Shoulders”. Jurnal Manajemen Pemasaran, Vol.2, NO.2,
p90-102
30. Mohd Rizaimy Shaharudin, Anita Abu Hassan, Suhardi Wan Mansor, Shamsul Jamel
Elias, Etty Harniza Harun, Nurazila Abdul Aziz. (2010). The Relationship Between
Extrinsic Attributes of Product Quality with Brand Loyalty on Malaysia National
Brand Motorcycle/Scooter. Canadian Social Science Vol.6 No.3. P170-182

37
31. Rangkuti, Freddy. (2003). Measuring Customer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta
32. Rochaety, Ety et al. (2007). Metodologi Penelitian Bisnis Dengan Aplikasi SPSS. Mitra
Wacana Media, Jakarta
33. Sarwono, Jonathan dan Lubis, Hary. (2007). Metode Riset untuk Desain Komunikasi
Visual. Andi, Yogyakarta
34. Tjiptono, Fandy. (2008). Strategi Pemasaran. Edisi 3. Andi, Yogyakarta
35. Yamit, Zulian. (2004). Manajemen Kualitas Produk dan Jasa. Ekonisia, Yogyakarta
36. Yazid. (2001). Pemasaran Jasa : Konsep dan Implementasi. Edisi kedua. Ekonisia,
Yogyakarta

38