MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEPEMIMPINAN

(PENGUATAN POSISI KOMPETITIF : LANGKAH STRATEJIK,
WAKTU, DAN LINGKUP OPERASI)

Oleh:
Desri Erniza
Irma Andriani

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
2020
 BAB I
PEMBAHASAN

PENGUATAN POSISI KOMPETITIF : LANGKAH STRATEJIK,

WAKTU, DAN LINGKUP OPERASI

1.1 Pilihan Strategi Ofensif Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan

Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam
menguatkanposisiperusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan
(kompetitive) baik bersifat menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive),
kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis,
dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup
operasi bersama seluruh rantai nilai industri).
Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-
langkah strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar
yang menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja
bisnis secara keseluruhan. Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan
beberapa prinsip:

a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan

kemudian berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang
berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis faktor internal),
b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang
menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri,
c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa
yangdiharapkanpesainguntukpenantanglakukan,
d) Menampilkanprakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa
untuk mengalahkan saingan.

Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses
mencakup sebagai berikut :
1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif
Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan
mengeksploitasi danmenyerangkelemahan pesaing, karenaakan memiliki
peluang yang jauh lebih baik untuk berhasil, terlebih jika pesaing rentan
dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap. Dibandingkan
jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat
menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan
dan modal.
Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber
daya dan kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih
dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan
teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa
mempertimbangkan juga akankekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah
serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana
perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan
yang ditargetkan. Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan
pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada
pelanggan dari pesaing yang menyediakan layanan pelanggan bawah
standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber
daya yang dimiliki perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian
kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan pengembangan) produk
baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi
menyerang adalah sebagai berikut:
1) Menggunakan keuntungan berdasarkan biayaharga yang
dikeluarkanuntuk menyerang pesaing. Dengan menawarkan kepada
pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik dengan menawarkan
harga lebih rendah, kualitas produk yang tidaklebih rendah yang
memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan.
Ini tipeserangan klasik untuk meningkatkan posisi pasar
perusahaan saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis) dengan
saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya dalam kondisi
tertentu. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar
keuntungan, jika pesaing tidak merespon dengan potongan harga
mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bahwa produk
yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi
 tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam
penjualan unit tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak
harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang
dijual. Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong
harga seranganmenjadi strategi yang sangat berisiko karena serangan
pemotongan harga terpenuhi tetapimendapat serangan balasan dalam
perang harga yang mahal.
2) Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar
dengan produk generasi berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi,
saat yang tepat untuk menyalip pesaing bercokol adalah ketika ada
pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi.
Contohnya: Microsoft punya generasi berikutnya Xbox 360 untuk
pasar penuh 12 bulan ke depan dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo
Wii, membantu meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox
daripada menunggu untuk PlayStation 3 dan Wii baru ke pasar. Jenis
strategi serangan yang berisiko tinggi, karena memerlukan investasi
mahal pada saat reaksi konsumen terhadap teknologi baru belum
diketahui.
3) Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan
pangsa pasar dari pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan
saingan di bawah tekanan kompetitif yang luar biasa, terutama ketika
kemampuan pengembangan produk baru saingan masih lemah. Namun
serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan
memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk
mempertahankan antusiasme pembeli untuk penawaran baru dan lebih
baik dari produknya.
4) Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru.
5) Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan
lain (pesaing atau kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah
perusahaan sering berpikiran cepat untuk mengambil ide yang baik
(yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya), kelihatan
seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif
 menerapkannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri
mereka sendiri.
6) Menggunakan serangan “hit and run” taktik perang gerilyauntuk
meraih penjualan dan pangsa pasar dari pesaing untuk
mengganggudenganmengambil inisiatif, pergi menyerang, dan
melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar
Pilihan untuk "gerilya serangan" termasuk sesekali lowballing
(memasang tarif harga yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya)
untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari
saingan, saingan utama mengejutkan dengan sporadis namun intens
melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan
baru untuk menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan
kampanye khusus untuk menarik pembeli dari saingan sehingga
mereka terganggu dengan pemogokan atau masalah dalam memenuhi
permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk
penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar
untuk memasang serangan matang penuh pada pemimpin industri dan
yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh dari rival besar.
7) Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi
menguntungkan bahwa saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang
sama. Contoh bergerak preemptive termasuk:
a. Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau
negara;
b. Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal
demografi pelanggan, karakteristik biaya, atau akses ke
transportasi, pasokan bahan baku, atau input murah
c. Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas
tinggi melalui kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau
akuisisi
d. Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan
harga murah.
 Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah
bervariasi dengan keadaan. Hal ini dapat singkat jika pembeli
langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan potongan biaya yang
dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru
yang menarik). Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan
konsumen dari produk inovatif akan memakan waktu atau jika
perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk menggunakan
teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau
mengembangkan kemampuan kompetitif baru juga jika saingan
merespon dengan membuat tanggapan yang efektif dan tentu saja
serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.
2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang
1) Pemimpin pasar yang rentan.
Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan
pangsa pasar tetapi bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani
pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin kerentanan meliputi
pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi kompetitif
yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau
diferensiasi, komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan)
untuk teknologi dan peralatan yang telah usang, keasyikan dengan
perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa saja atau
cenderung menurun.
2) Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana
penantang yang kuat. Runner up perusahaan adalah target sangat
menarik ketika sumber daya penantang dan kemampuan yang cocok
untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.
3) Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah. Menantang
saingan dengan cara yang lebih menyedot kekuatan keuangan dan
posisi kompetitif dapat melemahkan tekad dan mempercepat
keluarnya dari pasar. Dalam situasi seperti ini, membuat sebagian
besar keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan
hidupnya.
 4) Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan
terbatas. Karena perusahaan kecil biasanya memiliki keahlian dan
sumber daya yang terbatas.
3. Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy
Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif
yang dramatis dan pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan
upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang sudah ada dengan
menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat pesaing yang ada
sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk
menirunya.
Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis
yang berbeda dari ruang pasar. Salah satunya yang pertamadi mana batas-
batas industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif permainan
dipahami dengan baik oleh semua anggota industri, dan perusahaan
mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap bagian yang
lebih besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup
membatasi prospek perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan
yang cepat dan unggul karena saingan bergerak cepat baik meniru atau
melawan keberhasilan pesaing. Tipe kedua ruang pasar adalah "blue
ocean" di mana industri tidak benar-benar belumada yang ternoda oleh
kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar untuk pertumbuhan
yang menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan
penawaran produk dan strategi yang memungkinkan untuk menciptakan
permintaan baru.
Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan
menciptakan ruang pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub
malam Las Vegas dan pengaturan jenis teater) dan menarik dalam
kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan klien perusahaan
yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus
konvensional untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan
badut berpengalaman dan tindakan akrobatik kualitas bintang dalam
suasana yang nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang pasar
 samudra biru biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif
awal mereka tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama selama 10
sampai 15 tahun karena hambatan tinggi untuk imitasi dan kesadaran
merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat menghasilkan
sesuatu.

