MODUL

MANAJEMEN
STRATEGI

Universitas Tulungagung
Bondan Subagyo, S.E., M.M.
 BAB I

KONSEP-KONSEP DASAR

MANAJEMEN STRATEGIK
1.1. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGIK

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr., manajemen strategik adalah kumpulan
keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulsi dan implementasi, rencana, yang di
desain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.

Manajemen strategic terdiri atas 9 tugas kritikal sebagai berikut :

1. Memformulasikan misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud (purpose), falsafah (philosofhy), dan sasaran (goal)
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (company profile) yang merefleksikan kondisi
internalnya dan kemampuan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik factor kompetitif, maupun factor
yang berhubungan dengan konteks umum
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan
lingkungan eksternalnya.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari
sudut misi perusahaan
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies)
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
kumpulan tujuan jangka panjang yang di pilih dari strategi secara keseluruhan (grand
strategies)
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang
dianggarkan, yaitu memadani tugas-tugas, manusia, struktur, teknologi, dan menekankan
system ganjaran
9. Menilai keberhasilan proses strategic sebagai masukan untuk pengambilan keputusan
masa yang akan datang

Manajemen strategik diberi nama lain, yaitu comprehensive planning, systematic management,
strategic planning, atau long-rang management.

Manajemen strategik mencakup aliran keputusan (stream of decision), pengembangan strategi-

strategi yang efektif, cara-cara pembuat strategi (strategist) membuat keputusan, dan desain
keputusan serta program.
Manajemen strategik merupakan suatu falsafah (philosophy), suatu sikap (attitude), suatu cara
hidup (way of life) dan suatu komitmen (commitment).

Yang perlu ditekankan disini adalah bahwa manajemen strategik bukanlah suatu usaha untuk
membuat keputusan-keputusan masa yang akan datang, bukan meramalkan penjualan, bukan
suatu metodologi tunggal yang ditentukan (a single prescribed methodology), bukan bagan
(flowchart) atau sekumpulan prosedur.

1.2. DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK

Keputusan apa yang dihadapi suatu usaha adalah strategik, sehingga mendapat perhatian
manajemen.

Secara tipikal, masalah-masalah strategik mempunyai dimensi-dimensi berikut :

1. Memerlukan keputusan-keputusan manajemen puncak

2. Memerlukan jumlah biaya sumber daya perusahaan yang besar
3. Sering mempengaruhi kemakmuran jangka panjang perusahaan
4. Berorientasi pada masa depan
5. Biasanya mempunyai konsekuensi yang multi usaha
6. Perlu mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan

Masalah-masalah manajemen strategik berhubungan dengan :

1. Alokasi sumber daya waktu dan uang yang terbatas terhadap usaha manajemen jangka
panjang.
2. Memahami keperluan untuk komitmen yang tergabung oleh setiap orang apabila
manajemen jangka panjang menjadi efektif
3. Pencampuran dari nilai pribadi (personal values) dengan tujuan perusahaan.
4. Identifikasi sikap manajemen terhadap resiko, pertumbuhan, motivasi, dan persaingan
kompetitif (competitive rivarlry).
5. Membangun hubungan yang positif di antara kelompok manajemen.
6. Memindahkan informasi secara bebas pada seluruh proses perencanaan.

1.3. TIGA TINGKAT STRATEGI

3 tingkat manajemen strategik :
Alternative 1, perusahaan hanya berkecimpung dalam satu usaha dan tanggung jawab tingkat
korporat dan usaha dikonsentrasikan pada satu kelompok direksi, pejabat, dan manajer. Ini
adalah format organisasi dari kebanyakan usaha kecil. Pada alternative ke-2, struktur
korporat yang klasik, terdiri atas tiga tingkatan yang operatif secara penuh, yaitu tingkat
 korporat (corporate level), tingkat usaha (business level), dan tingkat fungsional (functional
level).

Gambar : Struktur Manajemen Strategik Alternatif

Alternative 1 : Corporate/
Corporate /
Single-business firms business level Business level

POM/R&D strategiesFinancial/ accounting strategies Marketing strategies Human Relations strategies Functional

level

Alternative 2 :
Corporate / Corporate
Multi-business firms business level
level

Business 1 Business 2 Business 3 Business level

Functional
POM/R&D strategiesFinancial /accounting strategies Marketing strategies Human Relations strategies
level
1.4. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN

Strategy Decision Maker

Ends (What is Means (How Board of Corporate Business Functional

to be achieved is it to be Directors Manager Manager Manager
achieved)
Mission, XX X
including goal XX
philosophy
Long-team Grand X XX XX
objectives Strategy
Short-team XX
Annual strategies and X XX
Objective polices
Functional Tacties X XX
objective
Hirarki dari tujuan dan strategi
Note : XX indicates a principal responsibility, X indicate a secondary responsibility
Sumber: John A Pearce II & Richard B Rbinson, Jr.

Keputusan tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada nilai (value oriented), lebih
konseptual, dan kurang konkrit dibanding dengan keputusan pada tingkat usaha dan
fungsional.
Keputusan tingkat korporat juga bercirikan resiko dan biaya yang lebih besar serta potensial
laba; keperluan lebih besar untuk fleksibilitas; dan rentang aktu lebih lama. Keputusan-
keputusan demikian termasuk pemilihan usaha, kebijakan deviden, sumber pembiayaan
jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.

Keputusan-keputusan tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh strategi yang

diformulasikan pada tingkat korporat dan usaha. Cakupan berupa masalah operasional yang
berorientasi tindakan dan secara relative berjangka pendek dan resikonya lebih kecil.
Keputusan-keputusan tingkat fungsional terjadi hanya pada biaya yang rendah, karena
keputusan tersebut biasanya dapat disesuaikan terhadap aktivitas yang berjalan, dan sebab
itu, dapat diterapkan dengan kerja sama yang minimal. Karena keputusan demikian relative
konkret dan dapat dikuantifikasi, keputusan tersebut mendapatkan perhatian dan analisis
yang kritikal, walaupun potensi laba yang komparatif dari keputusan tersebut terlalu rendah.
Keputusan tingkat fungsional yang umum termasuk keputusan pada pemberian nama generic
vs nama merk , riset, dan pengembangan dasar vs terapan, tingkat persediaan yang tinggi vs
rendah, peralatan produksi yang bertujuan umum vs khusus, dan supervise yang ketat vs
longgar.
 Keputusan-keputusan tingkat usaha membantu menjembatani keputusan pada tingkat
korporat dan funsional. Keputusan demikian lebih murah, sedikit resiko, dan secara potensi
kurang menguntungkan dari pada keputusan tingkat korporat. Keputusan tingkat usaha lebih
mahal, lebih mempunyai resiko, dan secara potensi lebih menguntungkan di banding dengan
tingkat fungsional. Keputusan tingkat usaha termasuk lokasi pabrik, segmentasi pasar, dan
cakupan geografi, serta saluran distribusi.

1.5. FORMALITAS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Formalitas (formality) merupakan tingkat sejauh mana partisipasi, tanggung jawab,

wewenang, dan keleluasaan dalam pengambilan keputusan di spesifikasi. Formalitas
merupakan pertimbangan yang penting dalam pengkajian manajemen strategic, karena
formalitas yang lebih besar biasanya secara positif berhubungan dengan biaya, kelengkapan,
akurasi, dan keberhasilan perencanaan.

