PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Makalah

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) semester empat dengan dosen pengampu mata kuliah Dr. Janah
Sojanah, M.Si.

Disusun Oleh:
Ade Nurcahya 1307564

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
BANDUNG
2015
 2

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas

karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan tepat waktu. Dalam makalah ini, akan
membahas Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Pembahasan dalam makalah
ini merupakan bagian dari ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada Dr. Janah
Sojanah, M.Si selaku dosen pengempu mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia yang telah membimbing dalam proses penyelesaian makalah ini.
Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah
membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Akhirnya, penyusun berharap dengan adanya makalah ini dapat menjadi
rujukan terkait dengan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Selain itu,
penyusun juga berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca bagi
penelitian selanjutnya.

Bandung, Juni 2015

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................2

DAFTAR ISI............................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................4

1.1. Latar Belakang..........................................................................................4

1.2. Rumusan Masalah.....................................................................................5

1.3. Tujuan........................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................6

2.1 Pelatihan dan Pengembangan Stratejik.....................................................6

2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan pengembangan............6

2.3 Proses pelatihan dan pengembangan.........................................................9

2.4 Metode-metode pelatihan dan pengembangan........................................11

2.5 Sistem Penyanpaian Pelatihan dan Pengembangan.................................14

2.6 Pengembangan Manajemen.....................................................................16

2.7 Orientasi..................................................................................................19

2.8 Bidang-Bidang Pelatihan Khusus............................................................22

2.9 Ukuran- Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan.....24

2.10 Pengembangan Organisasi (Organization Development).......................26

BAB III PENUTUP...............................................................................................29

3.1 Kesimpulan..............................................................................................29

3.2 Saran........................................................................................................30

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................31

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi. Hal ini dapat di
asumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja
untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau
akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan
pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan dan melatih kinerja
para tenaga pengajar yang dianggap belum mampu untuk mengemban
pekerjaannya secara optimal karena faktor perkembangan kebutuhan siswa dan
perubahan kurikulum baru. Secara deskripsi tertentu potensi para pegawai
pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaannya,
tapi secara aktual para pegawai pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi
perkembangan dunia pendidikan sesuai dengan tuntuan jaman dan moderenisasi.
Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan
dan pengembangan karir para tenaga pengajar guna mendapatkan hasil kinerja
yang baik, efektif dan efisien.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and
development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga pengajar yang bersumber
daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal
ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga pengajar untuk menghadapi
tugas dan pekerjaannya di lapangan nanti sehingga para pengajar ini bisa
mempunyai teknik atau metode yang sesuai dengan kurikulum yang berjalan.
Dalarn kaitannya dengan tema ini, pemakalah mencoba dengan menyajikan poin
penting Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada kaitannya dengan pelatihan
dan pengembangan.

4
1.2. Rumusan Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:

a. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan?
b. Bagaimana proses dari pelatihan dan pengembangan?
c. Bagaimana ukuran-ukuran untuk mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan?
d. Faktor apa saja yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan?

1.3. Tujuan

Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

a. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan.
b. Mengetahui proses dari pelatihan dan pengembangan.
c. Mengetahui ukuran evaluasi dalam Pelatihan dan Pengembangan
d. Mengetahui faktor yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan
Pengembangan

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pelatihan dan Pengembangan Stratejik

Pelatihan dan pengembangan (training and development ) adalah jantung dari

upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja
organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Menunjukkan kepada para
karyawan cara mengoperasikan gerinda atau keoada supervisor cara
menjadwalkan produksi harian merupakan contoh-contoh pelatihan. Di sisi lain,
pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan
memiliki fokus lebih jangka panjang. Pengembangan mempersiapkan para
karyawan untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi.
Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk
menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan mereka.

Dalam hampir semua pasar, para pelanggan menuntut kualitas lebih tinggi, biaya
lebih rendah, dan waktu beredar lebih cepat. Untuk memenuhi tuntutan-tuntutan
tersebut, perusahaan-perusahaan harus terus menerus meningkatkan kinerjanya
secara menyeluruh. Kemajuan-kemajuan yang cepat dalam teknologi dan proses-
proses yang diperbaiki telah menjadi faktor-faktor penting dalam membantu
perusahaan-perusahaan menghadapi tantangan tersebut.

Peningkatan kinerja, tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan

stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak
perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar ( learning
organization ). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari
pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja
berkelanjutan dan meu mengambil tindakan yang tepat.

2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan pengembangan

a. Dukungan manajemen puncak

6
 Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan
pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai
kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pekatihan
dan memberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.

b. Komitmen para spesialis dan generalis

Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun

generalis, harus berkomitmen dan terlibat dalam proses pelatihan dan
pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan
melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke
bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya
memberikan keahlian teknis.

c. Kemajuan teknologi

Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar
pada pelatihan dan pengembangan. Khususnya Komputer dan internet , secara
dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah
memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang di sampaikan
kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut.

d. Kompleksitas organisasi

Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat

dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh
signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan
sukses secara terus-menerus meningkatkan keterampilan mereka dan
mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi
terhadap perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan
tersebut. Banyak organisasi telah berubah secara dramatis sebagai akibat
perampingan, inovasi teknologi, dan permintaan pelanggan akan profuk-produk
dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit
orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih

7
kompleks. Para supervisor dan karyawan yang bekerja dalam tim-tim yang
mengarahkan diri mereka sendiri (self directed teams ) mengambil alih banyak
beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah
dihapuskan. Seluruh perubahan ini di terjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih
besar akan pelatihan dan pengembangan.

e. Gaya belajar

Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar,
beberapa generalisasi yang di nukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah
mempengaruhi cara perusahaan-perusahaan melaksanakan pelatihan. Sebagai
contoh yaitu Just-in-time training adalah pelatihan yang di berikan kapanpun dan
dimanapun pelatihan tersebut di butuhkan. Kemampuan untuk menyampaikan
pengetahuan kepada para karyawan yang berbasis kebutuhan, dimanapun di
seluruh dunia dan pada kecepatan yang konsisten dengan gaya belajar mereka,
meningkatkan nilai pelatihan dan pengembangan.

Riset mengenai gaya belajar mahasiswa menunjukkan bahwa sebagian besar

mahasiswa perguruan tinggi memiliki orientasi praktis dalam pembelajaran,
dengan preferensi pada aktivitas-aktivitas pembelajaran yang konkrit, alih-alih
pembelajaran teoritis yang bersifat abstrak. Modus pengajaran dan pembelajaran
yang aktif tampak lebih efektif dibandingkan modus pembelajaran pasif yang
dikenal oleh banyak instruktur dan mahasiswa.

f. Fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya

Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lalinnya

juga memiliki pengaruh penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai
contoh, jika upaya-upaya rekrutmen dan seleksi hanya menarik pada karyawan
berkualifikasi sedang, perusahaan akan membutuhkan program-program pelatihan
dan pengembangan yang ekstensif.

8
2.3 Proses pelatihan dan pengembangan

Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal

mendorong perubahan perusahaan. Organisasi harus menentukan kebutuhan-
kebutuhan pelatihan spesifiknya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu di
tetapkan. Setelah menentukan tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan,
manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem penyampaian yang
tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus mengevaluasi
pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaannya dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi.

Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal

Tentukan kebutuhan
yang spesifik

Tetapkan tujuan yang

spesifik

Pilih metode dan

sistem penyampaian

Implementasikan
program

Evaluasi program

1. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Spesifik Pelatihan dan

Pengembangan

Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah

menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Dalam

9
lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dewasa ini. Menjalankan suatu program
hanya karena perusahaan-perusahaan lain menjalankannya akan mendatangkan
masalah. Pendekatan sistematis untuk menemukan kebutuhan-kebutuhan yang
sebenarnya harus dilakukan.

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan

dengan melakukan analisis pada beberapa level.

 Analisis organisasi: Dari persfektif organisasi secara menyeluruh,

misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan
dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya
manusia.
 Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas
yang diperlakukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data yang penting
bagi level analisis ini.

 Analisis orang: Menentukan kebutuhan pelatihan individual

merupakan level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah,
“Siapa yang perlu dilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian
kinerja serta wawancara atau survei terhadap supervisor dan pemegang
pekerjaan sangat membantu pada level ini.

Sky Foster, manajer pelatihan dan pengembangan sejawat (associate)

BMW yang berpusat di Carolina Selatan, menyatakan, “Kami saat ini melakukan
pelatihan atas dasar kebutuhan, alih-alih meniadakan sejumlah topik pelatihan.
Awalnya, ada banyak topik pelatihan yang akan dihapus, namun sekarang topik-
topik tersebut memiliki pengaruh dan makna yang lebih besar. Kami secara
spesifik bertanya , ‘Pengetahuan apa yang anda butuhkan? Apa yang perlu mereka
kerjakan secara berbeda dari apa yang mereka kerjakan saat ini?’ Kami
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang lebih terarah dan secara tepat

10
menyimpulkan pengetahuan pekerjaan dan keterampilan-keterampilan yang harus
dimiliki seseorang untuk bekerja.”

2. Menetapkan Tujuan-Tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan

ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa
tujuan-tujuan tersebut, tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan
pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas
program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-
maksud tan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan
kerja berikut ini:

Bidang Pelatihan: Kepatuhan Kerja

Maksud: Membekali supervisor dengan

1. pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia
yang konsisten
2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO
3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut
Tujuan: Mampu untuk
1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukum-
hukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.
2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak
bisa diterima.
3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang
kerja setara (equal employment opportunity )
4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplim, tindakan disipliner, dan
prosedur-prosedur perselisihan perusahaan termasuk orang-orang yang
terliput di dalamnya.

11
2.4 Metode-metode pelatihan dan pengembangan

1. Arahan Instruktur

Metode arahan instruktur (instructor-led) tetap efektif untuk banyak jenis

pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan
dengan arahan instruktur adalah bahwa instruktur bisa menympaikan sejumlah
besar informasi dalam waktu relatif singkat. Efektivitas daru m-program arahan
instruktur meningkatkan ketka kelompoknya cukup kecil untuk bisa melakukan
diskusi, dan ketika instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan
memanfaatkan multimedia secara tepat. Di samping itu, karisma atau kepribadian
yang dibawa instruktur ke dalam kelas bisa memacu keinginan mahasiswa untuk
belajar.

2. Studi Kasus

Studi kasus (case study) adalah metode pelatihan dan pengembangan

dimana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus
dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.

