e-HR

Kemajuan teknologi juga telah memberi SDM peluang luar biasa untuk
memberikan banyak jenis layanan transaksionalnya secara online, membebaskan staf
SDM untuk menangani masalah yang lebih strategis. Penggajian, tunjangan
karyawan, penjadwalan, perekrutan, pelatihan, dan pengembangan karier hanyalah
beberapa bidang yang disampaikan dalam format layanan mandiri kepada karyawan.
Meskipun ada banyak ujian terlepas dari bagaimana berbagai pengusaha
menggunakan e-HR untuk memberi manfaat bagi karyawan dan organisasi, contoh
yang diberikan di sini menggambarkan berbagai aktivitas SDM yang disampaikan
secara elektronik serta cakupan seberapa "dalam" pengiriman tersebut dapat berjalan.
Time Warner Cable, Inc., di Houston, Texas, memiliki lebih dari 1.660 karyawan,
tersebar di 27 lokasi. Mayoritas karyawan ini bekerja sangat jauh dari kantor atau staf
HR. Menanggapi mandat untuk penyampaian layanan SDM yang lebih baik, Time
Warner memasang kios di lokasi terpencil untuk memberikan layanan yang lebih baik
kepada pemasang dan personel pusat layanan di lokasi tersebut. Awalnya dirancang
untuk memfasilitasi penyampaian program dan layanan SDM, banyak departemen
lain dalam organisasi segera ingin menjadi bagian dari sarana komunikasi. Karyawan
sekarang dapat melakukan segalanya mulai dari berpartisipasi dalam pendaftaran
terbuka untuk mendapatkan keuntungan hingga belajar tentang aktivitas departemen
urusan publik melalui kios.
Pada tahun 2003, kota Dallas berhenti memberikan gaji kepada karyawannya. Ini
bukan karena ketidakmampuan kota untuk membayar karyawannya, melainkan
karena penghapusan penuh gaji kertas. Banyak karyawan telah menerima gaji mereka
melalui setoran langsung, tetapi bagi mereka yang tidak memiliki rekening bank, kota
mulai menerbitkan kartu debit. Distribusi gaji kertas mahal dan memakan waktu
untuk kota; perpindahan ke "pembayaran elektronik" menghasilkan penghematan
tahunan $ 150,00, selain waktu luang staf HR. Kartu debit penggajian dapat
digunakan untuk mendapatkan uang tunai di anjungan tunai mandiri serta membeli
barang dari sebagian besar pengecer. Selain pemerintah kota Dallas, perusahaan
seperti Pizza Little Caesars, Sears, Office Depot, dan sistem sekolah umum Chicago
telah menghapuskan penggunaan gaji kertas sebagai pengganti plastik.
American Airlines, Inc., adalah salah satu pelopor awal dalam menggunakan
Internet untuk layanan pelanggan. Sejak itu, perusahaan telah memperluas
penggunaan teknologi online untuk mengelola lebih dari 100.000 karyawannya di
seluruh dunia. Orang Amerika memiliki tenaga kerja yang sangat aktif, dengan lebih
dari 25 persen di udara setiap saat dan lebih dari 50 persen tidak memiliki kantor.
Oleh karena itu, diperlukan sarana komunikasi yang efektif dengan karyawan pada
waktu dan tempat yang nyaman bagi setiap karyawan. Sebuah program diluncurkan
untuk membantu karyawan dengan pembelian komputer pribadi murah untuk
memfasilitasi penerapan program “jetnet” Amerika. Di bawah program ini, karyawan
dan pensiunan dapat menyelesaikan pendaftaran manfaat dan memesan perjalanan.
Pilot dan pramugari, yang menawar jadwal penerbangan bulanan melalui sistem
preferensi, melihat waktu yang diperlukan untuk aktivitas ini berkurang dari empat
menjadi lima jam setiap bulan menjadi kurang dari tiga puluh menit Jetnet telah
memungkinkan orang Amerika untuk tidak hanya sangat mengurangi biaya tetapi juga
menyediakannya tenaga kerja mobile dengan kenyamanan hemat waktu tambahan
yang luar biasa.
