SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

“MANAJEMEN PROYEK”
Dosen Pengampu: Risca Fitri Ayuni, S.E., M.M

Disusun oleh :  

ABUDIN JAVIER N 175020200111052

FAIZA BELA SALSABILA 185020200111038

NISA AYU NURFADILLAH 185020200111044

HANIF ABROR ABDILLAH 185020207111031

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
TAHUN 2020
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu tantangan-tantangan yang utama yang ditimbulkan oleh sistem informasi
adalah menjamin mereka memberikan manfaat bisnis yang nyata. Terdapat tingkat kegagalan
yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi karena organisasi telah menilai bisnis
mereka dengan tidak tepat atau karena perusahaan telah gagal dalam mengelola perubahan
organisasi di sekitar pengenalan teknologi yang baru. Kebanyakan perusahaan menyadari hal ini
ketika mengimplementasikan sistem SDM-nya. Sistem yang baru melibatkan perubahan bagi
keseluruhan perusahaan dalam proses bisnis SDM yang didukung oleh perangkat lunak yang
baru. Kebanyakan perusahaan juga berhasil dalam proyek ini karena manajemennya memahami
dengan jelas perhatian terhadap permasalahan “orang-orang” dalam organisasi yang sangat
penting bagi kesuksesan, terutama dalam perusahaan multinasional dengan sejumlah perbedaan
regional dan budaya yang sangat besar. Di sini, terdapat beberapa pertanyaan untuk dipikirkan:
Mengapa penting untuk memiliki representatif balik dari SDM maupun TI pada tim proyek? Apa
yang menjadi faktor resiko dalam proyek ini?

1.2 Rumusan Masalah

1. Mengapa manajemen proyek itu penting?
2. Apa saja yang harus dilakukan dalam memilih proyek?
3. Bagaimana pengaruh nilai bisnis terhadap sistem informasi?
4. Apa saja resiko yang terdapat didalam mengelola proyek?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pentingnya manajemen proyek.
2. Untuk mengetahui apa saja yang harus dilakukan dalam memilih proyek.
3. Untuk mengetahui pengaruh nilai bisnis terhadap sistem informasi.
4. Untuk mengetahui resiko yang terdapat didalam mengelola proyek.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Manajemen Proyek

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek sistem informasi. Di hampir
setiap organisasi, proyek sistem informasi memerlukan banyak waktu dan uang untuk
diimplementasikan daripada yang diantisipasi atau sistem yang telah selesai tidak berjalan
dengan baik. Bila sistem informasi tidak memenuhi harapan atau biaya yang harus dikeluarkan,
perusahaan mungkin tidak menyadari adanya keuntungan dari investasi sistem informasinya, dan
sistem mungkin tidak dapat menyelesaikan masalah yang menjadi tujuannya. Pengembangan
sistem baru harus dikelola dan diatur dengan hati-hati, dan cara pelaksanaan proyek
kemungkinan merupakan faktor terpenting yang mempengaruhi hasilnya. Itulah mengapa
penting untuk memiliki pengetahuan tentang pengelolaan proyek sistem informasi dan alasan
mengapa mereka berhasil atau gagal.

2.1.1 Proyek Macet dan Kegagalan Sistem

Seberapa parah proyek dikelola? Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan
setengahnya dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkan sistem yang
lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. Banyak proyek dikirim dengan fungsionalitas
yang hilang. Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa manajemen yang tepat kemungkinan
besar akan mengalami konsekuensi ini:
 Biaya yang jauh melebihi angaran
 Penguluran waktu yang tidak diharapkan
 Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
 Kegagalan mendapatkan manfaat yang telah diantisipasi

Sistem-sistem yang gagal seringkali dibuat dengan proyek informasi yang gagal dan seringkali
tidak digunakan sesuai dengan maksud pembuatannya, atau mereka tidak digunakan sama sekali.
Para pengguna seringkali harus mengembangkan sistem manual yang paralel untuk membuat
sistem ini berfungsi. Rancangan aktual dari sistem mungkin gagal menangkap kebutuhan bisnis
yang penting atau gagalemningkatkan kinerja organisasional. Informasi mungkin tidak tersedia
cukup cepat sehingga tidak lagi bermanfaat; informasi mungkin tersimpan dalam format yang
tidak mungkin dimengert dan digunakan; atau mingkin mempresentasikan bagian-bagian data
yang salah.

