LECTURE NOTES

ISYS6317
Business Process Management

Week 8

People Phase

ISYS6317 – Business Process Management

 LEARNING OUTCOMES

Learning Outcomes

LO 3: Propose a business process management in an organization

OUTLINE MATERI (Sub-Topic):

- Why?

- Result

- How?

- Detailed steps

- Outputs

- Risks

ISYS6317 – Business Process Management

 ISI MATERI

People Phase berhubungan dengan manusia dan aspek desain organisasi yaitu Target
Operating Model (TOM). Hal ini penting untuk memastikan bahwa proses-proses baru dapat
dimengerti dan dilaksanakan dengan benar. Bab ini mencakup role description (deskripsi atas
tugas) dan role responsibilities (pertanggungjawaban atas tugas); people capabilities
(kemampuan orang-orang) dan struktur organisasi, termasuk kebijakan pendukung dan
pengukuran performa. Ini adalah kritikal fase dari framework yang ada dan bisa
menempatkan project dalam resiko yang besar jika tidak ditangani dengan baik. Tujuan dari
tahap ini adalah untuk memastikan bahwa kegiatan-kegiatan, peran dan pengukuran kinerja
organisasi sesuai dengan strategi dan tujuan proses. Pada akhirnya, orang-orang inilah yang
akan membuat proses berfungsi secara efektif dan efisien, tidak peduli berapa banyak
otomatisasi yang ada.

Gambar 8.1 People phase

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Fase ini bertujuan untuk memastikan jika manusia lebih baik di berikan penempatan,
diberikan dukungan dan diberikan motivasi untuk menjadi lebih produktif serta untuk
meningkatkan loyalitas dan kenyamanan karyawan.

ISYS6317 – Business Process Management

WHY?

People phase adalah fase yang sangat penting dalam proses implementasi BPM. Sangat
penting untuk memahami bahwa People phase berbeda dengan fase implementasi yang
dijalankan untuk menghasilkan solusi. People phase menentukan aspek manusia pada TOM
disaat BPM berfokus melalukan trasmisi ke TOM, termasuk aspek budaya. People phase
biasanya dilakukan sebagai fase pengembangan untuk proyek. Fase pengembangan membuat
solusi yang otomatis dan People phase membuat peran dan people measurement solutions.

Tujuan dari fase ini adalah memastikan bahwa setiap orang yang menangani proses ini
melaksanakan tugasnya sesuai dengan apa yang direncanakan organisasi dan tujuan proses
sejak awal proyek ini dimulai.

Ini adalah fase dimana staff bisnis dan management memiliki tujuan kerja yang telah
ditetapkan serta peran yang terdefenisi, dimana peran tersebut telah disusun atau mengalami
penyusunan kembali. Cara ini disusun sedemikian rupa untuk menyesuaikan tujuan dari
proses dan struktur organisasi untuk menciptakan peran yang lebih menarik dan dalam
meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya.

RESULT

Manusia akan bereaksi dengan setiap perubahan yang terjadi seperti perubahan peran,
proses baru dan pengaturan performa serta pengukurannya, orang-orang akan menunjukkan
sikap tentang pemikiran apakah fase ini akan berhasil atau tidak.

Aktifitas dan laporan yang akan dibuat selama fase termasuk diantaranya adalah :

1. Pemisahan dan penggabungan proses baru dan komponennya

2. Mendesain ulang deskripsi peran dan tujuan yang telah didiskusikan dan disepakati
oleh orang yang akan melaksanakannya
3. Pengaturan performa dan pengukurannya terhadap peran yang juga telah didiskusikan
dan disepakati oleh orang yang akan melaksanakannya
4. Merencanakan dan mengubah organisasi sekarang menjadi organisasi yang diinginkan
5. Proses baru berdasarkan struktur organisasi untuk area bisnis yang terlibat dalam
proyek
6. Memperbaharui kebijakan, termasuk kebijakan sumber daya manusia

ISYS6317 – Business Process Management

 7. Tahapan menuju budaya organisasi baru

HOW?

Banyak organisasi dan manager yang mudah sekali mengkritik dan menyalahkan orang
yang performanya kurang dalam suatu organisasi. Suatu organisasi seharusnya melakukan
pendekatan program peningkatan seperti berikut:

1. Processes- membuat proses yang efektif dan efisien serta menambahkan nilai pada
strategi organisasi
2. Structure- membuat peran dan struktur yang benar untuk mendukung proses baru
3. People- hanya setelah langkah Processes dan Structure dilakukan dan
diimplementasikan baru kemudian bisa mengevaluasi performa people.

