Strategi Bisnis Digital KEL 4 TRANSLATE PDF

9/24/2020 Strategi bisnis digital
Halaman 1
5 Strategi bisnis digital
Bab sekilas Hasil pembelajaran
Topik utama
Setelah menyelesaikan bab ini, pembaca diharapkan mampu:
➔ Apa itu strategi bisnis digital? 184

● Ikuti model proses strategi yang tepat untuk digital
➔ Analisis strategis 192 bisnis
➔ Sasaran Strategis 203
● Menerapkan alat untuk menghasilkan dan memilih strategi bisnis digital
➔ Definisi strategi 217
● Menguraikan pendekatan strategis alternatif untuk mencapai digital
➔ Penerapan strategi 232 bisnis
Fokus pada . . .
➔ Menyelaraskan dan memengaruhi digital

strategi bisnis 237
Masalah manajemen
Studi kasus
Pertimbangan strategi bisnis digital menimbulkan masalah tersebut selama

5.1 Debenhams menciptakan nilai melalui
perdagangan seluler 208 pengelolaan:
5.2 Mengatur pendapatan Internet

● Bagaimana strategi bisnis digital berbeda dari tradisional
kontribusi di Sandvik Steel 213
strategi bisnis?
5.3 Boo hoo - belajar dari yang terbesar
● Bagaimana sebaiknya kita mengintegrasikan strategi bisnis digital dengan yang sudah ada
Kegagalan dot‑ com Eropa 234
strategi bisnis dan sistem informasi?
● Bagaimana seharusnya kita mengevaluasi prioritas dan pengembalian investasi kita

dari bisnis digital?
Dukungan web
Studi kasus tambahan berikut ini adalah Tautan ke bab lain

Tersedia di
www.pearsoned.co.uk/chaffey
➔ Model bisnis yang berkembang di Bab terkait utama adalah:

Pasar penjualan mobil internet
Situs tersebut juga berisi berbagai studi ● Bab 6 dan 7 mengulas pemberlakuan khusus digital
materi yang dirancang untuk membantu meningkatkan strategi bisnis untuk rantai pasokan dan manajemen pengadaan
hasil. proses
● Bab 8 dan 9 menjelaskan bagaimana pemasaran digital dan pelanggan