2.1.2 Sasaran/Tujuan Manajemen Proyek

Sebuah proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tujuan
bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi baru,
peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi
informasi perusahaan (IT). Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan,
keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan waktu
yang ditentukan. Kegiatan pengelolaan proyek meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian risiko,
estimasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengorganisir
pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menugaskan tugas, mengarahkan
kegiatan, mengendalikan pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasilnya.
Seperti di bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus
menghadapi lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko. Lingkup
mendefinisikan pekerjaan apa atau tidak termasuk dalam sebuah proyek. Waktu adalah jumlah
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Biaya didasarkan pada waktu untuk
menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek. Kualitas adalah indikator seberapa baik hasil akhir dari sebuah proyek
memenuhi tujuan yang ditentukan oleh manajemen. Risiko mengacu pada masalah potensial
yang akan mengancam keberhasilan sebuah proyek.

2.2 Memilih Proyek

Perusahaan biasanya menyajikan dengan berbagai proyek untuk memecahkan masalah
dan meningkatkan kinerja. Ada lebih banyak ide untuk proyek sistem daripada sumber daya.
Perusahaan harus memilih dari kelompok mana proyek yang menjanjikan keuntungan terbesar
bagi bisnis. Jelas, keseluruhan strategi bisnis perusahaan harus mendorong pemilihan proyek.
Bagaimana para manajer yang seharusnya dalam memilih antara opsi-opsi yang ada?

2.2.1 Struktur Manajemen Untuk Proyek Sistem Informasi

 Gambar tersebut menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk proyek sistem
informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa proyek yang paling
penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis
perusahaan dan komite pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan
bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin
memerlukan pengembangan sistem baru. Seringkali, kelompok ini akan mengembangkan ukuran
objektif dari kinerja perusahaan dan memilih untuk mendukung proyek-proyek TI yang dapat
membuat peningkatan yang substansial dalam satu atau beberapa indikator kinerja utama.
Indikator kinerja ini ditinjau dan dibahas oleh dewan direksi perusahaan.
Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior yang
bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari kepala
departemen dari area pengguna akhir dan sistem informasi. Komite pengarah mengkaji dan
menyetujui rencana untuk sistem di semua divisi, berusaha untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan sistem, dan kadang-kadang terlibat dalam memilih proyek sistem informasi
yang spesifik. Kelompok ini juga memiliki kesadaran akan indikator kinerja utama yang
diputuskan oleh manajer tingkat tinggi dan dewan direksi.
Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek yang terdiri dari manajer sistem
informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi beberapa
proyek sistem informasi spesifik. Tim proyek secara langsung bertanggung jawab atas proyek
sistem individu. Ini terdiri dari analis sistem, spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang
relevan, pemrogram aplikasi, dan mungkin spesialis database. Campuran keterampilan dan
ukuran proyek tim bergantung pada sifat spesifik dari solusi sistem.

2.2.2 Menghubungkan Proyek Sistem dengan Rencana Bisnis

Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis
paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung
keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis digabungkan ke dalam
perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah
pengembangan sistem (tujuan rencana), alasan, sistem / situasi saat ini, perkembangan baru yang
harus dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran. Rencana
tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi informasi
akan mendukung tercapainya tujuan tersebut. Laporan tersebut menunjukkan bagaimana tujuan
umum akan dicapai oleh proyek sistem tertentu.

