Perspektif Lindblomian Pada Kebijakan Manajemen Keluhan Pelanggan

Peter Hultén

Abstrak

Penelitian ini melaporkan temuan-temuan sebuah studi eksplorasi tentang manajemen pengaduan
pelanggan setiap hari di sektor bisnis-ke-bisnis Prancis. Survei berbasis web memberikan 57
tanggapan yang memenuhi syarat dari manajer yang berurusan dengan kontak pelanggan setiap
hari. Perspektif Lindblomian diterapkan untuk menganalisis sistem dan kebijakan manajemen
hubungan pelanggan (CRM) untuk mengelola keluhan pelanggan. Temuan menunjukkan bahwa
sistem seperti itu tidak mempengaruhi bagaimana manajer mempersepsikan komunikasi mereka
dengan pelanggan. Selain itu, temuan menunjukkan bahwa kebijakan formal untuk mengelola
keluhan pelanggan memengaruhi penyesuaian yang dilakukan perusahaan dalam situasi yang
ditandai oleh kesulitan dalam memilih solusi untuk masalah pelanggan dan mengetahui apa
hasilnya.

1. PENDAHULUAN

Dalam sebuah makalah seminal, Lindblom (1959) mencatat bahwa "mengacaukan" adalah
bentuk penyelesaian masalah yang sangat canggih dan secara luas dikecam karena tidak ada
metode sama sekali. Mengacaukan melalui, atau inkrementalisme yang terputus-putus,
menggambarkan proses eksplorasi untuk menyelesaikan masalah dalam mode langkah-demi-
langkah, sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh situasi khusus di mana masalah terjadi
(Lindblom, 1959). Kekacauan melalui pendekatan mungkin juga muncul dalam upaya
perusahaan untuk mengelola keluhan pelanggan, karena manajer sering kekurangan waktu yang
cukup untuk mengevaluasi semua solusi alternatif dan konsekuensinya. Beberapa solusi yang
baik juga dihasilkan tanpa analisis; jika pelanggan senang, manajer tidak punya alasan untuk
menggali lebih dalam masalah tersebut. Oleh karena itu, tidak sampai pelanggan mengeluh
adalah kemampuan memecahkan masalah manajer diuji (mis., Johnston dan Mehra, 2002).
Makalah ini menganalisis peran kebijakan dalam situasi seperti itu, yang didefinisikan sebagai
pedoman, atau aturan yang membantu manajer untuk menyelesaikan konflik (Mintzberg dan
Quinn 1992).

Kualitas hubungan pelanggan perusahaan diuji dalam praktik manajemen hubungan

pelanggan (CRM) sehari-hari. Pengujian ini jelas karena setiap interaksi dengan pelanggan
mungkin melibatkan peristiwa yang tidak terduga, yang membuatnya sulit bagi perusahaan untuk
mengontrol kualitas. Baik pemasok dan pelanggan mengakui masalah ini, tetapi kedua belah
pihak mungkin tidak setuju tentang penyebab masalah dan solusi yang sesuai (Bitner et al.,
1994). Mengelola peristiwa yang tidak terduga sangat penting, karena pelanggan yang
menganggap kinerja pemasok yang lebih rendah cenderung memberi sinyal niat mereka untuk
beralih pemasok (Gruber et al., 2006; Hansen et al., 1996; Zeithaml et al., 1996). Misalnya,
pelanggan mungkin mengeluh langsung kepada pemasok, terlibat dalam komunikasi negatif dari
mulut ke mulut, atau mengambil tindakan hukum (Gruber et al., 2006; Zeithaml et al., 1996).
Akibatnya, pemasok harus melakukan upaya manajemen pengaduan, termasuk komunikasi
dengan pelanggan yang mengeluh dan upaya untuk mengembalikan kepuasan pelanggan dengan
memperbaiki kesalahan atau mengembalikan produk ke dalam urutan kerja (mis., Fornell dan
Wernerfelt, 1988). Pada gilirannya, mengelola keluhan pelanggan menuntut pengidentifikasian
masalah dan faktor-faktor yang menyebabkan masalah tersebut. Untuk menyelidiki peran
kebijakan dalam konteks ini, penelitian ini melaporkan manajemen pengaduan di 57 perusahaan
di sektor bisnis-ke-bisnis (B2B) Prancis.

Pandangan tentang kebijakan untuk pengelolaan keluhan pelanggan dalam konteks

kegiatan CRM perusahaan mengacu pada Lindblom (1959, 1968), yang menyarankan bahwa
suatu kebijakan kadang-kadang merupakan kompromi di antara para pembuat kebijakan, tidak
ada yang memikirkan masalah yang kebijakan adalah solusinya. Suatu kebijakan mungkin
berasal dari peluang, bukan masalah, dan kebijakan lain tidak pernah melibatkan kesepakatan,
namun demikian “terjadi begitu saja.” Analisis alternatif kebijakan dapat dibatasi pada opsi-opsi
yang hanya berbeda secara marginal dari kebijakan yang dipraktikkan (Lindblom, 1959),
sedemikian sehingga kebijakan untuk mengelola keluhan pelanggan dapat berkembang dari
masalah dan peluang yang tidak diantisipasi. Kebijakan yang “terjadi begitu saja”
menggambarkan bagaimana manajer mengadopsi prosedur yang berkembang menjadi kebijakan
informal, yang kemudian menjadi kebijakan formal untuk menangani keluhan pelanggan.
Berkenaan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan kebijakan, Hirschman dan
Lindblom (1962) menyoroti bahwa kebijakan dapat menyesuaikan sesuai dengan cara yang
tersedia. Kebijakan perusahaan untuk mengelola keluhan pelanggan dengan demikian mungkin
mencerminkan sumber daya yang tersedia. Selain itu, perspektif Lindblomian tentang kebijakan
dalam konteks CRM memungkinkan untuk analisis yang lebih mendalam tentang hubungan
antara kebijakan dan tindakan yang digunakan untuk menangani keluhan pelanggan ketika tidak
ada solusi terbaik, dan ketika sulit untuk mengidentifikasi apa hasil dari upaya untuk
menyelesaikan suatu masalah akan terjadi.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji peran kebijakan dalam menangani keluhan
pelanggan. Sejalan dengan studi oleh Homburg dan Fürst (2005, 2007) dan Johnston dan Mehra
(2002), investigasi ini menganalisis keluhan pelanggan dari perspektif pemasok, dalam upaya
untuk memberikan wawasan lebih lanjut ke dalam respons organisasi dan pedoman yang
memfasilitasi manajemen keluhan. Wawasan tentang peran kebijakan untuk mengelola keluhan
pelanggan dapat menginformasikan langkah-langkah perbaikan yang harus diambil pemasok
untuk mengikuti prosedur standar (mis., Johnston dan Mehra, 2002). Homburg dan Fürst (2005)
menunjukkan perbedaan dalam kepuasan pengaduan ketika perusahaan mengikuti pedoman
mekanistik (formal) versus prosedur organik (informal) untuk manajemen pengaduan. Namun,
para penulis ini tidak memeriksa bagaimana kebijakan formal dan informal dapat memengaruhi
manajemen pengaduan ketika semua solusi yang tersedia memiliki kekurangan dan pembuat
keputusan tidak dapat melihat hasil dari keputusan mereka. Perspektif Lindblomian dalam
makalah ini berangkat untuk menutup celah ini. Dengan menganalisis bagaimana suatu kebijakan
memengaruhi penanganan pengaduan ketika manajer mengalami ketidakpastian, penelitian ini
berkontribusi pada pengetahuan terkini tentang manajemen pengaduan dan menawarkan temuan
minat bagi akademisi dan pemasar yang menyelidiki faktor-faktor yang memengaruhi CRM
perusahaan.

Makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya membahas literatur yang ada
untuk mengembangkan kerangka kerja hipotesis yang membahas sistem CRM dan peran
kebijakan dalam manajemen pengaduan perusahaan. Bagian ketiga menjelaskan survei
perusahaan secara online di sektor B2B Prancis. Bagian keempat menyajikan metode analisis
dan temuan penelitian ini. Makalah ini ditutup dengan diskusi tentang hasil dan beberapa jalan
untuk penyelidikan lebih lanjut.

2. LATAR BELAKANG

2.1 Manajemen pengaduan dalam konteks manajemen hubungan pelanggan

Di sektor B2B, adaptasi struktur pengambilan keputusan penjual terhadap pengalaman

pemecahan masalah mereka dapat memengaruhi keseluruhan hubungan pembeli-penjual dan
atmosfer di sekitarnya (Barclay, 1992; Håkansson dan Wootz, 1979). Analisis potensi hubungan
antara sistem CRM dan interaksi dalam kaitannya dengan manajemen pengaduan mungkin, oleh
karena itu, menjelaskan pengaturan yang memfasilitasi penyelesaian masalah ketika pengambil
keputusan bereaksi segera terhadap masalah dan kesulitan yang muncul (Hirschman dan
Lindblom, 1962). Untuk mengaktifkan reaksi yang cepat, prosedur manajemen keluhan
pelanggan formal harus memasukkan praktik untuk menangani masalah yang tidak terduga.
Meskipun ini adalah fakta yang terkenal, penelitian sebelumnya melaporkan bahwa sekitar
setengah dari semua pelanggan yang mengeluh tidak puas dengan penanganan keluhan
(Homburg dan Fürst, 2005). Namun, peristiwa yang menyebabkan ketidakpuasan terjadi di
semua hubungan. Bahkan perusahaan dalam kemitraan yang sukses mengakui bahwa
perselisihan tidak dapat dihindari (Anderson dan Narus, 1990; Johnston dan Mehra, 2002).
Akibatnya, perusahaan harus melatih personel untuk peka terhadap "titik masalah" dan
memberikan wewenang yang sesuai kepada mereka yang dapat mempercepat resolusi sebelum
konflik meningkat (Anderson dan Narus, 1990). Keluhan yang sebenarnya diterima perusahaan
seringkali hanya merupakan "puncak gunung es" dari banyak pelanggan yang tidak bahagia yang
membutuhkan resolusi serupa (Johnston dan Mehra, 2002).

Untuk menghadapi masalah-masalah yang disebutkan di atas, banyak perusahaan, selama

beberapa dekade terakhir, melakukan investasi besar dalam proyek manajemen hubungan
pelanggan (CRM) untuk mencapai loyalitas pelanggan yang lebih tinggi (Langerak dan Verhoef,
2003). Terlepas dari perkembangan ini, tidak ada definisi yang disetujui dari CRM dalam
literatur penelitian (Richard et al., 2007). Jelas, CRM memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda (Winer, 2001; Wright et al., 2002) —dari taktik fungsional (analitik dan
operasional) dan teknis yang didefinisikan secara sempit (misalnya, Goodhue et al., 2002; Ling
dan Yen, 2001) untuk filosofi bisnis yang luas dan perspektif strategis (Day, 2003). Meskipun
kebingungan, CRM muncul sebagai kata kunci populer pada pergantian milenium (Gummesson,
2004; Storbacka dan Lehtinen, 2000). Secara khusus, proyek-proyek CRM mendapatkan
popularitas dengan alat yang menjanjikan untuk membentuk interaksi antara perusahaan dan
pelanggan sehingga mereka akan memaksimalkan nilai saat ini dan seumur hidup hubungan
bisnis (Rajagopal dan Sanchez, 2005; Richard et al., 2007). Namun, tingkat kegagalan proyek
CRM telah tinggi (Langerak dan Verhoef, 2003, McLaughlin, 2010). Bahkan, beberapa laporan
menunjukkan bahwa proyek CRM, dalam beberapa kasus, bahkan merusak hubungan pelanggan
yang sudah ada (Davids, 1999; Reinartz et al., 2004; Richards et al., 2007; Rigby et al., 2002).
Mengungkap faktor mana yang menjelaskan tingkat kegagalan yang tinggi ini merupakan tujuan
penelitian yang penting.

Gummesson (2004) mengemukakan bahwa meskipun Internet dan alat berbasis teknologi
lainnya sangat penting untuk aplikasi CRM, risiko yang akan datang tetap bahwa alat seperti itu
membanjiri pikiran para eksekutif, sedemikian rupa sehingga sistem CRM berbasis teknologi
mengabaikan sisi manusia dari komunikasi. Risiko ini menggambarkan pentingnya prosedur
untuk mengelola keluhan pelanggan. Meskipun banyak perusahaan menekankan penyediaan
interaksi berkualitas tinggi secara konsisten dengan pelanggan, struktur organisasi dan sistem
pemberian layanan pada dasarnya menjamin kegagalan dalam mencapai tujuan ini (Yavas dan
Shemwell, 1997). Dengan demikian hambatan dalam organisasi dapat mencegah implementasi
prosedur manajemen pengaduan yang efektif (Homburg dan Fürst, 2007).