Sejumlah kekuatan menentukan seberapa besar formalitas diperlukan dalam manajemen

strategic. Ukuran organisasi, gaya manajemen yang utama, kompleksitas lingkungan, proses
produksi, masalah-masalh organisasi, dan maksud dari system perencanaan organisasi
semuanya memainkan sebagian dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

1.6. PEMBUAT STRATEGI (STRATEGY MAKERS)

Kelompok manajemen strategi yang ideal termasuk pengambilan keputusan dari seluruh
tingkat perusahaan (tingkat korporat, usaha, dan fungsional)-misal CEO (Chief Executive
Officer), manajer produk, dan kepala bagian fungsional. Sebagai tambahan, kelompok
tersebut memperoleh masukan dari staf perencanaan perusahaan, apabila staff tersebut ada,
dan dari manajer dan penyelia yang tingkatnya lebih rendah. Yang terakhir ini memberikan
data untuk keputusan strategic dan kemudian melakukan implementasi strategi.

Karena keputusan strategi mempunyai pengaruh yang besar terhadap suatu perusahaan dan
memerlukan komitmen yang sangat besar dari sumber daya perusahaan, manajer puncak
harus memberikan persetujuan akhir untuk tindakan strategik.

1.7. MANFAAT-MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Beberapa akibat dari prilaku manajemen strategic memperbaiki kesejahteraan perusahaan,
yaitu:
1. Memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah-masalah
2. Menghasilkan keputusan yang lebih baik dari opsi-opsi anggota kelompok
3. Mempertinggi motivasi karyawan karena memahami hubungan produktivitas-ganjaran
yang melibatkan mereka
 4. Partisipasi dan formulasi strategi dapat menjernihkan perbedaan dalam peran
5. Resistensi berubah dikurangi

Menurut J. Kim Dedee, manfaat dasar dari manajemen strategic adalah memungkinkan
manajer di seluruh perusahaan untuk :
1. Mengantisipasi lingkungan yang berubah
2. Menempatkan kekuatan lingkungan dalam hirarki yang logis
3. Mengidentifikasi factor-faktor keberhasilan dalam arena kompetitif
4. Menentukan posisi perusahaan dalam industry
5. Focus pada area keputusan yang paling penting untuk memperbaiki posisi bersaing
perusahaan
6. Menulis tujuan dan arah yang jelas
7. Menggabungkan falsafah jangka panjang yang mendasar ke dalam perusahaan
8. Memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari keputusan saat sekarang
9. Mengkoordinasi alokasi sumber-sumber daya yang langka
10. Memperbaiki komunikasi
11. Melebihi pesaing dalam industry yang sama dalam jangka panjang

1.8. KELEMAHAN-KELEMAHAN POTENSIAL MANAJEMEN STRATEGIK

Menurut J. Kim Dedee, manajemen strategic menyebabkan manajer :

1. Gagal melakukan adopsi falsafah perencanaan jangka panjang
2. Memisahkan perencanaan dari sandaran manajemen korporat
3. Menjadi demikian memberi perhatian pada tanggung jawab perencanaan jangka panjang,
sehingga manajer mengabaikan tugas-tugas manajemen saat sekarang
4. Terus menggunakan pengambilan keputusan intuitif yang bertentangan secara strategic
dengan keputusan-keputusan yang di desain
5. Mendesain gaya manajemen yang kaku, tidak mempunyai toleransi, dan hanya
didasarkan pada angka-angka.
6. Menjadi rabun (myopic) dan mengharapkan hasil yang tidak realistis dari manajer
bawahan
7. Kehilangan fleksibilitas dalam lingkungan yang berubah cepat
8. Tidak dapat menangani kejutan yang besar dalam kondisi yang bergejolak
9. Menjadi kelebihan muatan dengan data yang berlebihan untuk pengambilan keputusan
manajemen yang efektif
10. Memperoleh rencana-rencana tanpa mendapatkan alat-alat untuk mengimplementasi dan
melaksanakan rencana-rencana.
1.9. RESIKO-RESIKO MANAJEMEN STRATEGIK

Tiga tipe konsekuensi negatif yang harus diamankan oleh manajer ;

1. Manajer harus terlatih untuk meminimalisir kekurang tepatan waktu dengan melakukan
penjadwalan kewajiban agar memungkinkan waktu yang perlu untuk aktivitas strategic
2. Mengelak dari tanggung jawab pribadi untuk keputusan yang diambil karena kurangnya
pembuat strategi terlibat secara mendalam dalam implementasinya
3. Harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan dari bawahan yang
berpartisipasi atas pengharapan yang tidak tercapai.

1.10 PANDANGAN EKSEKUTIF MENGENAI MANAJEMEN STRATEGIK

Pendapat dan sikap umum dari 200 eksekutif di Amerika Serikat tahun1987

Persentase Responden
Item
Setuju Netral Tidak Setuju
1. Mengurangi penekanan pada perencanaan strategic
88.7 4.9 6.4
akan mengganggu kinerja jangka panjang kami
2. Rencana kami saat sekarang merefleksi
73.6 16.9 9.5
implementasi perhatian
3. Kami telah memperbaiki kecanggihan dari system
perencanaan stategik kami. 70.6 18.6 10.8
4. Pendekataan kami sebelumnya terhadap perencanaan
64.2 16.2 19.6
stategik tidak cukup pada saat sekarang.
5. Sistem sekarang menekankan kreativitas diantara
manajer lebih besar dari system yang lami lakukan 63.6 20.2 17.2
sebelumnya.
6. Sistem perencanaan strategic kami sekarang lebih
55.6 30.7 13.7
konsisten dengan kultur/budaya organisasi kami.
7. Kami lebih memberi perhatian mengenai penilaian
54 29.7 16.3
system perencanaan stategik kami saat sekarang.
8. Terdapat partisipasi lebih besar dari manajer tingkat
56.6 18 25.4
bawah dalam perencanaan stategik kami.
9. Kecenderungan kami mempercayai konsultan luar
untuk perencanaan strategik menurun. 50.8 23 26.2
10. Sistem kami menekankan pengendalian lebih besar
daripada sebelumnya 41.43 33 25.7
11. Perencanaan dalam perusahaan atau unit kami
15 13 72
biasanya dipandang sebagai kemewahan sekarang
Sumber : V. Ramanujam, J. C. Camillus, dan N. Venkatraman, Trend in Strategic Planning
and Management Handbook, Editor W. R. King dan D.I. Cleland, (New York : Van, Nostrand
Reinhold, 1987) hal. 619.
 Secara keseluruhan, tanggapan ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika Serokat melihat
manajemen strategic sebagai suatu instrument terhadap kinerja yang tinggi, evolusioner dan
mungkin levosioner dalam kecanggihan pertumbuhan yang terus menerus, berorientasi tindakan,
dan efektif biaya (cost effective). Dengan kata lain, eksekutif yang menanggapi memandang
manajemen strategic sebagai kritikal terhadap individual mereka dan keberhasilan organisasi.