3. Pemodelan perilaku

Pemodelan perilaku (behavior modeling ) adalah metode pelatihan dan

pengembangan yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau
mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para
manajer cara menangani berbagai situasi.

4. Permainan peran

Permainan peran (role-plaaying) adalah metode pelatihan dan

pengembangan dimana para peserta diminta untuk merespons permasalahan-
permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan
meniru situasi-situasi dunia nyata.

5. Permainan bisnis

12
 Permainan bisnis (business games ) adalah metodepelatihan dan
pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran
seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari kedua organisasi
bayangan atau lebih, dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-
faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.

6. In-basker training

In-basket training adalah metode pelatihan dimana para peserta diminta

menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-
mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang
manajer.

7. On-the-job training

On-the-job training (OJT) adalah metode pelatihan dan pengembangan

informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas
dalam pekerjaan dengan mengerjakan secara nyata.

8. Rotasi Pekerjaan

Rotasi pekerjaan (job ration) terkadang disebut pelatihan silang adalah

metode pelatihan dan pengembangan dimana para karyawan berpindah dari suatu
pekerjaan ke pekerjaan lainnnya untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-
tugas tingkat tinggi seringkal membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut.
Program-program pelatihan rational membantu para karyawan memahami
beragam pekerjaa dan saling keergantungan diantara pekerjaan-pekerjaan tersebut,
sehingga meningkatkan produktivitas dan mendorong efektivitas kerja tim.

9. Magang

Program magang (internship) adalah metode rekrutmen yang biasanya

melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara
mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah oganisasi. Magang sebagai metode
pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan
teori yang dipelajarai dikelas dengan praktik-praktik bisnis. Dalam survei

13
WeetFeet baru-baru ini, 79% merasa program magang yang baik penting untuk
mencapai tujuan karir jangka panjang mereka.

10. Pelatihan pemula

Pelatihan Pemula (apprenticeship training) adalah metode pelatihan yang

mengkombinasikan intruksi di kelas dengan on-the-job training. Pelatihan ini
umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan,
seperti tukan ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis dan tukang
cetak. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga lima tahun,
dengan lama rata-rata empat tahun.

2.5 Sistem Penyanpaian Pelatihan dan Pengembangan

1. Universitas Perusahaan

Sebuah system penyanpaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan

dibawah payun organisasi disebut universitas perusahaan (corporate
university). Lembaga pelatihan danpengembangan perusahaan berbeda dengan
banyak program pendidikan tradisional dalam hal fokusnya pada penciptaan
perubahan organisasi yang melibatkan bidang-bidang seperti pelatihan
perusahaan, pengembangan karyawan, dan pembelajaran orang dewasa. Lembaga
tersebut bersifat proaktif dan stratejik alih-alih reaktif dan taktis serta dapat
dikaitkan dengan tujuan-tujuan perusahaan. Pertumbuhan jumlah university
perushaan bias dikarenakan fleksibelitasnya yang memungkinkan para mahasiswa
untuk belajar sesuai waktu sendiri, dan penggunaan beragam modus seperti DVD,
audiotape dan videotape, dan tentu saja internet. Disamping itu, perusahaan-
perusahaan mampu mengontrol lebih baik kualitas pelatihan dan memastikan
bahwa para karyawannya menerima pesan yang sama.

2. Akademi dan Universitas

Selama beberapa dekade, akademi dan universitas telah menjadi system

penyampaian utama untuk melatih para akryawan professional, teknis, dan
manajemen. Banyak akademi dan universitas negeri dan swasta
mengambilpendekatan pelatihan dan pendididkan yang hamper sama dengan yang

14
dlakukan universitas perusahaan. Program-program pelatihan dan pengembangan
perusahaan seringkali bermitra dengan akademi dan universitas atau organisasi-
organisasi lainnya, untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan.

3. Community college

Community college adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara

public serta memberika program-program pelatihan vokasional dan gelar
associate. Beberapa pemberi kerja telah menyadari bahwa community college bias
memberikan jenis-jenis pelatihan tertentu secara lebih baik dan lebih efektif biaya
dibandingkan yang bisa mereka lakukan.

4. Pendidikan Tinggi Online

Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan

termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik
secara penuh ataupun sebagaian. Salah satu penyebab tumbuhnya pendidikan
tinggi online adalah bahwa system tersebut memungkinkan para karyawan untuk
menghadiri kelas pada saat makan sisang, sepanjang hari, atau dimalam hari.
System tersebut menghemat waktu para karyawan karena system tersebut
mengurangi kebutuhan mereka untuk pulang pergi ke sekolah.

5. Videoconferencing

Selama beberapa tahun, bnayak perusahaan di Amerika Serikat telah

menggunakan Videoconferencing dan ruang kelas satelit untuk menyampaikan
pelatihan dan pengembangan dan teknologi tersebut meningkat dengan cepat.
Pendekatan tersebut bersifat interaktif dan tampaknya menawarkan fleksibelitas
dan spontanitas seperti ruang kelas tradisional. Sejumlah besar pelatihan dan
pengembangan diselenggarakan menggunakan teknologi ini, menawarkan harapan
akan menghemat uang perusahaan.