Banyak perusahaan melakukan proses bisnis mengandalkan people dengan kemampuan

yang baik, namun banyak kasus yang ditemukan people tersebut malah mengerjakan tugas
diluar tugas utamanya. Tanggung jawab manager adalah menyediakan lingkungan dan alat
(proses, budaya, infrastruktur, sistem dan dukungan) sehingga orang-orang tersebut dapat
mengerjakan tugas mereka dengan efektif dan efisien.

Pada BPM activity level, untuk memenuhi tujuan proses yang disepakati, organisasi harus
mendesain peran pendukung untuk proses dan sub-prosesnya dan memastikan lingkungan
kerja terstruktur dengan baik, sehingga memungkinkan orang-orang tersebut dapat
berkontribusi secara maksimal. People adalah satu-satunya yang mengoperasikan proses.

Cakupan selama People phase dalam aktivitas BPM yaitu:

1. Keputusan bagaimana cara menjalankan fase ini;

2. Aktivitas yang baik, peran dan pengukuran performa untuk orang yang menjalankan
proses;
3. Memastikan hubungan antar proses dan memastikan terdapat budaya pendukung.

Asumsikan bahwa anda menyediakan sumber daya yang sesuai dan mereka menerimanya
sehingga menjadi efektif dan efisien. Sebelum masuk ke langkah People phase, penting untuk
mengenali pergeseran besar yang akan terjadi. Pergeseran ini perlu dipertimbangkan selama
pelaksanaan People phase.

ISYS6317 – Business Process Management

 Pergeseran tersebut diantaranya:

1. Kebutuhan dan permintaan oleh karyawan untuk waktu kerja yang fleksibel
2. Meningkatnya jumlah kontraktor dan karyawan sementara yang menjalankan tugas
dan mengembangkan outsourcing dari aktivitas bisnis
3. Meningkatnya globalisasi dari tenaga kerja migrasi, ekspansi kerja dan outsourcing
4. Bermacam-macam ekpektasi pekerja dan ambisi yang dipengaruhi oleh berbagai
alasan
5. Perluasan teknologi mobile dan media sosial yang mengaburkan cakupan antara
waktu kerja dan waktu luang

Tanpa mempertimbangkan aspek ini, mustahil untuk mencapai tujuan tersebut.

DETAILED STEP

Gambar 8.2 People phase steps

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Langkah 1: Communications (Komunikasi)

Langkah ini berkisar pada orang-orang di dalam organisasi dan untuk memperoleh hasil
terbaik selama proses.

1. Apa tujuan proses ini dilakukan?

ISYS6317 – Business Process Management

 2. Bagaimana cara menyelesaikannya?
3. Apa dampak yang diperoleh?
4. Input apa yang harus dimiliki guna memperoleh hasil?
5. Bagaimana jika hasil tersebut tidak sesuai dengan harapan?

Ini adalah beberapa pertanyaan yang perlu dijawab. BPM activity team harus memastikan
hal tersebut memiliki pendekatan yang proaktif untuk mengkomunikasikannya dengan bisnis
dan people.

Penting untuk memastikan saluran yang tepat dan saling berkaitan selama fase proyek ini
berjalan. Selanjutnya, waktu pelaksanaan, sponsor aktivitas BPM dan project manager
dibutuhkan agar dapat menjawab pertanyaan ini. Media sosial, intranet dan sesi informasi
tatap muka dapat digunakan sebagai tambahan pada metode komunikasi tradisional.

Langkah 2: Mendesain strategi untuk People

Ketika tim proyek mengambil akuntabilitas dalam melakukan langkah ini, departemen
sumber daya manusia harus terlibat secara signifikan dalam membuat stategi dan
perencanaan bagaimana People phase dari sebuah projek akan menjadi sebuah strategi.
Tingkat keterlibatan departemen sumber daya manusia tergantung dari skenario apa yang
dipilih.

Kunci elemen pada people strategy yaitu:

1. Nilai perusahaan yang relevan

2. Pedoman yang mendukung suatu struktur organisasi
3. Pedoman yang mendukung dan mengarah kepada pembuatan struktur dan deskripsi
pekerjaan
4. Kepemimpinan dan managemen pengembangan
5. Penghargaan dan pengakuan
6. Managemen performa
7. Keterlibatan staff
8. Pengarahan dan penyingkatan kebijakan.

ISYS6317 – Business Process Management

 Kesepakatan people strategy harus disesuaikan dengan aktivitas BPM yang digunakan,
lalu mendokumentasikannya dan dilaporkan kepada pemangku kepentingan. Pemangku
kepentingan bisa terdiri dari managemen dan pemimpin, serikat pekerja, orang-orang sendiri,
dan mungkin bahkan konsumen dan supplier. Hal ini cukup kontraproduktif, jika tidak
didukung oleh serikat pekerja, konsumen dan supplier.