1.11 PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Company Mission

Company External environment operating industry and multinational analysis

Possible
Profile

Long- term objectives Grand strategy

Feedback
Feedback
Annual objectives Operating strategies

Policies

Institutionalization of strategy

Control and evaluation

Legend : Major Impact

Minor Impact

Sumber : John A. Pearce II, hal 12

1.12 KOMPONEN-KOMPONEN DARI MODEL MANAJEMEN STRATEGIK

a. Misi Perusahaan (company mission)

b. Profil Perusahaan (company profile)
c. Lingkungan Eksternal (external environtment), yang terdiri atas :
 Lingkungan operasi,
 Lingkungan industry,
 Lingkungan terpencil (remote environtment)
d. Analisis dan Pilihan Strategik (strategic analysis and choice)
e. Tujuan Jangka Panjang (long term objective)
f. Strategi total (grand strategy)
12 pendekatan dasar dapat diidentifikasi yaitu :
1. Konsentrasi (concentration)
2. Pengembangan pasar (market development)
3. Pengembangan produk (product development)
4. Inovasi (innovation)
5. Integrasi horizontal (horizontal integration)
6. Integrasi vertical (vertical integration)
7. Usaha patungan (joint venture)
8. Diversifikasi konsentrik (concentric diversification)
9. Diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification)
10. Pengurangan (retrencehment/ turnaround)
11. Pencabutan (divesture)
12. Likuidasi (liquidation)
g. Tujuan Tahunan (annual objectives)
h. Strategi fungsional (functional strategies)
i. Kebijakan (policies)

Menginstitusional strategi (institutionalizing the strategy)

Tujuan tahunan, strategi fungsional, dan kebijakan-kebijakan khusus, memberikan alat-alat

komunikasi yang penting mengenai apa yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan secara keseluruhan. Dengan menerjemahkan maksud jangka panjang ke
dalam petunjuk jangka pendek atau tindakan, maka strategi menjadi oprasional. Strategi secara
keseluruhan harus diintitusionalisasi. Strategi harus menyerap dalam kehidupan sehari-hari
perusahaan. Strategi harus dapat secara efektif diimplementasikan.

Tiga unsur organisasi memberikan alat dasar dan jangka panjang untuk menginstutionalisasikan
strategi perusahaan, yaitu :

1. Struktur
 2. Kepemimpinan
3. Kultur/ budaya

Pengendalian dan Penilaian (control and evaluation)

Suatu strategi yang diimplementasikan harus dimonitor untuk menentukan sejauh mana tujuan
tercapai. Manajer strategik harus memperhatikan tanda-tanda awal dari tanggapan pasar terhadap
strategi mereka. Mereka harus menyediakan metode pemonitoran dan pengendalian untuk
memastikan bahwa rencana strategi mereka dilaksanakan.

1.13 MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PROSES

Suatu proses merupakan arus informasi melalui tahap-tahap analisis yang saling berhubungan
terhadap pencapaian tujuan.

Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses, mempunyai beberapa implikasi yang
penting, yaitu :

1. Suatu perubahan pada setiap unsur akan mempengaruhi beberapa atau semua dari unsur
yang lain. Kebanyakan anak panah dalam model manajemen strategik menunjuk dua
arah, yang berarti bahwa arus informasi biasanya timbal balik.
2. Implikasi kedua memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa
formulasi dan implementasi strategi adalah berurutan. Proses tersebut mulai dengan
pengembangan atau penilaian kembali dari misi perusahaan.
3. Implikasi ketiga adalah keperluan umpan balik dari institusionalisasi, penelaahan, dan
penilaian terhadap awal dari proses.
4. Implikasi keempat adalah kebutuhan untuk menganggapnya sebagai suatu sistem yang
dinamis. Istilah ”dinamis” bercirikan kondisi yang terus berubah, yang mempengaruhi
aktivitas strategik yang saling berhubungan dan saling bergantungan.

Perubahan dalam proses

Proses manajemen strategik mengalami penilaian yang kontinu dan pemutakhiran yang tidak
kentara. Walaupun unsur-unsur dari model manajemen strategik dasar jarang berubah,
penekanan relative yang setiap unsur terima bervariasi, dengan mengambil keputusan yang
menggunakan model dan dengan lingkungan dari perusahaan mereka.

Kecenderungan-kecenderungan umum dalam Manajemen strategic berdasar data responden dari

200 eksekutif korporat.
 Persentase Responden
Item
Meningkat Tidak ada perubahan Menurun
1. Penekanan menyeluruh pada system
81.2 7.7 11.1
perencanaan strategic
2. Memandang berguna perencanaan strategic 82 10.2 7.8
3. Keterlibatan oleh manajer lini dalam aktivitas-
75.2 21.4 3.4
aktivitas perencanaan strategic
4. Waktu yang digunakan oleh CEO dalam
78.7 17.8 3.5
perencanaan strategic
5. Akseptasi, keluaran dari latihan perencanaan
74 20.6 5.4
strategic oleh manajemen puncak
6. Memandang kegunaan dari perencanaan
53.9 38.7 7.4
tahunan
7. Keterlibatan manajer staff dan latihan
52.9 39.3 7.8
perencanaan tahunan
8. Keterlibatan dewan direksi dalam perencanaan
51.5 47 1.6
strategic
9. Suber daya yang diberikan untuk perencanaan
62.9 23.9 13.2
strategic
10. Konsistensi antara rencana strategic dan
53.4 38.2 8.3
anggaran
11. Penggunann rencana tahunan dalam penelaahan
42.3 55.6 2.1
kinerja bulanan
12. Kepuasaan secara keseluruhan dengan system
57.4 24.5 18.1
perencanaan strategic
13. Jumlah perencana yaitu personil manajemen
52.9 24.8 22.3
yang tugas utamanya adalah perencanaan
14. Perhatian pada stakeholder daripada pemegang
32.8 63 4.2
saham (stockholders)
15. Penggunaan panitia perencana 40.9 46.1 13.1
16. Perhatiaan pada masalah masalah social dalam
33.2 59.8 7
perencanaan
17. Horizon perencanaan yaitu jumlah tahun yang
28.8 56.6 14.6
dipertimbangkan dalam rencana strategic
18. Jarak antara CEO dengan kepala perencanaan
13.3 45.1 41.5
(chief of planning)
19. Ancaman kelangsungan perencanaan strategic 12 47 41

20. Resistensi terhadap perencanaan secara umum 10.2 31.7 58

Sumber : V. Ramanujam, J.C. Camillus, dan N. Venkatraman, Trend in Strategic Planning
dalam Strategik Planning and Management Handbook, Editor W.R. King dan D.I Cleland, (New
York : Van. Nostrand Reinhold, 1987), halaman 614
 BAB II

MENDEFINISI MISI PERUSAHAAN

2.1 APAKAH MISI PERUSAHAAN (COMPANY MISSION) ITU?

Misi perusahaan (company mission) didefinisikan sebagai tujuan dasar yang
menatapkan suatu perusahaan terpisah dari perusahaan lain dari tipenya dan mengidentifikasi
ruang lingkup dari operasinya dalam arti produk dan pasar.

