Teknik-Teknik untuk Menilai Kinerja

Banyak pemberi kerja menggunakan teknologi informasi alat kartu skor untuk
mengotomatiskan manajemen kinerja. Alat ini dengan papan instreumen digitalnya, memantau,
melaporkan, dan mengoreksi deviasi kinerja dengan real time. Namun, banyak pemberi kerja
masih menggunakan alat penilaian kerja tradisional seperti berikut ini.

Metode Skala Penilaian Grafis

Skala penilaian grafis (graphic rating scale) adalah metode yang paling sederhana dan
popular untuk memulai kinerja.

Komunikasi
Di Bawah Harapan
 Dalam bimbingan,
gagal untuk
menyiapkan
komunikasi langsung,
termasuk
formulir,surat
menyurat dan catatan
secara tepat waktu
 Gagal mengadaptasi
gaya dan materi untuk
mengokumunikasikan
informasi langsung
Memenuhi Harapan
 Dengan bimbingan,
menyiapkan
komunikasi langsung
dan persyaratan
 Mengadaptasi gaya
dan materi untuk
mengomunikasikan
informasi langsung
Teladan
 Secara independen
menyiapkan
komunikasi dan
persyaratan secara
tepat waktu,jelas dan
akurat
 Secara independen
mengadaptasikan gaya
dan materi untuk
mengkomunikasikan
informasi

Cara kerja Organisasi

Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan

Efektivitas Personal
Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan
 Kerja Tim

Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan

Mencapai Hasil Bisnis

Di Bawah Harapan Memenuhi Harapan Teladan

Gambar 9.4 Sampel Formulir Penilaian Kerja Grafis dengan Contoh Keperilakuan

Skala penilaian grafis (Gambar 9.4) menyebutkan beberapa dimensi pekerjaan dan kisaran nilai
kinerja untuk setiap ciri. Penyedia menilai setiap bawahan dengan mengingkari atau memberi
tanda pada nilai yang paling mendeksripsikan kinerja bawahan untuk setiap ciri,dan
menjumlahkan nilainya. Skala penilaian grafis digunakan untuk mengevaluasi
dimensi,kompetensi, atau sasaran pekerjaan.

Bagian I : Kompetensi

Menampilkan Kompetensi Kepemimpinan

Umumnya Melampaui Umumnya Memenuhi Umumnya Gagal Memenuhi

Harapan Harapan Harapan

Menampilkan Kompetensi Kepenyeliaan Teknis

Umumnya Melampaui Umumnya Memenuhi Umumnya Gagal Memenuhi

Harapan Harapan Harapan

Menampilkan Kompetensi Keperawatan Manajerial

Umumnya Melampaui Umumnya Memenuhi Umumnya Gagal Memenuhi

Harapan Harapan Harapan

Menampilkan Kompetensi Komunikasi

 Umumnya Melampaui Umumnya Memenuhi Umumnya Gagal Memenuhi
Harapan Harapan Harapan

Menampilkan Kompetensi Pengambilan Keputusan

Umumnya Melampaui Umumnya Memenuhi Umumnya Gagal Memenuhi

Harapan Harapan Harapan

Bagian II : Sasaran

Sasaran karyawan yang Peringkat Penjelasan dan Contoh

harus dicapai dalam 5. melampaui sasaran
periode ini 3. memenuhi sasaran
1. tidak mencapai sasaran
Sasaran 1 5,4,3,2,1
Sasaran 2
Sasaran 3
Sasaran 4
Sasaran 5

Nama dan TT Karyawan Orang yang melakukan Tanggal penilaian

penilaian

Gambar 9.5 Formulir Aplikasi Berbasis Kompetensi dan Sasaran

Formulir tersebut berfokus pada keterampilan terkait pekerjaan spesifik yang dibutuhkan. Dapat
menilai sejauh mana karyawan dapat mengembangkan dan melaksanakan setiap keterampilan ini
dan seseorang dapat berfokus pada sejauh mana karyawan tersebut menampilkan komptensi
perilaku yang dibutukan untuk melakukan pekerjaan. (Gambar 9.5 Bagian I).

Atau manajer dapat menilai (Gambar 9.5 Bagian II).