6. Vestibule system

Vestibule system adalah system penyampaian pelatihan dan pengembangan

yang mengabil tempat jauh dari area produksi mengenai pealatan yang sangat
menyerupai peralatan yang benar-benar digunakan dalam pekerjaan. Manfaat

15
utama vestibule system adalah bahwa system tersebut melepaskan karyawan dari
tekanan untuk mencapai sasaran kerja pada saat belajar. Penekanan berfokus pada
pembelajaran keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan.

7. Media video

Penggunaan media video seperti DVD, videotape dank lip film terus
menajadi system penyampaian pelatihan dan pengembangan yang popular. Media
tersebut menarik sekali bagi perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu
mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal. Disamping itu, media
tersebut memberikan fleksibelitas yang diinginkan setiap perusahaan.

8. E-Learning

E-Learning adalah system penyampaian pelatihan dan pengemabangan

untuk intruksi online. System ini mengambil manfaat dari kecepatan, memori, dan
kemampuan manipulasi data dari computer untuk fleksibilitas yang lebih besar
dalam intruksi. Manfaat dasarnya adalah bahwa system tersebut bersifat bisa
diatur kecepatannya secara mandiri dan terindividualisasi serta dapat dijalankan
pada jam kerja atau jam istirahat.

Keserbaguaan pembelajaran olinememiliki implikasi penting bagi

pelatihan dan pengembangan karena permintaan akan angkatan kerja yang
terdidik dan terberdayakan sangat penting dalam perekonomian. Manfaat
penggunaan e-learning sangatlah banyak: system tersebut tersedia kapan saja,
dimana saja diseluruh dunia,dan dalam Bahasa-bahasa yang berbeda. Namun,
manfaatnya yang terbesar adalah penghematan biaya

9. Simulator

Simulator adalah system penyamapaian pelatihan dan pengembanagn yang

terdiri atas piranti-piranti atau program-program yang bisa mereplikasi tuntutan-
tuntutan pekerjaan yang sebenearnya. Piranti tersebut merentang dari sekedar
tiruan sederhana alat-alat mekanis yang dibuat dari kertas hingga simulasi
computer mengenai lingkungan keseluruhan. Meskipun pelatihan simulator
mungkin kurang bernilai dibandingkan on-the-job training untuk beberapa

16
maksud, pelatihan tersebut memiliki manfaat-manfaat tertentu. Contoh, pelatihan
pesawat disebuah simulator; kecelakaan yang tersimulasi tidak merenggut nyawa
atau mengurangi armada pesawat perusahaan.

2.6 Pengembangan Manajemen

Pengembanagan Manajemen terdiri atas seluruh pengelaman pelatihan

yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa
mendatang.meskipun kepemimpinan sering digambarkan sebagai pekerjaan yang
menyenangkan dan glamor, ada sisis sebaliknya; kegagalan dapat dengan cepat
berakibat hilangnya kedudukan seorang pemimpin.

Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para

manajernya. Kelompok ini menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagi
keberlangsungan dan kemakmuran organisasi. Para manajer harus membuat
pilihan-pilihan yang benar dalam sebagian besar keputusan mereka; jika tidak,
perusahaan tidak akan tumbuh bahkan gagal. Dengan demikian, pentinglah bagi
para manajer untuk mengikuti perkembangan- perkembangan terkini dalam
bidangnya masing-masing, dan pada saat yang sama mengelola angkatan kerja
yang selalu berubah dalam beroperasi di lingkungan yang dinamis.

Alasan-Alasan untuk Menyelenggarakan Pelatihan Manajemen Diluar dan

Didalam Perusahaan

Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen diluar perusahaan

meliputi hal-hal berikut ini:
 Perspektif luar
 Sudut pandang baru
 Pengenalan kepada para pengajar ahli dan riset
 Visi yang lebih luas
Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen dalam perusahaan
meliputi hal-hal berikut ini:
 Pelatihan yang lebih spesifik sesuai kebutuhan

17
  Biaya lebih rendah
 Waktu lebih sedikit
 Bahan-bahan yang relevan dan konsisten
 Lebih banyak control atas isi dan pengajar
 Pengembangan budaya organisasi dan kerja tim

1. Mentoring dan Coaching

Mentoring adalah pendekatan untuk memberi nasehat, membimbing dan

membina, untuk menciptakan hubungan praktis guna mendorong pertumbuhan
dan pengembangan karir individu, pribadi dan professional. Mentoring berfokus
pada keterampilan-keterampilan untuk mengembangkan para bawahan agar
bekerja dengan potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir.
Coaching sering dianggap sebagai tanggung jawab atasan langsung, yang
memberikan bantuan hamper seperti mentor. Coach memiliki pengalaman yang
lebih lama atau keahlian yang lebih tinggi dari bawahan dan berperan memberikan
nasihat-nasihat bijaksana. Coaching telah menjadi cara yang unggul untuk
mengambangkan para manajer dan eksekutif. Meskipun beberapa perusahaan
telah menjadi terlalu datar untuk memiliki coach dari dalam, para manajer sacara
perorangan telah berusaha mandiri dalam mencari coach mereka sendiri dari luar.