1.2 Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif

Tujuan strategi bertahan adalah untuk:
1. Menurunkan risiko diserang,
2. Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing
perusahaan, tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan,
melindungi sumber daya dan kemampuan yang paling berharga dari peniruan
(imitasi). Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
1. Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai
serangandalam cara alternatif seperti memperkenalkan fitur baru,
menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk menutup
kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang. Hal ini
dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang
lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal
ini dapat mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba
merek pesaing dengan memperpanjang garansi, menawarkan layanan
pelatihan dan dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk
memberikan suku cadang ke pengguna lebih cepat dari saingan bisa,
memberikan kupon dan hadiah sampel kepada pembeli yang paling rentan
untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman tentang produk
baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon
pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah
pembiayaan yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah
mereka dari bereksperimen dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan
 mereka untuk menangani lini produk eksklusif dan memaksa pesaing
untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.
2. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh
penantang, ditandai dengan:
a. Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa
pasar perusahaan saat ini.
b. Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan
harga pesaing.
c. Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
d. Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari
pesaing lemah untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.
Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal
disertai dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

1.3 Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Ofensif dan

Defennsif
1. Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisamengalami kesuksesan jika pasar merespon
dengan baik denganmendapatkan keuntungan dari posisi monopoli
(berdasarkan yang pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk
memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan yang menarik,
namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor
pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya
pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang
bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang mendukung keuntungan
penggerak pertama, kemudian, adalah mereka yang memperlambat
bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru
keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi
pelopor pasar:
1) Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas
merek. Reputasi perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena
adanya loyalitas pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul
 yang dapat membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar
berbasis pelanggan.
2) Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk
memikat pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas
atau kontrak jangka panjang yang memberikan pelanggan insentif yang
lebih besar untuk tetap loyal dengan penyedia awal.
3) Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam
bentuk paten, hak cipta, merek dagang.
4) Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang
mulaimenurun dapat belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan
keunggulan kompetitif penggerak pertama atas jangka waktu yang
lama.
5) Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis
berpengalaman, membangun dari waktu ke waktu atas dasar
kemampuan pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat,
mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan pemasok,
menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan,
dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya
Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.
2. Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan
Penggerak Akhir (Pengikut)
1) Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan
mengabaikan pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut
dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga bisa merebut
pasar.
2) Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang
sudah usang, celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih
baik untuk memenangkan pelanggan.
3) Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli
berubah cepat ini memberikan kesempatan pengikut untuk melompati
produk penggerak pertama dengan membuat produk versi berikutnya.
 4) Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk
memastikan apa yang akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut,
penggerak pertama cenderung membuat banyak kesalahan yang
penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar bentuk.

1.4 Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan melaluiscope Operasional

Perusahaan
Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya
penawaran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan
campuran usahanya. Terdiri atas:
a) Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang
perusahaan berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
b) Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai
kegiatan internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang
membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan
baku untuk penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi
strategi.

1.5 Strategi Merger Horizontal dan Akuisisi

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud
kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering
mengambil nama baru.Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan,
perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap operasi lain, yang diperoleh
(pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian saham). Perbedaan antara
merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian
manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan
kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk
memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara:
a) Dengan meningkatkan efisiensi operasinya
b) Dengan meningkatkan diferensiasi produk
c) Dengan mengurangi persaingan pasar
d) Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,
 e) Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan
Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi
biasanya ditujukan untuk salah satu dari lima hasil:
1) Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan
merampingkan dan menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan
dan akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat
mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar yang lebih besar atas
pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai suplai,
mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan industri.
2) Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang
diinginkan. yang dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara juga
meningkatkan daya tawar perusahaan. Contohnya: Nestle mengakuisisi
Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.
3) Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca
Cola telah meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke
pengecer dengan mengakuisisi Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla
(jus), Hi-C (siap minum minuman buah).
4) Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan
kemampuan. Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam
mengembangkan keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat
memotong memakan waktu dan upaya internal yang mahal untuk
membangun sumber daya yang diinginkan baru dan kemampuan organisasi
waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan
kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan
kemampuan untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya.
5) Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam
meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan
merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan
tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan
menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang
berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat
di pasar konsolidasi.
Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan
Mengantisipasi Hasil
Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor
seperti: penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan,
karyawan dan manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama,
perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam menetukan bauran
kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola, gagal untuk memenangkan
persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan
Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.