Dengan demikian, mengenai sistem CRM hanya sebagai aplikasi perangkat lunak mewakili
pandangan yang salah (Gummesson, 2004; Langerak dan Verhoef, 2003; Lassar et al., 2008;
McLaughlin, 2010). Teknologi informasi (TI) mungkin memfasilitasi pemrosesan informasi
pelanggan, tetapi sistem CRM tidak berguna kecuali para manajer tahu bagaimana menangani
informasi yang dihasilkan sistem tersebut. Kesiapan untuk bertindak sangat penting jika
peristiwa yang direkam mengindikasikan masalah dalam hubungan pelanggan. Seperti yang
dicatat oleh Bartikowski dan Braunmüller (2006), kegagalan CRM lebih sering mencerminkan
keselarasan organisasi dan pemasaran yang buruk daripada masalah TI. Tingginya tingkat
kegagalan sistem CRM (misalnya, Langerak dan Verhoef, 2003) dan dampak yang merugikan
pada hubungan pelanggan (Reinartz et al., 2004; Richard et al., 2007; Rigby et al., 2002) pada
gilirannya harus memengaruhi manajer Pandangan mereka tentang efektivitas mereka untuk
mendukung hubungan dengan pelanggan.

Daftar kekurangan ini tidak unik untuk sistem CRM; keprihatinan serupa muncul di bidang
apa pun di mana pembuat keputusan secara implisit mempercayai keakuratan alat analitik
canggih. Seperti yang Lindblom (1959, 1979) catat, ketidaklengkapan inheren dari setiap analisis
berarti bahwa pembuat keputusan memerlukan pendekatan langkah-demi-langkah yang bergerak
menuju solusi untuk masalah-masalah spesifik ketika mereka muncul. Pendekatan semacam itu
mungkin sangat penting untuk manajemen pengaduan pelanggan sehari-hari. Meskipun beberapa
studi menyoroti pentingnya menyelaraskan berbagai departemen organisasi untuk melakukan
implementasi CRM, sangat sedikit penelitian yang mempertimbangkan alat manajerial yang
memfasilitasi kontrol atas kegiatan tersebut. Wawasan ke dalam alat-alat ini dapat menghindari
efek berbahaya dari fokus tunggal pada eCRM berbasis teknologi untuk hubungan dengan
pelanggan (Gummesson, 2004). Menurut Gummesson (2004), CRM fungsional menuntut
manajemen input manusia yang lebih baik, atau hCRM. Dengan demikian, teknologi tidak dapat
menggantikan orang untuk mengelola acara yang tidak terduga atau keluhan pelanggan. Lebih
lanjut, sebagaimana dicatat oleh Hirschman dan Lindblom (1962), sistem analitik yang canggih
tidak hanya bergantung pada kapasitas untuk memproses data tetapi juga pada input dari
komponen lain dalam sistem. Mengingat pentingnya keterampilan pemecahan masalah orang,
disarankan bahwa faktor manusia mengurangi perbedaan antara perusahaan dengan sistem CRM
terkomputerisasi dan mereka yang tidak memiliki sistem seperti itu ketika berkomunikasi dengan
pelanggan yang mengalami masalah. Karena itu,

H1. Perusahaan dengan sistem CRM terkomputerisasi tidak berbeda dari mereka yang tidak
memiliki sistem seperti itu dalam komunikasi mereka dengan pelanggan yang mengalami
masalah.

2.2. Kebijakan dan penyesuaian untuk menangani keluhan pelanggan

Karena sistem CRM tergantung pada orang yang tahu bagaimana bertindak dalam situasi
keluhan pelanggan, manajemen keluhan pelanggan yang efektif memerlukan peninjauan yang
cermat terhadap penyebabnya (Johnston dan Mehra, 2002). Homburg dan Fürst (2005)
menyajikan sudut pandang yang menarik ketika menyarankan bahwa fokus beberapa tahun
terakhir pada faktor-faktor lunak seperti kepemimpinan dan budaya telah mengalihkan fokus dari
faktor-faktor keras seperti pedoman untuk manajemen pengaduan. Oleh karena itu, kualitas
kebijakan formal untuk penanganan pengaduan dapat dinilai sehubungan dengan kebutuhan
pelanggannya yang sesuai (Homburg dan Fürst, 2005). Di sisi lain, kebijakan informal
diperlukan karena ada situasi yang sulit untuk ditutupi dengan menggunakan pedoman formal.
Dengan kata lain, ada beberapa faktor yang dapat menjelaskan mengapa perusahaan
mengembangkan kebijakan formal dan informal untuk memandu manajemen pengaduan mereka.
Mengikuti proposal Homburg dan Fürst (2005), asumsi panduan adalah bahwa mengelola
kegiatan untuk memulihkan kepercayaan pelanggan yang tidak puas memerlukan kebijakan yang
menjelaskan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa. Karena itu, kebijakan organisasi sangat
penting dalam memfasilitasi pengambilan keputusan manajer pada saat perusahaan perlu
bertindak cepat untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan. Namun, prasyarat untuk
bertindak cepat adalah bahwa ada kesepakatan tentang kebijakan di antara para aktor terkait.
Kesepakatan semacam itu di antara pihak-pihak yang terlibat menegaskan kelayakan kebijakan
(Lindblom, 1959), yang sangat penting karena kebijakan sering mengambil bentuk keputusan
kontinjensi untuk penyelesaian konflik (Mintzberg dan Quinn 1992).

Ketika membahas kebijakan untuk mengelola keluhan pelanggan, penting untuk

mengetahui bahwa implementasi kebijakan itu rumit dan tidak pasti; keputusan untuk
mengadopsi suatu kebijakan tidak menjamin implementasi yang benar (Stevens et al., 1980).
Penyimpangan dapat terjadi karena peristiwa tak terduga yang menuntut keberangkatan dari
kebijakan. Memang, peristiwa tak terduga ini membuat pembuatan kebijakan sulit dan, seperti
yang dicatat Lindblom (1979), ada risiko bahwa pembuat kebijakan gagal untuk memisahkan
"seharusnya" dari "apa adanya". Balzer (1979) menyoroti masalah ini dalam analisis
ketidakpuasan publik dan krisis identitas departemen kepolisian San Francisco. Dia
menyimpulkan bahwa masalah yang dialami departemen kepolisian dihasilkan dari kesepakatan
pembuat kebijakan tentang suatu kebijakan tanpa menentukan cara untuk mencapai tujuan
terkait. Seperti yang dinyatakan oleh Balzer (1979), warna baru pada mobil polisi tidak dapat
mengubah kepercayaan publik pada polisi. Sejalan dengan proposal ini, kebijakan baru dalam
konteks keluhan pelanggan tidak mungkin mengubah opini pelanggan yang tidak puas kecuali
jika kebijakan tersebut mencakup tindakan. Meskipun masalah kebijakan yang digarisbawahi
Balzer (1979) mungkin tampak jauh dari masalah yang dihadapi manajer yang menangani
keluhan pelanggan, penyebut yang umum mendasari masalah ini: terlepas dari konteksnya,
keberhasilan implementasi kebijakan formal memerlukan penahan pada kenyataan. Kebijakan
penanganan pengaduan formal harus berasal dari prosedur umum untuk membantu pelanggan.
Kebijakan informal dapat mengkompensasi kekurangan dalam kebijakan formal atau muncul
ketika kebijakan formal hilang. Seperti yang Hirschman dan Lindblom (1962) sarankan,
beberapa situasi tidak (atau tidak bisa) tunduk pada pedoman yang jelas, sehingga cara bertindak
yang baru harus muncul untuk memastikan penanganan keluhan yang efektif (Homburg dan
Fürst, 2005). Karena itu,

H2. Untuk menggambarkan bagaimana menangani keluhan pelanggan dalam praktik, kebijakan
formal lebih baik daripada kebijakan informal.

