MANAJEMEN STRATEJIK

RPS 12
Pengampu :Dr. Ida Bagus Panji Sedana, S.E., M.Si

Kelompok 2

Wiranda Malau (1607521023)

Nyoman Fernanda Meregawa (1607521077)
I Putu Joananda Nugraha (1607521103)
Ida Bagus Dhiyatmika Manuaba (1607521110)

I Dewa Gede Wilanta Tintara (1607521146)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2018
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sekarang kita asumsikan bahwa infrasruktur sudah tersedia, rencana untuk melaksanakan
strategi pilihan telah dirinci, dan aktivitas telah ditugaskan pada organisasi, sumber daya telah
disediakan untuk melakukan tugas ini, kebijakan telah dikomunikasikan, serta sistem dan gaya
kepemimpinan juga telah dirumuskan sehingga tinggal melaksanakan strategi dan rencana. Ada
juga beberapa komponen lainnya yang sangat penting sekali bagi sistem administrasi yang
efektif. Ini perlu untuk menjamin bahwa unsur-unsur lainnya akan berfungsi secara layak.
Penelusuran strategi dan pelaksanaannya secara menyeluruh membutuhkan sistem pengendalian,
sistem imbalan yang tepat, den sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi balikan
(feedback) yang lengkap dan tepat waktu kepada manajer sehingga mereka dapat bertindak atas
dasar itu, ini semuanya adalah unsur-unsur integral dan pelaksanaan dan evaluasi untuk
memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang berjalan.

Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali feedback
sebagai masukan untuk perencanaan strategi barn dan sebagai saran untuk pengecelian/pengujian
ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis
internal dan eksternal serta rencana untuk melaksanakannya.

A. Ruang Lingkup

Makalah ini membahas tentang evaluasi strategi.

B. Rumusan Masalah

A. Pengertian Evaluasi Strategi ?

B. Proses Evaluasi Strategi ?
C. Manfaat Evaluasi Strategi
D. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx ?
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Evaluasi Strategis

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan
perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eskternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau factor-faktar eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi
di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis,
dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi korporasi,
bisnis dan fungsional.

1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap

perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portfolio produk dan jasa
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas.
Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen
fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas
dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
B. Proses Evaluasi Strategi

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan

gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.Di dalam
strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor
pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam
pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis.
Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang
berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang
dicetuskan oleh Michael Porter:

1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru
dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat
tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri
sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk.
Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan
menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum
permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan
kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi
kepuasm konsumen.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan
kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan
memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Iika suatu produk dinilai
harganya jauh lebih tinggi dan kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya)
maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang
serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih
rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan
tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dan keadaan sebenarnya.
5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk
merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dan
perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen
maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen
maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit
dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.

C. Manfaat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi

yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian
besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.

Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat
penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan
manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk mem.tikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan
dapat tercapai.

1. Kegiatan Evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada
maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian;
kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian
trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan sebuah strategi
 harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang
kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu
tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative
dan memformulasikan kreteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilakasnakan secara
berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi
harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akwiting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus
menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman
utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak
kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang
dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi
harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria
kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi
strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar,
dll. Yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan antara
lain membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda, membandingkan
kinerja perusahaan dengan pesaing, membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri.

3 alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:

1. Mengkaji slang atas landasan evaluasi strategi
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenamya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi antara lain :

1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka
panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria
kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Dengan
adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turnover
yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan
yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,
keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan
masalah keuangan (Fred R. David, 2006 446).

Proses pengendalian dan evaluasi

Struktur dan gaya administrasi pernsahaan membentuk mekanisme pokok sebagai sarana
perusahaan mengendalikan perusahaan. Proses evaluasi erat kaitannya dengan pengendalian
kegiatan yang sedang berjalan. Ini biasanya dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang sering
berkaitan:

a. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan, strategi , dan
rencana pelaksanaan.
b. Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pasa suatu waktu tertentu.
Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut diberitahukan kepada manajer dengan tindakan
yang perlu diambil.
c. Menganalisis penyimpangan dan batas toleransi yang dapat diterima.
d. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan tau tidak layak.

Motivasi untuk mengevaluasi

Jika sistem pengendalian dan evaluasi diinginkan berjalan secara efektif, para manajer
puncak harus mau mengevaluasi prestasi kerja. Motivasi ini akan ada jika para manajer senior
menyadari bahwa strategi dapat saja gagal, dan jika mereka diberi imbalan atas prestasi mereka
dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan.