1.6 Strategi Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang
berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan
industri. Dengan memulai operasi sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan
vertikal, dengan mengakuisisi perusahaan yang telah melakukan kegiatan yang
ingin membawa rumah, atau dengan memasukkan ke dalam aliansi strategis atau
joint venture. Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh
(berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial (posisi
bangunan di tahap yang dipilih dari rantai vertikal).
Perusahaan juga dapat melakukan strategi integrasi meruncing, yang
melibatkan campuran inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap tahap tertentu
dari rantai vertikal. Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada utama
daging segar dan olahan yang terlaris termasuk merek Maple Leaf dan
Schneiders.
Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan unggas, dengan perusahaan
yang dimiliki babi dan unggas peternakan; memiliki pengolahan daging sendiri
dan fasilitas render; itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari
perusahaan yang dimiliki pusat distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan,
dan kegiatan layanan pelanggan untuk pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak
sebaliknya berpartisipasi dalam tahap akhir dari pengolahan daging rantai vertikal
tahap ritel.
1.6.1 Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal
Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat
menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif
perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa
integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata
kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda
yang mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.
1.6.1.1 Integrasi Backward untuk Mencapai Daya Saing yang Lebih Besar
Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan
penghematan biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan
mundur ke kegiatan seperti bagian dan komponen manufaktur. Untuk
integrasi mundur menjadi strategi yang menghemat biaya dan
menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala ekonomi yang
sama dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan
pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang
kompetitif berbasis diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang
berkontribusi secara internal untuk kualitas produk atau penawaran layanan
yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan, atau dengan cara
lain meningkatkan hasil produk akhir. Strategi integrasi ke belakang
digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan
baku dari pemasok. Contohnya kelompok Kompas Gramedia memiliki
banyak anak perusahaan media termasukpenerbitan.
1.6.1.2 Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing
Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya
dengan meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu
membolehkan pabrikan untuk meningkatkan akses yang lebih baik untuk
pengguna akhir, menguatkan pengetahuan merek, dan meningkatkan
perbedaan suatu produk. Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang
dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor
hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan
 sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau
memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam
hal ini pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi
integrasi ke depan oleh manufaktur.
E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi
integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Integrasi forward juga
memungkinkan perusahaan untuk membuat pembelian pengguna akhir
mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati dan Harley
motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara esensial
adalah museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang
kondusif untuk tidak hanya menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain
yang bermerek sama.
1.6.2 Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi
potensinya untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi
vertikal adalah :
1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam
industri, meningkatkan resiko bisnis.
2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut
kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika
mereka dibebani dengan teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
3. Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat
mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan
bagian dan komponen-komponen tertentu.
4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam
mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak
termasuk bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala
ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan
kapasitas.
 7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang
baru dan kemampuan bisnis.
1.6.3 Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal
Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan,
tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari
aktivitas strategi kritis dalam hal menurunkan biaya dan membangun keahlian
(2) pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas dan waktu
untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu bagi perusahaan untuk
mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan
tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.

1.7 Strategi Outsourcing Perusahaan: MerampingkanScope Operasi

Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing
mempersempit ruang lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing melibatkan
keputusan yang secara sadar untuk melupakan upaya untuk melakukan kegiatan
rantai nilai tertentu secara internal dan bukan untuk pertanian mereka ke luar
spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar kegiatan rantai nilai-manufaktur
terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan pengelolaan merek.
Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali:
1. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh
seorang ahli dari luar.
2. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai
keuntungan kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan
kompetensi intinya.
3. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat
meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
4. Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi
andlor pilihan pembeli
5. Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis
keahlian secara cepat dan efisien.
 6. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti
bisnisnya, memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan
yang lebih baik apa yang sudah dilakukan dengan baik
Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan
Bahaya yang paling besar dari outsourcing perusahaan adalah bahwa
sebuah perusahaan akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang
salah dan dengan demikian akan menghilangkan kemampuannya.
Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol
langsung. Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi
aktivitas-aktivitas pihak luar dengan maksud kontrak dan transaksi
berkepanjangan; masalah yang tidak terduga mungkin muncul yang menyebabkan
penundaan atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk menyelesaikannya secara
damai.

1.8 Aliansi Strategis dan Kemitraan

Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara
untk meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal,
outsourcing perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara
meminimalisir masalah yang terkait.
Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang
cukup, tapi perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa
kepemilikan bersama dari Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya
investasi dan risikonya.
Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih
perusahaan yang ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama
sumber daya, risiko bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Lima faktor yang membuat aliansi “strategis” :
1. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi
inti atau keunggulan yang kompetitif.
2. Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif
3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas
pemasok atau pembeli
 4. Membuka kesempatan pasar baru
5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan

1.8.1 Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan

Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis
adalah untuk mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau
produk, untuk mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka
sendiri, untuk menyatukan personil dan keahlian yang dibutuhkan untuk membuat
keterampilan dan kemampuan baru yang diinginkan, untuk meningkatkan
efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi, usaha yang berisiko, untuk
mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau pemasaran dan untuk
memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan pemasaran
bersama.
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan
aliansi untuk:
1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses
pembangunan kehadiran pasar global yang kuat.
2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya
melalui aliansi dengan mitra lokal.
3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi
geografis tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam
industri masa depan membutuhkan aliansi untuk:
1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam
sasaran industri.
2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi
yang lebih cepat melalui upaya internal.
3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan
kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.
1.8.2 Keuntungan dari Aliansi Strategis
Sejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi
dan kemitraan tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.
1. Memilih partner yang baik
2. Sensitif terhadap perbedaan budaya
3. Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak
4. Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka
5. Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil
dengan cepat apabila diperlukan
6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan
aliansi dari waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang
baru.
1.8.3 Kerugian dari Aliansi Strategis dan Kemitraan
Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat
dari integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka
juga dirugikan oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi
masalah karena berbagai gaya manajemen dan praktek bisnis dapat mengganggu
keberhasilan aliansi, seperti integrasi vertikal atau merger dan akuisisi horisontal.
Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau merger
horisontal / akuisisi adalah tiga:
1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan
memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.
2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan
respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.
3. Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah
penting.
`Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang
panjang untuk mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan
kemampuan untuk melakukan kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar
untuk mitra untuk melakukan investasi hubungan spesifik.
1.8.4 Bagaimana Membuat Aliansi Strategis Bekerja
Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja
bersama, kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan
kondisi internal dan eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan
kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi
strategis dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :
1. Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka.
2. Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan
kepercayaan
3. Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan
membuat pengamanan.
4. Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra
mereka melakukan hal yang sama
5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses
manajemen.
Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah
sebuah kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang
seiring waktu, dari usaha, pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah
bijaksana untuk memulai secara perlahan, dengan aliansi sederhana, yang
dirancang untuk memenuhi tujuan tertentu, dan tujuan jangka pendek.
 BAB II
KASUS
Case : Loblaw Cotnpanies Litnited: Preparing for Wal-Mart Supercenters