2.2.3 Kebutuhan Informasi dan Indikator Kunci Atas Kinerja

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus
memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang dan jangka
pendeknya. Pendekatan strategis terhadap persyaratan informasi, analisis strategis, atau faktor
keberhasilan kritis berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah
kecil indikator kinerja utama (KPI) manajer.
KPI dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas.
Misalnya, KPI untuk sebuah perusahaan mobil mungkin merupakan biaya produksi unit, biaya
tenaga kerja, produktivitas pabrik, tingkat pengembalian dan tingkat kesalahan, survei
pengenalan merek pelanggan, J.D. Peringkat kualitas daya, peringkat kepuasan kerja karyawan,
dan biaya kesehatan. Sistem informasi baru harus berfokus pada penyediaan informasi yang
membantu perusahaan memenuhi tujuan ini yang tersirat oleh indikator kinerja utama.
2.2.4 Analisis Portofolio
Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis
portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio
persediaan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi, termasuk infrastruktur, kontrak
outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki
profil risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan yang serupa dengan portofolio keuangan.
 Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan manfaatnya sendiri.
Perusahaan akan mencoba memperbaiki tingkat pengembalian portofolio aset TI mereka dengan
menyeimbangkan risiko dan pengembalian dari investasi sistem mereka. Meskipun tidak ada
profil ideal untuk semua perusahaan, industri informasi intensif (mis., Keuangan) harus memiliki
beberapa proyek dengan risiko tinggi dan berisiko tinggi untuk memastikan teknologi tetap
berjalan lancar. Perusahaan di industri non-informasi-intensif harus berfokus pada proyek
dengan risiko tinggi dan berisiko rendah.
2.2.5 Model Penilaian
Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung total
bobotnya. Dengan menggunakan Tabel 14.2, perusahaan harus memutuskan di antara dua sistem
perencanaan sumber daya perusahaan alternatif (ERP). Kolom pertama mencantumkan kriteria
yang akan digunakan oleh pengambil keputusan untuk mengevaluasi sistem. Kriteria ini biasanya
merupakan hasil diskusi panjang di antara kelompok pembuat keputusan. Seringkali hasil
terpenting dari model penilaian bukanlah skor tapi kesepakatan mengenai kriteria yang
digunakan untuk menilai sebuah sistem.

2.3 Menentukan Nilai Bisnis Dari Sistem Informasi

Bahkan jika sebuah proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan
memenuhi persyaratan informasi pengguna, perusahaan tersebut memerlukan investasi yang
bagus untuk perusahaan tersebut. Nilai sistem dari perspektif keuangan pada dasarnya berkisar
pada masalah pengembalian modal yang diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi
tertentu menghasilkan keuntungan yang cukup untuk membenarkan biayanya?
Manfaat berwujud (tangible benefit) dapat diukur dan diberi nilai uang. Manfaat tak
berwujud (intangible benefit), seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan
keputusan yang disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan
keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Model penganggaran modal adalah salah
satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi pada proyek investasi
modal jangka panjang. Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan
keluar dari perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut.

2.3.1 Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

 Untuk menentukan manfaat dari suatu proyek tertentu, manajer harus menghitung semua
biaya dan manfaat. Jelas, sebuah proyek yang mana melebihi biaya manfaat harus ditolak. Tetapi
bahkan jika manfaat yang lebih besar daripada biaya, analisis keuangan tambahan diperlukan
untuk menentukan apakah proyek mewakili pengembalian modal yang diinvestasikan
perusahaan. Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan
untuk mengukur nilai dari investasi dalam proyek-proyek penanaman modal jangka panjang.

2.3.2 Model Penentuan Harga Opsi Nyata

Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi di bidang
infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di muka mereka
tinggi. Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs) menggunakan konsep valuasi opsi
yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi bukan
kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi finansial
di mana seseorang membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar (biasanya
saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu. Proyek sistem
informasi nilai ROPMs serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran awal untuk teknologi
menciptakan hak, namun bukan kewajiban, untuk memperoleh manfaat yang terkait dengan
pengembangan dan penerapan teknologi lebih jauh asalkan manajemen memiliki kebebasan
untuk membatalkan, menunda, restart, atau memperluas proyek.

2.3.3 Keterbatasan Dari Model Keuangan

Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat mempengaruhi
biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan sistem informasi perusahaan
investasi tidak mempertimbangkan secara memadai biaya dari gangguan organisasi yang
diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar
pengguna terhadap sistem baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu untuk
menghabiskan waktu mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti keputusan
yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan,
mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional.
2.4 Mengelola Risiko Proyek
2.4.1 Dimensi Risiko Proyek
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan
komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih mungkin
menciptakan masalah yang telah kita gambarkan sebelumnya atau mengalami penundaan karena
membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat risiko proyek
dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem
informasi dan tim proyek.
 Ukuran proyek. Semakin besar proyek, seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang
dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu yang dialokasikan untuk implementasi, dan
jumlah unit organisasi yang terpengaruh semakin besar risikonya.
 Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Persyaratan
mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan.
 Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem
informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan.

