KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
TANGERANG SELATAN

HALAMAN JUDUL
Mengelola Perubahan Secara Efektif
Studi Kasus: Nurdin Abdullah

Oleh:
Kelompok 3 (8-01)

Ayu Paramitha Amalia (04)

Eko Bayu Dian Purnama (09)
Lolita Nataya (15)
Rafif Rifky (24)
Yusuf A’zis Izmi Rosyid (32)

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan

Program Diploma IV Akuntansi Alih Program (AKT)
2020/2021

i
ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.........................................................................................................i
DAFTAR GAMBAR....................................................................................................iv
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................5
A. Latar Belakang................................................................................................................5
B. Rumusan Masalah...........................................................................................................7
C. Tujuan Penulisan.............................................................................................................7
D. Pembatasan Masalah.......................................................................................................7
BAB II STUDI PUSTAKA............................................................................................8
A. Perubahan........................................................................................................................8
B. Pemimpin dan Perubahan.............................................................................................10
C. Mengelola Perubahan secara Efektif............................................................................12
1. Memotivasi perubahan (motivating change).................................................13
2. Menciptakan visi (creating vision)................................................................16
3. Mengembangkan dukungan politis (developing political support)...............17
4. Mengelola transisi (managing the transition)...............................................18
5. Melanjutkan momentum perubahan (sustaining momentum).......................19
D. Profil Nurdin Abdullah.................................................................................................20
BAB III PEMBAHASAN............................................................................................23
A. Perubahan dalam Masa Kepemimpinan Nurdin Abdullah...........................................23
1. Birokrasi........................................................................................................24
2. Sektor Pertanian.............................................................................................24
3. Infrastruktur...................................................................................................25
4. Sektor Kesehatan...........................................................................................26
5. Sektor Industri...............................................................................................26
6. Sektor Pariwisata...........................................................................................27
 B. Kepemimpinan Nurdin Abdullah dalam Mengelola Perubahan secara Efektif............28
1. Memotivasi Perubahan..................................................................................29
2. Menciptakan Visi...........................................................................................30
3. Mengembangkan Dukungan Politik..............................................................32
4. Mengelola Transisi........................................................................................33
5. Melanjutkan Momentum Perubahan.............................................................33
BAB IV SIMPULAN...................................................................................................35
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................37
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Aktivitas yang berkontribusi untuk mengelola perubahan secara efektif...12

Gambar 2 Transisi pada Organisasi.............................................................................18

 6

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kata kunci kemajuan adalah perubahan. Tanpa adanya perubahan yang
dilakukan, maka keinginan untuk memajukan suatu daerah hanya akan menjadi
angan-angan. Sejak era reformasi, setiap daerah diberikan otonomi dan pemerintah
daerah menjadi memiliki kewenangan untuk mengelola dan mengurusi daerahnya
masing-masing. Dengan otonomi daerah diharapkan setiap pemerintah daerah
mampu mengidentifikasi permasalahan yang ada dan secara efektif melakukan
perubahan-perubahan yang diperlukan untuk membangun daerahnya.
Sudah dua dasawarsa sejak era reformasi berjalan dan otonomi daerah
dijalankan. Banyak daerah yang sudah berubah dan berbenah dengan
dilimpahkannya sebagian wewenang pemerintah pusat kepada pemerintah daerah.
Peran pimpinan daerah, walikota/bupati atau gubernur, menjadi salah satu faktor
kunci wajah baru pemerintahan daerah saat ini. Sutrisno (2017) mengungkapkan
bahwa kepemimpinan kepala daerah yang progresif yang dilandasi kreatifitas,
inovasi, dan pandangan kedepan menajdi modal dasar dalam pembangunan untuk
kemajuan daerah dan kesejahteraan rakyat.
Pemimpin identik dengan sebutan ‘agent of change’ yaitu pelaku perubahan.
Hal tersebut dikarenakan pemimpin merupakan tokoh yang memiliki andil yang
sangat besar dan paling berpengaruh dalam proses perubahan. Wibowo (2012)
menyebutkan beberapa peran pemimpin dalam membawa perubahan kepada
organisasinya antara lain, (a) menciptakan hubungan kerja yang efektif; (b)
memimpin dengan contoh; (c) memengaruhi orang lain (d) membangun komitmen
dan (e) mengembangkan kerja tim. Selain perannya yang besar dalam membawa
perubahan, seorang pemimpin juga harus mempunyai strategi yang matang untuk
mewujudkan perubahan tersebut menjadi nyata.
Pada tahun 2015, perusahaan media masa Republika menganugerahkan
penghargaan tokoh perubahan kepada Nurdin Abdullah yang saat itu menjabat
sebagai Bupati Kabupaten Bantaeng. Nurdin Abdullah dinilai mampu memberikan
perubahan yang signifikan pada daerah yang terletak di selatan Sulawesi itu menjadi
daerah yang maju. Bantaeng yang sebelumnya termasuk di dalam daerah tertinggal,
pada tahun 2014 tercatat ekonomi daerah tersebut tumbuh 96% sejak 2008, yakni
dari 4,7% menjadi 9,2%. Selain itu, dalam aspek kesehatan, Nurdin berhasil
menekan angka kematian ibu sejak memberlakukan program rumah sakit online 24
jam.
Kepemimpinan Nurdin Abdullah selama dua periode jelas membawa
perubahan besar bagi Bantaeng. Berbagai masalah seperti banjir, kematian ibu, dan
ketahanan pangan, dapat diatasi pada era kepemimpinannya. Berbagai inovasi
dihadirkan oleh Nurdin, diantaranya Brigade Siaga Bencana, yakni sebuah layanan
kedaruratan, dimana pemerintah menghadirkan layanan kedaruratan yang proaktif
dan cepat tanggap. Nurdin berhasil mengubah birokrasi yang kaku dan lamban
menjadi lebih efektif.
Permasalahan yang sering terjadi ketika perubahan dilakukan adalah
perlawanan oleh anggota organisasi yang terdampak oleh perubahan. Menurut
Pirderit dan Giangreco (2002) resistensi terhadap perubahan merupakan sebuah
konsekuensi alami dari munculnya sebuah permasalahan yang ada. Resistensi
terhadap perubahan juga dihadapi oleh Nurdin dalam upayanya memajukan
Bantaeng. Misalnya seperti penolakan pembangunan cekdam sebagai pengendali
banjir. Namun hal tersebut rupanya bukan menjadi penghalang bagi Nurdin untuk
melakukan berbagai perubahan dan terobosan baru dalam memajukan Bantaeng.
Beranjak dari isu menarik terkait perubahan yang dilakukan oleh Nurdin

7
Abdullah, penulis tergugah untuk membahas secara lebih mendalam mengenai cara
Nurdin Abdullah menginisiasi perubahan, melalui makalah dengan judul
“Mengelola Perubahan Secara Efektif (Studi Kasus Nurdin Abdullah)”.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan pada latar belakang, maka rumusan
masalah dalam makalah ini dibatasi pada hal-hal sebagai berikut:
1. Apa saja perubahan yang dilakukan oleh Nurdin Abdullah?
2. Bagaimana Nurdin Abdullah mengelola perubahan yang digagasnya secara
efektif?

C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan masalah yang telah dirumuskan, tujuan yang ingin dicapai penulis
dalam penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui perubahan-perubahan yang dilakukan oleh Nurdin Abdullah sebagai
pemimpin.
2. Mengetahui cara Nurdin Abdullah dalam mengelola perubahan secara efektif.
D. Pembatasan Masalah
Penulis membatasi cakupan pembahasan pada masa kepemimpinan Nurdin
Abdullah sebagai Bupati Kabupaten Bantaeng yakni tahun 2008-2018.