Mentoring/Coaching untuk Kaum Wanita dan Minoritas. Beberapa

pihak percaya bahwa memiliki mentor adalah penting untuk mencapai puncak,
dan ketiadaan mentor bisa menjelaskan mengapa kaum wanita dan minoritas
menghadapi glass ceiling. Untuk berbagai alasan, para mentor cenderung mencari
cerminan citra diri mereka sendri. Karena kaum wanita dan minoritas tidak
terwakili secara setara pada level-level puncakperusahaan, mereka seringkali tidak
memperoleh mentor. Studi-studi menunjukan bahwa para wanita yang
mendapatkan mentor, terutama sesame wanita, lebih mungkin meningkatkan dan
memperluas keterampilan karir, maju dalam karir mereka, menerima gaji lebih
tinggi dan lebih menikmati pekerjaan mereka.

18
 Peran-Peran Khusus. Bergantung pada hubungan keorganisasiannya, para
mentor bisa menjalankan berbagai peran: mereka memberikan coaching,
menyeponsori kemajuan, memberikan tugas-tugas menntang, melindungi para
karyawan dari kekuatan merugikan, dan mendorong vasibilitas positif. Mereka
juga menawarkan dukungan pribadi, persahabatan, penerimaan, konsultasi, dan
keteladanan. Mentoring memiliki manfaat tambahan bagi para karyawan yang
baru diterima kerja. Hari-hari sebelum para karyawan baru tiba di Monster.com,
mereka menunjuk mentor pribadi yang akan memandu mereka sepanjang minggu-
minggu pertama mereka.

Masalah-masalah Potensial. Meskipun mentoring memiliki banyak

manfaat besar, ada beberapa sebab mengapa proses tersebut tidak terhindar dari
kesalahan. Salah satu sebab adalah mentor; sebab lainnya adalah bawahan.
Beberapa manajer tidak memiliki sifat dasar untuk menjadi mentor atau coach.
Disisi lain, beberapa karyawan baru bersifat menentang atau tidak tertarik.
Bahkan jika kedua pihak tersebut menginginkannya, bisa saja terjadi konflik
kepribadian. Akhirnya, pemasangan orang-orang secara tepat dalam suatu
hubungan mentor/bawahan menjadi penting untuk keberhsilan proses tersebut.

2. Mentoring Terbalik

Mentoring terbalik (reverse mentoring) adalah proses dimana para

karyawan yang lebih tua belajar dari karywan yang lebih muda. Ada orang-orang
dalam organisasi yang mendekati pension namun tidak ingin pension, serta
memiliki pengetahuan yang luas dan tidak boleh disia-siakan. Ada orang-orang
muda yang mengetahui hal-hal yang tidak diketahui orang-orang lainnya dan
sangat bersemangat untuk memperluas wawasan mereka. Keberadaan dua
populasi berbeda namun berpotensi saling membantu dan hal tersebut telah
menimbulkan mentoring terbalik.

2.7 Orientasi

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para

karyawan baru yang meberi mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan,

19
dan kelompok kerja. Kesan pertama sering kali paling membekas. Pelajaran ini
bisa diterapkan pada kesan yang dimiliki oleh para karyawan baru terhadap
pemberi kerja mereka, dan program-program orientasi memberi peluang bagi
organisasi-organisasi untuk memulai hubungan dengan permulaan yang baik.

1. Keguaan Orientasi

 Situasi kerja. Pada saat-saat awal, akan sangat membantu bagi karyawan
baru untuk mengetahui bagaimana pekerjaannya diselaraskan kedalam
struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.
 Kebijakan dan Aturan Perushaan. Setiap pekerjaan dalam organisasi harus
dijalankan berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang
diberikan oleh kebijakan dan aturan. Para karyawan harus memahami hal-
hal tersebut untuk memastikan transisi yang lancer di tempat kerja.
 Konpenasasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh
informasi mengenai system imbalan. Manajemen biasanya memberikan
informasi ini salama proses rekrutmen dan seleksi serta seringkali
mengulangnya dalam orientasi
 Budaya perusahaan. Budaya perushaan secara nyata mencerminkan
“Bagaimana kita melakukan segala sesuatu disini”. Hal ini berhubungan
dengan segala sesuatu mulai dari cara para karyawan berpakaian hungga
cara mereka berbicara.
 Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru
untuk bekerja dalam tim diharapkan telah ditentukan sebelum ia
dipekerjakan. Dalam orientasi, program tersebut bisa menekankan
pentinggnya menjadi anggota yang bernilai dalam tim perusahaan.
 Pengembangan karyawan. Keamanan kerja seorang karyawan bergantung
pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan
yang terus menerus berubah. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan
harus membuat karyawan sadar bukan hanya pada program-program
pengembangan yang diseponsori perusahaan, namun juga program-
program yang tersedia secara eksternal.

20
  Sosialisasi. Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para
karyawanbaru, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk
mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi informal. Beberapa
organisasi telah menyadari bahwa para karyawan yang menjalani program
sosialisasi termasuk topic politik dan manajemen karir, berkinerja lebih
baik dibandingkan mereka yang tidak menjalani pelatihan tersebut.