Jika perubahan pada budaya organisasi diperlukan untuk mendukung aktifitas BPM,
maka dampak yang dirasakan akan berdasarkan pada aktifitas dan pendekatan BPM.

Hubungan antara tingkat budaya dengan berbagai pendekatan BPM

BPM activity initiation Tipe aktifitas BPM
approach Large scale program BPM program Isolated BPM
or enterprise wide or porfolio of project
transform projects
Strategy led Critical Critical Significant
Bussiness issue led Critical Significant Moderate
Process led Critical Significant Moderate

Langkah 3: Activity definition and role design

Aktifitas harus memberikan kotribusi atau memberikan nilai kepada tujuan proses
yang dibuat dan didokumentasikan diawal aktifitas BPM. Aktifitas harus didefinisikan
dengan jelas dan dikomunikasikan kepada orang yang akan melaksanakannya untuk
memastikan mereka mengerti mengenai ekspektasi mereka serta berekspektasi baik untuk
melaksanakan tugas dan tujuan dari ekspektasi yang mereka lakukan.

Model dari proses dibuat selama fase inovasi menujukkan tugas-tugas yang
berhubungan dengan setiap proses, jadi mengulas model ini merupakan langkah penting
dalam membuat definisi aktifitas. Tahap ini mengumpulkan proses tugas terhadap
penyesuaian aktifitas, seperti yang ditunjukkan pada gambar 8.3.

ISYS6317 – Business Process Management

 Gambar 8.3 Activity, job and structure creation
Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Pada tahap People phase ini, peran didefinisikan lebih tinggi dibandingkan tugas
perorangan/job description. Ini bisa menjadi proses berulang pegelompokan variasi aktifitas
menjadi sebuah peran, mendiskusikan dengan manajemen dan orang yang akan
melaksanakannya hingga anda dan para pemangku kepentingan puas dengan hasil dari
definisi peran. Setelah proses ini diterima maka anda harus mencatat peran baru yang dibuat,
kebanyakan perusahaan memiliki template untuk deskripsi peran yang telah dibuat.

Model RACI (RASCI atau RASIC) sangat berguna untuk membantu

mengidentifikasikan aktifitas, peran dan pertanggungjawaban selama projek People phase.
Model ini membantu menggambarkan dengan jelas mengenai apa yang harus diselesaikan
dan siapa yang membuat proses baru yang bisa dikerjakan oleh orang-orang.

 R = Responbility- orang yang memiliki masalah atau aktifitas

 A = kepada siapa R bertanggung jawab- siapa yang harus menyetujui pekerjaan
agar pekerjaan tersebut menjadi efektif
 S = Supportive- bisa menyediakan informasi dalam memberikan dukungan
dalam menyelesaikan proses atau aktifitasnya
 C = untuk konsultasi- memiliki informasi dan/atau mampu memberikan
keperluan untuk menyelesaikan proses atau aktifitas

ISYS6317 – Business Process Management

  I = untuk diinformasikan- harus diberikan notifikasi atas hasil dari proses atau
aktifitas, tapi tidak perlu berkonsultasi selama pelaksanaan

Beberapa orang menambahkan “G” untuk Goverment atau pemerintah untuk menyoroti orang
yang harus memastikan elemen RACI yang telah di tetapkan dan dilaksanakan.

Kunci komponen bisa dilihat pada Tabel dibawah ini:

Urutan untuk melengkapi table ini yaitu:

1. Mengidentifikasi semua aktifitas yang sudah didefinisikan pada tahap 3 dari People
phase, dan dibuat daftarnya secara vertikal
2. Mengidentifikasikan semua kemungkinan peran yang akan datang, membuat daftar
secara horizontal dan melengkapi sel pada tabel dengan menggunakan R, A, C, I
untuk setiap aktifitas
3. Mengatasi kesenjangan dan tumpang tindih. Situasi dapat terjadi dimana tidak
terdapat R, R yang berulang dan tanpa A untuk sebuah aktifitas. Sebagai aturan
umum, setiap aktifitas hanya memiliki satu buah R dan A. Dibutuhkan resolusi dan
penyelesaian sebelum peran di finalisasikan.

Langkah 4 : Performance Management and Measurement

Ada yang sering mengatakan komentar dalam proses bekerja “Kamu mendapatkan
apa yang kamu ukur.” Tanpa pengukuran anda tidak mengelola, sebaliknya jika anda
mengukur setidaknya yang kritis di bagian proses, dan menggunakan informasi itu dalam
cara yang cerdas, kemudian hasilnya akan meningkat secara signifikan.

ISYS6317 – Business Process Management

 Manajemen kinerja mencakup kedua kinerja individu proses dan kinerja orang. Di
dalamnya yang meliputi manusia hanya aspek, dan akan membahas proses kinerja dalam
tahap bab kinerja berkelanjutan.