8
 BAB II

STUDI PUSTAKA

A. Perubahan
Definisi perubahan menurut KBBI adalah keadaan yang berubah. Berdasarkan
jurnal Kepemimpinan Perubahan Manajemen Memimpin Perubahan Manajemen
(2015) terdapat dua istilah yang terkait dengan perubahan yakni perubahan
manajemen dan perubahan kepemimpinan. Kotter (dalam Jaluanto dan Nouke, 2015)
mengemukakan bahwa perubahan manajemen merupakan kebutuhan bagi setiap
organisasi yang tidak dapat dihindari. Perubahan manajemen berarti transisi
individu, tim, dan organisasi untuk keadaan masa depan yang diinginkan. Sementara
perubahan kepemimpinan berarti perubahan atas kekuasaan, pengaruh, visi dan
proses yang membutuhkan energi besar untuk transformasinya.
Deborah (dalam Jaluanto dan Nouke, 2015) menyebutkan bahwa kesuksesan
perubahan manajemen didapatkan melalui langkah-langkah sebagai berikut:
1. Memahami inisiatif perubahan
Sebelum mengubah suatu manajemen, para pemimpin perlu memahami apa
yang terjadi selam perubahan sebelumnya sebelum inisiatif perubahan
dijalankan. Pemimpin dan karyawan harus memahami bagaimana cara yang
tepat agar perubahan dapat berhasil, apa yang tidak berhasil, dan bagaimana
mengisi kesenjangan atas ketidakberhasilan tersebut.
2. Melibatkan kepemimpinan puncak
Keterlibatan pimpinan puncak adalah hal penting dalam sebuah perubahan.
 Pemimpin harus bisa mendorong perubahan pada organisasi secara menyeluruh.
3. Mengidentifikasi orang yang mungkin menjadi hambatan potensial atau sebagai
motor penggerak
Pimpinan puncak dapat menggunakan penilaian tertentu untuk memahami
kekuatan dan kelemahan individu di dalam organisasi dan menggunakan hasil
penilaian tersebut untuk membentuk tim agar sejalan dengan ritme organisasi.
Penilaian tersebut juga dapat digunakan untuk menciptakan kebersamaan,
menemukan hambatan potensial, dan jalan keluar atas hambatan tersebut, serta
menemukan individu yang dapat dijadikan sebagai motor penggerak perubahan
di tingkat bawah.
4. Memetakan proses perubahan
Memetakan proses perubahan berarti menentukan bidang utama di mana
karyawan terpengaruh dan menempatkan sistem di tempat yang tepat agar
karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan.
5. Membangun sistem komunikasi yang efektif
Komunikasi yang efektif termasuk di dalamnya mengomunikasikan,
merencanakan, dan meyakinkan visi bagi seluruh anggota organisasi agar
seluruh anggota paham apa yang diinginkan oleh organisasi.
6. Memberikan dukungan yang memadai dan pengembangan
Karyawan yang terlibat dalam proses perubahan akan sangat membantu bagi
manajer dan organisasi serta memberikan pengalaman yang sangat berharga
bagi karyawan itu sendiri.
7. Memberikan pelatihan bagi para manajer yang masih membutuhkan bantuan
Manajer yang merupakan jembatan antara karyawan dan pimpinan harus dapat
secara efektif mengomunikasikan visi dan strategi serta terlibat dalam proses
perubahan agar dapat memberi kejelasan peran dan memastikan karyawan
selaras dengan strategi baru untuk memenuhi standar kinerja dan mencapai
tujuan. Untuk itu pelatihan terhadap manajer diperlukan agar manajer dapat
mendorong perubahan melalui organisasi.
8. Mengukur keberhasilan

10
 Dari awal perlu didefinisikan apa itu penilaian keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuan dan sasaran. Selain itu, perlu juga laporan dan
pertanggungjawaban atas keberhasilan dengan meminta karyawan mengisi
survei pendapat sebelum dan sesudah inisiatif perubahan.

B. Pemimpin dan Perubahan

Kunci sukses dari sebuah perubahan terletak pada sumber daya manusianya,
terutama pemimpin. Sebagai pemimpin, kemampuan untuk menjadi responsif
terhadap perubahan adalah hal yang penting. James M. Kouzes (dalam Basalamah,
2019) menyatakan bahwa “perubahan adalah pekerjaan para pemimpin dan
pemimpin memfokuskan pada masa depan”.
Pemimpin yang dapat melakukan perubahan disebut sebagai pemimpin
perubahan. Pemimpin perubahan adalah seorang pemimpin yang memandang
kondisi saat ini sebagai suatu tantangan atau permasalahan yang harus diselesaikan
oleh organisasi. Untuk memenuhi kriteria sebagai pemimpin perubahan, seorang
pemimpin harus mempunyai kemampuan untuk mendiagnosa kebutuhan perubahan
dalam organisasi, menetapkan tujuan yang akan dicapai organisasi, dan menentukan
langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Kemenkeu Learning
Center, 2019).
1. Arti Penting Sikap Pemimpin
Kavanagh dan Ashkanasy (dalam Jaluanto dan Nouke, 2015) mengemukakan
bahwa pemimpin perubahan organisasi harus kompeten dan terlatih dalam proses
transformasi organisasi. Pemimpin harus memastikan peserta turut terlibat dalam
pengambilan keputusan dan proses perubahan. Selain itu karisma seorang pemimpin
juga harus tervalidasi oleh pengikutnya untuk mendapatkan loyalitas.
2. Peranan Senior Leadership dalam Perubahan Manajemen
Kepemimpinan dan kemampuan senior leadership dalam meramalkan serta
memprediksi bagaimana organisasi mempersiapkan diri dalam perubahan akan
memberi keuntungan ekonomi. Ketidakpercayaan senior leadership dapat
menyebabkan karyawan akan lebih fokus pada kepentingan individu daripada

11
kepentingan organisasi. Senior leadership harus mengakui adanya unsur manusia
dan dampak perubahan tersebut terhadap individu.
3. Kepemimpinan Transformasional dalam Konteks Perubahan
Kotter (dalam Jaluanto dan Nouke, 2015) mengemukakan bahwa pemimpin
transformasional, karismatik, dan visioner akan mengembangkan visi yang menarik
untuk masa depan apabila Ia sadar bahwa cara-cara lama sudah tidak lagi bekerja
dengan efektif. Pemimpin menjadi aktor perubahan yang dapat merakit dan
memotivasi kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin upaya
perubahan.
Dalam hubungannya antara kepemimpinan dengan kesiapan melakukan
perubahan dan komitmen terhadap perubahan, hasil penelitian yang dilakukan oleh
Santhidran dkk. (2013) menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai hubungan
secara langsung dengan kesiapan melakukan perubahan. Sementara kepemimpinan
tidak menunjukan hubungan langsung dengan komitmen terhadap perubahan.
Hubungan antara kepemimpinan dengan komitmen terhadap perubahan ini
ditunjukkan secara tidak langsung melalui kesiapan melakukan perubahan. Hal ini
menujukkan bahwa pemimpin harus fokus mempersiapkan karyawan untuk siap
terhadap perubahan sebelum kemudian karyawan dapat berkomitmen terhadap
perubahan.
C. Mengelola Perubahan secara Efektif
Sebagai suatu keniscayaan, perubahan merupakan suatu hal yang cepat atau
lambat akan dialami oleh suatu organisasi modern. Respon organisasi atas perubahan
akan menentukan keberhasilan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Untuk dapat
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, organisasi harus dapat mengelola
perubahan yang terjadi secara efektif. Pada poin ini, peran pemimpin sangat erat
kaitannya dengan pengelolaan perubahan.

12
 Gambar 1 Aktivitas yang berkontribusi untuk mengelola perubahan secara efektif

Sumber : Cummings dan Worley

Dikemukakan oleh Cummings dan Worley (2015), untuk mengelola perubahan
dalam organisasi, terdapat lima elemen kunci untuk memimpin perubahan yang
disajikan pada Gambar 1. Kelima elemen kunci tersebut merupakan aktivitas yang
memberikan kontribusi untuk mengelola perubahan secara efektif, yang dijelaskan
sebagai berikut:
1. Memotivasi perubahan (motivating change)
Perubahan merupakan proses menuju suatu yang perpindahan dari sesuatu yang
diketahui menuju ke sesuatu yang tidak diketahui. Ketidakpastian masa depan
yang dapat berdampak buruk pada organisasi menjadi alasan sebagian besar
anggota organisasi untuk resisten terhadap perubahan kecuali untuk alasan yang
meyakinkan. Oleh karena itu, dibutuhkan perhatian khusus atas dua hal berikut
dalam memotivasi perubahan:
a. Menciptakan kesiapan untuk melakukan perubahan (creating readiness to
change).
Satu diantara tantangan dalam mempersiapkan diri untuk perubahan adalah
kesediaan anggota organisasi untuk melakukan perubahan. Kesiapan dan

13
kesediaan seseorang untuk berubah tergantung pada kebutuhan yang dirasakan
terhadap perubahan. Untuk menimbulkan kebutuhan akan perubahan tersebut,
terdapat tiga metode yang dapat dilakukan pemimpin untuk membantu
menciptakan ketidakpuasan agar anggota organisasi termotivasi untuk
mencoba proses kerja, teknologi, dan cara berperilaku yang baru, antara lain:
1) Sensitisasi organisasi terhadap tekanan untuk melakukan perubahan
Tekanan untuk perubahan datang dari internal maupun eksternal
organisasi. Tekanan eksternal yang terjadi misalnya perubahan teknologi
yang berlangsung dengan sangat cepat, dan tekanan internal antara lain
kepemimpinan baru, kualitas produk/jasa layanan yang buruk, dan
kelebihan pegawai. Organisasi harus peka terhadap tekanan tersebut
sebelum tekanan memicu perubahan yang menyebabkan dampak negatif
apabila diabaikan. Kepekaan organisasi dapat ditingkatkan dengan
memiliki jaringan eksternal yang terdiri dari orang atau organisasi dengan
perspektif dan pandangan yang berbeda, dengan mengunjungi organisasi
lain untuk mendapatkan ide dan metode baru, serta dengan menggunakan
standar kinerja eksternal, seperti kemajuan atau tolok ukur pesaing,
dibanding menggunakan standar kinerja organisasi di masa lalu.
2) Mengungkapkan perbedaan antara kondisi saat ini dan yang diinginkan
Dalam pendekatan ini, untuk menghasilkan kebutuhan akan perubahan,
informasi tentang fungsi organisasi saat ini dikumpulkan dan dibandingkan
dengan kondisi operasi yang diinginkan. Kondisi yang diinginkan ini dapat
mencakup tujuan dan standar organisasi, serta visi umum tentang keadaan
masa depan yang diinginkan. Perbedaan yang signifikan antara keadaan
aktual dan ideal dapat memotivasi anggota organisasi untuk melakukan
perubahan korektif, terutama ketika anggota berkomitmen untuk mencapai
cita-cita tersebut.
3) Menyampaikan harapan positif yang kredibel untuk perubahan tersebut
Anggota organisasi selalu memiliki harapan tentang hasil perubahan
organisasi. Ketika anggota mengharapkan keberhasilan, mereka cenderung