Disayangkan, kebanyakan manajer melalaikan hal ini. Terlalu banyak kegagalan yang
menghambat karier dan dapat membuat manajer begitu berhati-hati sehingga sedikit sekali
keputusan kreatif yang diambil. Tetapi, tidak pemah gagal juga sama bahayanya. Manusia dapat
yakin bahwa mereka orang yang hebat jika mereka belum pernah gagal dan jika mereka
dikelilingi dengan para asisten yang mengagumi mereka. Sedikit saja kesalahan akan
mengingatkan kita bahwa kita perlu meneliti apakah strategi kita berjalan atau tidak.

Kriteria evaluasi

Bidang efektifitas organisasi — yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi

— sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah
masalah yang mudah. Evaluasi dapat didasarkan pada faktor yang objektif dan subjektif.
Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang
ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya.

Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya,
evaluasi diasumsikan secara lams sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi
bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi;

1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan
bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau,
 atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham,
tingkat deviden, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian
atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor
tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran
keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi.
Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali
mengandalkan ukuran perputara persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan
pengukuran keluaran operasi produksi jmgka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat
dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang
sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tenlang kekuatan dan kelemahan, sebagai
masukan dalam merumuskan strategi di had mendatang untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling
berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan
subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk
menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta.
Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti
dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang
dijalankan memang tepat. Telapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana
secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi.
Serangkaian pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan
dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah
konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, alumni
lingkungan, dan kondisi internal?
 Tujuan. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang begitu
penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang
 kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana kita membuat keputusan
untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab sosial yang
diperlukan untuk menopang legitimasi kita?
 Asumsi lingkungan. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang dapat
di antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluang yang
ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan intemasional? Apakah ia memperkecil
ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan pernbahan pasar dan kebijakan
keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal? Dan lain sebagainya.
 Kondisi internal. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dan sistem
administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada pola pelaksanaan terpadu
yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan?
Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru berusaha menguranginya?
Dsb.
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
 Kemampuan sumber daya. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika
belum, apakah rencana telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktu
dibutuhkan? Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang
diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan baku,
energi, karyawan, eksekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian?
 Preferensi risiko. Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besar
risiko yang ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendah?
Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan eksistensinya tidak
terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang sangat tidak pasti?
 Wawasan waktu. Apakah tujuan telah dinyatakan berdanarkan waktu yang tepat untuk
mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah cocok
ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur dengan waktu yang tepat
sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula dilakukan?
c. Workable
 Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap
perusahaan?
 Kelayakan. Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan kemampuan
manajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah lanjutan yang tak
terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan dan jelas? Apakah strategi
tersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang dapat kita hindari?
 Simulasi. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa berjalan? Di
antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana akan terlaksana? Apakah
rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah yang dikehendaki. Apakah aspirasi
pribadi para perencana strategi utama dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?

Evaluasi dan tindakan korektif

Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang tepat untuk
mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan untuk mengatasinya (tindakan
korektif). Karena informasi ini para manajer dihadapkan dalam beberapa pilihan yang dapat
memberikan kesimpulan, bahwa faktor internal yang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi
di perusahaan. Perencanaan dapat bempa kenaikan atau penurunan sasaran. Misalnya, upaya
yang lebih besar lagi dapat dilakukan untuk menempatkan prioritas yang lebih tinggi untuk
merekrut tenaga-tenaga ahli, agar pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya.
Sebaliknya, perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah
direncanakan, meskipun hal ini dapat beraldbat berlebihannya kapasitas, karena ekspansi pabrik
menjadi sasaran.

Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat SBU dan
di tingkat anggaran departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Departemen
anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh masing-masing unit bekerja sesuai
dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini prestasi unit tersebut jelek, maka
dapat diambil tindakan perbaikan untuk menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika
yakin bahwa unit ini cukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya.
Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam praktek —hal ini
biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya — maka departemen anggaran dapat
menganjurkan agar anggaran ditinjau kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan
atau menolak revisi ini, seperti yang dilakukanya terhadap keseluruhan anggaran yang berjalan.

Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka pendek yang disebabkan oleh
pmsedur pengendalian anggaran jangan sampai mengubah rencana jangka panjang. Itulah
sebabnya mengapa revisi anggaran perlu dimintakan persetujuan dan manajemen puncak. Jika
rencana berobah hanya karena penyesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu dinilai.
Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan kotektif haruslah berlangsung
seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.

D. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx

Pada awalnya Boise Cascade adalah perusahaan intemasional yang berkantor pusat di Boise,
Idaho, memberikan solusi kantor, gedung, dan kertas yang membantu pelanggan kami untuk
mengelola kantor yang produktif. Boise memiliki atau menguasai 2,4 juta hektare hutan,
terutama di Amerika Serikat, dan memiliki penjualan sebesar $ 7,4 miliar pada 2002. Pada talum
1960, Boise Cascade mengakuisisi saham mayoritas di Co Listrik Kuba, utilitas listrik utama di
pm-Castro Kuba. Logo Boise Cascade, juga dirancang pada tahun 1960. Pada November 2004,
perusahaan telah menyelesaikan penjualan atas kertas, produk bangunan, dan aset hutan ke
Madison Dearbom, sebuah perusahaan ekuitas swasta investasi.