Louis gerstner (2002) menyatakan bahwa “Karena orang-orang tidak melakukan apa yang
anda harapkan tapi apa yang anda periksa … Anda perlu menciptakan cara untuk mengukur
hasilnya.”

BPM INSIGHT

Ketika membangun kinerja, langkah langkah ini adalah hal paling penting untuk fokus pada hasil yang
diinginkan karena indikator kinerja utama, paling sering, dan perubahan perilaku.

Sebelum anda dapat memulai Performance Management Measurement, perlu dilakukan

pemahaman yang jelas tentang kapasitas unit usaha atau organisasi. Alasan untuk melengkapi
kapasitas perencanaan model dalam konteks ini, adalah memastikan kinerja target didirikan
oleh manajemen yang realistis dan jangan melampaui kapasitas yang tersedia ditingkat staf
yang sudah memadai.

Gambar 8.4 memperlihatkan bahwa pengukuran kinerja bukan sesuatu yang bisa menunggu
sampai tahap ini, harus segera dimulai pada awal proyek dan disetiap tahap sebagai berikut:

 Organization strategy and Process architecture phases / Foundations and

Enablement phases
Mendapatkan pemahaman yang jelas.Yang dibutuhkan adalah hasil dan sasaran para
pemegang terkait. Ini harus ditemukan oleh pembahasan dari segi kinerja people,
process dan kontribusi terhadap hasil-hasil dan tujuan yang ingin dicapai
 Understand phase
Mendapatkan pemahaman yang jelas saat ini dari ukuran kinerja dan seberapa sukses
mereka, dan pelajaran yang dapat dipelajari dari pelaksanaannya.
 Innovate phase
Kapasitas perencanaan selesai dan akan berkontribusi terhadap pembentukan
performa di masa depan dari kinerja target dan tujuan yang ingin dicapai.
 People phase

ISYS6317 – Business Process Management

 Semua informasi yang terkumpul akan menghubungkan target kinerja yang dibentuk
untuk individual, tim, dan manajemen.
 Sustainable performance phase
Kinerja dalam sistem manajemen akan menjadi bagian dari apa yang kita lakukan di
fase ini.

Gambar 8.4 Performance measures by phase

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Jika Performance management and measurement adalah sesuatu yang baru di

organisasi, dimulai dari beberapa langkah-langkah, dan menjaganya tetap simpel. Bila perlu,
jumlah dan rumitnya laporan pengelolaan dan ukuran dapat tumbuh dengan waktu dan
pengalaman. Jelas, tindakan ini tidak boleh bertentangan dengan tujuan lain dari proses dan
langkah langkah departemen.

Mengukur tingkat peranan merupakan suatu langkah dalam menilai suatu organisasi.
Mengukur peran kinerja tidak terbatas dan meragukan penilaiannya jika organisasi
memastikan bahwa orang mengerti mengapa langkah langkah yang telah didirikan sangat
penting untuk organisasi.

Ketika membangun langkah-langkah kinerja serta peran deskripsi, kita harus

menjamin bahwa mereka menyenangkan, dan nilai tambah, proses mencapai tujuan end-to-

ISYS6317 – Business Process Management

end strategi dan organisasi. Ini akan menyebutkan adanya kebutuhan dari berbagai proses
pemegang kepentingan.

Selain itu, juga peran manajemen untuk mendengarkan orang-orang yang

melaksanakan proses. Orang-orang yang ahli dan pemegang kepentingan yang akan
memberikan saran yang sangat baik untuk perbaikan proses.

Hal ini bermanfaat pada saat ini untuk berhenti dan menempatkan semuanyadalam
perspektif yang sama. Sementara konsultasi dengan dan masuknya orang-orang dalam
melaksanakan proses sangat penting jika keinginannya untuk menciptakan sebuah ‘proses”.
Manajemen perlu membuat keputusan tentang ‘bagaimana hal-hal tersebut perlu untuk
dilakukan’, dan orang-orang yang dimaksud adalah orang-orang yang mengeksekusi mereka.
Hal ini sesuai bagi manajemen untuk mengatakan ‘tidak’ kepada orang-orang yang
menjalankan proses - hanya perlu dipastikan bahwa orang-orang diberitahukan terkait kenapa
jawabannya ‘tidak’, yang akan memberikan wawasan lebih lanjut tentang apa yang
diperlukan oleh organisasi. Setelah keputusan manajemen dibuat, orang tidak dalam posisi
untuk bangun suatu pagi dan memutuskan bahwa hari ini mereka akan mengeksekusi proses
dengan cara yang berbeda.