Metode Peringkat Alternasi

Memeringkat karyawan dari yang terbaik hingga terburuk berdasarkan ciri tertentu,
memilih yang tertinggi kemudian yang terendah hingga semua diperingkat.
Metode Perbandingan Berpasangan

Memeringkat karyawan dengan membuat bagan dan semua kemungkinan pasangan

karyawan untuk setiap ciri dan mengindikasikan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan
tersebut.

Metode Distribusi Paksa

Serupa dengan menilai sebuah kurva, persentase karyawan yang akan dinilai yang telah
ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam beberapa kategori kinerja.

Keuntungan besar dari distribusi paksa adalah bahwa cara ini mencegah penyedia untuk
menilai semua atau sebagian karyawan “memuaskan” atau “tinggi”

Metode Insiden Kritis

Menyimpan sasaran berisi contoh yang baik atau atau yang tidak diinginkan dari perilaku
terkait pekerjaan karyawan dan meninjaunya dengan karyawan tersebut pada waktu yang telah
ditentukan sebelumnya.

Mnegumpulkan inseden dapat memberikan contoh yang dapat digunakan penyedia untuk
menjelaskan nilai seseorang. Kekurangannya adalah bahwa cara ini tidak menghasilkan penilaian
relative untuk tujuan kenaikan bayaran.

Tabel 9-1 Contoh Insiden Kritis untuk Asisten Manajer Pabrik

Tugas kontinu Target Insiden Kritis

Mengawasi pengadaan bahan
baku dan kendali persediaan
Mengawasi pemeliharaan
mesin
Formulir Naratif
Meminimalkan biaya
persediaan sembari menjaga
pasokan di tangan yang
memadai
Tidak ada kerusakan karena
mesin cacat
Membiarkan biaya
penyimpanan persediaan
meningkat 15% bulan lalu,
memesan terlalu banyak
bagian “A” dan “B” sebesar
20%, memesan terlalu sedikit
“C” sebesar 30%
Menerapkan sistem
pemeliharaan preventative
baru untuk pabrik, mencegah
kerusakan mesin dengan
mengungkapkan bagian cacat

Semua bagian dari penilaian tertulis dapat berbentuk naratif, penyedia menilai kinerja karyawan
di masa lalu dan area yang membutuhkan perbaikan. Penilaian naratif membantu karyawan
dalam memahami apakah kinerjanya baik atau buruk dan cara memperbaiki kinerja tersebut.
 Penilaian Kepenyeliaan Karyawan Formulir Naratif
Nama karyawan Departemen Posisi saat ini
Tanggal penilaian Nama/jabatan penyelia Periode kinerja

Penyelia – Penilai : 1. Mendeskripsikan secara singkat hasil sasaran karayawan tahun ini, 2.
Dekskripsi tingkat pengetahuan,keterampilan, dst, 3. Tetapkan sasaran untuk periode yang akan
dating dan pelatihan pengembangan karyawan setiap area. Terakhir, deksripsikan penilaian
keseluruhan mengenai kerja karyawan untuk periode sekarang.

Kriteria penilaian Penilaian naratif Sasaran, pelatihan, &

pengembangan
Masalah Terkait Pekerjaan
1.
2.
3.
Pengetahuan Pekerjaan
Karyawan
Keterampilan Pekerjaan
Karyawan
Kemampuan Pekerjaan
Karyawan
Penilaian Keseluruhan

Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (behaviorally anchored rating scale –BARS)

Sebuah alat penilaian yang menghubungkan skala penilaian numerik dengan contoh
ilustrasi spesifik dari kinerja baik atau buruk.

Pengembangan BARS Biasanya membutuhka 5 langkah :

1. Tulis insiden kritis : meminta pekerta menulis ilustrasi spesifik

 2. Kembangkan dimensi kinerja : meminta untuk mengelompokkan insiden tersebut
ke dalam 5 atau 10 dimensi kerja
3. Realokasi insiden : meminta tim lain melakukan realokasi insiden krisis ke
kelompok yang sesuai
4. Berikan skala untuk insiden tersebut : kelompok ke-2 memeringkat perilaku
berdasarkan insiden dalam hal sejauh mana insiden tersebut secara efektif atau
tidak (biasanya skala 7 hingga 9 point)
5. Kembangkan instrument final: pilih 6 atau 7 insiden sebagai jangkar perilaku
dimensi tsb.