Misi perusahaan memasukkan falsafah usaha dari pengambil keputusan strategic perusahaan,
menyatakan secara tidak langsung citra yang perusahaan berusaha memproyeksikannya,
merefleksi konsep diri perusahaan, dan menunjukkan ruang lingkup produk atau jasa utama
perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang utama, yang perusahaan berusaha untuk
memuaskannya. Singkatnya, misi perusahaan menggambarkan produk perusahaan, pasar, dan
ruang lingkup teknologi yang ditekankan, dan misi perusahaan juga melakukan sedemikian rupa,
sehingga merefleksikan nilai dan prioritas pengambil keputusan strategi perusahaan.

Suatu contoh yang sungguh baik adalah pernyataan misi dari NICOR, INC sebagai berikut :

Pernyataan Misi NICOR INC.

Pembukaan

Kami, manajemen NICOR, INC, dengan ini menetapkan keyakinan kami mengenai maksud
perusahaan didirikan dan prinsip-prinsip perusahaan beroperasi. Kami menjamin usaha kami
untuk mencapai maksud perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip perusahan kami.

Maksud Utama

Maksud utama dari NICOR INC adalah terus menerus sebagai perusahaan yang dimiliki
investor, yang bergerak dalam pelbagai fase usaha energy, berjuan untuk menyeimbangkan fase-
fase tersebut, sehingga dapat memberikan produk dan jasa yang memuaskan dan memperoleh
laba optimum dalam jangka panjang

Apa Yang Kita Kerjakan

Usaha utama dari perusahaan, melalui anak perusahaan utilitasnya, adalah penyediaan energi
melalui suatu sistem perpipaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen akhir. Untuk
menyelesaikan maksud utama ini, dan untuk memastikan kekuatannya, perusahaan akan
bergerak dalam aktivitas-aktivitas lain yang berhubungan dengan energi, secara langsung atau
melalui anak perusahaan atau dalam partisipasi dengan orang-orang perusahaan, atau entitas lain.

Semua aktivitas perusahaan akan konsisten dengan tanggung jawabnya kepada investor,
pelanggan, karyawan, dan publik dan perhatiannya untuk kebutuhan lingkungan.
 Dimana kami melakukannya

Operasi perusahaan terutama di Amerika Serikat, akan tetapi tidak ada batasan geografis yang
ditentukan sendiri atau peraturan diberlakukan pada akuisisi, pengembangan, pemrosesan,
transportasi, atau penyimpanan sumber daya energi, atau terhadap usaha-usaha lain yang
berkaitan dengan energi, yang mungkin perusahaan jalankan. Perusahaan akan bergerak dalam
aktivitas-aktivitas demikian pada setiap lokasi, yaitu setelah penelaahan yang teliti, ditentukan
bahwa aktivitas demikian adalah kepentingan terbaik dari pemegang sahamnya.

Kebutuhan Untuk Misi Yang Eksplisit

Sebagai ciri khasnya, misi merupakan suatu pernyataan, bukanlah target yang dapat diukur. Misi
merupakan suatu sikap, pandangan, atau harapan, dan orientasi.

Apa yang hendak dicapai dari suatu pernyataan yang di desain? Menurut William R. King dan
David I. Cleland, dalam buku Strategic Planning and Policy, tujuan dari misi perusahaan ada 7,
yaitu:

1. Untuk memastikan kebulatan suara dari maksud dalam organisasi.

2. Untuk memberikan suatu dasar dalam memotivasi penggunaan sumber daya perusahaan.
3. Untuk mengembangkan suatu dasar, standar, dan untuk mengalokasi sumberdaya
organisasi
4. Untuk menetapkan suatu warna umum (general tone) atau iklim organisasi
(organizational climate); umpamanya, untuk mengusulkan suatu operasi yang bersifat
usaha
5. Berlaku sebagai suatu titik fokal (focal point) untuk mereka yang dapat mengidentifikasi
maksud dan arah organisasi. Serta menghalangi mereka yang tidak dapat melakukan
demikian untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitasnya.
6. Untuk mempermudah penerjemahan tujuan dan sasaran dalam suatu struktur kerja yang
meliputi penugasan tugas terhadap unsur-unsur yang bertanggung jawab dalam
organisasi.
7. Untuk menspesifikasikan maksud organisasi dan penerjemahan maksud tersebut ke
dalam tujuan dengan cara demikian rupa, sehingga biaya, waktu, dan parameter kerja
dapat dinilai dan dikendalikan.

MEMFORMULASI SUATU MISI

Usaha dimulai dari keyakinan, keinginan, dan aspirasi dari seorang wirasusahawan.
Pengertian misi dari manajer pemilik biasanya berdasarkan keyakinan dasar sebagai berikut :

1. Produk atau jasa dari usaha dapat memberikan manfaat paling sedikit sama dengan
harganya
 2. Produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan pelanggan dari segmen pasar tertentu,
yang saat sekarang tidak dapat dipenuhi secara baik
3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menyediakan suatu produk atas jasa
dengan biaya dan mutu yang bersaing.
4. Dengan kerja keras dan dukungan dari yang lain, usaha tidak hanya bertahan hidup, akan
tetapi tumbuh dan menguntungkan
5. Falsafah manajemen dari usaha akan menghasilkan suatu citra public yang
menguntungkan, dan akan memberikan ganjaran keuangan dan fisiologis untuk mereka
yang melakukan investasi tenaga dan uang mereka dalam membantu usaha berhasil
6. Konsep diri wirausahawan mengenai usaha dapat dikomunikasikan kepadan dan diadopsi
oleh karyawan dan pemegang saham.

Ketika usaha tumbuh atau usaha ditekan oleh tekanan kompetitif untuk mengubah produk
pasar/ teknologi perusahaan, maka mendefinisikan kembali misi perusahaan diperlukan.

Tujuan Perusahaan (company goals) : Kelangsungan hidup, Pertumbuhan,

Kemampulabaan

Kemampulabaan adalah tujuan utama (mainstay goal) dari suatu organisasi usaha. Tidak menjadi
masalah bagaimana laba diukur atau didefinisi, laba dalam jangka panjang merupakan indikasi
yang paling jelas dari kemampuan perusahaan untuk memuaskan klaim principal dan keinginan
karyawan dan pemegang saham.

Pertumbuhan suatu perusahaan tidak mungkin melepaskan diri atau berhubungan erat dengan
kelangsungan hidup dan kemampulabaan. Dengan konteks ini, arti pertumbuhan harus secara
luas didefinisikan. Walaupun PIMS (Product Impact Market Studies) telah menunjukkan bahwa
pertumbuhan dalam pangsa pasar berkorelasi dengan kemampulabaan, bentuk pertumbuhan
penting yang lain juga ada.

Falsafah Perusahaan (company philosophy)

Pernyataan falsafah suatu perusahaan, sering di sebut pernyataan keyakinan/ kepercayaan

(company creed atau company credo), biasanya menyertai atau muncul dalam pernyataan misi..
company creed merefleksi atau menspesifikasi keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi,
dan prioritas filosofis, komitmen dalam mengelola perusahaan.