2.1 Profil Perusahaan

Pada tahun 1953, Garfield Weston CEO George Weston Ltd., sebuah
perusahaan yang di bidang bahan baku roti. Garfield Weston menerima sebagian
besar keuntungan dari distributor utama makanan dengan nama Loblaws
Groceterias. Tiga tahun kemudian bergabung dengan perusahaantersebut berubah
dengan nama Loblaw Companies Limited dan dalam pendiriannya keluarga
Waston membangun perusahaaan makanan dengan membeli perusahaan lain,
pengecer dan grosir di Kanada dan Midwestern United States.
Setelah kematian ayahnya pada tahun 1978, Galen meninggalkan
University of Western Ontario untuk menjadi ketua George Weston dan Loblaw.
Pada 1980-an, ia memperoleh Golden Dawn Foods, Supermarket Star, dan
Wittington HGU. Pada tahun 1996, Loblaw telah menjual seluruh asetnya di
Amerika Serikat dan fokus pada ekspansi Kanada dengan menambahkan sekitar
50 lokasi toko makanan ritel baru. Pada tahun 1998, ia membeli Provigo, grosir
utama di Montreal sebesar $ 1,1 'miliar. Setelah pembelian itu, Loblaw
mengakuisisi tiga gudang di Kanada timur dari The Oshawa Group dan 80-gerai
toko Agora Foods yang dioperasikan sebagian besar di bawah spanduk IGA.
Label pribadi tampaknya memberikan Loblaw keunggulan khas atas
pesaingnya.Hal ini membantu mengembangkan Loblaw menjadi perusahaan yang
bernilai miliaran dolar dan supermarket terbesar di Kanada. Pada tahun 2007,
Loblaw beroperasi dengan lebih dari 1.500 perusahaan, waralaba, dan toko di
seluruh negara di yang dibawah spanduk yang berbeda, seperti Loblaws, Atlantic
Superstore, The Real Canadian Superstore, Zehrs Market, dan lain-lain. toko yang
menawarkan lebih dari 7.000 produk label pribadi, termasuk tanpa label dan
merek unggulan presiden. Pada tahun 2001, Loblaw juga meluncurkan merek
unggulan presiden Organics terbaru pada lini produk. Tidak seperti banyak
pengecer, Loblaw sebagai penyuplai sebagian besar pada real estate, di samping
bahan makanan tradisional dan organik, menawarkan jasa keuangan. Pada tahun
2007, Loblaw menjadi distributor makanan grosir terbesar di Kanada. Sekitar 63
persen pengendalian dari Loblaw dimiliki oleh perusahaan induknya, George
Weston Ltd.
Setelah pertemuan tahunan di bulan Mei 2004, pimpinan perusahaan
mengumumkan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk menjadi pelopor harga
rendah di semua pasar tersebut. Sesuai dengan strategi ini, Loblaw berhenti
berinvestasi di supermarket konvensional dan berfokus pada membangun strategi
untuk merampingkan perusahaan, The Real Canadian Superstore, sebagian besar
di Ontario. Pada tahun 2003, perusahaan menghabiskan Cdn $ 25 juta untuk
memotivasi 635 pekerja yang lebih tua untuk pensiun dini karena toko tradisional
ditutup dan dikonversi menjadi superstore. Pada tahun 2004, Loblaw
menghabiskan Cdn $ 1,4 miliar pada toko baru dan konversi, pada tahun 2005,
Loblaw telah menciptakan 88 The Real Canadian superstore, dan perusahaan
berencana untuk meningkatkan jumlah outlet superstore di tahun berikutnya
karena analisa terjadi peningkatan penjualan pada tahun 2005, bahwa 50 persen
dari seluruh penjualan Loblaw ini akan dihasilkanoleh megastores.

2.2 Tinjauan Industri

Pada tahun 2006, industri supermarket Kanada senilai sekitar $ 7,3 Milyar
per tahun Dibandingkan dengan tahun 2005, total penjualan grosir telah
meningkat 2,49 persen namun perubahan persentase ini lebih rendah dari
peningkatan dari rata-rata tahun ke tahun sekitar 4,8 persen. Berbeda dengan di
Amerika Serikat, bisnis grosir di Kanada kurang terfragmentasi, lebih kompetitif
dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang kuat di tingkat nasional.
ProvinsiOntario adalah pasar terbesar untuk Loblaw dan pasar utama di Kanada
secara keseluruhan, meskipun pada tahun 2006, untukpertama kalinya, total
penjualan grosir Ontario menurun 4 ,3 persen. Pada tahun 2005, dengan perkiraan
pangsa pasar 34,9 persen, Loblaws adalah jaringan supermarket terbesar di
Kanada, dengan Sobeys berbasis Scotia Nova dan berbasis Montreal Metro Inc
masing-masing menjadi peringkat kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc telah
difokuskan pada memperkuat aneka makanan segar, dalam menanggapi
diversifikasi Wal-Mart ke dalam kategori makanan dan perubahan yang terjadi di
Loblaws
 CEO beys, Bill McEwan, mengatakan bahwa ia mengambil pendekatanpada
makanan bahkan persaingan dariLoblaw menyakiti kinerja keuangan
perusahaannya, "Orang lain telah kehilangan fokus mereka pada makanan,"
katanya. "Kami tidak ke handuk, kunci pas pipa dan palu”. Metro Inc semakin
memantapkan posisi market pada tahun 2005, setelah mengakuisisi A & P dan
anak perusahaan Dominion jaringan ritel makanan di Ontario.