14
 mengembangkan komitmen yang lebih besar terhadap proses perubahan
dan mengarahkan lebih banyak energi ke dalam perilaku konstruktif yang
diperlukan untuk mengimplementasikannya, dan kunci untuk mencapai
efek positif ini adalah dengan mengomunikasikan harapan yang realistis
dan positif tentang perubahan organisasi.
b. Mengatasi penolakan terhadap perubahan (overcoming resistant to change)
Pada level organisasi, resistensi atau penolakan terhadap perubahan dapat
berasal dari tiga sumber:
1) Resistensi teknis bersumber dari kebiasaan mengikuti prosedur umum dan
pertimbangan sunk cost yang telah diinvestasikan.
2) Resistensi politik dapat muncul ketika perubahan organisasi mengancam
para pemangku kepentingan, seperti eksekutif puncak atau staf, atau
mempertanyakan keputusan para pemimpin di masa lalu.
3) Resistensi budaya terkait dengan sistem dan prosedur yang telah ada
sebelumnya, dimana sudah terdapat kesesuaian antara nilai-nilai, norma,
dan asumsi yang ada tentang bagaimana segala sesuatu seharusnya
beroperasi.
Robbins (dalam Darmawati, 2007) menyebutkan, terdapat beberapa hal yang
bisa dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu:
1) Komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi yang lebih baik
kepada karyawan. Dengan komunikasi yang lebih baik, karyawan akan
melihat rencana perubahan sebagai suatu realita yang harus dilakukan. Di
samping itu, salah satu penyebab penolakan dimungkinkan karena salah
informasi atau komunikasi yang buruk dalam organisasi. Komunikasi yang
lebih baik dapat dilakukan dengan pembicaraan langsung (face to face).
2) Partisipasi
Proses perubahan yang baik hendaknya melibatkan karyawan, mulai dari
proses persiapan hingga pengimplementasian perubahan, sehingga
nantinya karyawan akan merasa berkepentingan untuk melakukan

15
 perubahan. Hal ini dapat mengurangi penolakan terhadap perubahan,
karena dengan keterlibatan tersebut, karyawan merasa menjadi bagian
perubahan, dan bukan obyek perubahan.
3) Kemudahan dan Dukungan
Penolakan terhadap perubahan salah satunya disebabkan ketakutan dari
karyawan akan munculnya cara/metode baru yang belum mereka ketahui.
Hal ini menuntut pihak manajemen untuk memberikan kemudahan dan
dukungan kepada karyawannya, diantaranya dengan memberikan
penyuluhan, terapi, maupun pelatihan-pelatihan. Program-program
pelatihan sangat diperlukan untuk mempersiapkan anggota organisasi
memasuki proses perubahan dan mengembangkan kualitas sumber daya
manusia di organisasi.
4) Perundingan
Apabila perubahan yang dilakukan mendapatkan penolakan dari suatu
kelompok, maka organisasi dapat melakukan perundingan atau negosiasi
untuk mendapatkan solusi yang saling menguntungkan bagi seluruh pihak
dalam organisasi.
5) Manipulasi dan Kooptasi
Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi, yang berupa
penghasutan dan pemutarbalikan fakta untuk membuat fakta lebih
menarik, sedangkan kooptasi merupakan bentuk seperti penyuapan,
misalkan pemberian posisi penting dalam perubahan kepada pimpinan
kelompok yang menolak perubahan.
6) Pemaksaan
Cara yang paling ekstrim untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan
adalah dengan pemaksaan, berupa pemberian ancaman kepada para
penolak. Ancaman tersebut dapat berupa pemindahan, hilangnya promosi,
evaluasi kinerja yang negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.
Pemaksaaan merupakan cara terakhir yang dapat dipilih, karena cara ini
dimungkinkan dapat menyulut permasalahan lain yang lebih besar.

16
 Walaupun demikian, cara ini tetap dapat menjadi alternatif apabila
memang budaya organisasi yang berkembang dalam organisasi memang
memungkinkan untuk dilakukan.
2. Menciptakan visi (creating vision)
Aktivitas kedua dalam memimpin dan mengelola perubahan melibatkan
penciptaan visi tentang bagaimana harapan anggota terhadap organisasi. Secara
umum, sebuah visi menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan yang memandu
organisasi serta masa depan yang dibayangkan menuju perubahan yang diarahkan.
Visi memberikan arahan yang berharga untuk merancang, mengimplementasikan,
dan menilai perubahan organisasi. Visi juga dapat membangkitkan komitmen
untuk berubah dengan penyampaian informasi terkait tujuan bersama kepada
anggota dan alasan kuat mengapa perubahan diperlukan dan sepadan dengan
usaha.
Penelitian oleh Collins dan Porras dalam Cummings dan Worley (2015)
menunjukkan bahwa visi yang kuat merupakan visi yang:
a. Mendeskripsikan ideologi inti (describing the core ideology)
Ideologi inti yang relatif stabil dari waktu ke waktu menggambarkan nilai-nilai
inti dan tujuan organisasi. Meskipun visi pada akhirnya menggambarkan masa
depan yang diinginkan, visi harus mengakui akar historis organisasi, yaitu
nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip inti yang bermakna secara intrinsik yang
telah dan akan memandu organisasi dari waktu ke waktu.
b. Membangun masa depan yang dibayangkan (constructing the envisioned
future)
Ideologi inti memberikan konteks untuk masa depan yang dibayangkan. Masa
depan yang dibayangkan biasanya mencakup dua elemen berikut yang dapat
dikomunikasikan kepada anggota organisasi:
1) Bold and valued outcomes (hasil yang tegas dan bernilai)
Target hasil yang jelas, tegas, dan nyata memberi energi yang berfungsi
sebagai tujuan untuk proses perubahan dan standar untuk menilai
kemajuan.

17
 2) Desired future state
Fitur organisasi yang dijelaskan dalam pernyataan membantu menentukan
keadaan masa depan yang diinginkan di mana kegiatan perubahan harus
bergerak.
3. Mengembangkan dukungan politis (developing political support)
Pandangan politik dan kepentingan yang berbeda antar pihak seringkali
mengancam keseimbangan kekuasaan suatu kelompok ketika suatu perubahan
diinisiasikan dalam organisasi, sehingga mengakibatkan konflik dan perjuangan
politik untuk mempertahankan kepentingan dan pengaruhnya. Mereka yang
kekuatannya terancam oleh perubahan akan bertindak membela diri dan berusaha
mempertahankan status quo. Mengelola dinamika perubahan politik mencakup
kegiatan-kegiatan berikut:
a. Menilai kekuatan agen perubahan (assessing change agent power)
Agen perubahan bisa terdiri dari berbagai pihak antara lain pimpinan, pegawai
yang ditunjuk, atau konsultan yang dikontrak untuk melakukan perubahan.
Dengan mengidentifikasi basis kekuatannya sendiri, agen perubahan dapat
menentukan bagaimana menggunakan kekuatannya tersebut untuk
mempengaruhi orang lain untuk mendukung perubahan. Agen perubahan juga
dapat mengidentifikasi aspek yang perlu ditingkatkan.
b. Mengidentifikasi pemangku kepentingan kunci (identifying key stakeholders)
Setelah menilai basis kekuatan mereka sendiri, agen perubahan harus
mengidentifikasi individu dan kelompok yang kuat dengan minat pada
perubahan, yang akan memberi informasi tentang orang dan kelompok mana
yang perlu dipengaruhi untuk menerima dan mendukung perubahan. Para
pemangku kepentingan utama ini dapat menggagalkan atau mendukung
perubahan, dan penting untuk mendapatkan dukungan mereka untuk
meminimalkan risiko bahwa kelompok kepentingan tunggal akan
menggagalkan upaya perubahan.
c. Mempengaruhi pemangku kepentingan (influencing stakeholders)

18
 Kegiatan ini melibatkan upaya memperoleh dukungan dari para pemangku
kepentingan utama untuk memotivasi massa untuk perubahan.
4. Mengelola transisi (managing the transition)
Proses perubahan melewati masa transisi dari situasi saat ini menuju situasi yang
diharapkan dapat dicapai di masa yang akan datang, sebagaimana dijelaskan
dalam gambar 2 sebagai berikut.
Gambar 2 Transisi pada Organisasi