Salah satu contoh paling komprehensif dari layanan HR secara elektronik dapat
dilihat di General Motors (GM). GM melihat dirinya sendiri bukan sebagai produsen
mobil terbesar di dunia, melainkan sebagai organisasi e-commerce yang kebetulan
memproduksi mobil. Unit khusus GM, e-GM, telah dibuat untuk menghasilkan situs
Web konsumen dan portal bisnis-ke-bisnis dan untuk memberikan layanan e-HR.
Penyampaian e-HR, melalui GM "Employee Service Center," dirancang untuk
memungkinkan HR menjauh dari masalah transaksional dan lebih fokus pada masalah
strategis. ESC memungkinkan informasi yang berbeda untuk ditampilkan kepada
kelompok karyawan yang berbeda, sesuai dengan kebutuhan masing-masing
kelompok. Akses ke pusat tidak terbatas pada tempat kerja; karyawan dapat
mengaksesnya di mana saja melalui Internet. Situs ini menerima lebih dari 15 juta
kunjungan per bulan dan memungkinkan karyawan untuk mendaftar di kelas secara
online, mengembangkan rencana pengembangan karir yang dapat ditinjau dengan
supervisor mereka, melihat posting pekerjaan, mengelola keuntungan mereka, dan
meninjau riwayat pekerjaan mereka. GM telah meluncurkan ESC-nya ke divisi
internasionalnya dan menganggap proyek tersebut berkelanjutan, dengan rilis ulang
situs yang diperbarui yang direncanakan setiap enam bulan.

Jaringan sosial
Karena situs jejaring sosial berbasis Internet telah berkembang biak dan
keanggotaannya menjamur, pemberi kerja mulai melihat manfaat yang dapat dimiliki
jejaring sosial online untuk tempat kerja. Beberapa perusahaan kecil telah
menggunakan situs yang ada, seperti Facebook, dan mendorong karyawan mereka
untuk bergabung dan menggunakan keanggotaan mereka sebagai sarana untuk
mengenal rekan kerja, terutama mereka yang bekerja di lokasi berbeda, dan untuk
mempromosikan organisasi dan bisnisnya. Namun, sementara banyak pengusaha
menyukai mendekatkan pekerja yang terpencar-pencar secara virtual, gagasan untuk
membuat organisasi bekerja sama dengan penyedia publik umum yang besar mungkin
tidak menarik. Banyak perusahaan telah mengembangkan jaringan perusahaan
internal mereka sendiri yang akan mengizinkan jejaring sosial di antara karyawan
tetapi tetap mengawasi situs di bawah fitur perintah dan kontrol firewall organisasi.
Dow Chemical telah mengembangkan situs jejaring sosialnya sendiri sebagai sarana
penting untuk menjaga kontak dengan mantan karyawan dan pensiunan. Mengingat
sifat pekerjaan yang episodik, sementara, dan berbasis proyek di Dow, situs ini
digunakan untuk merekrut kembali pensiunan untuk proyek sementara serta tetap
berhubungan dan merekrut kembali mantan karyawan untuk pekerjaan tetap.
Penggunaan situs untuk perekrutan telah mengurangi biaya perekrutan dan perekrutan
secara signifikan.
Jejaring sosial semakin dilihat sebagai sarana memfasilitasi kolaborasi di antara
karyawan, terutama mengingat fakta bahwa rekan kerja dan kolaborator sering kali
tidak berada di ruang fisik yang sama. Dengan meningkatnya penggunaan tim yang
tersebar secara geografis untuk mendukung operasi global dan lebih banyak pemberi
kerja yang bekerja dari jarak jauh, jejaring sosial digunakan untuk berbagi informasi,
memfasilitasi diskusi dan bahkan pertemuan, dan untuk berbagi informasi dan
pengetahuan secara tepat waktu. Kadang-kadang tim proyek mungkin melibatkan
pelanggan dan / atau vendor, dan partisipasi "orang luar" seperti itu sangat difasilitasi
oleh penggunaan jejaring sosial. Jejaring sosial dipandang oleh banyak pengusaha
sebagai lebih efisien daripada e-mail terutama ketika tim perlu berkolaborasi dalam
proyek dan juga sebagai sarana untuk memungkinkan komunikasi dan kolaborasi
yang lebih erat dengan para eksekutif senior. Satu studi baru-baru ini oleh Towers
Watson & Co. menemukan bahwa organisasi dengan strategi komunikasi paling
efektif, yang mencakup alat media sosial, memiliki keuntungan pemegang saham
yang lebih tinggi daripada organisasi dengan strategi yang kurang komprehensif.