2.4.2 Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi

Pengenalan atau perubahan sistem informasi memiliki dampak perilaku dan organisasi
yang kuat. Perubahan dalam cara informasi didefinisikan, diakses, dan digunakan untuk
mengelola sumber daya organisasi sering kali mengarah pada distribusi wewenang dan
kekuasaan baru. Perubahan organisasi internal ini melahirkan perlawanan dan oposisi serta dapat
menyebabkan kematian sistem yang baik. Persentase yang sangat besar dari proyek sistem
informasi tersandung karena proses perubahan organisasi seputar bangunan sistem tidak
ditangani dengan baik. Pembuatan sistem yang berhasil memerlukan manajemen perubahan
(change management) yang cermat.
 Konsep Implementasi
Implementasi adalah semua aktivitas organisasional yang berhubungan dengan
penggunaan, manajemen, dan rutinitas dari sebuah inovasi, misalnya sistem informasi
baru. Dalam proses implementasi, analisis sistem adalah sebuah agen perubahan. Agen
perubahan berkomunikasi dengan pengguna, menghubungkan berbagai pihak yang saling
berkepentingan yang saling bersaing, dan memastikan bahwa penyesuaian organisasional
terhadap perubahan tersebut sempurna.
 Peran Pengguna Akhir
Implementas sistem secara umum lebih baik jika keterlibatan penggunanya tinggi dan
dukungan manajemen juga tinggi. Partisipasi pengguna dalam perancangan dan operasi
dari sistem informasi membawa beberapa hal posotif. Pertama, apabila para pengguna
terlibat secara mendalam dalam pada proses perancangan sistem, mereka mempunyai
kesempatan lebih untuk menciptakan sistem sesuai prioritas dan kebutuhan bisnis
mereka, serta kesempatan lebih untuk mengendalikan hasilnya. Kedua, mereka cenderung
bereaksi positif terhadap sistem yang telah jadi, karena mereka telah menjadi peserta aktif
dalam proses perubahannya. Memasukkan pengetahuan dan keahlian pengguna ke dalam
sistem akan menghasilkan solusi yang lebih baik.
 Dukungan dan Komitmen
Apabila sebuah proyek sistem informasi mendapatkan dukungan dan komitmen
manajemen pada berbagai tingkatan, ini akan cenderung dipahami positif baik oleh
pengguna maupun oleh stff layanan informasi teknis. Kedua kelompok ini akan merasa
bahwa partisipasi mereka dalam proses pengembangan akan mendapatkan perhatian dan
prioritas yang lebih tinggi. Dukungan manajemen juga memastikan bahwa sebuah proyek
sistem mendapatkan pendanaan dan sumber daya yang cukup agar dapat berhasil.
 Tantangan Manajemen Perubahan untuk Rekayasa Ulang Proses Bisnis, Aplikasi
Perusahaan, serta Manager dan Akuisasi
Dengan adanya tantangan inovasi dan implementasi, bukan hal mengejutkan jika ditemui
tingkat kegagalan yang sangat tinggi dalam banyak aplikasi perusahaan dan proyek
rekayasa ulang proses bisnis, yang secara khusus membutuhkan perubahan organisasional
yang efektif dan mungkin mengharuskan pembaruan sistem teknologi.
Proyek-proyek yang berhubungan dengan merger dan akuisisi mempunyai tingkat
kegagalan yang juga tinggi. Merger dan akuisisi sangat dipengaruhi oleh karakteristik
organisasional dari perusahaan yang melakukannya, dan juga infrastruktur TI-nya.
Menggabungkan sistem informasi dari dua perusahaan berbeda biasanya membutuhkan
perubahan organisasional yang cukup banyak dan pengelolaannya yang rumit. Apabila
integrasinya tidak dikelola dengan baik, maka sistem yang dimiliki perusahaan akan
kacau.
2.3.4 Mengendalikan Faktor Risiko
Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi perencanaan
telah dikembangkan untuk kategori masalah implementasi yang spesifik. Strategi juga telah
dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama masa
implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasi.
Proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks bagi pengguna untuk
mendapatkan keuntungan dari alat integrasi internal. Keberhasilan proyek semacam itu
bergantung pada seberapa baik kompleksitas teknis mereka dapat dikelola. Pemimpin proyek
membutuhkan pengalaman teknis dan administratif yang berat. Proyek besar mendapatkan
keuntungan dari penggunaan alat perencanaan formal dan alat kontrol formal yang tepat untuk
mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan
untuk mendokumentasikan rencana proyek adalah bagan Gantt dan grafik PERT. Bagan Gantt
mencantumkan aktivitas proyek serta tanggal mulai dan selesai yang sesuai. Meskipun bagan
Gantt menunjukkan kapan aktivitas proyek dimulai dan diakhiri, mereka tidak menggambarkan
dependensi tugas, bagaimana satu tugas terpengaruh jika ada yang tertinggal, atau bagaimana
tugas harus dipesan. Di situlah grafik PERT berguna. PERT adalah singkatan dari Program
Evaluation and Review Technique, sebuah metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut
A.S. selama tahun 1950an untuk mengelola program rudal kapal selam Polaris. Bagan PERT
secara grafis menggambarkan tugas proyek dan keterkaitannya. Daftar PERT berisi daftar
kegiatan spesifik yang membentuk sebuah proyek dan kegiatan yang harus diselesaikan sebelum
kegiatan tertentu dapat dimulai.
Proyek dengan struktur yang relatif kecil dan banyak persyaratan yang tidak terdefinisi
harus melibatkan pengguna sepenuhnya pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi untuk
mendukung salah satu dari banyak kemungkinan pilihan desain dan tetap berkomitmen terhadap
satu desain. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara untuk menghubungkan kerja tim pelaksana
ke pengguna di semua tingkat organisasi. Misalnya, pengguna bisa menjadi anggota aktif tim
proyek, mengambil peran kepemimpinan, dan bertanggung jawab atas pemasangan dan
pelatihan. Tim pelaksana dapat menunjukkan responsnya terhadap pengguna, segera menjawab
pertanyaan, memasukkan umpan balik pengguna, dan menunjukkan kesediaan mereka untuk
membantu. Implementasi kontra adalah strategi yang disengaja untuk menggagalkan
implementasi sistem informasi atau inovasi dalam suatu organisasi.
2.3.5 Merancang Untuk Perusahaan
Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi, proyek sistem
informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi akan berubah saat sistem
baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, ekstranet, dan aplikasi Web. Selain perubahan
prosedural, transformasi fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan
lingkungan kerja harus direncanakan secara hati-hati. Area dimana user interface dengan sistem
memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi. Ergonomi
mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan disain
pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem informasi akhir. Analisis dampak
organisasi menjelaskan bagaimana sistem yang diusulkan akan mempengaruhi struktur
organisasi, sikap, pengambilan keputusan, dan operasi.
Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan
menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi. Desainer
menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara terpisah. Rencana disain sosial
mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan
individual.