Eksekutif perusahaan berusaha memberikan suatu gambaran pernyataan yang berbeda dan akurat
dari pandangan manajerial perusahaan. Salah satu pernyataan demikian adalah dari Dayton-
Hudson Corporation sebagai berikut (john A. Pearce II, Richard B, Robinson Jr) :
  Perusahaan akan :
o Menetapkan standar untuk ROI (Return On Investment) dan pertumbuhan laba.
o Menyetujui rencana-rencana strategic
o Mengalokasikan modal
o Menyetujui tujuan
o Memonitor, mengukur, dan mengaudit/ memeriksa hasil
o Memberi ganjaran kinerja
o Mengalokasi sumber daya manajemen
 Unit operasi akan diberi kebebasan dan tanggung jawab
o Untuk mengelola usaha mereka sendiri
o Untuk mengembangkan rencana strategic dan sasaran yang akan mengoptimalkan
pertumbuhan mereka
o Untuk mengembangkan suatu organisasi yang dapat memastikan konsistensi hasil
dan pertumbuhan optimum
o Mengoprasikan usaha mereka konsisten dengan pernyataan falsafah perusahaan
 Staf perusahaan akan memberikan hanya jasa-jasa yang :
o Penting untuk perlindungan perusahaan
o Yang diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan
o Yang diinginkan oleh unit operasi dan yang memberikan suatu keunggulan
signifikan dalam mutu dan biaya
 Perusahaan akan mempraktikan dengan tegas :
o Praktik-praktik akuntansi yang seragam berdasarkan tipe usaha
o Pengungkapan yang tepat dari hasil operasi
o Suatu pendekatan yang sistematik untuk melatih dan mengembangkan manusia
o Ketaatan pada standar perilaku usaha yang tinggi dan tepat serta memikirkan
kepentingan umum sesuai dengan pernyataan falsafah perusahaan.

Citra Publik (public image)

Baik pelanggan potensial maupun pelanggan mempertalikan mutu tertentu pada usaha khusus.
Gerber dan Johnson & Johnson membuat produk yang aman; Cross Pen membuat instrument
penulisan yang bermutu tinggi; Aigner Etienne membuat produk kulit yang bergaya, akan tetapi
mampu terjangkau oleh pembeli; Corvettes adalah mesin berkekuatan (power mechines); dan
lain-lain.

Dengan demikian, pernyataan mesin harus menggambarkan ekspektasi public, karena misi
membuat kemungkinan lebih besar dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pernyataan misi Gerber
seharusnya tidak membuka kemungkinan untuk diversifikasi ke dalam pestisida. Sebaliknya,
citra public yang negative sering mendorong perusahaan menekankan kembali aspek yang
menguntungkan dari misi mereka.
Konsep Diri Perusahaan (company self-concept)

Penentu utama dari keberhasilan suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat
menghubungkan secara fungsional terhadap lingkungan eksternalnya. Untuk penempatannya
yang tepat dalam situasi kompetitif, perusahaan harus secara realistis menilai kekuatan dan
kelemahan kompetitifnya.

Perusahaan harus mengenal dirinya sendiri – merupakan esensi dari konsep diri perusahaan
(company self-concept)

E.J. Kelly (1972) telah meringkaskan karakteristik-karakteristik dari konsep diri korporat sebagai
berikut :

1. konsep diri korporat didasarkan pada persepsi manajemen tentang cara pihak yang lain
(masyarakat) akan menaggapi perusahaan.
2. Konsep diri korporat mengarahkan perilaku manusia yang dipekerjakan oleh perusahaan.
3. Konsep diri korporat ditentukan sebagaian oleh tanggapan yang lain terhadap perusahaan.
4. Konsep diri korporat digabungkan ke dalam pernyataan misi yang dikonsumsikan kepada
individual di dalam dan di luar perusahaan.

Biasanya uraian tentang konsep diri perusahaan tidak muncul dalam pernyataan misi.
Namun, pernyataan demikian sering memberikan impresi yang kuat dari konsep diri
perusahaan.

Berikut adalah kutipan dari pernyataan misi intel Corporation yang menggambarkan personil
korporat yang manajemen puncaknya berusaha untuk mengembangkannya :

 Manajemen adalah mengkritik diri sendiri (self-critical). Pemimpin harus mampu

mengakui dan menerima kesalahan mereka dan belajar dari kesalahan itu.
 Konfrontasi yang terbuka (konstruktif) didukung pada semua tingkat perusahaan dan
dipandang sebagai suatu metode pemecahan masalah dan penyelesaian pertentangan.
 Keputusan berdasarkan consensus adalah peraturan. Apabila keputusan telah dilakukan,
maka akan didukung terus. Posisi dalam organisasi bukanlah dasar untuk gagasan yang
bermutu.
 Suatu manajemen yang sangat komunikatif dan terbuka adalah bagian dari gaya
 Manajemen harus etis. Mengelola dengan menceritakan kebenaran dan memperlakukan
semua karyawan secara adil telah menetapkan kredebilitas yang etis
 Kami berjuang untuk memberikan peluang untuk pengembangan yang cepat
 Intel corporation adalah suatu perusahaan berorientasi hasil. Fokusnya adalah substansi
(substance) versus bentuk (form), kualitas versus kuantitas
 Kami percaya secara prinsip bahwa kerja keras, produktivitas yang tinggi adalah sesuatu
yang dapat dibanggakan
  Konsep assumed responsibility diterima. Apabila suatu tugas perlu dilakukan,
asumsikan anda mempunyai tanggung jawab untuk melakukannya
 Komitmen adalah jangka panjang. Apabila masalah karir terjadi pada beberapa titik,
penugasan kembali adalah lebih baik daripada pemberhentian
 Kami menginginkan semua karyawan terlibat dan partisipatif dalam hubungan mereka
dengan Intel corporation

2.3. MENGAWASI PEMBUATAN STRATEGI (CEO)

Dalam mengawasi manajemen suatu perusahaan, Board of Directors beroperasi

sebagai wakil dari pemegang saham perusahaan. Dipilih oleh pemegang saham, Board of
Directors mempunyai tanggung jawab utama sebagai berikut :

1. Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan

2. Memilih pejabat tinggi (top officer) perusahaan, terutama adalah CEO (Chief Executive
Officer)
3. Menetapkan tingkat kompensasi dari pejabat tinggi, termasuk gaji dan bonus mereka
4. Menentukan jumlah dan waktu deviden dibagikan pada pemegang saham
5. Menetapkan kebijakan perusahaan pada masalah-masalah, seperti hubungan karyawan
dengan manajemen, lini produk atau jasa perusahaan, dan paket tunjangan karyawan.
6. Menetapkan tujuan perusahaan dan menyetujui manajer untuk mengimplementasikan
strategi jangka panjang yang pejabat tinggi dan direksi telah setujui
7. Memberi mandate kepada perusahaan untuk mentaati perintah hukum dan etis.