Seperti dibahas di atas, manajemen keluhan pelanggan termasuk bertindak cepat untuk
mengembalikan kepuasan pelanggan (Homburg dan Fürst, 2005; Johnson dan Mehra, 2002).
Perubahan radikal biasanya dihindari karena itu perlu untuk tetap dalam rutinitas yang mapan
untuk mengontrol kualitas dalam proses kerja (mis. Johnston dan Mehra, 2002) dan untuk
menghindari kekacauan dalam hubungan dengan pelanggan. Untuk menghindari hasil seperti itu,
manajer memilih pendekatan yang mungkin hanya berbeda secara marginal dari yang
menyebabkan masalah (mis. Hirschman dan Lindblom, 1962). Juga, tidak pernah terdengar bagi
perusahaan untuk menyesuaikan tujuan sehubungan dengan sarana keuangan. Dengan demikian,
kita dapat menemukan situasi di mana mustahil sebenarnya berarti sangat mahal (Braybrooke
dan Lindblom, 1963). Mengikuti proposal mereka, ada kemungkinan bahwa mereka yang
menangani manajemen pengaduan menghadapi situasi ketika tidak ada solusi terbaik karena
semua alternatif yang tersedia memiliki satu atau lebih kekurangan. Penggantian langsung
komponen yang tidak berfungsi mungkin dapat dilakukan, misalnya, hanya jika penangan
pengaduan menawarkan komponen yang sangat mahal. Di lain pihak, menunggu pengiriman
komponen yang lebih murah dapat menyebabkan pelanggan meninggalkan perusahaan.
Demikian juga, mereka yang menangani keluhan mungkin menghadapi situasi ketika sulit untuk
meramalkan bagaimana pelanggan akan bereaksi terhadap suatu proposal, dan apakah solusi
yang diusulkan akan menyelesaikan masalah pelanggan. Untuk menangani situasi seperti itu,
mungkin perlu untuk menyimpang dari prosedur yang ditetapkan, dan karenanya, membuat
penyesuaian yang, pada bagian tertentu, menyimpang dari kebijakan. Disarankan bahwa
penyesuaian yang dilakukan perusahaan dalam situasi seperti itu tergantung pada kebijakan
manajemen pengaduan. Oleh karena itu, hipotesis ketiga memprediksi:

H3. Perusahaan dengan kebijakan formal untuk mengelola keluhan pelanggan melakukan
penyesuaian lebih sedikit dibandingkan perusahaan dengan kebijakan informal ketika mengalami
ketidakpastian tentang solusi mana yang harus dipilih dan hasil dari solusi untuk suatu masalah

3. METODOLOGI

Untuk melakukan penelitian ini, 405 manajer di sektor B2B Prancis diminta untuk
menjawab kuesioner berbasis web tentang hubungan mereka sehari-hari dengan pelanggan.
Perusahaan responden diidentifikasi dari database perusahaan yang sebagian besar bermarkas di
Prancis barat laut yang dikelola oleh ESC Rennes School of Business. Responden pada
gilirannya dipilih berdasarkan pekerjaan mereka: pemasar, tenaga penjualan, tenaga pelayanan,
insinyur, dan lainnya yang sering melakukan kontak dengan pelanggan. Email dengan surat
pengantar yang menjelaskan tujuan penelitian dan tautan ke kuesioner dikirim ke alamat email
pribadi responden selama Februari-April 2009. Pendekatan ini memastikan bahwa penerima
kuesioner memiliki pengalaman dengan topik yang dicakup oleh pertanyaan-pertanyaan.

Dari 77 responden yang menjawab kuesioner, 19 tidak menyelesaikannya. 58 responden

yang tersisa terdiri dari 30 yang menjawab segera, 18 setelah pengingat 2 minggu kemudian, dan
10 yang merespons setelah pengingat kedua 3 minggu kemudian. Tinjauan lebih lanjut dari
tanggapan ini mengungkapkan bahwa 1 perusahaan responden bekerja terutama di pasar
konsumen, mendorong pengucilan; 7 responden yang bekerja untuk perusahaan yang beroperasi
di pasar B2B dan konsumen tetap dalam sampel. Tingkat respons keseluruhan adalah 14,1%
(57/405). Ukuran sampel yang kecil, oleh karena itu, menjadikan penelitian ini eksploratif
daripada konklusif.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 1, mayoritas responden melakukan kontak dengan

pelanggan setidaknya sekali seminggu. Dengan satu pengecualian, setiap responden yang
melaporkan bahwa ia jarang bertemu dan / atau menghubungi pelanggan melalui telepon atau
email, sering menerima kontak yang diprakarsai oleh pelanggan. Uji Kolmogorov-Smirnov dari
suatu variabel yang terdiri dari keenam variabel kontinu yang diuji dalam penelitian
menunjukkan distribusi normal (D (57) = 0,52, p = 0,13). Tes bias non-respons, menggunakan
sampel-independen t-tes untuk mengeksplorasi perbedaan potensial antara respon awal dan
akhir, mengungkapkan tidak ada perbedaan yang signifikan dalam skor responden awal (M =
3,84, N = 29) dan responden akhir (M = 4.05, N = 28; t (55) = .90.98, p = 0.33, (berekor dua).
Armstrong dan Overton (1977) mengemukakan bahwa kurangnya perbedaan ini adalah bukti
yang cukup bahwa bias non-respons bukan masalah. , sifat eksploratif dari penelitian ini berarti
bahwa temuan tidak perlu digeneralisasi di luar responden.

Tabel 1 Frekuensi kontak responden dengan pelanggan.