2.3 The Real Canadian Supertstore

Sampai saat ini, Loblaw diposisi supermarket konvensional yang
beroperasi sebagai toko kelas atas, yang menawarkan berbagai besar makanan
segar, Pada tahun 2004, bergerak untuk mempertahankan pangsa pasarnya
terhadap WalMart, Loblaw membuka serangkaian The Real Superstore Kanada di
Ontario, di mana ia diharapkan Wal-Mart untuk membuka superstore makanan
pertamanya, The Real Canadian Superstore dibangun dengan biaya murah.
Namun, di daerah itu, Loblaws telah menghadapi supennarkets Safeway untuk
waktu yang lama dan sedikit kompetisi di segmen tertentu. Mengomentari strategi
superstore Loblaw dan konsep Supercenter Wal-Mart, salah satu analis ritel
berkomentar bahwa investor harus mempersiapkan persaingan sengit.
The Canadian Superstore sebagaian luas bangunanberukuran dua
lapangan sepak bola (sampai 150.000 kaki persegi) dan menjual kombinasi bahan
makanan dan barang-barang non-pangan. Mereka juga menawarkan layanan
seperti toko foto, dry cleaning, bank, klinik medis, dan pusat kebugaran khusus
wanita. Sejalan dengan tren ritel yang berkembang, Loblaw juga menambahkan
SPBU di beberapa lokasi The Real Canadian Superstore. Inti dari strategi
superstore adalah untuk menurunkan harga; untuk menawarkan harga yang lebih
rendah, namun perusahaan perlu untuk mengurangi biaya. Untuk meningkatkan
efisiensi biaya, Loblaw telah mengambil beberapa tindakan di bagian-bagian yang
berbeda:
1) Pengiriman. Untuk meminimalkan waktu selama truk yang beroperasi
kosong, Loblaw memaksimalkan penggunaan armada sendiri bukan
mengandalkan sepenuhnya pada pihak lain.
2) Strategi harga seragam. Loblaw ingin membayar harga yang sama untuk
setiap produk baik di setiap The Real Canadian Superstore seluruh negeri.
3) Penggunaan teknologi informasi. Untuk menentukanberapa banyak stok
produk, Loblaw menginstal perangkat lunak baru untuk menilai pola
permintaan konsumen.
4) Konsolidasi: Loblaw merelokasi fasilitas untuk distribusi barang di Kanada
Timur untuk Ontario dan menggabung delapan lokasi kantor pusat menjadi
satu pada 2005 dan membangun sebuah pusat distribusi makanan baru di
Ajax, Ontario, yang dijadwalkan dibuka pada akhir 2007 atau awal tahun
2008.
5) Dagangan. Untuk mengurangi waktu pengiriman ke luar negeri, Loblaw
memutuskan untuk menghilangkan terjadinya penundaan sebanyak
mungkin. Pada tahun 2004, lederer mengatakan bahwa perusahaan bisa dan
harus membeli dagangandengan harga yang jauh lebih rendah. Tujuan
perusahaan adalah untuk mencocokkan harga di Wal-Mart.
6) Desain. Bagian tertutup kotak kaca pada The Real Canadian Superstore
dinilai lebih menarik daripada WA1-Mart Supercenters, menurut sejumlah
analis. Namun, beberapa elemen desain interior, seperti langit-langit tinggi,
dan keadaan tampilan yang menarik, membuat toko lebih mahal untuk
membangun dan mengoperasikan. Don Watt, seorang konsultan ritel yang
telah membantu superstore desain Loblaw di Kanada Barat dan Wal-Mart
Supercenters di Amerika Serikat, menyarankan agar Loblaw harus
mengikuti praktek yang digunakan oleh Wal-Mart dan pindah ke tampilan
toko sederhana. model standar akan mengurangi biaya arsitektur dan biaya
bangunan lainnya.
7) Biaya tenaga kerja. Untuk jangka waktu yang lama, Loblaw telah
melakukan perjanjian dalam kontrak serikat yang menyediakan upah yang
lebih tinggi dan paket manfaat yang lebih baik daripada karyawan Wal-Mart
non-serikat. Pada tahun 2003, Loblaw memenangkan konsesi upah dari
United Food dan Pekerja Komersial Internasional Union. Berdasarkan
perjanjian ini, pekerja paruh waktu di bagian barang dagangan umum
superstore 'dibayar Cdn $ IO satu jam, dibandingkan dengan yang lain
 sekitar Cdn $ 12 per jam untuk paruh waktu toko grosir. The Cdn $ 10 per
jam upah cocok dengan tarif atas di Wal-Mart.