Faktor-faktor keberhasilan Board of Directors

SHAKER A. ZAHRA dan kolega risetnya (1988) telah menelaah sejumlah tulisan dan riset
yang ekstensif mengenai perilaku Board of Directors. Mereka menarik kesimpulan bahwa
Board of Directors dinilai berhasil apabila :

1. Mereka merealisasikan kepentingan pemegang saham dan secara cermat memonitor

tindakan eksekutif senior untuk meningkatkan dan melindungi kepentingan pemegang
saham dan secara cermat memonitor tindakan eksekutif senior untuk meningkatkan dan
melindungi kepentingan pemegang saham
2. Mereka mengaitkan perusahaan terhadap stakeholder yang berpengaruh dalam
lingkungannya, dengan demikian memajukan misi perusahaan
3. Mereka terdiri atas 8 sampai 12 anggota yang berkualitsa tinggi
4. Mereka memberi perhatian khusus kepada komposisi mereka sendiri untuk memastikan
suatu bauran yang tepat dari direktur dalam dan luar, serta dimasukkannya wakil
minoritas
5. Mereka mempunyai struktur yang secara baik dikembangkan, yaitu mereka diorganisasi
dalam panitia untuk melaksanakan tugas-tugas khusus (misalnya, untuk menelaah
kompensasi eksekutif dan mengaudit/ memeriksa transaksi keuangan perusahaan)
 6. Mereka sering bertemu mendiskusikan kemajuan dalam mencapai tujuan organisasi dan
memberikan nasihat kepada eksekutif
7. Mereka menilai kinerja CEO paling sedikit setahun sekali untuk memberikan petunjuk
terhadap masalah-masalah gaya kepemimpinan
8. Mereka melakukan penelaahan strategi untuk menentukan kesesuaian antara strategi
perusahaan dan persyaratan dari lingkungan berrsaingnya
9. Mereka memformulasikan kode etik yang mengarah perilaku eksekutif dan karyawan
perusahaan
10. Mereka memajukan pendangan yang berorientasi masa depan atas misi perusahaan,
dengan menantang eksekutif untuk mengeluarkan visi mereka terhadap perusahaan dan
untuk perpaduan/ kecocokan dengan masyarakat.

2.4. PENDEKATAN STAKEHOLDER TERHADAP TANGGUNG JAWAB

PERUSAHAAN

Stakeholder Sifat Tuntutan

1. Pemegang saham Partisipasi dalam distribusi laba, penawaran
saham tambahan, aktiva dalam likuidasi, suara
saham; inspeksi buku-buku perusahaan;
pemindahan saham; pemilihan dewan direksi,
dan hak-hak tambahan seperti yang ditetapkan
dalam kontrak dengan perusahaan
2. Kreditur Pembayaran bunga yang jatuh tempo dan
pengembalian pkok pinjaman dari investor.
Jaminan dari aktiva yang dijaminkan (pledged
assets); prioritas relative dalam kejadian
likuidasi. Pregoratif manajemen dan pemilik
apabila terdapat kondisi tertentu dengan
perusahaan (misalnya gagal dalam pembayaran
bunga
3. Karyawan Kepuasan ekonomi, social, fisiologi dalam
tempat kerja. Kebebasan dari prilaku tersebut
dan yang tidak terduga dari bagian pejabat
perusahaan.
Mendapat bagian dalam tunjangan, bebas ikut
serta dalam sarikat kerja dan partisipasi dalam
penawaran kolektif (collective bargaining),
kebebasan individual dalam menawarkan jasa
mereka melalui kontrak kerja, kondisi kerja
yang baik
4. Pelanggan Pelayanan yang diberikan oleh produk, data
teknis menggunakan produk; garansi yang
cocok; suku cadang untuk mendukung produk
selama penggunaan; riset dan pengembangan
untuk perbaikan produk; kemudahan kredit
 5. Pemasok Sumber usaha yang kontinu, pelaksanaan dari
kewajiban kredit peniagaan yang tepat waktu;
hubungan yang profrsional dalam
pengontrakan untuk pembelian dan penerimaan
barang dan jasa.
6. Pemerintah Pajak (PPh, PBB, dan lain-lain)ketaatan pada
kebijakan public.
7. Serikat kerja Pengakuan sebagai wakil negosiasi untuk
karyawan. Peluang untuk mengekalkan serikat
kerja sebagai peserta dalam organisasi usaha.
8. Pesaing Observasi dari norma-norma untuk perilaku
bersaing yang ditetapkan oleh masyarakat dan
industry
9. Masyarakat lokal Tempat pekerja yang produktif dan sehat
dalam masyarakat. Partisipasi pejabat
perusahaan dalam uurusan-urusan
kemasyarakatan, penyediaan kerja yang
regular, permainan yang wajar, porsi
pembelian yang dapat diterima, yang dilakukan
dalam masyarakat local, tertarik dan
mendukung pemerintah local, dukungan
proyek budaya dan kedermaan.
10. Publik umum Partisipasi dalam dan kontribusi kepada
masyarakat secara keseluruhan; komunikasi
yang kreatif di antara pemerintah dan unit
usaha yang didesain untuk pemahaman timbal
balik.
Sumber : Diadaptasi dari William King dan David I, Cleland, Strategik Planning and Policy,
1978, hal. 153

Gambar 10. Masukan-masukan untuk pengembangan misi perusahaan.

“Stakeholder” Dalam “Stakeholder” Luar

Pelanggan
Pemasok
Pejabat Eksekutif Kreditur
Pemerintah
Dewan Direksi Serikat Kerja
Misi Pesaing
Perusahaan Publik Umum
 BAB III

MENILAI LINGKUNGAN EKSTERNAL

Faktor-faktor lingkungan eksternal :

1. Faktor-faktor lingkungan jauh (remoTe environment)

2. Faktor-faktor lingkungan industry (industry environment)
3. Faktor-faktor lingkungan operasi (operating environment)

3.1. LINGKUNGAN JAUH (REMOTE ENVIRONMENT)

3.1.1 Faktor Ekonomi
3.1.2 Faktor-faktor Sosial
3.1.3 Faktor-faktor Politis
3.1.4 Faktor-faktor Teknologi
3.1.5 Faktor-faktor Ekologis

3.2. LINGKUNGAN INDUSTRI (INDUSTRY ENVIRONMENT)

Buku dari guru besar Harvard Michael E. Porter ”Competitive Strategy (Strategi
Bersaing)” mendorong konsep lingkungan industry ke permukaan pemikiran strategi dan
perencanaan usaha. Porter menjelaskan 5 kekuatan yang membentuk kompetisi dalam
industry. Kerangka kerja Porter yang didefinisi dengan baik membantu manajer strategic
mengaitkan pengaruh dari factor-faktor remote terhadap akibat yang dihasilakn pada
lingkungan operasi perusahaan. Menurut Porter, sifat dan tingkat kompetisi dalam suatu
industry bergantung pada 5 kekuatan (competitive forces), yaitu :
1. Ancaman pendatang baru (The threat of new entrance);
Pendatang baru dalam suatu industry membawa kapasitas yang baru, keinginan untuk
memperoleh pangsa pasar, dan sering sumber daya yang substansial. Keseriusan
ancaman pendatang tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing
yang ada, yang pendatang baru dapat diperkirakan. Apabila hambatan untuk masuk
adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing
 yang telah berurat akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak mengajukan suatu
ancaman masuk yang serius.
Terdapat 6 sumber utama hambatan untuk masuk, yaitu :
 Skala Ekonomi (Economies of Scale)
 Diferensial Produk (Product Differentiation)
 Persyaratan Modal (capital Requirements)
 Keunggulan Biaya (costr advantages) yang Tidak atergantung Pada Ukuran
 Akses Ke saluran Distribusi
 Peraturan Pemerintah
2. Daya tawar pelanggan (The bargaining power of customers);
3. Daya tawar pemasok (The bargaining power of suppliers);

Pemasok dan Pelanggan yang Berpengaruh

Pemasok dapat meggunakan kekuatan daya tawar untuk peserta dalam industry
dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang di beli.
Dengan demikian, pemasok yang berpengaruh dapat menekan kemampulabaan suatu
industry yang tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui harga jualnya.