2.3.6 Alat Bantu Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek
memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya
menampilkan kemampuan untuk menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke
tugas, menetapkan tanggal mulai dan berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi
modifikasi terhadap tugas dan sumber daya. Banyak mengotomatisasi penciptaan grafik Gantt
dan PERT. Beberapa alat ini adalah program canggih yang besar untuk mengelola proyek-proyek
yang sangat besar, kelompok kerja yang tersebar, dan fungsi perusahaan. Alat high-end ini dapat
mengelola sejumlah besar tugas dan aktivitas serta hubungan yang kompleks.
 BAB III
KESIMPULAN

Manajemen proyek yang baik sangat penting untuk memastikan bahwa sistem akan
dikirimkan tepat waktu, sesuai dengan anggaran, dan memberikan manfaat bisnis yang nyata.
Aktivitas manajemen proyek meliputi perencanaan kerja, menilai risiko, mengestimasi dan
memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengorganisasi
kerja, mengarahkan pelaksanaan, dan menganalisis hasil. Manajemen proyek harus berurusan
dengan lima variabel utama: Ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko. Organisasi
memerluka rencana sistem informasi yang menggambarkan bagaimana teknologi informasi akan
mendukung pencapaian tujuan bisnis mereka dan mendokumentasikan semua aplikasi sistem dan
komponen infrastruktur TI. Korporasi yang besar akan memiliki sebuah struktur manajemen
untuk memastikan bahwa proyek sistem yang paling penting akan menerima prioritas. Indikator-
indikator kunci atas kinerja, analisis portofolio, dan model penilaian dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif proyek sistem informasi.
 STUDI KASUS