Contact frequency Meetings Contacts by phone Contacts Total Percent

with customers or initiated by
e-mail customers

Everyday 8 25 17 50 29
Three times per week 15 5 8 28 16
Once per week 2 8 9 19 11
Once every 2 weeks 2 7 9 18 11
Once a month 15 8 6 29 17
Once every 6 months 11 3 8 22 13
Never 4 1 0 5 3
Total 57 57 57 171 100

Kuesioner mencakup beberapa pertanyaan, yang mungkin dirasakan responden sebagai

hal yang mengganggu dalam menarik perhatian pada fakta bahwa mereka, seperti semua
perusahaan, terkadang gagal memuaskan semua pelanggan. Meskipun kegagalan tersebut tidak
dapat dihindari, manajer mungkin enggan untuk mengakui fitur ini dari perusahaan mereka
sendiri (mis. Homburg dan Fürst, 2007). Untuk mengurangi risiko mengajukan pertanyaan yang
terlalu mengganggu, fokusnya tetap pada sumber masalah secara umum dan langkah-langkah
pencegahan yang ditujukan untuk membantu pelanggan.
4. HASIL

4.1. CRM dan faktor manusia

Studi ini memprediksi bahwa perusahaan dengan sistem CRM terkomputerisasi tidak
boleh berbeda dari mereka yang tidak memiliki sistem seperti itu dalam hal komunikasi mereka
dengan pelanggan yang mengalami masalah. Hasil kuesioner menunjukkan bahwa 34 dari
perusahaan sampel menggunakan sistem seperti itu, tetapi 23 tidak. Data untuk menguji
perbedaan mereka sehubungan dengan komunikasi pelanggan terdiri dari jawaban atas tiga
pertanyaan tentang (1) sejauh mana pelanggan membahas masalah dengan responden, (2) jika
pelanggan sering mengalami masalah, dan (3) apakah banyak pelanggan mengalami masalah
dengan karakter yang sama (skala Likert tujuh poin).

Data deskriptif pada Tabel 2 mengungkapkan bahwa pelanggan sering menghubungi

responden untuk membahas masalah, meskipun masalahnya jarang terjadi, dan jarang pelanggan
lain mengalami jenis masalah yang sama. Uji-t dari Tabel 2 mengkonfirmasi pengamatan ini;
nilai-p menunjukkan bahwa nilai rata-rata secara signifikan lebih rendah dari 4, titik tengah
skala.

Untuk pengujian H1, penelitian ini menciptakan variabel baru, CWCEP, yang
mencerminkan data yang terkandung dalam jawaban untuk tiga pertanyaan. Uji reliabilitas skala
CWCEP menunjukkan bahwa skala tersebut memiliki konsistensi internal yang baik, dengan
koefisien alpha Cronbach sebesar 0,72. Tes Kolmogorov-Smirnov mengungkapkan bahwa
variabel juga memenuhi asumsi normalitas (D (57) = 1,05, p = 0,22, dua sisi). Uji-t sampel
independen, yang mengeksplorasi dampak sistem CRM pada komunikasi dengan pelanggan
yang mengeluh, yang diukur oleh CWCEP, menunjukkan tidak ada perbedaan yang signifikan
dalam skor antara perusahaan dengan sistem CRM (M = 2,84, N = 34) dan perusahaan tanpa
sistem (M = 2,86, N = 23; t (55) = 0,04, p = 0,97, dua sisi). Selain itu, besarnya perbedaan dalam
rata-rata (perbedaan rata-rata = 0,01, interval kepercayaan 95%: .60,64-0,66) sangat kecil. Hasil
ini mendukung H1; perusahaan dengan sistem CRM terkomputerisasi tidak berbeda dari mereka
yang tidak berkomunikasi dengan pelanggan yang mengalami masalah.
Tabel 2. Komunikasi responden dengan pelanggan yang mengalami masalah.

4.2. Kebijakan dan pengelolaan keluhan pelanggan

Studi ini juga mengusulkan bahwa untuk menggambarkan penanganan keluhan pelanggan
dalam praktik, kebijakan formal lebih baik daripada kebijakan informal. Data untuk menguji H2
mencakup tanggapan terhadap pertanyaan yang meminta responden untuk menilai, pada skala
Likert tujuh poin (1 = "tidak sesuai sama sekali," 7 = "sesuai 100%"), apakah kebijakan mereka
untuk mengelola keluhan pelanggan konsisten dengan praktik penanganan pengaduan yang
sebenarnya. Tes Kolmogorov-Smirnov menunjukkan bahwa variabel tersebut melanggar asumsi
normalitas (D (57) = 1,61, p = 0,01, dua sisi). Oleh karena itu, tes H2 menggunakan Mann-
Whitney U-test yang mengungkapkan perbedaan yang signifikan antara perusahaan dengan
kebijakan formal (MDN = 5,00, N = 34) dan perusahaan tanpa pedoman formal (MDN = 4,69, N
= 23; U = 542,50, p = 0,01, berekor dua; r = 0,34). Karena perkiraan ukuran efek r lebih besar
dari 0,3, tes menunjukkan efek menengah dari kebijakan formal yang konsisten dengan
penanganan keluhan pelanggan dalam praktiknya. Oleh karena itu hasil ini memberikan
dukungan untuk H2.
 Seperti yang diperkirakan dalam H3, perusahaan dengan kebijakan formal untuk mengelola
keluhan pelanggan dapat melakukan penyesuaian lebih sedikit daripada perusahaan dengan
kebijakan informal dalam menghadapi ketidakpastian. Untuk menguji prediksi ini, penelitian ini
menggunakan data yang diperoleh dari dua pertanyaan tentang sejauh mana perusahaan
menyesuaikan prosedur mereka ketika berurusan dengan keluhan pelanggan jika tidak ada solusi
terbaik untuk masalah pelanggan dan jika hasil dari upaya untuk mengembalikan kepuasan
pelanggan sulit diramalkan. (keduanya skala Likert tujuh poin). Pertanyaan-pertanyaan ini,
terinspirasi oleh Braybrooke dan Lindblom (1963), berusaha untuk memperoleh informasi
tentang hubungan antara kebijakan formal dan penyesuaian yang dilakukan perusahaan untuk
menanggapi keluhan pelanggan yang tidak terduga dalam kondisi ketidakpastian.

Nilai rata-rata pada Tabel 3 menunjukkan bahwa perusahaan cenderung menyesuaikan diri
dengan situasi yang dihadapi baik ketika tidak ada solusi terbaik untuk masalah pelanggan dan
ketika penangan pengaduan telah kesulitan meramalkan hasil dari upaya mereka untuk
mengembalikan kepuasan pelanggan. Uji-t yang dilaporkan dalam Tabel 3 mengkonfirmasi
pengamatan ini, karena nilai-p menunjukkan nilai rata-rata yang secara signifikan lebih tinggi
dari 4, titik tengah skala.

Tes H3 juga menampilkan variabel baru, UNCERT, dengan data dari kedua pertanyaan.
Uji reliabilitas menunjukkan bahwa skala gabungan memiliki konsistensi internal yang baik,
dengan koefisien alpha Cronbach 0,78 dan koefisien korelasi 0,64 (p = 0,00). Tes Kolmogorov-
Smirnov dari UNCERT menunjukkan variabel terdistribusi normal (D (57) = 1,16, p = 0,13, dua
sisi). Investigasi hubungan antara kebijakan formal dan UNCERT menggunakan koefisien
korelasi product-moment Pearson, yang menunjukkan korelasi negatif sedang antara kedua
variabel (r = −0,34, n = 57, p = 0,01). Perusahaan dengan kebijakan formal membuat
penyesuaian yang kurang luas dibandingkan perusahaan tanpa mereka.