Sumber : Cummings dan Worley

Masa transisi tersebut membutuhkan struktur manajemen dan aktivitas khusus.
Terdapat tiga kegiatan dan struktur utama untuk memfasilitasi transisi organisasi
yang dijelaskan sebagai berikut.
a. Perencanaan kegiatan (activiting planning)
Perencanaan kegiatan melibatkan pembuatan road map untuk perubahan,
dengan mengutip kegiatan dan peristiwa tertentu yang harus terjadi agar
transisi dapat dikatakan berhasil. Perencanaan kegiatan harus secara jelas dan
spesifik mengidentifikasi, berorientasi sementara, dan mengintegrasikan tugas-
tugas perubahan yang terpisah serta harus menghubungkan tugas-tugas ini
dengan tujuan dan prioritas perubahan organisasi.
b. Perencanaan komitmen (commitment planning)
Kegiatan ini melibatkan proses identifikasi pihak kunci dan seluruh anggota
organisasi yang komitmennya diperlukan agar pelaksanaan perubahan dapat
terjadi dan perumusan strategi untuk mendapatkan dukungan pihak kunci dan
kelompok tersebut.
c. Struktur manajemen perubahan (change-management structures)
Karena transisi organisasi cenderung ambigu dan membutuhkan arahan,
struktur khusus untuk mengelola proses perubahan perlu dibuat. Struktur
manajemen ini harus mencakup orang-orang yang memiliki kekuatan untuk

19
 memobilisasi sumber daya untuk mempromosikan perubahan. Selain itu,
diperlukan optimalisasi peran pemimpin, serta keterampilan interpersonal dan
politik untuk memandu proses perubahan.
5. Melanjutkan momentum perubahan (sustaining momentum)
Setelah perubahan dilakukan oleh organisasi, organisasi harus senantiasa
meningkatkan semangat untuk berubah, sehingga tidak kehilangan momentum
untuk terus melakukan perubahan (Darmawati, 2007). Lima kegiatan berikut
dapat membantu mempertahankan momentum perubahan, antara lain (Cummings
& Worley, 2009):
a. Menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan perubahan
(providing resources for change)
Melaksanakan perubahan organisasi umumnya memerlukan sumber daya
keuangan dan sumber daya manusia tambahan. Sumber daya tambahan ini
diperlukan untuk kegiatan perubahan seperti pelatihan, konsultasi,
pengumpulan data dan umpan balik, dan pertemuan khusus.
b. Membangun sistem pendukung untuk agen perubahan (building a support
system for change agents)
Agen perubahan memerlukan sistem pendukung untuk membantu mengatasi
masalah yang dihadapi dalam memimpin proses perubahan. Suatu sistem
pendukung biasanya terdiri dari jaringan orang terdekat agen perubahan,
orang-orang yang dapat memberikan dukungan emosional.
c. Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru (developing new
competencies and skills)
Perubahan organisasi sering kali menuntut pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku baru dari anggota organisasi, misal kemampuan pemecahan masalah,
gaya kepemimpinan baru, dan lain sebagainya.
d. Memperkuat perilaku baru (reinforcing new behaviors)
Dalam organisasi, orang biasanya melakukan sesuatu untuk hal-hal yang
memberi mereka imbalan. Oleh karena itu, untuk mempertahankan
momentum, organisasi dapat menghubungkan imbalan formal langsung

20
 dengan perilaku yang diinginkan, atau yang tidak kalah penting yakni melalui
pengakuan, dorongan dan pujian informal (penghargaan intrinsik).
e. Tetap mengikuti kursus (staying the course)
Perubahan organisasi yang sukses membutuhkan kepemimpinan yang gigih
dan waktu yang cukup untuk beradaptasi dari sistem yang lama.
D. Profil Nurdin Abdullah
Nurdin Abdullah, Bupati Bantaeng (2008-2013 dan 2013-2018), sebuah
kabupaten kecil sekaligus yang tertua di Sulawesi Selatan, dilahirkan di Pare-Pare,
Sulawesi Selatan, pada 7 Februari 1963. Sulung dari enam bersaudara ini merupakan
putra dari seorang TNI yang berasal dari Kota Bantaeng dan masih keturunan Raja
Bantaeng ke-27. Sedangkan sang ibu berasal dari Soppang dan berprofesi sebagai ibu
rumah tangga.
Sejak muda, ketertarikan Nurdin pada bidang pertanian sudah terasa. Tak heran
ketika memasuki perguruan tinggi, bidang inilah yang dipilih beliau untuk ditekuni.
Setelah lulus dari SMAN 5 Makassar, di Fakultas Pertanian dan Kehutanan
Universitas Hassanudin lah Nurdin mempelajari pertanian hingga lulus pada tahun
1986. Tak puas di situ, Nurdin langsung mengejar gelar master dan doktornya di
Agriculture Kyushu University, Jepang, yang berhasil diselesaikannya tahun 1994.
Sebelum melenggang di dunia politik, Nurdin aktif sebagai seorang wirausaha
dan akademisi. Ia memperoleh kepercayaan dari investor Jepang untuk mendirikan
industri pengolahan kayu menjadi butsudan, yaitu tempat penyimpanan abu hasil
kremasi. Saat usianya 34 tahun, Nurdin mendirikan PT Tokai Material Indonesia yang
dibangun di atas lahan seluas 3,5 hektar di Kawasan Industri Makassar, Kelurahan
Kapasa. Lalu selang 6 tahun, perusahaan ini berubah nama menjadi PT Maruki
International Indonesia. Nurdin menjabat Presiden Direktur di empat perusahaan
Jepang, yaitu PT Maruki International Indonesia, Hakata Marine Indonesia, Hakata
Marine Hatchery, dan Kyushu Medical Co., Ltd.
Di bidang akademik, Nurdin pernah menjabat sebagai Guru Besar Fakultas
Kehutanan di Universitas Hasanudin dan Dewan Penyantun Politeknik Negeri

21
Makassar. Selain itu, Nurdin memperoleh gelar profesor pada 1 Desember 2008. 
Sukses di bidang pendidikan dan wirausaha, Nurdin pun terjun ke ranah politik.
Pada tahun 2008, ia dipercaya sebagai Bupati Bantaeng dengan Andi Asli
Mustajab sebagai wakilnya. Selama menjabat, banyak perubahan yang terjadi di Kota
Bantaeng. Salah satunya yaitu di bidang kesehatan. Pasca terpilih sebagai Bupati
Bantaeng, Nurdin langsung bekerja keras dan berhasil menggerakkan perekonomian
serta potensi Kabupaten Bantaeng. Dahulu, Bantaeng merupakan pusat pemerintahan
Belanda dan pusat perdagangan di kawasan tersebut. Namun siapa sangka, di daerah
kecil itulah sebuah potret perubahan daerah menuai banyak apresiasi dan layak
menjadi contoh bagi daerah lain. Sukses Bantaeng sebagai daerah yang berkembang
pesat tak lepas dari kerja keras Nurdin Abdullah selama menjabat orang nomor satu di
sana. Kini, Bantaeng menjadi kota dengan pertumbuhan ekonomi dan kesehatan yang
cukup fantastis.
Selama menjabat sebagai Bupati, beliau mendapatkan banyak penghargaan.
Beberapa di antaranya yakni Penghargaan Subroto Bidang Inovasi Energi Kategori
Prabawa Kementerian ESDM (2017), Anugerah IPTEK “Budhipraja” sebagai Kepala
Daerah Inovatif dari Kemenristekdikti (2016), Anugerah Sindo Award Kepala Daerah
Inovatif dari SINDO Group (2015, 2016), Penghargaan sebagai Tokoh Perubahan
Tahun 2014 dari Republika (2015), Penghargaan dari FIPO Nominator daerah dengan
terobosan inovatif di berbagai bidang (2011-2014), serta puluhan penghargaan atas
terobosan inovatif di bidang lainnya. Apresiasi yang tinggi kembali menghampiri
Nurdin pada April 2015. Kali ini apresiasi itu diberikan kepada Nurdin dengan
penghargaan sebagai 'Tokoh Perubahan' oleh media Republika bersama kepala daerah
lain yaitu Tri Rismaharini dan Abdullah Azwar Anas, termasuk Din Syamsuddin dan
dua pemuda berprestasi lain.
Pada ajang Pemilihan Umum Gubernur Sulawesi Selatan Tahun 2018, Nurdin
maju sebagai salah satu bakal calon Gubernur dengan Andi Sudirman Sulaiman
sebagai wakilnya. Mereka diusung oleh Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan
(PDIP), Partai Keadilan Sejahtera (PKS), dan Partai Amanat Nasional (PAN). 
Pasangan Nurdin-Andi ini berhasil duduk di posisi puncak versi quick count yang

22
digelar 27 Juni 2018. Guru Besar Fakultas Pertanian dan Kehutanan Universitas
Hasanuddin Makassar ini dilantik pada 5 September 2018 dan menjabat sebagai
Gubernur Sulawesi Selatan hingga tahun 2023.