Setelah semua kebutuhan ini direalisasikan, sangat penting bagi manajemen

menggunakan kinerjanya dan informasi pengukuran dengan cara yang benar. Ini tidak boleh
digunakan sebagai hukuman. Bahkan, idealnya manajer tidak harus menjadi orang yang
memberikan pengukuran kinerja pelaporan kepada yang lainnya.

People harus mampu mengukur kinerja mereka sendiri. Hal ini akan memungkinkan
mereka untuk dapat memperbaiki situasi apapun, dengan cara proaktif, sebelum menjadi
manajemen atau masalah bisnis. Informasi pengukuran kinerja ini juga harus tersedia untuk
semua orang di dalam unit bisnis atau tim proses. Sebuah kompetisi kecil, membuat tujuan
tim dan kinerja semua anggota tim individu lebih terlihat, hal ini merupakan teknik
manajemen yang penting.

CASE STUDY 1: PERFORMANCE MANAGEMENT

Sebuah organisasi harus menyelesaikan proses review, persyaratan kompetensi dari

orang yang dibutuhkan untuk mengeksekusi mereka dan perencanaan kapasitas dari unit

ISYS6317 – Business Process Management

bisnis. Diputuskan untuk membuat peran baru (tidak lebih banyak orang) untuk memberikan
fokus pada hasil kinerja yang diinginkan. Dua peran baru diciptakan: spesialis hubungan dan
peran administrasi spesialis. Sebelumnya, peran tunggal telah menutupi kedua peran ini dan
kegiatan hubungan serta aktifitas administrasi.

Kegiatan proses diperiksa dan deskripsi pekerjaan baru disusun untuk mencerminkan
proses dapat selesai dan sesuai hasil yang diinginkan. Target kinerja baru yang disarankan
adalah tetap didasarkan pada kartu skor yang seimbang dengan pendekatan organisasi yang
sudah bekerja. Target pada tingkat yang lebih rendah akan menambah pencapaian target pada
tingkat yang lebih tinggi, dan secara kumulatif (misalnya, staf target administrasi akan
menambah tim target pemimpin; target pemimpin tim untuk target manajer, dan sebagainya).
Gambar 8.5 menunjukkan contoh dari pendekatan ini.

Gambar 8.5 Pyramid of performance target

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

ISYS6317 – Business Process Management

 Gambar 8.6 Sample throughput and service targets
Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Struktur pendekatan untuk peran administrasi dan target kinerja yang terkait
ditunjukkan pada Gambar 8.6. Hal ini ditinjau untuk memastikan bahwa hal ini sejalan
dengan strategi organisasi serta tujuan, sasaran dan tujuan departemen. Target untuk peran
administrasi termasuk target individu dan tim. Target individu, misalnya, akan menjadi
jumlah unit kerja diproses dalam jangka waktu yang ditetapkan. Alasan untuk menggunakan
'unit kerja' bukan 'jumlah transaksi' periode per waktu selesai adalah bahwa itu memberikan
sarana untuk mengatasi perbedaan waktu pengolahan antara berbagai jenis transaksi,
beberapa transaksi yang diperlukan lima belas menit untuk memproses, sementara orang lain
mengambil beberapa jam.

Pendekatan ‘unit kerja’ diperlukan bahwa setiap jenis transaksi diperiksa untuk
menentukan jumlah unit kerja usaha dan memprosesnya. Banyak dari informasi ini tersedia
dari pekerjaan proyek yang sudah diselesaikan selama fase Memahami dan Inovasi. Sebagai
contoh, proses A adalah 1,25 unit kerja dan jenis transaksi B adalah 2,5 unit kerja. Semua
proses itu dibulatkan ke nilai terdekat yaitu 0,25. Menggunakan hari efektif standar 6,25 jam,
ini disamakan dengan 25 unit kerja per hari per orang. (Staf bekerja sebuah perusahaan
standarnya dimulai pukul 8:30-17:00 setiap harinya, dari 8,5 jam; memungkinkan 1 jam
untuk makan siang dan 0,25 jam untuk pagi dan sore harinya beristirahat, dan uang saku
untuk istirahat dan kegiatan lainnya, organisasi menetap di 6,25 -jam hari efektif.)

ISYS6317 – Business Process Management

 Target untuk pimpinan tim termasuk:
 Target tim yang sama seperti peran administrasi, untuk mendorong pengelolaan tim
dengan cara yang menguntungkan semua orang (organisasi, manajemen, pemimpin
tim, anggota tim).
 Memenuhi jangka waktu tujuan proses di 90 persen kasus, yang memastikan bahwa
pemimpin tim akan mengelola tim mereka secara proaktif untuk memastikan bahwa
beban kerja itu tersebar merata untuk menghindari backlog
 Target untuk memenuhi tujuan proses departemen secara keseluruhan, yang
mendorong kerja sama antara pemimpin tim di departemen yang sama.