Suatu kelompok pemasok adalah berpengaruh apabila :

 Didominasi oleh sedikit perusahaan.
 Produk unik atau paling sedikit berdiferensiasi, atau apabila diperlukan biaya
pengalihan pemasok (switching costs). Biaya pengalihan pemasok adalah
biaya tetap yang pembeli hadapi dalam mengganti pemasok.
Biaya –biaya ini timbul karena spesifikasi produk pembeli mengaitkannya ke
pemasok khusus. Perusahaan telah melakukan investasi yang sangat besar
dalam peralatan pelengkap khusus atau dalam pembelajaran bagaimana
mengoperasikan peralatan pemasok (seperti dalam perangkat lunak dalam
computer), atau lini/ jalur produksi dihubungkan dengan fasilitas
manufacturing container minuman)
 Tidak ada keharusan menghadapi produk yang dijual kepada industri.
Misalnya, kompetisi antara perusahaan baja dan perusahaan alumunium yang
menjual kepada industry kaleng dapat mengetahui kekuatan dari setiap
pemasok
 Pemasok menempatkan suatu ancaman yang dipercayai untuk melakukan
integrasi ke hilir dalam usaha industry. Hal ini memberikan suatu pengecekan
terhadap kemampuan industry untuk memperbaiki syarat pembelian
 Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari kelompok pemasok.
Apabila industry adalah pelanggan yang penting, nasib pemasok akan secara
dekat dikaitkan ke industri, dan pemasok ingin melindungi industri melalui
harga yang wajar dan bantuan dalam aktivitas, seperti riset dan pengembangan.
 Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh apabila :

 Pembeli berkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar.

 Produk yang dibeli dari industry adalah standar atau tidak berdiferensiasi.
Pembeli yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternatif,
dapat mempermainkan suatu perusahaan terhadap perusahaan lain
 Produk yang dibeli dari industry membentuk komponen dari produknya dan
merupakan bagian yang signifikan dari biayanya.
 Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan insentif yang besar
untuk mengurangi biaya pembeliannya.
 Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk industri, pembeli
pada umumnya kurang sensitive harga
 Produk industri tidak menghemat uang pembeli.
 Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya melakukan
integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.
4. Ancaman produk atau jasa substitusi (The threat of substitutes products or services);
dan
5. Persaingan diantara kontestan yang ada (The jockeying among current contestant atau
rivalry among existing firms)

Bagaimana Kekuatan Kompetitif Membentuk Strategi

Esensi dari formulasi strategi adalah menanggulangi kompetisi

Gambar 12 : Lima Kekuatan yang Mendorong Kompetisi Industri Menurut PORTER

Pendatang Potensial

Ancaman Pendatang Baru

Pesaing Industri
Daya Tawar Pertarungan antara Daya Tawar
Pemasok Perusahaan – Perusahaan yang ada Pembeli
Pemasok Pembeli
 Ancaman Produk atau jasa substitusi

Substitusi

Analisis Bersaing (competitive analysis)

3 tujuan analisis bersaing :

1. Mengidentifikasi pesaing sekarang dan potensial

2. Mengidentifikasi gerakan potensial oleh pesaing, dan
3. Membantu perusahaan menemukan strategi bersaing

Bagaimana Mengidentifikasi Pesaing

Dalam mengidentifikasi pesaing sekarang dan potensial perusahaan, eksekutif

mempertimbangkan beberapa variable penting, yaitu :

1. Bagaimana perusahaan lain mendefinisi ruang lingkup pasar mereka?

Semakin sama definisi perusahaan, semakin jelas bahwa perusahaan memandang satu
sama lain sebagai pesaing
2. Apakah manfaat yang diperoleh pelanggan sama dengan produk dan jasa yang
perusahaan lain tawarkan? Semakin sama manfaat produk atau jasa, semakin tinggi
kemungkinan substitusi antara mereka. Tingkat kemungkinan substitusi yang tinggi
memaksa perusahaan bersaing secara ketat untuk pelanggan
3. Bagaimana komitmen perusahaan lain terhadap industry? Untuk mempertimbangkan atau
menilai komitmen pesaing yang potensial tehadap industry, data intelegen yang dapat
dipercaya diperlukan. Data demikian dapat berkaitan dengan komitmen sumber daya
potensial (umpamanya, perluasan fasilitas yang direncanakan)
3.3. LINGKUNGAN OPERASI (OPERATING ENVIRONMENT)
Llinkungan operasi, juga dinamakan lingkungan bersaing atau tugas (competitive/ task
environment), terdiri atas factor-faktor dalam situasi bersaing yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang diperlukan atau
dalam pemasaran yang menguntungkan barang dan jasanya.

Posisi Bersaing
Kriteria-kriteria posisi persaingan menurut Charles W Holfer & Dan Schendel, 1978:
1. Pangsa pasar
2. Luas jalur/ ini produk
3. Efektivitas distribusi penjualan
4. Keunggulan pemilik dan akun kunci (property and key-accout advanteg)
5. Persaingan harga
6. Efektivitas advertensi dan promosi
7. Lokasi dan umur fasilitas
8. Kapasitas dan produkstivitas
9. Pengalaman
10. Biaya bahan baku
11. Posisi keuangan
12. Mutu produk relatif
13. Keunggulan atau posisi riset dan pengembangan
14. Caliber personil
15. Citra umum

Menilai Posisi Keuangan Pesaing

Penilaian kapabilitas perusahaan memerlukan analisis posisi keuangan perusahaan.

Analisis keuangan komparatif membandingkan kondisi keuangan suatu perusahaan

dengan pesaing untuk dua atau lebih perioda waktu. Tujuan analisis keuangan komparatif
adalah untuk menilai kesehatan keuangan perusahaan. Manajer menggunakan laporan
laba rugi, neraca dan data keuangan lain dan proyeksi untuk membandingkan posisi
keuangan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama.

Pendekatan yang paling umum dalam analisis keuangan adalah melalui analisis rasio
(ratio analysis)

Analisis rasio memiliki dua angka yang vital atau indicator dan menyatakan angka-angka
tersebut sebagai proporsi yang memungkinkan perbandingan dengan perusahaan lain
sepanjang waktu. Rasio keuangan merupakan indicator yang penting untuk kesehatan
keuangan. Tipe yang paling umum dan rasio keuangan memfokuskan pada
 kemampulabaan
(profitability), likuiditas, aktivitas dan leverage.

Manfaat utama dari analisis rasio adalah memberikan informasi mengenal kondisi
perusahaan, karakteristik ekonominya, risiko, strategi perbandingan dan hal-hal lain yang
berkaitan dengan operasi, keuangan dan investasi. Terdapat 4 kategori besar rasio yang
digunakan untuk mengukur aspek-aspek yang berbeda dari hubungan resiko dan hasil
yaitu :

 Analisis Aktivitas
 Analisis Likuiditas
 Analisis Hutang Jangka Panjang dan Solvabilitas
 Analisis Profitabilitas

BAB IV

Profil Perusahaan :

Analisis Internal Perusahaan

Analisis SWOT

SWOT (Strenghts = kekuatan, weaknesses = kelemahan, opportunities =

peluang, and threats ancaman ).