Pengembangan Mobil Listrik TUCUXI

Tucuxi adalah sebuah mobil listrik produksi Indonesia yang masih dalam tahap
“purwarupa” (prototype). Desainer mobil ini seorang mantan karyawan pabrik mobil Chrysler
di Amerika kelahiran Pacitan, Indonesia, Danet Suryatama. Ia juga merupakan pendiri dan
pemilik pabrik mobil listrik ElektrikCar, LLC yang berada di Michigan, Amerika Serikat.
Beberapa hari setelah kemunculan perdananya saat dilakukan “uji coba berkendara” (bahasa
Inggris: test drive) di halaman Gedung olahraga Gelora Bung Karno oleh Menteri Negara
Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Dahlan Iskan, pada hari Minggu, tanggal 23 Desember
2012, mobil yang dikatakan sanggup menarik gerbong kereta api tersebut mengalami
kecelakaan saat dibawa berkendara oleh sang pemilik, Menteri Negara BUMN, untuk uji coba
lanjutan guna menempuh jarak total 1000 kilometer dari Solo menuju Surabaya tanggal 5
Januari 2013. Kecelakaan tersebut terjadi di wilayah Plaosan, Magetan yang merupakan rute
pertama uji coba tersebut.

Rute pertama tersebut rencananya adalah dari Solo menuju Magetan dengan rute yang dipilih
adalah Solo - Tawangmangu - Sarangan - Magetan. Saat dibawa berkendara menempuh
tanjakan yang cukup ekstrim di wilayah lokasi wisata Tawangmangu, mobil tersebut melahap
tanjakan dengan mulus tanpa suatu kendala. Namun setelah memasuki kawasan yang menurun
tajam, mulai tercium bau rem yang terbakar. Sang Menteri yang kontroversial itupun lalu
mengambil keputusan untuk berhenti sejenak guna memeriksa keadaan mobilnya.

Saat perjalanan dilanjutkan, rem mobil ternyata blong dalam kondisi jalan yang masih menurun
curam. Mantan Direktur Utama Perusahaan Listrik Negara itu terpaksa menabrakkan Tucuxi ke
tebing untuk menghentikan laju kendaraan. Hal tersebut dilakukan untuk menghindari bahaya
yang lebih besar karena jika tidak cepat dihentikan, mobil akan meluncur makin kencang tanpa
kendali dan dapat membahayakan orang lain. Pemikiran tersebut diambil beliau dengan resiko
kehilangan nyawanya sendiri.

Tuxuci yang hancur sesaat setelah kecelakaan, Sabtu (5/1/2013). (detik.com) SOLO—Mobil
“Ferrari listrik” Tucuxi rancangan Danet Suryatama yang dikemudikan Menteri BUMN Dahlan
Iskan, Sabtu (5/1/2013) dengan rute Solo-Magetan-Surabaya, mengalami kecelakaan di Plaosan
Magetan. Asisten ahli teknologi mobil listrik pendamping Dahlan Iskan saat mengemudi, Riki
Nelson, mengatakan mobil Tucuxi sudah siap melakukan perjalanan dari Jogja-Surabaya
melalui rute Tawangmangu, Karanganyar, Jawa Tengah-Sarangan, Magetan, Jawa Timur.
Pasalnya, mobil tersebut sudah menjalani test ride di track Kaliurang, Jogja. Namun, naas saat
tiba di Plaosan, Magetan mobil itu menabrak tiang listrik hingga ringsek karena rem blong.
Beruntung penumpang mobil itu, Dahlan Iskan dan Riki Nelson selamat dari maut.

dalam kasus proyek mobil listrik TUCUXI ini, ada beberapa alasan yang dianalisis sebagai
penyebab kegagalan proyek tersebut, yaitu:

1)Kurangnya dukungan dari pemerintahan (dalam sebuah pameran, pemerintah pun sepertinya
tidak mengedepankan mobil-mobil karya anak negeri ini. Terbukti, dalam pidato pembukaan
pameran, 21 September lalu, Wakil Presiden Boediono sama sekali tidak menyinggung mobil
nasional).

2)Tidak belajar dari pengalaman-pengalaman sebelumnya yang gagal dalam pembuatan mobil
listrik.

3)Kurangnya pengetahuan mengenai mobil listrik.

4)Terlalu cepat mempublikasikan.

5)Kelengkapan peralatan mesin yang kurang memadai.