2.4 Distribusi
Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah
menggabungkan distribusi perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi 26, dalam
rangka meningkatkan efisiensi sistem pasokan. Pada saat yang sama ia menutup
gudang tua dan membuka yang baru, ia memindahkan kantor pusat perusahaan di
Brampton, Ontario. Pada tahun 2005, sekitar 2.000 karyawan pindah ke Brampton
dari kantor-kantor di Ontario dan Alberta.
Berbedadengan harapan perusahaan, hanya sekitar 50 persen dari 150
pembeli barang umum, yang telah berbasis di Calgary, memutuskan untuk pindah
ke Ontario; yang lain lebih memilih untuk meninggalkan perusahaan. Pembeli
memainkan peran kunci dalam operasi ritel. Bahkan bagi mereka, pembeli yang
pindah ke Ontario, mencari rumah dan menetap bersama keluarga mereka
menciptakan banyak gangguan. Sehingga menciptakan gangguan diantara pembeli
dan perusahaan.
Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa
yang bertanggung jawab untuk transaksi pembelian. Pada musim panas tahun
2005, salah satu pemasok mengirimkan barang dagangan senilai puluhan ribu
dolar untuk gudang Calgary Loblaw, dan pengiriman itu dibatalkan. Menurut
pemasok, kotak tetap dalam wadah di halaman gudang selama tiga atau empat
bulan sebelum mereka pindah ke dalam dan hanya ketika sudah dibayar. Sejak
Loblaw mulai konsolidasi pusat distribusi, ia telah kehilangan jutaan dolar karena
keterlambatan pengiriman barang ke toko-toko. Pertama, ketika produk tidak tiba
di toko-toko pada waktunya untuk promosi brosur besar, konsumen mungkin telah
puas cukup untuk beralih toko. Kedua, karena penundaan, Loblaw mengurangi
jumlah promosi, yang, pada gilirannya, menarik pelanggan lebih sedikit ke toko.
Ketiga, barang yang tidak tiba di toko secara tepat waktu adalah mungkin untuk
kehilangan momen, dan sebagian besar tidak akan dijual sampai itu siap
dipasarkan.
2.5 Penawaran Makanan
Dalam sejarahnya, Loblaw telah diposisikan sebagai toko grosir dengan
jaringan luas dan makanan segar berkualitas tinggi. Hal ini juga memiliki rasio
tertinggi item toko-merek total item antara rantai besar supermarket Amerika
Utara. Dimulai sekitar tahun 2004, mengalami beberapa masalah kepuasan
pelanggan di The Real Superstore Kanada. "Ada Superstore di seberang jalan dari
rumah saya," kata salah satu pelanggan. "Setiap kali saya pergi ke sana, ada
banyak rak kosong dan buah-buahan dan sayuran umumnya dalam kondisi buruk
sepertinya aku takkan memberi mereka makan untuk hewan peliharaan."
Pada musim semi tahun 2006, pelanggan lain, yang pernah menjadi
loyal customer lama Loblaws, tidak bisa menemukan beberapa produk favoritnya
pada kunjungan berulang ke The Real Superstore Kanada di dekat rumahnya di
Ottawa. Dia menerima balasan bahwa barang dia telah dikirim ke toko dan
tidakapada kenyataannya, ia mulai melihat beberapa perbaikan di toko oleh
musim gugur tahun 2006. Namun, kasus serupa menjadi umum di The Real
Superstore Kanada. pembeli lain mengeluh bahwa pengecer yang terpercaya
sering kehabisan stok yang tidak hanya lezat tetapi merupakan kebutuhan pokok,
seperti produk unggulan minuman ringan untuk diet, roti segar, dan tomat
berkualitas.

2.6 Wal-Mart Supercenters

Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko pertama dengan diskon di
Kanada setelah membeli 122 Woolco toko dari jaringan ritel Woolworth; pada
tahun 2006, dan lebih 270 outlet di seluruh negara. Pada bulan Oktober 2006,
Wal-Mart masuk pasar makanan Kanada dengan membuka dua Supercenters nya:
satu di Ancaster, sekitar 70 kilometer sebelah barat daya dari Toronto, dan satu
lagi di London, Ontario, sekitar 200 kilometer sebelah barat daya dari Toronto.
Kedua kota telah ada Wal-Mart toko barang umum yang diperluas untuk
menyertakan produk secara penuh. Wal-Mart Supercenter ketiga dibuka di
Stouffville, utara dari Toronto, pada awal November 2006. Supercenters yang
scheduledto keempat dibuka di Ontario pada tahun 2007: satu di Vaughan dan
satu di Brampton (utara dari Toronto), yang lain di Scarborough ( timur Toronto)
dan masih lagi di Sarnia, 300 kilometer barat daya dari Toronto.
Wal-Mart tidak mengumumkan rencana perluasan lebih lanjut di
Kanada, tetapi analis ritel mengharapkan perusahaan akan terus membuka
Supercenters baru dan mengubah outlet yang ada menjadi Supercenter. Mereka
memperkirakan bahwa pada 2010, antara 55 dan 180 Supercenters bisa ditemukan
di Kanada dan meramalkan bahwa jika Wal-Mart bisa mempertahankan harga
yang rendah dan standar produk yang tinggi, Loblaws dan supermarket lainnya
bisa mulai kehilangan penjualan untuk pesaing kuat yang baru ini.
Analis industri berkomentar bahwa masuknya Wal-Mart ke pasar
makanan Kanada menjadi ancaman serius bagi pedagang lainnya. Selama tahun
1990-an, Wal-Mart telah tumbuh dari pedagang terbesar ke grosir terbesar di
Amerika Serikat. Puluhan pedagang Amerika bangkrut karena mereka tidak dapat
mencocokkan ekonomi dengan skala dan cakupan Wal-Mart, biaya rendah, dan
pengaruh pada pemasok. Pada tahun 2005, WalMart melampaui Kroger dan
Safeway Co., yang telah menjadi grosir besar di Amerika Serikat dan Wal-Mart
telah memperoleh 38 persen dari bisnis makanan AS.