23
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Perubahan dalam Masa Kepemimpinan Nurdin Abdullah

Kabupaten Bantaeng merupakan salah satu kabupaten yang ada di Sulawesi
Selatan. Sebelum masa kepemimpinan Nurdin Abdullah sebagai bupati pada tahun
2008, Bantaeng masih termasuk dalam kategori 199 daerah tertinggal di Indonesia.
Dengan berbagai macam permasalahan seperti tiap tahun dilanda banjir, memiliki
infrastruktur dan layanan kesehatan yang buruk, tingkat pengangguran yang tinggi,
produksi pertanian yang terus menurun dll-nya dengan pertumbuhan ekonominya
hanya mencapai 4,7 %.
Kepemimpinan Nurdin Abdullah selama dua periode telah membawa perubahan
besar bagi Kabupaten Bantaeng. Sebagai seorang pemimpin Nurdin Abdullah sebagai
Bupati Kabupaten Bantaeng memiliki karakter interpersonal (interpersonal
character) dalam hal menginisiasi atau membuat perubahan (initiate change)
sebagaimana selaras dengan peran pemimpin dalam membawa perubahan atau
sebagai agen perubahan (agent of change). Hal tersebut dapat ditinjau dari sisi
kepemimpinan Nurdin dalam penciptaan dan pelaksanaan kebijakan, program,
dan/atau tindakan lain yang yang telah dilakukannya dan bagaimana pengaruhnya
dalam membawa perubahan di Kabupaten Bantaeng ke arah yang lebih baik.
Indikasi bahwa kebijakan dan program kerja yang dilaksanakan oleh Nurdin
Abdullah mampu memberikan perubahan salah satunya berubahnya status Kabupaten
Bantaeng dari kabupaten tertinggal menjadi kabupaten mandiri bahkan kini jadi pusat
kekuatan ekonomi baru di Sulawesi Selatan dengan laju pertumbuhan ekonomi
melambung menjadi 8,9 persen di tahun 2013. Sebagai pendukung berbagai
keberhasilan Nurdin dalam memimpin perubahan di Kabupaten Bantaeng juga
ditunjukkan dengan adanya sederet penghargaan tertinggi yang diterima diantaranya
Piala Adipura yang sudah diterima selama 4 tahun berturut-turut dari 2010, People Of
The Year (POTY) Kategori Kepala Daerah Terbaik 2012 dan Innovative Government
Award (IGA) tahun 2013 dan penghargaan lainnya yang masih banyak.
Pengaruh dari perubahan yang dilakukan Nurdin dalam kepemimpinannya juga
tergambarkan dari bagaimana masyarakat merespon Pemilukada setelah periode
kepemimpinannya pada 2008-2013. Pada Pemilukada 2013 lalu, Nurdin yang
berpasangan dengan Muhammad Yasin terpilih kembali dengan meraih 83 persen
suara dimana hal ini merupakan peristiwa pertama kali dalam sejarah pemilukada
secara langsung di Sulawesi Selatan dengan keterpilihan diatas 80 persen.
Kemenangan Nurdin Abdullah bersama Muh. Yasim tidak terlepas dari
kepemimpinan Nurdin Abdullah pada periode pertama membangun Kabupaten
Bantaeng.
Perubahan yang diinisiasi dan dilakukan dalam masa kepemimpinan Nurdin
Abdullah mencakup banyak hal dalam berbagai sektor atau bidang di Kabupaten
Bantaeng. Uraian atas perubahan dalam setiap sektor atau bidang tersebut dijabarkan
lebih lanjut di bagian ini.
1. Birokrasi
Pada awal kepemimpinannya Nurdin Abdulla segera melakukan suatu assessment
pada para kepala dinas Kabupaten Bantaeng. Nurdin ingin mengetahui kekuatan SDM
yang dimiliki seperti apa. Ia tidak melakukan penilaian untuk melakukan penggantian
orang pada jabatannya, tetapi untuk mengetahui kapasitasnya dan tepat tidak pada
posisi jabatannya. Ia menjelaskan masukan dan bagaimana tantangan kedepan dan
menegaskan bahwa karena hal tersebut tidak dapat lagi dikerjakan dengan hanya
mengerjakan hal-hal rutin yang biasa dilakukan. Ia mengatakan bahwa pada Bantaeng
harus membangun sistem dan manajemen yang kuat.
Dalam manajemen pemerintahannya, Nurdin mengembangkan pemerintahan yang
berbasis hubungan manusia (human relations) dengan cirinya memberikan pelayanan

25
prima (excellent service) kepada masyarakat sesuai dengan tingkat kebutuhan
masyarakat. Sebagai tambahan Nurdin menginisiasi pelaksanaan One Stop Service
dimana bupati setiap hari mulai jam 6 sampai 9 pagi melakukan open house, atau
dikenal sebagai "sesi curhat masyarakat kepada pemerintah". Melalui pertemuan
dengan bupati tersebut, masyarakat dapat menyampaikain sebuah keluhan terkait
pelayanan pemerintah.
Diketahui dalam Muhammad, Firdaus (2016) dinyatakan bahwa salah satu
terobosan Nurdin misalnya, senantiasa berupaya membangun komunikasi dan sinergi
dengan dunia usaha. Birokrasi terutama dalam perizinanan usaha oleh pemerintah
dibuat lebih simpel dan pasti. Seperti misalnya, jangka waktu pengurusan perizinan
dibuat maksimal hanya dua hari dengan pelayanan yang gratis bebas pungutan yang
tidak semestinya.
2. Infrastruktur
Sebagai kabupaten tertinggal dengan dengan infrastruktur yang buruk pada masa
sebelum kepemimpinan Nurdin, peninjauan dan perbaikan infrastruktur merupakan
salah satu prioritas kegiatan pada masa kepemimpinannya. Penataan infrastruktur dan
tata kota Bantaeng utamanya diperlukan dalam upaya mengatasi masalah banjir dalam
kota Bantaeng.
Bantaeng adalah daerah yang pada saat itu rawan banjir. Masalah banjir didaerah
ini, sudah sangat lama melanda kehidupan dan meresakan masyarakat. Faktor
penyebab banjir ini disebabkan geografis Butta Toa yang umumnya berbukit-bukit,
sehingga ketika musim hujan praktis semua limpahan air dari bukit-bukit tersebut
mengalir ke tengah kota. Dengan adanya banjir yang rutin melanda berakibat tempat-
tempat sentral dalam kota tidak bisa beraktifitas dengan baik.
Untuk membuat perubahan dalam penanganan banjir Nurdin melibatkan banyak
pakar baik didalam maupun luar negeri. Perubahan tersebut dicapai dengan
pembangunan bendungan pengendali (check dam) di Kecamatan Uluere yang dapat
mengatasi masalah banjir pada musim hujan yang hasilnya kini telah dirasakan
masyarakat. Selain untuk menanggulangi banjir, bendungan pengendali (check dam)

26
tersebut sekaligus berfungsi untuk menyuplai kebutuhan air untuk pertanian dan
perkebunan warga yang sebelumnya hanya menggunakan lahan tadah hujan.
Untuk mendukung kegiatan dan perekonomian masyarakat Bantaeng, Nurdin
membangun ruang public (public space) sebagai sarana olahraga masyarakat, pusat
kuliner/ pasar malam dan kegiatan lainnya yang berskala kabupaten, provinsi dan
nasional dalam mewujudkan bantaeng sebagai kota MICE (Meeting, Incentive,
Convention, and Exhibition) di kawasan selatan, Sulawesi Selatan.
Berbagai macam pembangunan infrastruktur selain untuk mengatasi masalah-
masalah yang sebelumnya dihadapi Kabupaten Bantaeng juga mendatangkan investor
untuk berinvestasi di daerah yang dahulunya mendapat predikat salah satu daerah
yang tertingal di Indonesia ini. Infrastruktur yang baik bukan semata merupakan
pembangunan fisik, melainkan juga sebagai pendorong gerak ekonomi di masyarakat.
3. Sektor Pertanian
Menurut Ajib Subowo (2017) dengan latar belakangnya sebagai guru besar
pertanian di Universitas Hasanuddin-makassar, Nurdin dapat memberikan perubahan
di bidang pertanian yang cukup signifikan dengan menerapkan inovasi dan rekayasa
teknologi, terkhusus di sektor pertanian. Dia juga melakukan transfer teknologi
dengan mendatangkan ahli-ahli di bidang pertanian dari Jepang. Lewat pemanfaatan
teknologi ini, sejumlah wilayah di Bantaeng yang dulunya lahan kritis kini berubah
menjadi subur dengan menerapkan pola pertanian organik. Produksi pertanian
bertumbuh pesat bahkan kini sudah bisa di ekspor ke daerah luar bantaeng bahkan
hingga ke luar negeri.
Nurdin juga mengajak masyarakat ajak untuk bercocok tanam dengan sistem
konservasi supaya lahan tidak terdegradasi. Hal ini dilakukan dengan tujuan juga
untuk mendukung perubahan dalam mengatasi terjadinya banjir.
4. Sektor Kesehatan.
Dahulu masalah kesehatan di Kabupaten Bantaeng yaitu antara lain tingkat
kematian ibu yang tinggi, tingginya angka kematian akibat penyakit lingkungan dan
persoalan gizi buruk. Hal ini terjadi terjadi karena lambatnya penanganan penyakit
dan pemahaman masyarakat akan kesehatan juga masih minim.