2. Tanggung Jawab dan Penjadwalan Orientasi

Meskipun orientasi seringkali merupakan tanggung jawab bersama dari

staf pelatihan dan supervisor lini, para rekan kerja seringkali berperan sebagai
agen informasi yang baik. Para rekan kerja juga cendarung memiliki tingkat
empati yang tinggi terhadap orang-orang baru. Di samping itu, mereka memiliki
pengalaman keorganisasian dan keahlian tknis yang perlu diakses para karyawan
baru.
Orientasi bisa memenuhi hari-hari pertama seorang karyawan baru pada
pekerjaannya. Namun, beberapa perusahaan percaya bahwa pembelajaran akan
lebih efektif jika disebarkan sepanjang waktu. Beberapa perusahaan juga sensitive
terhadap kelebihan informasi dan membuat informasi tersedia bagi para karyawan
dalam basis sesuai kebutuhan.
Namun, pengetahuan mengenai cara melakukan hal tersebut mungkin bisa
ditempatkan di Internet atau intranet perusahaan dan tersedia ketika kebutuhan
muncul. Pendekatan ini konsisten dengn just-in-time training yang telah
disinggung sebelumnya.

3. Orientasi di Monster.com

Monster.com menghentikan proses orientasi lamanya dan

menggantikannya dengan proses yang dirancang khusus untuk menyampaikan
energy budaya perusahaan. Para karyawan monster menghadiri sesi-sesi orentasi
di mana muatan orientasi dikombinasikan dengan kesenangan, permainan dan
hadiah. Sebelum para karyawan baru tiba mereka diberi mentor pribadi yang
memandu mereka menjalani minggu-minggu pertama.

21
 4. Onboarding (Orientasi Eksekutif)

Onboarding adalah penyesuaian terpadu bagi para karyawan baru dalam

perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. Onboarding adalah proses yang
digunakan perusahaan untuk membantu para eksekutif baru mempelajari dengan
cepat struktur, budaya, dan politik organisasi sehingga mereka dapat mulai
memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin

2.8 Bidang-Bidang Pelatihan Khusus

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan meliputi pelatihan yang melibatkan

keberagaman, English as a second language (ESL), etika, telecommuting, layanan
pelanggan, penyelesaian konflik, kerja tim, pemberdayaan, remedial, dan
manajemen kemarahan.
1. Keberagaman
Pelatihan keberagaman (diversity training) berupaya mengembangkan
kepekaan di antara para karyawan mengenai tantangan-tantangan unik yang
dihadapi kaum wanita dan minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja
yang lebih harmonis.
2. English as Second Language (ESL)
Pelatihan ESL menunjukkan kepekaan atas isu-isu keberagaman dan
membantu perusahaan-perusahaan berhunungan dengan para karyawan dalam
cara mengoptimalkan hubungan kerja pribadi. Perusahaan-perusahaan yang
mempekerjakan para karyawan dimana bahasa Inggris adalah bahasa kedua
mereka bisa mengalami kesulitan dalam memenuhi kewajiban tersebut. Jika
dokumen-dokumen berbahasa Inggris dan para karyawan perusahaan tidak
mengikuti petunjuk-petunjuk. Memiliki program pelatihan ESL penting sekali
dalam industri-industri tersebut.
3. Telekomuter
Pelatihan telekomuter harus menekankan strategi-strategi komunikasi
efektif yang memungkinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung
jawan pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan. Tantangan
utama bagi telekomuter adalah untuk mampu bekerja tanpa supervise langusng;

22
tantangan bagi supervisor adalah melakukan pergeseran dari manajemen berbasis
aktivitask ke manajemen berbasis hasil.
4. Layanan Pelanggan
Pelatihan layanan pelanggan (customer service training) mengajar para
karyawan keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai dan melampaui harapan-
harapan pelanggan. Keterampilan-keterampilan komunikasi, termasuk
keterampilan mendengarkan sera mengenali beragam kebutuhan dan permintaan
pelanggan mendapat penekanan khusus.
5. Penyelesaian Konflik
Pelatihan penyelesaian konflik (conflict resolution training) berfokus pada
keterampilan-keterampilan komunikasi yang dibutuhkan untuk memecahkan
kebuntuan dalam hungungn. Konflik dalam suatu organisasi bisa bernilai dan
seringkali mendorong pertumbuhan dan perubahan. Namun, konflik perlu
dikenali, dikelola, dan ditransformasi menjadi kekuatan positif untuk mencapai
tujuan-tujuan perusahaan.
6. Kerja Tim
Pelatihan kerja tim (teamwork training) berusaha mengajar para karyawan cara
bekerja dalam kelompok yang seringkali diberdayakan dengan kewenangan besar
dalam mengambil keputusan. Jenis pelatihan penting karna budaya kita secara
historis memupuk prestasi individual, naming organisasi-organisasi semakin
banyak menggunakan tim.
7. Pemberdayaan
Pelatihan pemberdayaan (empowerment training) mengajar para
karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan menerima tanggung jawab atas
hasil. Pelatihan ini seringkali menyertai pelatihan kerja tim karena beberapa
perusahaan telah mendelegasikan kewenangan yang besar kepada tim-tim.
8. Remedial
Pelatihan ini berfokus pada keterampilan-keterampilan dasar seperti
keterampilan baca-tulis dasar dan matematika. Orang-orang dalam persentase
besar memasuki angkatan kerja tampa keterampilan yang dibutuhkan untuk
menangani pekerjaan-pekerjaan yang muncul karena perkembangan teknologi.