2.7 Loblaw's Team Management

Setelah September 2006, beberapa perubahan besar terjadi di peringkat
eksekutif Loblaw, Galen WestonSr, yang telah bertugas di Loblaw sejak tahun
1978, mengundurkan diri, dan putranya, 34 tahun Galen Weston Jr., mengambil
alih posisinya sebagai ketua eksekutif Loblaw. Galen Jr. telah memperoleh gelar
MBA di Columbia University dan mulai bekerja di Loblaw pada tahun 1998. Dia
mulai dengan mengelola kemudi bisnis grosir secara online di Mississauga,
Ontario, dan kemudian bergabung dengan tim yang memperkenalkan jasa
keuangan di toko Loblaws.
Dalam pekerjaannya berikutnya,Galen Jr bertanggung jawab untuk
mengelola operasi di jaringan No Fril1s. Setelah bertemu Galen Jr. secara pribadi,
salah satu analis keuangan mengatakan bahwa ia terkesan dengan kedua
kedalaman pengetahuan tentang AS. industri grosir, yang tidak biasa di Kanada,
dan kemampuannya untuk berhubungan dengan orang. Nichol, yang dikenal
Galen Jr. sejak bayi, juga mengungkapkan keyakinan dalam dirinya.
Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai ketua eksekutif Loblaw,
Lederer, yang telah menjadi presiden Loblaw sejak tahun 2001, meninggalkan
perusahaan. Pada bulan April 2006, ia digantikan oleh Mark Foote, yang telah
bekerja untuk Canadian Tire Corporation Ltd selama 27 tahun. Ia menjadi salah
satu pemimpin yang telah memutuskan untuk menghadapi persaingan dari Wal-
Mart dengan berfokus pada barang-barang yang ditawarkan secara eksklusif
dengan berinvestasi pada inti dari bagian-bagian mobil, barang olahraga, dan
peralatan rumah tangga.
Pada penunjukan tersebut, salah satu analis ritel mengatakan bahwa Foote
memiliki keahlian yang luas dengan dagangan umum, yang sangat dibutuhkan di
Loblaw, dan bahwa "dia sepertinya dihormati oleh semua pihak, Analis juga
menyebutkan bahwa ia seorang manajer yang telah memutuskan berhenti Loblaw
karena ia kecewa dengan kinerjanya tapi berubah pikiran ketika ia mengetahui
bahwa Foote adalah cJming. Setelah Lederer meninggalkan Loblaw, Allan
Leighton diangkat ke posisi yang baru sebagai wakil ketua perusahaan. Sejak
tahun 2000, Allan Leighton pernah menjadi penasihat terpercaya untuk sejumlah
bisnis Weston. Dia juga duduk di dewan George Weston Ltd, induk dari Loblaw,
dan wakil ketua Selfridges dan juga Weston perusahaan barang mewah milik
keluarga.

2.8 Februari 2007

Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100 hari kinerja
perusahaan dan telah menggariskan rencana bisnis yang baru. "Kami tidak
memberikan nilai yang tepat untuk uang dan kami tidak mendapatkan kredit dari
pelanggan untuk investasi yang kita buat," Galen Jr mengatakan bahwa tujuan
perusahaan adalah untuk meningkatkan penjualan sebesar 5 persen. Dia juga
mengatakan bahwa Loblaw itu bertujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar
10 persen dengan potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan
meningkatkan layanan pelanggan. Setelah pengumuman ini, harga saham Loblaw
turun $ 0,29 ke $ 48,13 di Toronto. Tim manajemen memperkirakan bahwa
dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk mencapai tujuan yang diumumkan
perusahaan.
Sebagai tim eksekutif baru yang bekerja berdasarkan isu-isu perusahaan,
pilihan yang dapat dipertimbangkan:
1. Juru bicara Loblaw membuat pernyataan bahwa perusahaan akan
membersihkan kelebihan persedian yang meningkatkan stok agar
belanjaan atau dagangan umum tidak akan menjadi kadaluarsa.
2. Ketika Loblaw mengumumkan penandatanganan kontrak 4 tahun dengan
karyawan serikat pada bulan Oktober 2006, itu menekankan niatnya untuk
mampu meningkatkan penawaran makanan.
3. Presiden New Mark Foote mengatakan kepada analis bahwa The
Superstore Estat Kanada mengalokasikan terlalu banyak ruang untuk
barang umum. Dia mengatakan bahwa perusahaan baik akan mengatur
ulang ruang dan mencurahkan lebih banyak daerah untuk makanan, atau
mengurangi ukuran toko. Dia juga mengatakan bahwa perusahaan akan
mempersempit bermacam-macam barang umum. Secara khusus, rencana
itu untuk menghilangkan furniture, mengurangi elektronik dan perangkat
keras, dan menjual mainan hanya selama musim liburan. Sebaliknya
dimaksudkan untuk memperkuat fokus pada produk toko obat, peralatan
rumah tangga.
4. Seorang analis ritel meramalkan bahwa Loblaw akan menurunkan harga
pada item yang dipilih untuk mempertahankan pelanggannya. "Tindakan
penentuan harga akan serius dan dalam jangka panjang meskipun
ekonomi tenaga kerja sudah baik. "Investor harus mempersiapkan untuk
pertumpahan darah harga" antara Loblaw dan Wal-Mart, analis dan
konsultan lain berkomentar bahwa strategi one-stop shopping bekerja
secara efektif pada Wal-Mart karena skala ekonomi dan ruang lingkup,
yang memungkinkan pendiskon untuk menjaga harga rendah.
2.9 Analisis atas gambaran perusahaan
2.9.1 Strategi Perusahaan
a. Penciptaan label pribadi
b. Konsolidasi dari pusat distribusi
c. Penutupan toko yang tidak menguntungkan
d. Memaksimalkan penggunaan alat transportasi
e. Strategi harga seragam
f. Desain toko simple dan standar
g. Adanya negosiasi kontrak perserikatan
h. Sosialisasi mengenai produk
2.9.2 Tinjauan Industri Loblaw
a. Industri supermarket Kanada senilai $ 73 Miliar pada tahun 2006.
b. Bisnis kelontong terfragmentasi, lebih kompetitif, multikultural dan
didominasi oleh perusahaan-perusahaan negara.
c. Kanada memiliki sektor kelontong dengan sistem diskon yang
berkembang dengan baik dan dengan standar yang sangat tinggi.
d. Provinsi Ontario merupakan pasar utama di Kanada dan pasar terbesar
untuk Loblaw.
e. Sorotan pada label pribadi mengalami peningkatan.
2.9.3 Analisis SWOT
1. Kekuatan
a. Nama merek yang kuat