Jelas, ada imbalan terkait jejaring sosial internal yang efektif.
Memahami Perubahan
Tekanan untuk berubah dapat menjadi kekuatan yang konstan di banyak
organisasi. Organisasi kecil mencoba untuk tumbuh untuk mendapatkan keuntungan
ekonomi dan pasar yang datang dengan ukuran yang lebih besar. Pada saat yang
sama, organisasi yang lebih besar mencoba menjadi lebih kecil — baik dengan
menyederhanakan operasi atau membagi menjadi anak perusahaan yang lebih kecil —
untuk meningkatkan efisiensi dan daya tanggap terhadap perubahan pasar. Organisasi
multinasional mencoba berubah untuk beradaptasi dengan berbagai kondisi ekonomi,
politik, sosial, dan pasar yang dihadapi di berbagai lokasi di seluruh dunia.
Terlepas dari kebutuhan dan tekanan untuk berubah, setiap inisiatif perubahan
dalam organisasi sering kali menemui hambatan. Ada beberapa alasan untuk
penolakan tersebut. Salah satunya adalah biaya perubahan yang nyata atau yang
dirasakan. Perubahan melibatkan gangguan status quo dan memasuki area
ketidakpastian. Ini juga umumnya melibatkan komitmen sumber daya (keuangan,
waktu, modal, manusia) yang dapat digunakan sebaliknya. Terutama bila ada
mentalitas "Jika tidak rusak, jangan perbaiki", biaya peluang dari sumber daya yang
berkomitmen untuk inisiatif perubahan yang tidak pasti dapat dipertanyakan. Jika
karyawan gagal melihat kebutuhan nyata untuk mengubah desain sistem kerja,
mereka cenderung tidak mendukung perubahan dalam pekerjaan atau lingkungan
kerja mereka, terutama jika mereka menikmati hal-hal sebagaimana adanya.
Resistensi terhadap perubahan juga dapat ditemukan ketika mereka yang terlibat
dan terpengaruh oleh upaya perubahan gagal merasakan manfaat apa pun bagi diri
mereka sendiri. Karyawan berpangkat tinggi, khususnya, mungkin tidak memiliki
insentif untuk melakukan hal-hal yang berbeda, dilatih ulang, atau struktur
pekerjaannya direstrukturisasi jika mereka tidak melihat keuntungan pribadi.
Karyawan dapat mengadopsi sikap bahwa organisasi berusaha membuat mereka
berbuat lebih banyak tanpa memberi kompensasi atas upaya mereka. Hal ini dapat
menjadi masalah dalam pengaturan serikat di mana perwakilan serikat sering menolak
inisiatif apa pun yang dapat mengubah perjanjian perundingan bersama terlepas dari
manfaat yang mungkin mereka berikan.
Penghalang ketiga untuk berubah melibatkan risiko dan ketidakpastian yang
melekat dalam melakukan sesuatu secara berbeda. Tidak ada jaminan bahwa inisiatif
perubahan akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, efisiensi yang lebih tinggi,
kondisi kerja yang lebih baik, atau moral yang lebih baik. Pekerja yang lebih tua
dengan masa kerja yang lebih besar dalam suatu organisasi lebih cenderung menjadi
makhluk kebiasaan dan merasa risikonya jauh lebih besar daripada pengembalian
yang mungkin mereka atau organisasi terima. Karyawan yang mempertanyakan
pemanfaatan dan kebutuhan akan teknologi baru atau ketidakpercayaan tanggung
jawab berbasis tim mungkin sangat menolak untuk mendesain ulang pekerjaan.