Namun, data yang dikumpulkan dari pertanyaan tentang apakah perusahaan menggunakan
kebijakan informal untuk mengelola keluhan pelanggan menunjukkan bahwa variabel kebijakan
sebenarnya adalah dikotomi berkelanjutan yang terdiri dari empat kategori: perusahaan dengan
kebijakan formal (N = 19), perusahaan dengan kebijakan informal (N = 12), perusahaan dengan
kebijakan formal dan informal (N = 15), dan perusahaan tanpa kebijakan (N = 11). Menghitung
ulang nilai rho sebagai koefisien korelasi biserial mengungkapkan rb = -0,43, yang merupakan
deskripsi yang lebih baik dari kontinum dalam variabel. Nilai kuadrat dari koefisien korelasi
biserial mengungkapkan bahwa variabel kebijakan menyumbang 18,6% dari variabilitas dalam
penyesuaian yang dibuat perusahaan untuk menangani keluhan pelanggan dalam menghadapi
tidak ada solusi terbaik dan kurangnya kemampuan untuk memperkirakan hasil dari langkah-
langkah untuk mengembalikan kepuasan pelanggan.

Tabel 3 Manajemen pengaduan saat mengalami ketidakpastian.

Regresi logistik langsung untuk menilai dampak UNCERT pada kemungkinan bahwa
responden melaporkan penggunaan kebijakan formal untuk mengelola keluhan pelanggan
mengungkapkan bahwa model ini signifikan secara statistik (χ2 (1, N = 57) = 7,05, p = 0,01).
Dengan demikian, model ini dapat membedakan antara responden yang melaporkan kebijakan
formal dan mereka yang tidak. Model ini juga mencapai kecocokan, dengan Cox dan Snell R2
11,6 dan Nagelkerke R2 15,7%. Nilai B dari -0,46 menunjukkan bahwa peningkatan penyesuaian
terhadap situasi, sebagaimana diukur dengan UNCERT, menghasilkan kemungkinan penurunan
bahwa responden melaporkan perusahaan mereka menggunakan kebijakan formal untuk
manajemen pengaduan. Oleh karena itu, hasil dari korelasi dan uji regresi logistik menawarkan
dukungan untuk H3.
5. DISKUSI

5.1. Sistem CRM dan mengelola keluhan pelanggan

Tes H1 menunjukkan tidak ada perbedaan yang signifikan antara perusahaan dengan
sistem CRM dan yang tanpa mereka sehubungan dengan bagaimana manajer mempersepsikan
interaksi mereka dengan pelanggan yang melaporkan masalah. Dengan demikian, analisis tidak
menunjukkan kekurangan atau manfaat dari sistem CRM. Namun, kurangnya bukti manfaat
menuntut perhatian: perusahaan dengan sistem CRM terkomputerisasi mungkin lebih buruk
tanpa mereka. Studi ini tidak dapat mengkonfirmasi tingkat kegagalan sistem CRM yang tinggi
yang dilaporkan oleh Langerak dan Verhoef (2003) dan McLaughlin (2010); sebaliknya, temuan
mendukung proposal Gummesson (2004) untuk keseimbangan antara eCRM dan hCRM, di
mana "h" mengacu pada faktor manusia.

Pendekatan manajemen hubungan tradisional terbukti dalam data yang berkaitan dengan
komunikasi perusahaan dengan pelanggan. Jelas, komunikasi ini memfasilitasi pencegahan
kesalahan di lingkungan yang dikendalikan langsung oleh perusahaan responden dan pelanggan
mereka. Dengan demikian, hCRM mendukung pengembangan pengetahuan bersama dari
subsistem yang memengaruhi layanan akhir atau konfigurasi produk. Membahas topik ini
Hirschman dan Lindblom (1962) mengemukakan bahwa subsistem yang berkembang secara
mandiri cenderung berakhir di luar fase satu sama lain. Komunikasi dan koordinasi melalui
hCRM dengan demikian merupakan pusat untuk menghindari kesalahan tersebut. Manajemen
pengaduan nampaknya menguji koordinasi kegiatan CRM terutama terkait dengan kegiatan
untuk memulihkan kepuasan pelanggan (mis. Homburg dan Fürst, 2005; Johnston dan Mehra,
2002; McLaughlin, 2010). Mengikuti Hirschman dan Lindblom (1962), oleh karena itu,
dimungkinkan untuk menyimpulkan bahwa sistem eCRM adalah komponen, yang kinerjanya
tidak hanya bergantung pada kapasitasnya sendiri untuk memproses data tetapi juga pada input
yang dikumpulkan dari komponen lain yang membentuk sistem CRM.

5.2. Peran Kebijakan Untuk Mengelola Keluhan Pelanggan

Uji H2 menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan responden yang bekerja di perusahaan

dengan kebijakan informal, responden dari perusahaan dengan kebijakan formal lebih yakin
bahwa kebijakan mereka benar-benar menggambarkan bagaimana mereka menangani keluhan
pelanggan dalam praktik. Pengujian H2 menunjukkan bahwa, dibandingkan dengan responden
yang bekerja di perusahaan dengan kebijakan informal, responden dari perusahaan dengan
kebijakan formal lebih yakin bahwa kebijakan mereka benar-benar menggambarkan bagaimana
mereka menangani keluhan pelanggan dalam praktik. Temuan ini, oleh karena itu, menunjukkan
bahwa keakuratan kebijakan formal dan informal dapat diuji sehubungan dengan bagaimana
perusahaan menangani pengaduan pada kenyataannya. Wawasan ini penting karena pengujian
semacam itu dapat memfasilitasi kesepakatan di antara mereka yang terlibat dalam langkah-
langkah untuk meningkatkan manajemen pengaduan (mis. Johnston dan Mehra, 2002). Dengan
demikian, karena hambatan, kesulitan dan ketegangan tidak dapat dihindari, perusahaan harus
mengeksploitasi tantangan ini untuk meningkatkan kebijakan dan prosedur yang dirancang untuk
menangani faktor-faktor yang menyebabkannya (mis. Hirschman dan Lindblom, 1962).

Penggunaan kebijakan formal dan informal oleh perusahaan responden menunjukkan

bahwa manajemen pengaduan dapat mencakup berbagai strategi untuk membangun kembali
hubungan dengan pelanggan yang gagal memenuhi harapan layanan atau produk (mis.
Parasuraman, et al., 1985). Oleh karena itu, langkah kritis manajemen pengaduan adalah
peninjauan yang cermat terhadap faktor-faktor yang memengaruhi persepsi pelanggan karena
tuntutan yang cepat dan tidak tepat untuk tanggapan cepat dapat menghambat analisis penyebab
yang mendasarinya (mis. Braybrooke dan Lindblom, 1963). Seperti yang dicatat oleh Homburg
dan Fürst (2005), setelah keluhan, loyalitas pelanggan pada dasarnya tergantung pada kepuasan
keluhan dan tidak sebanyak pada kepuasan yang telah terakumulasi dari waktu ke waktu.