b. Posisi pangsa pasar - jumlah penjualan terus tumbuh

c. 7000 produk private label
d. Produk organik
e. Pengalaman dan pengetahuan akan perekonomian di Kanada
f. Cakupan geografis yang luas (semua provinsi Kanada)
g. Inisiatif tanggung jawab sosial, dekat dengan masyarakat.
a. Kelemahan
a. Masih terdapat toko yang berkinerja buruk

b. Struktur perusahaan yang rumit dan manajemen yang lemah

 c. Terganggu dengan masalah dalam sistem distribusi: hubungan
pembeli-pemasok, tertunda pengiriman barang.
d. Loblaw kurang memperhatikan produk makanan segar, tidak
seperti pesaing lainnya.
e. Pelanggan terbiasa dengan harga promosi.
f. Kurangnya pengalaman mengelola persediaan barang dagangan
b. Peluang
a. Tim manajemen dan rencana bisnis yang baru
b. Sistem diskon, menjadi pemimpin dengan kategori harga rendah
c. Terbuka terhadap penggunaan teknologi yang lebih canggih
d. Terbukti akan kemampuan inovasi produk
e. Kemampuan sumber daya keuangan yang besar untuk
mengembangkan bisnis dan mengejar inisiatif yang menjanjikan
f. Kontrak empat tahun dengan serikat pekerja
g. Kurangnya kesadaran pelanggan tentang strategi harga barang
diskon
c. Ancaman
a. Persaingan ketat
b. Penjualan Grosir tumbuh lebih lambat dari rata-rata tahun lalu
c. Pasar Kanada menarik investor asing
d. Pengalaman Wal-Mart di pasar global telah terus-menerus
mendorong dominasi barang umum yang maju sambil
mengembangkan bisnis makanan.
2.9.4 Wal-Mart Masuk ke Dalam Pangsa Pasar
a. Wal-Mart merupakan ancaman serius bagi pedagang lain
b. Skala ekonomi dan ruang lingkup yang cukup luas
c. Harga murah setiap hari
d. Pengaruh pemasok
e. Pertumbuhan Wal-Mart yang signifikan
2.9.5 Evaluasi setelah 100 hari
Tindakan yang diusulkan oleh pelaksana dan analis:
a. Mengatur kelebihan persediaan dan meningkatkan stock yang

benar-benar dibutuhkan
b. Label yang kuat dan penekanan pada penjualan produk lokal
c. Alokasi lebih banyak pada makanan atau pengurangan ukuran toko
d. Harga yang lebih rendah untuk produk pilihan untuk
mempertahankan pelanggan
 BAB III
PENUTUP
3.1 KesimpulanMateri
Persaingan yang dilakukan dalam menguatkanposisiperusahaan menyangkut
tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat menyerang pasar (offensive) dan
bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan
waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan
perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri).
Serangan strategis (offensive) harus didasarkan pada pemanfaatan aset
sumber daya dan kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih
dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi
yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan
juga akankekuatan dan kelemahan saingan.
Strategi bertahan(defensive)biasanya tidak meningkatkan daya saing
perusahaan, tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan,
melindungi sumber daya dan kemampuan yang paling berharga dari peniruan
(imitasi).
Memperkuatposisipasarperusahaanmelaluiscope operasinya, adaduamacam:
a. Scope Horisontalberkaitandenganjajaransegmenprodukdanjasa yang
ditawarkanolehperusahaan
b. Scope vertical
berkaitandengansejauhmanaperusahaanterlibatdalamaktivitas-aktivitas
yang menciptakanmatarantainilaikeseluruhandalamindustri
Berkebalikandaristrategiintegrasi vertical, strategialidayaatau outsourcing
merampingkanscope operasionalbisnisperusahaan.
Strategialihdayamelibatkankeputusanpenuhkesadarandarimanajemenperusahaanu
ntukmeninggalkanbeberapamatarantainilaidanmelimpahkanpadapihakketiga
(eksternal) yang dianggapakanlebihefisien.

3.2 KesimpulanKasus
 Meskipun Loblaw menghadapi rintangan yang signifikan, perusahaan
memiliki seperangkat kekuatan yang menarik dan sumber daya yang mumpuni
untuk memulihkan profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.Identifikasi
terhadap kelemahan telah diketahui, yaitu masalah dengan sistem distribusi dan
manajemen yang buruk. Sistem distribusi Sebuah toko ritel dan manajemen
merupakan faktor kunci keberhasilan.

Ancaman utama adalah bahwa pesaing semakin kuat sementara kepuasan

konsumen Loblaw ini menurun karena kinerja perusahaan yang buruk.
Kesempatan terbaik Loblaw adalah untuk memanfaatkan pengalaman di pasar
makanan. Komitmen Loblaw yaitu Simplify, Innovative, dan Grow di bawah
penerapan rencana bisnis yang baru adalah kesempatan terbaik bahwa perusahaan
harus menjadi terdepan lagi.Loblaw telah mulai menata kembali strategi bisnis.

DAFTAR PUSTAKA
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2009).
Crafting and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 19thedition. (TPGS)

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2016).

Crafting and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 20thedition. (TPGS)