Akumulasi dari target dilanjutkan secara hirarki disetiap tingkatan manajemen. Untuk
meningkatkan kualitas dalam organisasi, staf memastikan bahwa kesalahan selalu diarahkan
kembali ke anggota staf yang menyebabkan terjadinya permasalahan tersebut. Ini akan
memberikan umpan balik kepada kinerja orang tersebut. Tidak ada unit kerja tambahan yang
harus dikreditkan untuk permasalahan tersebut.

Anggota tim mencatat kinerja mereka setiap hari, dan memiliki akses ke laporan
kinerja anggota tim lain dan laporan kinerja tim secara terus menerus.

Pemimpin tim dan anggota tim juga memiliki akses ke laporan yang memberikan
informasi mengenai jumlah transaksi dalam pipa dan backlog apapun. Hal ini diperlukan
untuk memastikan bahwa tujuan proses dapat direalisasikan. Data yang diperlukan untuk
mengukur target throughput di atas dimasukkan dalam laporan.

Data-data yang tersedia untuk setiap periode waktu tertentu, oleh orang, tim, departemen dan
divisi.

Untuk setiap transaksi ketik informasi yang disertakan:

1. Jumlah transaksi dari periode terakhir.

2. Jumlah transaksi yang diterima selama periode (transaksi baru).
3. Jumlah transaksi yang diselesaikan selama periode
 Untuk masing-masing SLAs (service level agreement)
 Diluar dari Standar (Out of Standard)

ISYS6317 – Business Process Management

 4. Jumlah transaksi yang dilakukan maju ke periode berikutnya, termasuk jumlah hari
yang tersisa di SLA (tujuan proses) atau apakah itu sudah keluar dari standar.

Gambar 8.7 Process performance report

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Langkah 5 : People core capabilities gap analysis

Langkah ini menganalisa kesenjangan dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk

menjalankan proses saat ini (dari Understand phase) dan yang dibutuhkan dalam proses
didesain ulang baru (dari fase Berinovasi), untuk menentukan tindakan yang diperlukan.

Gambar 8.8 People Capability Matrix with Gaps

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

ISYS6317 – Business Process Management

 BPM INSIGHT

Mengotomatisasi proses sebagai bagian dari inisiatif perbaikan telah lebih jauh
mencapai konsekuensi people dari biasanya, otomatisasi akan memerlukan entri data
namun data biasanya lebih kepada keterampilan analisis. keterampilan yang terakhir
tidak selalu tersedia atau dapat diajarkan kepada staf data-entry.

Langkah 6: Design Organization Structure

Langkah ini adalah untuk mendesain ulang struktur organisasi, dan kegiatan pertama
adalah untuk menempatkannya dalam perspektif. Struktur organisasi biasanya dibuat dalam
beberapa cara, dan ini dapat dihubungkan kembali ke skenario implementasi BPM yang
dipilih. Empat skenario yang mungkin untuk pelaksanaan BPMnya digambarkan sebagai:

 Kegiatan BPM skala besar, seperti program besar atau transformasi perusahaan-besar.
 Program BPM atau proyek portfolio.
 Proyek BPM terisolasi atau skala kecil.

Hanya skenario pertama dan kedua cenderung memiliki dampak langsung pada struktur
organisasi; yang lain lebih cenderung mempengaruhi struktur organisasi dari waktu ke waktu.

Gambar 8.9 Organization structure creation

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Gambar 8.9 ini menunjukkan bahwa struktur organisasi biasanya dibuat dalam dua bagian.
CEO menentukan eselon atas organisasi - laporan langsung nya dan bidang tanggung jawab.

ISYS6317 – Business Process Management

Di area ini memungkinkan tanggung jawab dibagi berdasarkan produk, pelanggan, saluran
distribusi, dan sebagainya.

Bagian bawah dari organisasi atau ‘bottom up’ (berdasarkan pendekatan proses-
sentris) atau ‘menengah ke bawah’ (berdasarkan CEO dan laporan langsung mereka dalam
memutuskan struktur, biasanya secara fungsional). Metode menengah ke bawah adalah cara
yang biasa struktur organisasi dibuat, sedangkan organisasi proses-sentris akan mendukung
pendekatan ‘bottom up’. Dalam pendekatan ‘bottom up’, penting untuk memulai dengan
dekomposisi proses dalam kegiatan. Ada kebutuhan untuk membedakan antara proses ‘inti’
organisasi dan ‘mendukung’ dan ‘strategis’ atau proses ‘manajemen’, dengan peran dan
struktur yang mencerminkan pembagian ini.