Tes H3 menyoroti fakta bahwa ada keadaan di mana tidak ada rencana yang sangat cocok
(Braybrooke dan Lindblom, 1963). Dengan demikian, penangan pengaduan dapat menghadapi
situasi yang solusinya tidak dapat mereka bedakan dan yang hasilnya tidak jelas. Temuan yang
menarik adalah, oleh karena itu, ada hubungan antara memiliki kebijakan formal dan
penyesuaian yang dilakukan perusahaan ketika menghadapi ketidakpastian seperti itu. Semakin
banyak penyesuaian pada situasi seperti itu, semakin kecil kemungkinan perusahaan memiliki
kebijakan formal untuk manajemen pengaduan. Dengan kata lain, temuan ini menunjukkan
bahwa orang-orang yang terlibat dalam proses penyesuaian mampu mencapai semacam
koordinasi yang belum tentu terpusat sebelum pencapaiannya, atau dikelola secara terpusat
(Hirschman dan Lindblom, 1962).
 Perilaku yang dapat menjelaskan mengapa kebijakan informal adalah umum adalah
kecenderungan di antara para pembuat keputusan untuk berhenti menganalisis alternatif begitu
kebijakan yang memuaskan ditemukan (Lindblom (1959, 1979). Sifat perbaikan dari kebijakan
informal mungkin, oleh karena itu, membuat manajer mengabaikan alternatif begitu mereka
menemukan solusi yang berfungsi. Perilaku ini menggambarkan masalah karena, pada saat yang
sama dengan respons cepat sangat penting jika pelanggan mengeluh harus puas (Johnston dan
Mehra, 2002), tekanan waktu mengurangi kesempatan untuk mengidentifikasi solusi alternatif,
yang dapat mengarah pada perumusan kebijakan formal untuk mengelola keluhan pelanggan.

5.3. Implikasi Manajerial

Pentingnya menjalin dan memelihara hubungan dengan pelanggan terbukti di pasar

kompetitif modern. Alat untuk mendukung manajemen hubungan pelanggan, seperti sistem
eCRM, mungkin berguna jika manajer memahami keterbatasan mereka dan menyesuaikannya ke
dalam konteks keseluruhan manajemen hubungan mereka.

Menjaga sistem CRM "hidup" adalah penting, karena masalah baru terus muncul, seiring
dengan pesatnya perkembangan teknologi. Selain itu, manajer harus menyadari bahwa analisis
yang diaktifkan oleh sistem CRM tidak pernah lengkap. Karena itu, berurusan dengan
ketidaklengkapan analisis dan lingkungan pasar yang terus berubah membutuhkan kekacauan —
bukan secara acak, tetapi melalui tindakan yang ditentukan dalam kerja sama dengan mereka
yang memiliki wawasan tentang konfigurasi produk dan layanan yang diinginkan.

Analisis manajemen keluhan perusahaan responden menggambarkan bahwa ketika keluhan

terjadi, penting untuk mengembangkan pemahaman bersama dengan pelanggan tentang apa
masalahnya dan bagaimana cara mengatasinya. Ini jelas karena pemahaman bersama
memfasilitasi tindakan cepat untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan dalam kemampuan
pemecahan masalah pemasok. Juga, pemecahan masalah menghasilkan pengetahuan tentang
langkah-langkah untuk mencegah masalah serupa terjadi lagi. Wawasan ini harus, oleh karena
itu, berfungsi sebagai dasar untuk kebijakan yang diadopsi oleh perusahaan.
 Seperti disebutkan di atas, kebijakan yang mendefinisikan prosedur dan bidang tanggung
jawab untuk keluhan pelanggan sangat penting karena penangan keluhan hampir selalu
menghadapi tekanan waktu. Semakin banyak kebijakan manajemen pengaduan mencerminkan
apa yang terjadi dalam praktik, semakin sedikit waktu yang dihabiskan manajer untuk
mendiskusikan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa. Namun, manajer harus menyadari
bahwa tidak ada kebijakan yang lengkap dalam mendefinisikan tindakan yang tepat. Dengan
demikian, kebijakan formal tidak dapat memberikan panduan lengkap di semua bidang.
Kebijakan informal yang langgeng, di sisi lain, merupakan pertanda ada sesuatu yang salah
dengan kebijakan formal atau bahwa pedoman formal tidak ada. Dalam kedua kasus tersebut,
manajer perlu menyelidiki penyebab yang mendasari kebijakan informal. Ini penting karena
kebijakan informal mungkin merupakan tanda ketidakcocokan antara harapan pelanggan dan
sumber daya dan prosedur pemasok.

5.4. Kesimpulan

Studi eksploratif ini menguji pengaruh sistem CRM pada interaksi dengan pelanggan dan
peran kebijakan untuk mengelola keluhan pelanggan di 57 perusahaan Perancis yang bekerja di
sektor B2B. Dibandingkan dengan responden yang bekerja di perusahaan dengan kebijakan
informal, responden dari perusahaan dengan kebijakan formal lebih yakin bahwa kebijakan
mereka benar-benar menggambarkan metode yang mereka gunakan untuk menangani keluhan
pelanggan dalam praktik. Selain itu, penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan dengan
kebijakan formal melakukan penyesuaian lebih sedikit untuk situasi yang tidak pasti dengan hasil
yang tidak jelas.

Perbedaan antara kategori kebijakan menyoroti satu tantangan mendasar untuk pembuatan
kebijakan. Tantangan ini merujuk pada kenyataan bahwa pembuat kebijakan tidak selalu
dihadapkan dengan masalah tertentu; alih-alih mereka harus merumuskannya dan mencoba yang
terbaik untuk mengidentifikasi tanggapan yang sesuai. Lebih jauh, seperti yang dicatat oleh
Lindblom (1968), beberapa masalah perlu ditemukan sebelum solusi yang tepat dapat ditemukan.
Kebijakan informal untuk mengelola keluhan pelanggan dengan demikian dapat menjadi tanda
proses identifikasi masalah yang sedang berlangsung dan / atau bahwa tujuan strategis baru telah
menciptakan (menemukan) masalah baru, di mana perlu untuk menyesuaikan kebijakan
perusahaan.
5.5. Keterbatasan dan arah penelitian di masa depan

Temuan penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yang diakui secara terbuka. Faktor-
faktor yang membatasi generalisasi adalah ukuran sampel yang kecil dan sampel hanya
mencakup perusahaan Prancis. Selain itu, penelitian ini hanya meneliti sudut pandang pemasok.
Pendapat responden sehubungan dengan keluhan pelanggan mungkin berbeda dari pendapat
pelanggan mereka. Dengan kata lain, ada risiko bahwa jawaban responden menggambarkan apa
yang mereka inginkan dari hubungan pelanggan mereka daripada apa yang mereka inginkan.