27
 Perubahan yang diinisiasi oleh Nurdin untuk layanan kesehatan di Bantaeng dibuat
lebih inovatif dengan hadirnya program Brigade Siaga Bencana (BSB). Keberhasilan
Nurdin Abdullah dalam menjalin kemitraan dengan Pemerintah Jepang memberi andil
dalam pelaksanaan program kerja untuk kemajuan pembangunan Kabupaten
Bantaeng. Salah satu contoh melalui bantuan kendaraan operasional pemadam
kebakaran yang canggih, ambulance yang canggih, dan sejumlah fasilitas layanan
yang lain. Melalui sarana ini Bantaeng pun kini memiliki perlengkapan pertolongan
yang modern bagi warganya. Bahkan melalui Program Brigade Siaga Bencana (BSB)
dengan mengusung telepon terpadu 113, semua warga dapat dengan mudah meminta
bantuan tim medis, ambulas dengan peralatan lengkap di sertai oleh dokter dan
perawat akan ke rumah pasien. Apabila tim medis tidak bisa mengobati pasian di
rumahnya maka pasian akan di rujuk ke rumah sakit pada saat itu juga. Semua
pelayan kesehatan yang di lakukan Brigade Siaga Bencana dilakukan tanpa
memungut biaya dari masyarakat. BSB ini telah mampu memberikan pelayanan
dengan cepat sehingga angka kematian terantisipasi dengan baik.
5. Sektor Industri
Diketahui dalam Darmawan Syah (2015) masalah lain yang dihadapi oleh
Kabupaten Bantaeng sebelum masa kepemimpinan Nurdin Abdullah adalah kurang
berkembangnya industri yang mengakibatkankan banyaknya pengangguran di
Kabupaten Bantaeng. Sektor industri pengolahan merupakan salah satu sektor yang
cukup potensial untuk mempercepat laju pertumbuhan ekonomi. Jumlah unit usaha
sektor industri pengolahan di Kabupaten Bantaeng tahun 2013 tercatat 863 industri,
yang hanya mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 2440 orang. Sehingga jika
dibandingkan dengan total penduduk Kabupaten Bantaeng yang berjumlah 181.006
jiwa, angka penyerapan industri yang ada hanya mampu menyerap sebesar 0,013%
dari total penduduk Kabupaten Bantaeng
Perubahan yang dilakukan Nurdin untuk meningkatkan sektor industri dengan
dilakukannya pembangunan Kawasan Industri Bantaeng (KIBA) atau Bantaeng
Industry Park di Kecamatan Pa’jukukan. Dalam pembangunan kawasan industri,
Nurdin menjalin kerjasama dengan beberapa investor baik itu investor lokal maupun

28
investor dari luar negeri. Suatu perubahan yang baik dan terlihat menciptakan
kepercayaan kepada investor yang akan menanamkan sahamnya dengan jalan
menjaga keamanan dan ketertiban daerah serta berusaha memberikan kenyamaman
dan kepastian kepada investor.
Investasi lokal dan asing adalah merupakan salah satu instrumen dari
meningkatnya pendapatan asli daerah (PAD) dan soal lapangan kerja yang merupakan
masalah ke depan terhadap perkembangan suatu daerah setelah berjalannya beberapa
industri akan mampu menyerap tenaga kerja lokal sehingga menekan orang Bantaeng
keluar mencari pekerjaan terkhusus ke Negeri Malaysia atau daerah lain. Jadi
banyaknya insvestasi yang masuk ke daerah ini akan berdampak multiplier-efek
terkhusus terhadap kondisi sosial kemasyarakatan dalam hal peningkatan
kesejahteraan hidup masyarakat yang lebih baik.
6. Sektor Pariwisata
Nurdin Abdullah melakukan perubahan pada sektor pariwisata di Bantaeng melihat
potensi alam yang ada, selain potensi dari hasil bumi yaitu potensi pariwista tidak
dikembangkan oleh masyarakat atau pemimpin sebelumnya. Dengan keunikan
geografis yang dimiliki Kabupaten Bantaeng, Nurdin berhasil mengembangkan 6
objek wisata baru yang mulai menjadi primadona di kawasan Selatan Provinsi
Sulawesi selatan. Diantaranya pengembangan kawasan pantai, yang terdiri dari Pantai
Marina, Pantai Lamalaka, dan Pantai Seruni dengan keunikan masing-masing.
Kemudian dikawasan pegunungan dengan air terjun Bissappu, air terjun Campanga
dan pembukaan kawasatan agrowisata di Kecamatan Uluere.
Perubahan yang dilakukan selain pengembangan pada kawasan wisata juga pada
pola pikir masayarakat yang bermukim dikawasan wisata tersebut, tentang bagaimana
cara mengembangkan daerah yang awalnya hanya sebagai tempat mereka menetap,
kemudian beralih menjadi suatu daerah kunjungan wisata yang akhirnya berkontribusi
terhadap peningkatan pendapatan masayarakat dan pemerintah. Perubahan pada
perkembangan sektor pariwisata juga mendukung penyelesaian permasalahan
penyerapan tenaga kerja di Kabupaten Bantaeng selain dari sektor industri.

29
B. Kepemimpinan Nurdin Abdullah dalam Mengelola Perubahan secara
Efektif
Berbagai perubahan positif yang dilakukan Nurdin Abdullah, sebagaimana telah
dijabarkan pada subbab sebelumnya, tentunya sangat dipengaruhi oleh cara Nurdin
mengelola perubahan tersebut. Perubahan tidak akan berarti apapun jika hanya kuat
pada tahap inisiasi namun tidak dieksekusi. Begitupun jika perubahan dilakukan tanpa
perencanaan dan inisiasi yang baik maka berpotensi memberikan dampak buruk.
Seperti kutipan dari Benjamin Franklin yang sering kita dengar bahwa “if you fail to
plan, you are planning to fail.” Oleh karena itu, perubahan perlu dikelola dengan
efektif agar dapat berjalan sesuai rencana dan memberikan hasil sesuai dengan yang
diinginkan, sebagaimana perubahan yang dilakukan Nurdin Abdullah.
Sangat kecil kemungkinan seorang pemimpin dapat membawa banyak perubahan
jika perubahan tersebut tidak dikelola dengan baik. Keberhasilan Nurdin Abdullah
dalam membawa perubahan selama masa kepemimpinannya merupakan bukti bahwa
Nurdin Abdullah mengelola perubahan secara efektif. Kemampuan Nurdin Abdullah
mengelola perubahan secara efektif tersebut dapat dianalisis melalui teori yang
dikemukakan oleh Cummings dan Worley. Cummings dan Worley (2015)
menyatakan bahwa terdapat lima aktivitas utama yang berkontribusi terhadap
pengelolaan perubahan yang efektif, yaitu memotivasi perubahan, menciptakan visi,
mengembangkan dukungan politis, mengelola transisi, dan melanjutkan momentum
perubahan.
1. Memotivasi Perubahan
Perubahan dapat terjadi jika pemimpin dan pengikut sepakat untuk melakukan
dan menghadapi perubahan. Masalahnya, perubahan terkadang tidak diinginkan
karena adanya ketakutan mengenai risiko yang berdampak buruk di masa depan.
Peran pemimpin adalah untuk menyadari perlunya perubahan dan meyakinkan
pengikut bahwa perubahan perlu dilakukan. Dalam kasus Kabupaten Bantaeng,
kebutuhan akan perubahan sudah disadari oleh Nurdin Abdullah sejak awal masa
kepemimpinannya.

30
 Pada tahun 2008, Nurdin diundang ke Jakarta untuk rapat koordinasi dengan
pemerintah pusat. Nurdin mengatakan bahwa Bantaeng hampir tidak dikenal oleh
masyarakat luar. Bahkan para bupati yang ikut rapat koordinasi tersebut tidak tahu di
mana Bantaeng (Ariefana, 2018). Hal ini menjadi gambaran jelas bahwa pada saat itu
Bantaeng berada di luar pandangan masyarakat Indonesia, tidak melakukan inovasi
apapun, dan hanya diam ditempat bahkan makin terpuruk. Kondisi ini dapat dilihat
dari data yang menunjukkan bahwa sejak tahun 2000-2008, Kabupaten Bantaeng
masuk ke dalam jajaran 199 daerah tertinggal di Indonesia (Akhmad, 2018). Selain itu
Nurdin menyatakan bahwa infrastruktur Bantaeng memprihatinkan, layanan publik
sangat buruk, dan tiap tahun Bantaeng dilanda banjir. Berbagai hal buruk ini
merupakan bukti nyata bahwa Bantaeng tidak dalam keadaan baik-baik saja dan
menjadi alarm bagi Nurdin untuk melakukan perubahan.
Cummings dan Worley (2015) menjelaskan bahwa untuk menumbuhkan
kesediaan masyarakat atas perubahan ada beberapa hal yang dapat dilakukan, salah
satunya adalah sesitisasi pengikut terhadap tekanan untuk melakukan perubahan. Hal
tersebutlah yang dilakukan oleh Nurdin dengan menyampaikan berbagai keadaan
buruk Bantaeng kepada masyarakat. Penyampaian tersebut bukan bentuk keluh kesah
atas keadaan Bantaeng melainkan bentuk usaha Nurdin untuk meningkatkan
kesadaran dan kesediaan masyarakat untuk melakukan perubahan. Nurdin
menyampaikan bahwa masyarakat pun jenuh dengan keadaan Bantaeng dimana
perekonomian tidak menunjukkan perbaikan sedikitpun. Sehingga rata-rata
masyarakat merantau ke Kalimantan dan Malaysia untuk mencari penghidupan.
Berdasarkan penjelasan di atas, dalam rangka memotivasi perubahan, terlihat
bahwa Nurdin memulai dari dirinya sendiri sebagai pemimpin dengan memahami
permasalahan yang ada di Bantaeng. Permasalahan tersebut disampaikan ke
masyarakat sebagai bentuk tekanan untuk melakukan perubahan. Tekanan tersebut
menjadi dasar untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan masyarakat atas
perubahan.