Skala Standar Campuran

Skala standar campuran adalah skala yang sedikit mirip dengan skala berdasarkan
perilaku. Skala ini disebut sekala campuran karena pemberi pekerjaan “mencampurakan”
menjadi satu semua pernyataan contoh perilaku baik atau buruk ketika menyebutkannya.
Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian dengan membuatnya tidak begitu
mencolok bagi orang yang melakukan penilaian 1. Dimensi kerja yang dinilai, dan 2. Apakah
pernyataan contoh tersebut mewakili kinerja tinggi, menengah, atau rendah.

Contoh dalam menilai karyawan pada dimensi kualitas kerja, kehati-hatian, dan bergaul
dengan baik dengan orang lain. Dengan 3 contoh peilaku tinggi,menengah, rendah.

Untuk Kualitas Kerja

1. Kerja karyawan mencolok dalam akurasinya, tidak pernah melakukan kesalahan

2. Akurasi memuaskan, tidak sering melakukan kesalahan
3. Sering terdapat kesalahan

Dst.

Manajemen Berdasarkan Sasaran (management by objective – MBO)

Penetapan sasaran dan program penilaian multi-langkah yang mencakup seluruh

perusahaan. MBO mengharuskan manajer menetapkan sasaran organisasi spesifik yang relevan
dapat dapat diukur dengan setiap karyawan, dan mendiskusikan kemajuan karyawan tersebut
terhadap sasaran ini. Langkahnya adalah:

1. Menetapkan sasaran organisasi. Menetapkan rencana perusahaan untuk tahun berikutnya

dan menerapkannya
2. Menetapkan sasaran departemen. Kepala departemen dan penyedia menetapkan sasaran
departemen mereka
 3. Mendiskusikan sasaran departemen. Kepala departemen mendiskusikan sasaran
departemen dengan bawahan dan mengembangkannya
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan. Kepala departemen dan bawahan menetapkan
target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan
5. Melakukan tinjauan kinerja. Setelah satu periode, kepala departemen membandingkan
hasil actual dengan hasil yang diharapkan karyawan
6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan berkala
dengan bawahan.

Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Situs

Memungkinkan manajer untuk menyusun catatan terkomputerisasi mengenai bawahan

sepanjang tahun, dan kemudian menghubungkannya dengan penilaian karyawan tersebut pada
beberapa ciri kinerja.

Contoh, Employee Approiser memberikan menu dimensi evaluasi, yang meliputi

keandalan,inisiatif, komunikasi,pengambilan keputusan, kepemimpinan, penilaian, perencanaan
dan produktivitas. Dalam setiap dimensi terdapat factor terpisah untuk hal-hal seperti menuis,
komunikasi verbal, dan kesediaan menerima krtitik. Ketika mengklik factor kinerja, ia akan
diberi skala penilaian grafis.

Pemantauan Kinerja Elektronik (electronic performance monitoring – EPM)

Memungkinkan penyedia untuk dapat memantau secara elektronik jumlah data

terkomputerisasi yang diproses karyawan perhari dan dengan demikian juga kinerjanya.

Hari –Hari Percakapan

Jupiter Network Inc. mengekspresikan kekhawatiran mengenai tinjauan kinerja tahunan

mereka dan kurangnya feedback positif. Jupiter mengubah prosesnya, biasanya meninjau kinerja
setahun sekali, sekarang terdapat hari percakapan semi tahunan. Penekanan dalam percakapan
berfungsi sebagai perbaikan, perkembangan, dan penetapan sasaran sesuai minat karier
karyawan.

Menggunakan Lebih dari Satu Metode

Bentuk penilaian seringkali menggabungkan beberapa pendekatan

Sistem Manajemen Kinerja Global Baru di TRW

Tim TRW menciptakan sebuah sistem daring, yang mana sebagian besar karyawan dan
penyedia TRW dapat memasukkan dan meninjau data mereka secara selektronik.

Sistem baru tersebut memberikan manfaat yang jauh melampaui sistematisasi proses
manajemen TRW. Sistem ini memfokuskan perhatian setiap orang pada kinerja berorientasi
sasaran, mengidentifikasi kebutuhan perkembangan yang penting bagi TRW maupun karyawan,
dan memberi manajer akses instan terhadap data terkait kinerja karyawan.