Terakhir, koordinasi dan komunikasi yang buruk sering kali merusak inisiatif
perubahan. Manajer sangat menyadari bahwa inisiatif perubahan sering kali menemui
hambatan, dan oleh karena itu, mereka mungkin menahan diri untuk tidak memberi
tahu pekerja tentang proyek dan program baru yang sedang dipertimbangkan atau
dikembangkan. Sayangnya, selentingan organisasi selalu mendapat kesan bahwa
sesuatu mungkin terjadi dan sering menghasilkan rumor yang berlebihan dan / atau
lebih mengancam daripada apa yang sebenarnya sedang direncanakan. Meskipun
manajer senior mungkin ingin mengembangkan inisiatif perubahan dalam ruang
hampa, kekosongan itu selalu bocor. Kesalahan informasi yang tidak dibantah oleh
manajer dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang mungkin merasakan
ancaman terhadap pekerjaan mereka.

Mengelola Perubahan
Tantangan manajemen kemudian menjadi bagaimana mengatasi resistensi
terhadap perubahan. Pertama, organisasi perlu merencanakan untuk mempromosikan
dan mengimplementasikan perubahan sehingga memberikan manfaat bagi pengguna
— mereka yang paling terpengaruh oleh perubahan. Ini mungkin dalam bentuk
insentif untuk belajar, pemahaman tentang bagaimana hal itu akan membuat
pekerjaan menjadi lebih mudah atau lebih menyenangkan, kemampuan pemasaran
yang ditingkatkan, peningkatan posisi, atau beberapa bentuk "pembagian keuntungan"
dari hasil bagi karyawan. Strategi mendesain ulang pekerjaan perlu
mempertimbangkan perspektif karyawan tentang bagaimana perubahan tersebut akan
meningkatkan kehidupan kerja dan organisasi mereka.
Kedua, mereka yang bertanggung jawab atas inisiatif perubahan perlu
mempromosikan dan mengundang partisipasi. Para karyawan umumnya akan jauh
lebih berkomitmen pada tindakan apa pun yang telah mereka konsultasikan dan
setujui daripada tindakan yang dipaksakan kepada mereka. Selain itu, organisasi
memperoleh keuntungan dari aturan paling mendasar dalam mengelola orang dalam
organisasi: Tidak ada yang tahu pekerjaan lebih baik daripada orang yang
melakukannya. Seorang karyawan yang "hidup" dengan pekerjaannya setiap hari
dapat memberikan wawasan yang jauh lebih tajam tentang bagaimana meningkatkan
pekerjaan, kondisi kerja, atau efisiensi daripada hampir semua orang. Pertimbangkan
berapa banyak manajer senior dalam organisasi yang tahu bagaimana rasanya bekerja
di ruang surat hari demi hari, minggu demi minggu, tahun demi tahun; berapa banyak
yang pernah bekerja shift shift, membersihkan kantor setelah semua orang pergi;
berapa banyak yang pernah bekerja di meja resepsionis atau operator telepon bergerak
cepat sepanjang hari. Seorang individu tidak memerlukan gelar yang lebih tinggi
dalam manajemen untuk dapat memberikan rekomendasi dan kontribusi yang
signifikan relatif terhadap desain pekerjaan berdasarkan pengalaman nyata mereka
sendiri dalam menjalani suatu pekerjaan.