31
2. Menciptakan Visi
Visi menciptakan gambaran umum pada pengikut atas perubahan yang
diinisiasikan oleh pemimpin. Visi dibuat singkat namun sarat nilai. Cummings dan
Worley (2015) mengemukakan bawah visi menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan
yang memandu organisasi. Menurut Collin dan Porras (dalam Cummings dan Worley,
2015), visi yang kuat merupakan visi yang “membangun masa depan yang
dibayangkan” dengan memuat elemen (1) hasil yang tegas dan bernilai dan (2)
keinginan posisi masa depan. Nurdin Abdullah mengusung visi “The New Bantaeng”,
visi yang sederhana namun sarat nilai. Nurdin mengatakan program ini didesain untuk
pembangunan dan peningkatan kesejahteraan masyarakat selama 20 tahun ke depan,
termasuk untuk menjadikan Bantaeng sebagai pusat pertumbuhan perekonomian baru.
Dalam kertas, visi yang diusung Nurdin Abdullah dalam masa kepemimpinan
periode 2013-2018 adalah “Pusat Pertumbuhan Ekonomi di Bagian Selatan
Sulawesi Setalan Tahun 2018.” Visi tersebut diwujudkan dengan misi sebagai berikut:

a. Meningkatkan Kualitas SDM Melalui Pengembangan Kapasitas

Penduduk.

b. Optimalisasi Pemanfaatan Sumber Daya Alam Bidang Pertanian dan

Kelautan.

c. Meningkatkan Jaringan Perdagangan, Industri dan Pariwisata.

d. Memaksimalkan Berkembangnya Lembaga Ekonomi Masyarakat Secara

Terpadu.

e. Penguatan Kelembagaan Pemerintah di Kabupaten bantaeng.

Visi yang disampaikan oleh Nurdin bukan pemanis belaka, terlihat dari
bagaimana respon Nurdin terhadap keadaan terkini Bantaeng. Berdasarkan
wawancara yang dilakukan oleh suara.com (2018), langkah awal yang dilakukan oleh
Nurdin setelah dilantik menjadi Bupati Bantaeng adalah mencari solusi atas

32
permasalahan dengan menitik beratkan pada pertimbangan kemampuan sumber daya
manusia. Langkah kedua adalah mencoba mengembalikan kepercayaan publik pada
pemerintah. Langkah ketiga adalah beraktivitas dengan berorientasi pada perubahan.
Langkah-langkah awal yang dilakukan Nurdin di atas sangat erat kaitannya dengan
pembaharuan pada Kabupaten Bantaeng, sejalan dengan visi yang diusung oleh
Nurdin Abdullah.
Secara lebih rinci, dalam melaksanakan misinya, Nurdin mempunyai aksi sebagai
berikut:

a. perubahan pola pikir birokratif para pegawai mealui kerja sama dengan
akademisi;

b. penataan aparatur negara melalui lelang jabatan, dimana seluruh aparatur

yang memiliki kemampuan dan memenuhi persyaratan dapat memimpin unit
tertentu; dan

c. perombakan APBD.
Setelah berjalan 10 tahun, telihat jelas bukti nyata dari visi yang disampaikan
Nurdin. Semua perubahan yang telah direalisasikan dalam rangka “the new
bantaeng” dapat dilakukan dengan baik. Perubahan tersebut tidak hanya membawa
manfaat bagi Nurdin—sebagai bentuk branding—tetapi juga membawa perubahan
yang besar bagi Kabupaten Bantaeng.
3. Mengembangkan Dukungan Politik
Pandangan politik dan kepentingan yang berbeda disebut seringkali mengancam
keseimbangan kekuasaan Ketika suatu perubahan diinisiasikan dalam organisasi
sehingga mengakibatkan konflik. Menurut Cummings dan Worley (2015) ada tiga
kiat untuk mengelola dinamika perubahan politik.
Pertama, menilai kekuatan agen perubahan. Nurdin menilai bahwa agen
perubahan Kabupaten Bantaeng adalah pemerintah itu sendiri. Oleh karena itu,
langkah awal Nurdin dalam jabatannya sebagai bupati adalah membenahi

33
kelembagaannya. Nurdin melakukan perombakan pada sistem penataan aparatur
kabupaten bantaeng, merombak APBD, dan merombak pola pikir para birokrat
Bantaeng.
Kedua, mengidentifikasi pemangku kepentingan kunci untuk mengetahui
kelompok mana yang berpengaruh positif terhadap perubahan yang diinisisasi dan
kelompok mana yang berpengaruh negatif. Berdasarkan wawancara oleh suara.com,
Nurdin menyatakan bahwa langkah awal yang dia ambil terkait perombakan
kelembagaan Kabupaten Bantaeng bertujuan untuk mengembalikan kepercayaan
publik pada pemerintah. Tanpa kepercayaan publik, semua sistem akan sulit diubah.
Dapat dipahami bahwa pemnagku kepentingan utama yang ingin disasar Nurdin
adalah masyarakat. Selain itu, dengan sistem politik demokratis, tentunya “tuan
tanah” yang perlu dibahagiakan adalah masyarakat. Pandangan masyarakatlah yang
akan mendukung atau menghambat jalannya perubahan yang diusung oleh
pemerintah.
Ketiga, mempengaruhi pemangku kepentingan. Nurdin mempengaruhi
masyarakat dengan kerja nyata. Melaksanakan janji-janji dan membuktikan bahwa
satu perubahan berperan besar terhadap perubahan daerah. Oleh karena itu juga
Nurdin memulai perubahan pada kelembagaannya, sebab kelembagaan berada dalam
kendali penuh Nurdin. Perubahan pada kelembagaan tersebut membawa dampak
besar bagi perekonomian Bantaeng yang secara tidak langsung mempengaruhi
persepsi masyarakat terhadap perubahan oleh Nurdin. Yusril Ihsa Mahendra (dalam
Subowo, 2017) menyatakan bahwa untuk menarik simpati masyarakat perlu
memperlihatkan “kebaikan”.
Langkah politik “membahagiakan masyarakat” tersebut berbuah manis bagi
Nurdin. Pada pemilihan kepemimpinan periode keduanya, Nurdin Bersama wakilnya
menang telak atas dua pasangan lain dengan perolehan suara 82.58% (Fatir, 2013).
4. Mengelola Transisi
Proses perubahan yang sedang dilakukan—melewati masa transisi—
membutuhkan struktur manajemen dan aktivitas khusus. Menurut Cummings dan
Worley (2015), ada tiga aktivitas yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi masa

34
transisi. Pertama, perencanaan kegiatan. Pemerintah daerah menyusun rencana
kegiatan secara bertahap dari jangka menengah sampai jangka pendek. Arah kegiatan
terlihat pada visi dan misi yang diusung oleh Nurdin. Perincian kegiatan tersebut
dituangkan dalam APBD yang merupakan perencanaan jangka pendek. Dalam
mengelola transisi, Nurdin melakukan perombakan APBD.
Kedua dan ketiga, perencanaan komitmen dan struktur manajemen perubahan.
Bagian dari perencanaan komitmen dan struktur manajemen perubahan adalah
mengidentifikasi pihak kunci dan seluruh anggota organisasi serta perombakan
manajemen. Dalam pengelolaan kelembagaannya, Nurdin mendapatkan komitmen
pegawai melalui lelang jabatan. Sistem ini memberikan pengendalian hasil berupa
reward dan punishment. Nurdin juga menumbuhkan pola pikir birokrat melayani
kepada setiap pegawainya. Komitmen masyarakat dibangun melalui keteladanan
(republica.co.id).
5. Melanjutkan Momentum Perubahan
Tahap akhir dalam pengelolaan perubahan yang efektif adalah melanjutkan
momentum perubahan. Mencapai perubahan dari keadaan terpuruk mungkin memang
sulit tapi tidak sesulit mempertahankan kekonsistenan untuk terus melakukan
transformasi kearah yang lebih baik. Kekonsistenan dapat dicapai jika ada niat untuk
selalu berbenah, berinovasi, dan berencana. Nurdin belum puas dengan keadaan
Bantaeng saat ini, walaupun sudah mencapai perkembangan yang sangat pesat sejak
kepemimpinannya. Nurdin merasa Bantaeng bisa menjadi lebih baik lagi. Pola pikir
seperti inilah yang dibutuhkan agar momentum perubahan dapat dijaga.
Walaupun demikian, pola pikir yang selalu ingin berinovasi saja tidak cukup.
Sebagai kepala daerah, tentunya kepemimpinan yang legal dibatasi oleh ketentuan
perundang-undangan. Tidak mungkin selamanya seorang bupati bisa menjadi bupati.
Sedangkan tokoh perubahan tentu memiliki harapan agar perubahan yang telah dia
usahakan dapat dilanjutkan oleh kepemimpinan berikutnya, bahkan menjadi lebih
baik. Nurdin mengantisipasi hal ini dengan melakukan perubahan “by system”. Dalam
wawancara bersama suara.com, Nurdin menyampaikan bahwa Bantaeng tidak
dibangun “by actor” tapi “by system”. Alasannya adalah perubahan yang dibangun by

35
actor akan hilang seiring aktor tersebut hilang atau tidak menjabat lagi. Sedangkan
perubahan by system bisa bertahan meski aktor silih berganti.