Manajer proses biasanya memiliki hirarki yang mengalokasikan tanggung jawab dari
proses tingkat tinggi dari rantai nilai, turun ke sub-proses. Peran utama seorang pengolah
proses adalah untuk mengkoordinasikan semua manajer proses. Dimana matriks struktur
organisasi telah diciptakan, penting untuk diketahui reward dan kompensasi dari sistem
terkait dengan struktur yang ada.

Gambar 8.10 Sample Span of Control distribution chart

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Dalam semua kasus, struktur organisasi adalah memastikan bahwa:

ISYS6317 – Business Process Management

  Struktur baru yang diusulkan dirancang untuk mendukung strategi organisasi dan
tujuan proses.
 Proses kesenjangan antar departemen diminimalkan - mereka tidak akan pernah
dihilangkan, tetapi ada banyak hal yang dapat dicapai dalam meminimalkan mereka.
Dalam struktur organisasi end-to-end proses desain ulang dan proses-sentris benar,
kesenjangan proses ini tidak harus ada.

Cara untuk mencapai ini adalah dengan mendekati penciptaan struktur organisasi sebagai
suatu proses. Menyelesaikan model tingkat tinggi dan kemudian semakin memodelkan desain
organisasi yang direstrukturisasi lebih rinci. Menyelesaikan model hubungan organisasi baru
untuk memastikan bahwa kesenjangan proses diminimalkan sebanyak mungkin.

Organisasi harus:

● Meminimalkan interface departemen

● Memaksimalkan proses efektifitas dan efisiensi
● Meminimalkan lapisan manajemen
● Paling penting, memaksimalkan kejelasan

Langkah 7: latihan pengembangan

Selama memahami fase, organisasi akan memulai untuk mengidentifikasi informasi

dan pengetahuan yg dibutuhkan untuk membangun sebuah acuan kemampuan, yang
kemudian diperpanjang dan selesai pada langkah inti capability gap analysis di fase
ini.Bbersamaan dengan People Capability Gap Mattix, harus digunakan untuk
mengembangkan strategi pelatihan dan perencanaan.

Yang terbaik adalah untuk memastikan bahwa, sesegera mungkin, departemen

pelatihan terlibat dalam pengembangan, dan informasi yang lengkap, dari definisi aktivitas
baru dan perubahan deskripsi peran yang sedang berlangsung. Training & HR perlu
berkerjasama secara terus menerus & harus saling membantu dalam proses ini.

Kegiatan di sini adalah untuk merencanakan dan menulis persyaratan pelatihan dari
perspektif proses. Dokumentasi persyaratan proses ditulis selama fase Develop untuk
memberikan masukan ke langkah ini.

ISYS6317 – Business Process Management

Untuk menyelesaikan pengembangan pelatihan, organisasi juga perlu menyelesaikan:

1. pelatihan analisis kebutuhan

2. analisis media pelatihan (bagaimana pelatihan akan didokumentasi & disampaikan?)
3. pengembangan materi pelatihan
4. populasi pelatihan just-in-time, tidak ada gunanya melatih orang2 secara baik di masa
yang akan datang dan setelah itu mereka melupakan pelajaran yang telah diajari.

Pengembangan dari proses gap analisis antara proses saat ini, model selama fase understand,
dan proses2 baru, dikembangkan dan dimodelkan selama dase dinnovate, yang sangat
berguna dalam mengembangkan kebutuhan pelatihan.

Langkah 8: Kebijakan HR / SDM diperbaharui

Setelah semua rincian di atas diselesaikan, berbagai kebijakan dan prosedur manual,
pekerjaan / kelompok, struktur remunerasi dan dokumentasi HR lainnya harus diperbarui atau
ditulis. Ketika mempertimbangkan bagaimana pendekatan pengembangan kebijakan ini
berjalan maka perlu dipertimbangkan penggunaan alat proses pemodelan untuk melampirkan
kebijakan baru dan dokumentasi prosedur pada titik-titik yang tepat dalam pemprosesannya.
Dokumentasi ini yang memerlukan pembaruan termasuk skema insentif remunerasi; ini harus
terikat langsung ke pengukuran kinerja dan kepuasan pelanggan.

Menyadari nilai (realize value)

Manfaat harus didefinisikan secara rinci untuk mendapatkan kesepakatan sebagai

bagian dari fase ini.