23
 9. Manajemen Kemarahan
Pelatihan ini memberi para karyawan alat untuk membantu pelecehan
domestik dan kekerasan di tempat kerja. Program tersebut dirancang untuk
membntu peserta mengidentifikasi dan fokus pada aspek-aspek terpenting
manajemen kemarahan.
Mengimplementasikan Perogram Pelatihan dan Pengembangan
Program pelatihan dirumusan secara sempurna akan gagal jika manajemen
tidak mampu meyakinkan para peserta akan mafaat-manfaatnya. Para peserta
harus yakin bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka
mencapai tujuan-tujuan pribadi dan professional mereka. Mengimplementasikan
program-program pelatihan dan pengembangan seringkali sulit. Salah satu
penyebabnya adalah bahwa para manajer biasanya berorientasi pada tindakan
(action oriented) dan merasa mereka terlalu sibuk untuk pelatihan dan
pengembangan.

2.9 Ukuran- Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan

Pengembangan

Para Manajer harus berusaha untuk mengembangkan dan menggunakan

ukuran-ukuran pelatihan dan pengembangan karena informasi tersebut dapat
memperlancar jalan untuk mendapat persetujuan anggaran dan penerimaan
eksekuif. Sebagian besar manajer sepakat bahwa pelatihan tidak memakan biaya,
justru menghasilkan pemasukan, dan pelatihan adalah investasi, bukan ongkos.
Pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan intergritasnya dalam
perusahaan jika program tersebut menunjukan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga
tujuan evaluasi mencakup: memutuskan perlunya melanjutkan suatu program,
memutuskan perlunya memodifikasi suatu program, dan menentukan nilai dari
pelatihan.
Model Kirkpatrick untuk evaluasi pelatihan digunakan secara luas dalam
lingkungan pembelajaran. Level-level dalam model ini adalah: (1) opini peserta,
(2) tingkat pembelajaran, (3) perubahan perilaku (transfer pelatihan ke pekerjaan),

24
dan (4) pencapaian tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan (pengaruh
terhadap kinerja).
1. Opini Peserta
Merupakan Pendekatan yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan,
terutama tingkat kepuasan pelanggan. Pendekatan ini juga adalah cara yang baik
untuk mendapatkan upan balik secara cepat dan murah.
2. Tingkat Pembelajaran
Desain kelompok control pretest-posttest adalah salah satu prosedur evaluasi yang
ungkin digunakan.
Perbedaan dalam pretest dan posttest antara kedua kelompok tersebut digunakan
untuk mengevaluasi pelatihan yang telah di berikan.
3. Perubahan Prilaku
Tes-tes secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee,
namun hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan
dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Namun
pembuktian terbaik mengenai nilai muncul ketika pembelajaran diterjemahkan
menjadi perubahan perilaku yang berkelanjutan. Metode penilaian umpan balik
360-derajat seing digunakan untuk mengukur perubahan perilaku.
4. Pencapaian Tunjuan Pelatihan dan Pengembangan
Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan
pengembangan melibatkan penentuan sampai dimana program-program tersebut
telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada
kinerja.
5. Benchmarking
Adalah proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan,
seperti operasi, dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi
dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut.
Kemitraan Pelatihan Bisnis/ Pemerintah/ Pendidikan : Workforce
Investment Act
Fokus utama WIA adalah memenuhi kebutuhan perusahaan-perusahaan
akan para karyawan terampil dan memuaskan kebutuhan pelatihan, pendidikan,

25
dan pekerjaan dari para individu. Pusat-pusat layanan satu atap (One-stop service
centers) menjadi jantung dari sistem tersebut. Pusat-pusat tersebut memberi para
pencari kerja serangakaian layanan mencakup konsultasi karir, penilaian
keterampilan, pelatihan, bantuan pencarian kerja, dan referensi untuk program dan
layanan, bergantung pada kebutuhan.

2.10 Pengembangan Organisasi (Organization Development)

Adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi dengan

mengembangakan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan efektivitas
dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi adalah
cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahan.
1. Survey Feedback
Adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional dengan
menggunakan kuesioner, wawancara, dan data objektif dari sumber-sumber lain
seperti dokumen produktivitas,turnover, dan kemangkiran.
Survey feedback umumnya melibatkan langkah-langkah berikut ini:
a. Para anggota organisasi, termasuk manajen puncak, dilibatkan dalam
perencanaan survey.
b. Seluruh anggota untit organisasional berpartisipasi dalam survey tersebt
c. Konsultan OD biasanya menganilis data tersebut, mentabulasi hasil-
hasilnya, menyarankan pendekatan-pendekatan diagnosis, dan melatih
para peserta dalam proses unpan balik.
d. Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan
mengalir ke bawah pada kelompok-kelompok yang secara bertingkat
melapor pada level yang lebih rendah.
e. Petemuan-pertemuan umpan balik memberikan peluang untuk
mendiskusikan danmenafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang
permasalahan, dan mengembang kan rencana-rencana tindakan.
2. Quality Circle
Adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin bertemu dengan
suvervisor mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki

26
penyebab-penyebabnya, merekomendasikan solusi-solusi, dan mengambil
tindakan perbaikan setelah mendapat kewenagan melakukannya.
Implementasi program quality circle yang sukses, perusahaan harus menetapkan
tujuan-tujuan yang jelas untuk program tersebut, mendapatkan dukungan
manajemen puncak, dan menciptakan iklim yang kondusif untuk manajemen
partisipatif.
Kunci keberhasilan quality circle dalah kejujuran manaemn dalam berhunungan
dengan tim-tim dimanan para pserta memandang peran mereka sebagai bagian
penting keputusan-keputusan karyawan.
3. Team Building
Adalah usaha sadar untuk mengembangkan kelompok-kelompok kerja yng
efektif dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam organisasi secara
keseluruhan. Team building yang efektif dapat menjadi cara paling efisien untuk
meningkatkan semangat kerja, retensi karyawan, dan profitabilitas perusahaan.
Hasil penting dari team building adalah bahwa cara ini merupakan salah satu
intervensi paling efektif untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan sikap-sikap
yang berhubungan dengan pekerjaan.
Organisasi-organisasi harus melakukan banyak upaya pelatihan sebelum tim-tim
kerja bisa berfungsi secara efisien dan efektif. Team building menggunakan tim-
tim yang mengarahkan dirinya sendiri (self-directed team), yang masing-masing
terdiri dari sekelompok kecil karyawan uang bertanggung jawab atas proses kerja
secara keseluruhan atau sebagian.
Team building bisa dimulai begitu seorang pelamar dipekerjakan. Nick Cornner,
vice president pengembangan program TeamBuliders yang berpusat di Tampa,
mendeskripsikan latihan team-building berikut ini yang digunakanya bersama
para kliennya. “Sekelompok manajer berpartisipasi dalam sebuah ‘misi buta’,
dimana tim tersebtu haru memandu rekan-rekan mereka dalam membawa ember
berukuran lima galon dengan sebuah bola ke atas bujur sangakar yang
diameternya lebih kecil dari ember tersebut. Latihan tersebut tampaknya
sederhana, namun separuh dari tim ditutup matanya. Para peserta, terutama orang
yang berperan sebagai pemimpin, dengan cepat menyadari bahwa mereka

27
cenderung membeikan perintah saling bertentangan atau mengatakan sesuatu
seolah-olah hal tersebut yang memang harus dilakukan. Kesenjangan komunikasi
yang mucul dalam sebuah permainan sederhana merupakan metafora untuk jenis
kesalahan yang sama yang muncul di tempat kerja. “Orang-orang mulai
menyadari,’Berapa sering kita berkata kepada orang-orang lain seakan-akan kita
mengetahui hal yang sama,” kata Cornner.
4. Sensitivity Training (T-group Training)
Adalah suatu prosedur yang dirancang untuk membantu orang-orang
mempelajari cara orang-orang lain mempersepsikan perilaku mereka. Pelatihan ini
didasarkan pada asumsi bahwa sejumlah individu yang bertemu dalam situasi
yang tidak terstruktur akan mengembangakan hubungan kerja antara satu dengan
lainnya.
Saat sensitivity training dimulai, tidak ada agenda, tidak ada pemimpin, tidak ada
kewenangan, dan tidak ada posisi kekuasaan. Pada dasarnya, ada kekosongan
sampai para peserta mulai berbicara. Melalu dialog, orang-orang lain. Peran
pelatih adalah bertindak sebagai fasilitator dan lingkungan yang tidak terstruktur
ini. Para peserta didorong untuk belajar mengenai diri mereka sendiri dan orang-
orang lain dalam kelompok. Beberapa tujuan sensitivity training adalah untuk
meningkatkan kesadaran diri para peserta dan kepekaan akan perilaku orang-
orang lain. Menurut beberapa pihak, masalah utama sensitivity training adalah
bahwa kegunaannya untuk mengubah individu-individu, tidak selalu lingkungan
di mana mereka bekerja.

28
29
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian pada bab sebelumnya, penyusun dapat

mengemukakan simpulan sebagai berikut.
Pelatihan dan pengembangan adalah jantung dari upaya
berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja
organisasi.
Pelatihan dirancang untuk memungkinkan para pembelajar
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan melibatkan pembelajaran yang
melampaui pekerjaan saat ini.
Perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk,
sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada
persyaratan-persyaratan kerja, membuat pelatiahan dan pengembagan
menjadi sebuah keharusan.
Metode-metode pelatihan dan pengembangan meliputi arahan
instruktur, studi kasus, pemodelan perilaku, permainan peran, permainan
bisnis, in-basket training, on-the-job training, rotasi pekerjaan, magang,
dan pelatihan pemula
Pengembanan organisasi adalah proses terencana untuk
memperbaiki organisasi dengan mengembangkan struktur, sistem, dan
prosesnya guna meningkatkan efektivitas, dan mencapai tujuan-tujuan
yang diinginkan.

30
3.2 Saran

Sejalan dengan simpulan di atas, penyusun merumuskan saran

sebagai berikut.
Pelatihan dan pengembangan merupakan sebuah investasi dari
suatu perusahaan sehingga selain mencari para pekerja yang baik dan
berpengalaman semoga perusahaan-perusahaan juga bisa membuat
program pelatihan dan pengembangan untuk karyawan yang masih kurang
berpengalaman sehingga menciptakan sumber daya manusia yang
berkelanjutan dan merata.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R. Wayne, (2008), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

kesepuluh terjemahan. Jakarta: Erlangga.

Sastradipoera, Komaruddin (2006), Pengembangan dan Pelatihan; Suatu

Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, Bandung:
Kappa-Sigma (219 hlm.;23,5 x 16 cm)

32