Cara untuk mengatasi masalah tersebut dalam penelitian di masa depan tentang manajemen
pengaduan adalah membandingkan tanggapan pemasok dengan pelanggan mereka. Perbandingan
sudut pandang pelanggan dan pemasok menarik karena dimungkinkan untuk menganalisis
keadaan yang memicu perilaku defensif dalam perusahaan pemasok. Selain itu, jalan untuk
penyelidikan di masa depan adalah untuk menyelidiki area-area di mana kebijakan informal
merupakan hal yang umum dan memeriksa mengapa hal tersebut umum di area-area ini. Selain
itu, penting untuk mengetahui apakah budaya mempengaruhi pembuatan kebijakan di
perusahaan. Untuk menganalisis peran budaya, studi di masa depan harus mencakup perusahaan
dari lebih dari satu negara.

Ucapan Terima Kasih

Penulis berterima kasih kepada Andrew Barron, Marco Michelotti, Sarah Hudson di ESC-
Rennes School of Business, dan Vladimir Vanyushyn di Umeå School of Business atas komentar
berharga mereka pada versi sebelumnya dari naskah ini. Penulis juga berterima kasih atas
wawasan konstruktif dari tiga pengulas JBR anonim.

DAFTAR PUSTAKA

Anderson JC, Narus JA. A model of distributor firm and manufacturer firm working
partnerships. J Mark 1990;54(1):42–58.

Armstrong SJ, Overton TS. Estimating non-response bias in mail surveys. J Mark Res
1977;14:396–402 (August).
Balzer AJ. Reflections on muddling through. Public Adm Rev 1979;39(6):537–45.
Barclay DW. Organizational buying outcomes and their effects on subsequent
decisions. Eur J Mark 1992;26(4):48–64.

Bartikowski B, Braunmüller P. Critical events and next best practices in relationship

marketing: best practices beyond advanced analytics. Glob Bus Organiz Excell
2006;26(1):65–70.

Bitner MJ, Booms BH, Mohr LA. Critical service encounters: the employee's viewpoint.J
Mark 1994;58:95-106 (October).

Braybrooke D, Lindblom CE. A strategy of decision: policy evaluation as a social

process. London: Free Press of Glencoe; 1963.

Davids M. How to avoid the 10 biggest mistakes in CRM. J Bus Strategy

1999;20(6):22–6. Day GS. Creating a superior customer-relating capability.
Sloan Manage Rev 2003;44(3):77–82.

Fornell C, Wernerfelt B. A model for customer complaint management. Mark Sci

1988;7(3):287–98.

Goodhue DL, Watson HJ, Wixom BH. Realizing the business benefits through CRM:
hitting the right target in the right way. MIS Quart Exec 2002;1(1):79–94.

Gruber T, Szmigin I, Voss R. The desired qualities of customer contact employees in

complaint handling encounters. J Mark Manage 2006;22:619–42.

Gummesson E. Return on relationships (ROR): the value of relationship marketing and

CRM in business-to-business contexts. J Bus Ind Mark 2004;19(2):136–48.

Hansen SW, Swan JE, Powers TL. The perceived effectiveness of marketer responses
to industrial buyer complaints: suggestions for improved vendor performance
and customer loyalty. J Bus Ind. Mark 1996;11(1):77–89.

Hirschman AO, Lindblom CE. Economic development, research and development,

policy making: some converging views. Behav Sci 1962;7:211–22.

Homburg C, Fürst A. How organizational complaint handling drives customer loyalty: an

analysis of the mechanistic and the organic approach. J Mark 2005;69(3):95-114.

Homburg C, Fürst A. See no evil, hear no evil, speak no evil: a study of defensive
organizational behavior towards customer complaints. J Acad Mark Sci 2007;35:
523–36.
Håkansson H, Wootz B. A framework of industrial buying and selling. Ind Mark
Manage 1979;8:28–39.

Johnston R, Mehra S. Best-practice complaint management. Acad Manage Exec

2002;18(4):145–54.

Langerak F, Verhoef PC. Strategically embedding CRM. Bus Strat Rev 2003;14(4):73–80.
Lassar WM, Lassar SS, Rauseo NA. Developing a CRM strategy in your firm. J Acc
2008;206(2):68–73.

Lindblom CE. The science of “muddling through”. Public Admin Rev 1959;19:79–88.
Lindblom CE. The policy-making process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Inc.; 1968. Lindblom CE. Still muddling, not yet through. Public Admin Rev
1979;39(6):517–26.

Ling R, Yen DC. Customer relationship management: an analysis framework and

implementation strategies. J Comp Inf Syst 2001;41(3):82–97.

McLaughlin S. Dangerous solutions: case study of a failed e-project. J Bus Strat

2010;31(2):24–33.

Mintzberg H, Quinn JB. The strategy process: concepts and contexts. London, UK:
Prentice-Hall International; 1992.

Parasuraman A, Zeithaml VA, Berry LL. A conceptual model of service quality and its
implications for future research. J Mark 1985;49:41–50 (Fall).

Rajagopal P, Sanchez R. Analysis of customer portfolio and relationship management

models: bridging managerial dimensions. J Bus Ind Mark 2005;20(6):307–16.

Reinartz WJ, Krafft M, Hoyer WD. The customer relationship management process: its
measurement and impact on performance. J Mark Res 2004;41(3):293–305.

Richard JE, Thirkell PC, Huff SL. The strategic value of CRM: a technology adoption
perspective. J Strat Mark 2007;15:421–39 (December).

Rigby DK, Reichheld FF, Schefter P. Avoid the four perils of CRM. Harv Bus Rev
2002;80: 101–9. Storbacka K, Lehtinen JR. CRM. Malmö: Liber; 2000.

Stevens JM, Beyer JM, Trice HM. Managerial receptivity and implementation of
policies. J Manage 1980;6(1):33–54.

Winer RS. A framework for customer relationship management. Calif Manag Rev
2001;43(4):89-105.
Wright LT, Stone M, Abbott J. The CRM imperative: practice vs. theory in the
telecommunications industry. J Datab Mark 2002;9:339–49.

Yavas U, Shemwell DJ. Meeting the service quality challenge: structural problems and
solutions. Manag Serv Qual 1997;7(4):198–203.

Zeithaml VA, Berry LL, Parasuraman A. The behavioral consequences of service

quality. J Mark 1996;60(2):31–46.