36
 BAB IV

SIMPULAN

Berdasarkan landasan teori yang diuraikan pada Bab II serta pembahasan yang
dituangkan penulis pada Bab III, dapat ditarik beberapa kesimpulan antara lain:
1. Sebagai seorang pemimpin Nurdin Abdullah memiliki karakter interpersonal
dalam hal menginisiasi perubahan (initiate change) sebagaimana selaras
dengan peran pemimpin dalam membawa perubahan atau sebagai agen
perubahan (agent of change). Pada masa kepemimpinannya sebagai Bupati
Bantaeng berbagai perubahan yang ia inisiasi dan lakukan tergambarkan dalam
berbagai kebijakan, program, dan tindakan lainnya dan bagaimana
pengaruhnya dalam membawa perubahan di Kabupaten Bantaeng ke arah yang
lebih baik. Perubahan yang dilakukan mencakup berbagai bidang dalam
pengelolaan pemerintah dan kehidupan masyarakat yaitu antara lain perubahan
pada perbaikan birokrasi, peningkatan infrastruktur untuk penyelesaian
masalah banjir dan peningkatan laju perekonomian, peningkatan layanan
kesehatan yang inovatif, peningkatan produksi pertanian dengan upaya yang
lebih maju dan konservatif, dan penciptaan dan peningkatan dalam pengelolaan
sektor industri dan pariwisata yang menyerap tenaga kerja dan meningkatkan
perekonomian.
2. Dalam mengelola perubahan, langkah pertama yang dilakukan Nurdin
Abdullah adalah memahami kondisi dan permasalahan yang terjadi di
Bantaeng. Kondisi dan permasalahan tersebut menjadi dasar bagi Nurdin untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan untuk perubahan di Bantaeng, baik
melalui tekanan semu maupun melalui keteladanan. Kemudian Nurdin
Abdullah melakukan perbaikan kelembagaan, anggaran, dan pola pikir ASN
Bantaeng—sebagai agen perubahan. Setelah fundamental organisasi selesai
dibenahi, barulah Nurdin Abdullah gencar melakukan inovasi-inovasi untuk
menyelesaikan permasalahn di Bantaeng. Untuk menjaga momentum
perubahan tersebut, Nurdin memastikan perubahan terjadi pada tatanan sistem,
sehingga walaupun Nurdin tidak menjabat lagi diharapkan perubahan tetap
berlanjut dan konsisten.
 DAFTAR PUSTAKA

1. Buku

Basalamah, Anies S. 2019. Dari Pejabat Menjadi Pemimpin edisi kedua. Depok
Timur: swadakyah.

Cummings, Thomas G. dan Christopher G. Worley. 2015. Organization Development

& Change Edisi ke-10. Stamford: Cencage Learning..

Wibowo. 2012. Manajemen Perubahan. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali Pers.

Yukl, Gary. 2007. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.

2. Jurnal Akademik

Darmawati, Arum. 2007. Mengelola suatu Perubahan dalam Organisasi. Jurnal Ilmu
Manajemen vol. 3, No. 1:51-58.

Dari Sudut Tepian Makaham. 2014. “Memimpin Peradaban” dalam Jurnal Borneo
Administrator Volume 10 No. 1.

Jaluanto, SPT. dan Nouke Axon Komansilan. 2015. Kepemimpinan dan Perubahan
Manajeme Memimpin Perubahan Manajemen. Jurnal Ilmiah: Untag Semarang

Muhammad, Firdaus. 2016. “Komunikasi Politik Syahrul Yasin Limpo dan Nurdin
Abdullah Dalam Pencitraan Pembangunan Di Sulsel” dalam Jurnal Tabligh
Edisi Juni 2016 : 56 – 67. Makassar : UIN Alaudin

Piderit, S. K. .2000. Rethinking resistance and recognizing ambivalent attitudes

toward organizational change: a multidimensional view. Academy of
management review 25: 783–94.

Santhidran, Sinnappan. dan V.G.R. Chandran. dan Junbo Borromeo. 2013. Enabling
Organizational Change – Leadership, Commitment to Change and The
Mediating Role of Change Readiness. Journal of Business Economics and
Management vol. 14, No. 2: 348-363.
Subowo, Ajib. 2017. Kepemimpinan Politik Nurdin Abdullah di Kabupaten Bantaeng.
Makassar: Universitas Hasanuddin.

Sutrisno. 2017. Peranan Kepemimpinan Kepala Daerah Dalam Mengefektifkan

Desentralisasi Fiskal Untuk Meningkatkan Pembangunan Dan Kesejahteraan
Rakyat (Studi Kasus Pada Penyelenggaraan Otonomi Daerah di Kabupaten
Majalengka). Bandung: Universitas Pasundan

Syah, Darmawan, Hafied Cangara, Iqbal Sultan. 2015. “Opini Dan Sikap Masyarakat
terhadap Pembaharuan dan Kepemimpinan Bupati Nurdin Abdullah dalam
Memajukan Bantaeng Sebagai Kota Industri dan Wisata” dalam Jurnal
Komunikasi KAREBA Vol. 4 No.3 Juli – September. Makassar : Universitas
Hasanuddin.

Subowo, Ajib. 2017. “Kepemimpinan Politik Nurdin Abdullah Di Kabupaten

Bantaeng”. Makasar : Universitas Hasanuddin.

3. Tautan Laman dari Internet dan Lainnya

Ariefana, Pebriansyah. 2018. Nurdin Abdullah: Belajar dari Terobosan Sang

Profesor di Bantaeng.
https://www.suara.com/wawancara/2018/01/08/070000/nurdin-abdullah-belajar-
dari-terobosan-sang-profesor-di-bantaeng?page=all (diakses 27 Juli 2020).

Akhmad, Nurdian. 2018. Transformasi Bantaeng dari Daerah Tertinggal Jadi Pusat
Ekonomi Sulsel. https://www.topbusiness.id/14564/transformasi-bantaeng-dari-
daerah-tertinggal-jadi-pusat-ekonomi-sulsel.html (diakses 27 Juli 2020).

Detik News. 2015. “Diganjar Tokoh Perubahan, Ini Prestasi Bupati Bantaeng Nurdin
Abdullah”, https://news.detik.com/berita/d-2903112/diganjar-tokoh-perubahan-
ini-prestasi-bupati-bantaeng-nurdin-abdullah, (diakses pada 27 Juli 2020)

Fatir, Darwin. 2013. KPU Bantaeng Tetapkan Nurdin-Yasin Pemenang.

https://makassar.antaranews.com/berita/46650/kpu-bantaeng-tetapkan-nurdin-
yasin-pemenang (diakses 27 Juli 2020).

Kumparan. 2017. “Keberhasilan Nurdin Abdullah sebagai Pemimpin; Sebuah

Refleksi di HUT ke-763 Bantaeng”, https://kumparan.com/the-
professor/keberhasilan-nurdin-abdullah-sebagai-pemimpin-sebuah-refleksi-di-
hut-ke-763-bantaeng/full, (diakses pada 27 Juli 2020)
Kemenkeu Learning Center. 2019. Pemimpin Perubahan.
https://klc.kemenkeu.go.id/pemimpin-perubahan/ (diakses 27 Juli 2020).

Kompasiana. 2011. Pemimpin Perubahan,

https://www.kompasiana.com/zaldy/550bb97da33311cc1c2e396d/pemimpin-
perubahan# (diakses 27 Juli 2020).

Noesa, Mahaji. 2013. Periode Kedua Nurdin Abdullah Bupati Pilihan Rakyat
Bantaeng.
https://www.kompasiana.com/mahajinoesa/552b81f66ea834e77a8b4567/period
e-kedua-nurdin-abdullah-bupati-pilihan-rakyat-bantaeng (diakses 27 Juli 2020).

Republica.co.id. 2015. https://republika.co.id/berita/nnly463/nurdin-abdullah-bupati-

bantaeng-membangun-sistem-dan-keteladanan (diakses 27 Juli 2020).

Tirto.id. Profil Nurdin Abdullah, https://tirto.id/m/nurdin-abdullah-fr. (diakses pada

27 Juli 2020).

Viva.co.id. Profil Nurdin Abdullah, https://www.viva.co.id/siapa/read/882-nurdin-

abdullah. (diakses pada 27 Juli 2020).

Wikipedia – The Free Encyclopedia, 2020. Profil Nurdin Abdullah.

https://id.wikipedia.org/wiki/Nurdin_Abdullah. 27 Mei 2020 (diakses pada 27
Juli 2020)