Akhirnya, perubahan difasilitasi oleh komunikasi dua arah yang terbuka. Selain
mencari masukan dari mereka yang terpengaruh oleh perubahan, manajer juga perlu
memberi tahu semua karyawan tentang apa yang sedang dipertimbangkan dan
direncanakan. Ini terutama benar ketika belum ada yang diputuskan. Kurangnya
informasi sama sekali dapat menyebabkan karyawan curiga bahwa ada sesuatu yang
penting sedang dikerjakan. Sekali lagi, pabrik rumor informal akan sering membuat
skenario yang jauh lebih mengancam daripada apapun yang mungkin sedang
dipertimbangkan. Karyawan yang khawatir dan memiliki persepsi yang meragukan
tentang apa yang mungkin direncanakan oleh manajemen akan menjadi lebih stres
dan kurang produktif. Mencari masukan karyawan tidak hanya memotivasi dan
bermanfaat bagi organisasi dalam meminta keahlian yang relevan, tetapi
berkomunikasi dengan karyawan juga menumbuhkan suasana kepercayaan dan
memungkinkan organisasi untuk menentukan di mana perlawanan mungkin terletak
sebelum implementasi perubahan daripada setelahnya.
Fungsi SDM semakin banyak digunakan untuk memfasilitasi perubahan dalam
organisasi. Pendekatan strategis terhadap SDM melibatkan fungsi SDM yang
mengidentifikasi tren dan kondisi bisnis yang mungkin menyiratkan perlunya
perubahan, berkonsultasi dengan manajemen senior tentang desain inisiatif perubahan
apa pun, memimpin dan menerapkan perubahan, dan memantau hasilnya untuk
memastikan bahwa itu menghasilkan hasil yang diinginkan untuk organisasi.
Memang, Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia 2012 yang disiapkan oleh
University of Michigan dan perusahaan konsultan RBL Group mengidentifikasi peran
penting "juara perubahan" bagi para profesional HR. Oleh karena itu, kami dapat
mengharapkan peningkatan ekspektasi untuk fungsi HR untuk terlibat secara terpusat
dengan inisiatif perubahan.

Kesimpulan
Sifat pekerjaan yang berubah membutuhkan organisasi untuk secara strategis
mengelola proses perubahan sebagai bagian dari desain dan desain ulang pekerjaan.
Mendesain ulang pekerjaan untuk menciptakan organisasi yang lebih fleksibel dan
responsif mungkin merupakan kebutuhan terbesar yang belum terpenuhi dalam
organisasi modern dan merupakan masalah strategis utama yang berkelanjutan untuk
organisasi dari semua ukuran, di semua industri, dan di semua lokasi.
Restrukturisasi organisasi adalah pekerjaan yang berisiko dan tidak menjamin
kesuksesan. Satu studi selama 18 tahun terhadap 500 perusahaan Standard and Poor's
tidak menemukan korelasi antara keputusan organisasi untuk melakukan perampingan
dan profitabilitasnya. Untuk mengoptimalkan kinerja, organisasi perlu menentukan
faktor-faktor yang membedakan reorganisasi dan restrukturisasi yang berhasil dari
yang kurang berhasil. Cascio telah mengidentifikasi praktik yang berkorelasi dengan
restrukturisasi yang berhasil sebagai:
﹣ Pelatihan keterampilan dan pembelajaran berkelanjutan
﹣ Peningkatan partisipasi karyawan dalam perancangan dan implementasi
proses kerja
﹣ Struktur organisasi yang rata
﹣ Kemitraan manajemen tenaga kerja
﹣ Kompensasi terkait dengan kinerja organisasi
Jelasnya, SDM memainkan peran penting dalam keberhasilan setiap upaya
restrukturisasi. Dalam bermitra dengan eksekutif senior pada tujuan strategis dan
bagaimana sumber daya manusia organisasi dapat digunakan dengan baik untuk
mencapai tujuan tersebut, HR dapat memfasilitasi implementasi perubahan yang
efektif yang menyertai keputusan restrukturisasi dan meningkatkan kemungkinan
bahwa upaya tersebut akan berhasil.
Pendekatan strategis untuk manajemen SDM melibatkan SDM yang bertindak
sebagai agen perubahan untuk mendorong, memfasilitasi, dan menyusun strategi
perubahan dalam organisasi. Meskipun beberapa area dan fungsi, terutama
pemasaran, dapat merespons dan / atau mendorong perubahan di luar organisasi, tidak
ada area lain yang mendorong perubahan dalam organisasi seperti fungsi SDM.