ISYS6317 – Business Process Management

Output / hasil fase orang (people)

Gambar 8.11 People phase outputs to other places

Source : Jeston & Nelis. (2013), Part 2: Chapter 18

Fase orang (people) akan memberikan masukan berharga bagi fase lain dari kerangka
(lihat gambar 8.11), termasuk beberapa contoh berikut:

 Bekerja melalui pengukuran kinerja akan menunjukkan bahwa perubahan yang

diperlukan dalam proses baru, yang akan memberikan umpan balik, dan kemungkinan
pengerjaan ulang, dalam fase inovasi(innovate) ;
 Bagaimana peran, sistem kinerja manajemen dan pelatihan yang dirancang akan
berdampak pada bagaimana mereka akan dilaksanakan; mereka juga bisa berdampak
pada bagaimana manfaat yang direalisasikan;
 Cara sistem manajemen yang telah dibentuk akan berdampak terhadap keberlanjutan
kinerja mereka.

Resiko People Phase

Pada fase ini ada beberapa risiko yang harus diperhatikan dan strategi mitigasi
diimplementasikan untuk menghilangkan (atau setidaknya mengurangi) risiko. Hal ini
termasuk yang tercantum dalam tabel dibawah ini:

ISYS6317 – Business Process Management

 Resiko
1. komunikasi dengan orang-
orang dalam organisasi tidak
memadai
2. Menilai kinerja orang
dalam organisasi sebelum
proses dan isu-isu struktural
ditangani
3. Perencanaan kapasitas
tidak lengkap
4. Target kinerja staf tidak
realistis, sebagai kekurangan
unit usaha
5. Orang tidak berkonsultasi
atau terlibat dalam
pengukuran kinerja yang
ditetapkan
6. HR tidak terlibat cukup
dini atau tidak sama sekali
7. Komunikasi mengenai
restrukturisasi "bocor"
sebelum rilis resmi
Strategi Mitigasi
1. Komunikasi adalah tanggung jawab manajer proyek, yang harus
mencari bantuan dari spesialis HR dan komunikasi dalam organisasi
dan bisnis. Informasi karyawan dan stakeholder harus sepenuhnya
tersedia setiap saat.
2. Mendefinisikan proses, peran baru, memahami dan memperbarui
matriks kemampuan orang, memberikan pelatihan yang tepat yang
ditargetkan dan menciptakan ukuran kinerja serta menerapkannya,
sebelum orang-orang dievaluasi mengenai kinerja mereka.
3. Jadwal ini harus dimasukka ke dalam rencana proyek dan
meyakinkan stakeholders tentang pentingnya pengelolaan.
4. Perencanaan kapasitas akan memberikan informasi ini
5. Manajemen perubahan adalah aspek penting untuk setiap proyek.
kecuali people merupakan bagian dari prosesnya, mereka dapat
menolak untuk menerima perubahan dan menggunakannya.
6. Jika HR tidak terlibat, dampak ulang dan penundaan bisa saja
terjadi. Keterlibatan HR harus menjadi tugas dalam rencana proyek
pada tahap awal. Mengalokasikan tanggung jawab, dan tugas
manajer proyek adalah memastikan tugas tersebut dapat dicapai.
memberikan pemberitahuan sebanyak mungkin untuk keterlibatan
waktu HR mereka butuhkan.
7. Pastikan untuk memiliki komunikasi yang dikendalikan dan
memastikan bahwa semua orang yang terlibat memahami peran dan
tanggung jawab mereka.
ISYS6317 – Business Process Management
 SIMPULAN

 People Phase penting untuk memastikan bahwa proses-proses baru dapat dimengerti
dan dilaksanakan dengan benar
 KEY POINT
People akan membuat fungsi proses lebih efektif dan efisien, tidak peduli seberapa
banyak proses yang dihasilkan secara otomatis, jika tidak ada orang yang
mengaturnya maka cepat atau lambat kita akan mengetahui bahwa proses tersebut
tidak berjalan dengan efisien.
 BPM INSIGHT
Kesuksesan dari assambly line pada awal revolusi industri dengan cara memisahkan
pekerja pada assambly line dan insinyur yang membangunnya. Robert Taylor dengan
manajemen sainsnya mengoptimalkan operasi tersebut. Penting untuk bertukar
informasi dan ide, sehingga setiap pekerja dapat berkontribusi dalam kesuksesan
organisasi dan menyediakan apa yang memotivasi mereka yang menyediakan
kesempatan tersebut.
 KEY POINT
Pada dunia yang luas ini dimana karyawan dan organisasi memiliki potensi,
sekumpulan ekspektasi yang bervariasi, permintaan akan kebutuhan ini adalah
tantangan dalam manajemen untuk memastikan semua aspek berjalan pada kebijakan
dan strategi organisasi.

ISYS6317 – Business Process Management

 DAFTAR PUSTAKA

Jeston, John, Nelis, Johan. (2013). Business process management: practical guidelines to
successfull implementations. 3rd Edition. ROUT. . ISBN: 9780415641760.

ISYS6317 – Business Process Management