OfficeMax sendiri mempakan perusahaan yang melayani nasabahnya melalui hampir 1.000
superstore, E-commerce website, dan langsung-mail katalog. Perusahaan, yang berkantor pusat
di Cleveland, Ohio, beroperasi di Amerika Serikat, Kanada, Puerto Rico, US Virgin Islands, dan
Meksiko. Selain menawarkan produk kantor, mesin bisnis, dan item terkait, OfficeMax
superstore fitur CopyMax dan FumitureMax, toko-dalam-toko-modul yang ditujukan khusus
untuk "mencetak-untuk-membayar" layanan dan perabot kantor. Perusahaan juga mencapai
pelanggan di Amerika Serikat dengan menawarkan lebih dari 40.000 item melalui situs
memenangkan penghargaan E-commerce, OfficeMax.com, direct-mail nya katalog, dan kekuatan
luar penjualan, yang semuanya dilayani oleh tiga PowerMax fasilitas distribusi, 17 pusat
pengiriman, dan dua panggilan pelanggan nasional dan pusat kontak. OfficeMax melaporkan
penjualan sebesar $ 4,8 miliar pada tahun 2002.

Pada tahun 2003 Boise Cascade mengakuisisi OfficeMax, hal ini mengundang pertanyaan
pada pakar bisnis international. Namun setelah di analisis temyata antar Boise Cascade dan
OfficeMax sama-sama bergerak pada bidang perkantoran dan pendidikan. Karena Boise Cascade
sendiri memproduksi kertas dan solusi gedung perkantoran, semntara OfficeMax bergerak pada
bisnis e-commerce website yang menwarkan penjualan kantor, mesin bisnis, dan item terkait
secara online. Jelas secara kacamata pembisnis ini kerjasama bisnis yang sangat menguntungkan,
karena Boise Cascade dan OfficeMax adalah perusahaan yang namanya sangat familiar
dikalangan masyarakat amerika serikat dan amerika latin.

Dari segi evaluasi strategi pun dapat dilihat bahwa Boise Cascade telah melakukan evaluasi
strategi dengan baik, seperti pemyataan di atas yang mengatakan dengan mengamati kebutuhan
pasar yang yang saat ini sedang ramai dan meninjau evaluasi strategi dengan baik, yakni :

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif. Aktivitas pemmusan startegi, implementasi clan evaluasi terjadi
di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis,
dan fungsional.

Akuisisi OfficeMax merupakan langkah besar dalam transformasi distribusi produk bisnis Boise
kantor dan Boise secara keseluruhan Bersama, OfficeMax, clan Boise akan strategis kuat, dan
lebih mampu memberikan nilai yang menarik kepada pelanggan kantor produk melalui semua
saluran dan di semua segmen pasar.

Dalam teori Michael Porter di atas dijelaskan bahwa dalam setiap bisnis yang terpenting adalah
bagaiamana bisnis tersebut pintar mengamati pasar dan persaingan pasar, tentu itu berlaku bagi
Boise Cascade/ OfficeMax. Tak dipungkiri pula banyak sekali pesaing-pesaing dengan bisnis
yang serupa dengan Boise Cascade, dan bagaimana cara OfficeMax mengendalikan usahanya
dan membuat inovasi-inovasi agar masyarakat tak lari dari produk mereka.
Menggabungkan kekuatan dari OfficeMax dan Office Boise Solusi akan menghasilkan sinergi
strategis sehingga meningkatkan kemampuan untuk lebih melayani pelanggan di semua saluran
dari usaha kecil untuk perusahaan besar.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi perusahaan had
ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang. Strategi adalah cara
pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofmya. Dengan audit strategi, perusahaan
menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses
mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitm (1) sasaran jangka panjang, dan (2)
analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat
berhubmgan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah
beroperasi. Posisi daya saing perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi
utama dan empat fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi,
logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian
(purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses
penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak
langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubmgan dalam keseluruhan proses manajemen.
Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan
dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan
pembiayaan. Rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang
lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka baik anti maupun batasan
dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu.
DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, 2006, Manajemen Strategis, Edisi sepuluh, Jakarta Salemba Empat.

Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategic-Fomtulasi, Implementasi, dan Pengendalian,

Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.

Fatihalam. 2011. Evaluasi Strategi. Dikutip dari: htto://fatihalam.blonsoorcom/2011/11/evaluasi-

strategi.html.

R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategic dan Kebijakan
Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta: Penerbit Erlangga.

http://www.google.com