Kekuatan dan kelemahan merupakan factor internal perusahaan. Sedangkan

peluang dan ancaman adalah dari eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi
produktifitas secara keseluruhan.
 Analisis SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari factor-faktor ini dan
dari strategi yang menggambarkan pedoman yang terbaik antara mereka.

Definisi SWOT

1) Peluang (opportunities)
Suatu peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan utama adalah salah
satu dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan dalam keadaan bersaing, atau peraturan, perubahan
teknologi, dan hubungan pembeli dan pemasok yang diperbaiki dapat
menunjukkan peluang bagi perusahaan.
2) Ancaman (threats)
suatu ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Ancaman adalah rintangan-rintangan utama
bagi posisi sekarang atau yang diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing
baru, pertumbuhan pasar yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok
utama yang meningkat, perubahan teknologi, dan peraturan yang baru atau
revisi dapat merupakan ancaman bagi keberhasilan suatu perusahaan.

Memahami peluang dan ancaman penting yang dihadapi suatu perusahaan

membantu manajer mengidentifikasi opsi/ pilihan yang realistis untuk
memilih suatu strategi yang tepat dan menjernihkan celah yang paling efektif
bagi perusahaan.

3) Kekuatan (strengths)
Kekuatan adalah suatu sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain
relative terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan layani
atau hendak layani
Kekuatan merupakan suatu kompetensi yang berbeda, yang memberi
perusahaan suatu keunggulan komparatif dalam pasar. Kekuatan berkaitan
dengan sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli/ pemasok, dan factor-faktor lain.
4) Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan merupakan keterbatasan/ kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kemampuan yang serius menghalangi kinerja efektif suatu
perusahaan.

Diagram Analisis SWOT

Sel 3 : Sel 1 :
Mendukung suatu strategi yang berorentasi
Mendukung
“Turn around
suatu strategi yang agresif
Kelemahan – kelemahan Internal yang kritikal Kekuatan – kekuatan substansial Intern

Sel 4 :
Mendukung suatu strategi yangSel 2:
defensif
Mendukung suatu strategi diversifikasi

Ancaman – ancaman utama lingkungan

Sel 1 adalah situasi yang paling menguntungkan; perusahaan menghadapi beberapa peluang
lingkungan dan mempunyai berbagai kekuatan yang mendorong pengejaran peluang tersebut.
Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pertumbuhan (growth-oriented strategy) untuk
mengeksploitasi perpaduan yang menguntungkan

Sel 4 adalah situasi yang paling tidak menguntungkan, dengan perusahaan menghadapi ancaman
lingkungan yang utama dari suatu posisi yang relative lemah. Situasi ini sudah jelas memerlukan
strategi yang mengurangi atau mengarah kembali keterlibatan dalam pasar produk yang di uji
dengan alat analisis SWOT.

Sel 2, suatu perusahaan dengan kekuatan utama menghadapi suatu lingkungan yang tidak
menguntungkan. Dalam situasi ini, strategi harus menggunakan kekuatan yang ada untuk
membangun peluang jangka panjang dalam pasar produk (mendukung strategi diversifikasi)

Sel 3, perusahaan dalam menghadapi peluang besar yang impresif, akan tetapi terhambat oleh
kelemahan internal. Focus strategi dari perusahaan demikian adalah menghilangkan kelemahan
internal agar dapat dengan lebih efektif mengejar peluang pasar (mendukung strategi yang
berorientasi Turnaround).

Secara keseluruhan, analisis SWOT menyoroti peranan sentral bahwa identifikasi kekuatan dan
kelemahan berperan dalam pencarian strategi yang efektif oleh manajer.
 BAB V

Mengimplementasikan Strategi Melalui Fungsi-Fungsi Usaha

6.1. TUJUAN TAHUNAN (ANNUAL OBJECTIVES)

Tujuan tahunan menerjemahkan aspirasi ke dalam anggaran tahunan.

Strategi Fungsional (Functional Strategies)

Menerjemahkan grand strategies pada tingkat perusahaan secara keseluruhan ke dalam
strategi-strategi, dan partisipasi fungsional dalam gilirannya, memnbantu untuk
menjernihkan apa yang unit harapkan untuk dilakukan dalam mengimplementasikan
grand strategies.

Kebijakan (Policies)
Kebijakan adalah petunjuk khusus untuk manajer operasi dan bawahan mereka.
Walaupun sering salah dimengerti dan digunakan , kebijakan dapat merupakan alat yang
berpengaruh untuk implementasi strategi, apabila kebijakan dikaitkan dengan strategi
fungsional dan tujuan jangka panjang.

Tujuan Tahunan (Annual Objectives)

Tujuan jangka pendek (biasanya tahunan) memberikan mekanisme kunci, untuk
membantu manajer dalam mengarahkan aktivitas-aktivitas demikian terhadap
penyelesaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Mutu dari Tujuan Tahunan yang Efektif

Tujuan tahunan adalah pernyataan yang khusus, dan dapat diukur mengenai apa yang unit
organisasi harapkan memberi kontribusi terhadap pencapaian strategi bisnis perusahaan.
Kontribusi dari tujuan ini akan dimaksimalkan, apabila tujuan mempunyai mutu tertentu
sebagai berikut :
1. Mengaitkan ke tujuan jangka panjang
a. Kerangka waktu
Tujuan jangka panjang biasanya berfokus 5 tahun atau lebih pada masa yang akan
datang. Tujuan tahunan adalah lebih pendek, biasanya mencakup setahun atau
kurang.
b. Kekhususan
Tujuan jangka panjang secara luas menyatakan hasil akhir perusahaan secara
keseluruhan. Tujuan tahunan adalah sangat khusus dan secara langsung dikaitkan
ke suatu proyek atau ke suatu ruang lingkup fungsional atau suatu unit
perusahaan.
c. Pengukuran
 Tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan dapat dikuantifikasi, tujuan jangka
panjang dinyatakan dalam istilah relative yang luas (seperti, 20% pangsa pasar),
sedangkan tujuan tahunan dinyatakan dalam istilah absolute (umpamanya, 15%
kenaikan dalam penjualan pada tahunan berikut).

2. Mengintegrasikan dan mengkoordinasikan tujuan dengan aktivitas-aktivitas

BAB VI
Pengendalian Strategik
Mengarahkan dan Menilai Strategi

Strategi adalah berpandangan ke depan, didesain untuk dicapai dalam beberapa tahun pada masa
yang akan datang, berdasarkan asumsi-asumsi manajemen , mengenai berbagai kejadian yang
belum terjadi hingga sekarang.

Pengendalian strategiK (strategic control) berkaitan dengan menelusuri strategi, ketika strategi
tersebut diterapkan, mendekati masalah atau perubahan dalam premis yang mendasarinya, dan
melakukan penyesuaian yang diperlukan. Berlawanan dengan pengendalian setelah kejadian
(postaction control), pengendalian strategi berkaitan dengan mengarahkan tindakan untuk
kepentingan strategi, ketika tindakan tersebut terjadi pada saat hasil akhir masih beberapa tahun
lagi.