manajemen hubungan berkaitan dengan konsep digital
bisnis, dan e-commerce dan perencanaan pemasaran digital
Pindai kode
mendekati
untuk menemukan
pembaruan terkini ● Bab 10, 11 dan 12 melihat aspek praktis dari
implementasi strategi bisnis digital
untuk topik di
Bab ini
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/30
Halaman 2
180 Bagian 2 Strategi dan Aplikasi
pengantar
Mengembangkan strategi bisnis digital membutuhkan perpaduan pendekatan bisnis yang ada,
pemasaran, manajemen rantai pasokan dan pengembangan strategi sistem informasi. Di
Selain pendekatan strategi tradisional, komentator telah mendesak perusahaan untuk melakukannya
menerapkan teknik inovatif untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sekitar 2000, banyak artikel,
didorong oleh hype dotcom saat itu, mendesak CEO untuk 'berinovasi atau mati'. Sudah banyak yang ada
transformasi cepat perusahaan tidak diinginkan atau diperlukan dan mereka telah membuat
pendekatan yang lebih bertahap untuk praktik bisnis digital. Perusahaan-perusahaan yang berhasil
mengelola transformasi ke bisnis digital telah dilakukan dengan menerapkan strategi tradisional
pendekatan. Pada saat yang sama sudah banyak start-up yang ditampilkan seperti kasus-kasus sebelumnya
bab, seperti eBay, Lastminute.com dan Zopa.com, yang telah berhasil melalui innova-
tive model bisnis. Tetapi perusahaan-perusahaan ini juga berhasil melalui penerapan yang mapan
prinsip strategi bisnis, perencanaan dan manajemen risiko.
Dalam bab ini kami berusaha untuk menunjukkan bagaimana strategi bisnis digital dapat dibuat melalui tindak lanjut.
menggunakan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan ini, tetapi juga melalui pertimbangan yang cermat tentang cara terbaik untuk mengidentifikasi
dan memanfaatkan perbedaan yang diperkenalkan oleh saluran elektronik baru. Singkatnya, bisnis digital
bukan hanya tentang mendefinisikan ' bagaimana melakukan bisnis online '; itu mendefinisikan ' bagaimana melakukan bisnis secara berbeda
dengan menerapkan teknologi digital untuk meningkatkan profitabilitas dan proses yang dihadapi pelanggan,
menghadapi mitra dan komunikasi internal . Strategi bisnis digital menentukan caranya. Kami melihat
pada beberapa contoh model bisnis yang perlu dikembangkan dalam terang kesempatan-
hubungan yang dimungkinkan oleh teknologi dan media digital dalam wawancara pengantar di bab ini.
Kami memulai bab ini dengan memperkenalkan strategi bisnis digital dan kemudian membahas yang sesuai
model proses strategi untuk diikuti sebagai kerangka kerja untuk mengembangkan strategi bisnis digital.
Bab ini disusun di sekitar model proses strategi empat tahap klasik ini:
1 Evaluasi strategis.
2 Tujuan strategis.
3 Definisi strategi.
4 Implementasi strategi.
Untuk setiap komponen strategi ini, kami mencakup tindakan manajemen untuk ditinjau dan disempurnakan
strategi bisnis digital. Tema berulang melalui bab ini adalah kebutuhan untuk menyelaraskan digital
strategi bisnis dengan strategi bisnis sambil juga mengidentifikasi peluang untuk bisnis digital
strategi ness untuk mempengaruhi strategi bisnis. ' Fokus pada Menyelaraskan dan berdampak bisnis digital
strategi 'di akhir bab ini membahasnya secara lebih mendalam.
Perkembangan bisnis sosial
Dengan semakin banyaknya konsumen dan bisnis yang mengadopsi media sosial (yang telah kita diskusikan di
Bab 4), ada lebih banyak fokus pada menciptakan bisnis sosial yang difokuskan di sekitar pelanggan
kebutuhan tomer. (Karena ini membutuhkan transformasi dalam struktur bisnis yang kami liput
topik ini di Bab 10.)
Bisnis Digital Dunia Nyata Wawancara Smart Insights
Roberto Hortal menjelaskan mengapa bauran pemasaran tetap relevan hingga saat ini
Roberto Hortal telah bekerja sebagai kepala bisnis digital dengan pengalaman bertahun-tahun
di berbagai jenis bisnis yang beroperasi di berbagai negara. Contoh Inggris
dan perusahaan global tempat dia bekerja termasuk EDF Energy, grup asuransi RSA,
Halaman 3
Bab 5 Strategi bisnis digital 181
LEBIH BANYAK> N, easyJet dan Nokia. Disini dia berbagi pengalamannya tentang bagaimana pemasarannya
konsep campuran masih dapat diterapkan saat mengambil keputusan dunia nyata di perusahaan untuk dibentuk
proposisi online mereka dan meningkatkan nilai komersial mereka.
Q. Kita sering mendengar bahwa konsep bauran pemasaran tidak begitu berguna
lebih lama di era 'pelanggan pertama'. Apa pandangan Anda tentang relevansinya hari ini? Adalah
ada aspek tertentu dari campuran yang dapat disempurnakan secara online?
Roberto Hortal:
ful karena Bauran pemasaran
memungkinkan adalah
bahasa yang kerangka
sama kerja
digunakan konseptual,
dalam dan karenanya
perencanaan, digunakan‑
pelaksanaan dan
pengukuran sejumlah kegiatan terkoordinasi yang menghasilkan Pemasaran yang diinginkan
hasil. Customer-centricity menuntut organisasi menjadi jauh lebih baik dalam kolaborasi
menceramahi dan bereaksi terhadap wawasan pelanggan dan menyesuaikan penawaran mereka agar paling sesuai
jumlah segmen pelanggan yang semakin menyempit - yang pernah mendekati cita-cita
produk yang sepenuhnya dipersonalisasi. Karena kompleksitas meningkat secara eksponensial, hal itu sangat penting
dapat mengandalkan konsep yang telah dicoba dan diuji seperti bauran pemasaran.
Saya menggunakan komponen dasar bauran pemasaran (seperti Empat P) di tempat kerja
setiap hari, dan bagi saya bauran pemasaran tetap menjadi alat praktis. Dalam lingkungan digital
ronment secara rutin mengidentifikasi dan membuat profil konsumen individu dari waktu ke waktu dan beradaptasi-
Sesuai dengan kebutuhan dan keinginan mereka, 4 P menjadi elastis. Apakah situs web saya adalah Tempat, atau itu
merupakan bagian integral dari Produk? Ketika saluran digital lebih efisien secara langsung mempengaruhi
kemampuan saya untuk Menentukan Harga, apakah Tempat dan Harga menjadi sama? Perlu elastisitas ini
dikelola secara efektif untuk menghindari kendala penerapan model yang terlalu kaku. Satu harus
selalu tantang validitas setiap alat di gudang senjata pemasaran digital; menambahkan,
berubah dan membuang seiring bisnis dan pelanggan berkembang. Evolusi yang diusulkan
konsep bauran pemasaran (seperti Empat C) dapat memastikannya tetap relevan saat ini.
Pandangan pribadi saya adalah kita masih agak jauh dari melihat akhir masa manfaatnya.
T. Bisakah Anda memberikan beberapa contoh di mana Anda menerapkan cara-cara baru untuk melamar
campuran online?
Roberto Hortal: Menurut saya, wawasan kuncinya adalah bahwa media digital dapat berkontribusi pada semua
elemen campuran. Oleh karena itu kita harus menghindari kategorisasi sempit digital sebagai kontra
memberikan penghargaan semata-mata (atau bahkan terutama) kepada satu komponen campuran.
Meskipun saya belum menemukan organisasi yang pada dasarnya tidak setuju
Dengan pandangan itu, beberapa organisasi merasa lebih mudah daripada yang lain untuk mempraktikkannya. saya sudah
bekerja di organisasi di mana campuran tersebut tertanam dalam struktur perusahaan dengan
departemen Penentuan Harga, Produk, Distribusi (Tempat) dan Pemasaran (Promosi) terpisah.
Menanamkan pola pikir digital di silo tersebut bisa menjadi tugas yang menakutkan.
Saya telah bereksperimen dengan harga saluran, karena harga adalah pendorong penting dari konversi
dan nilai bisnis dalam organisasi jasa:
● Diskon online langsung terbukti sulit untuk dibenarkan. Diskon online tidak
dihargai oleh pelanggan (dalam usia perbandingan harga, mereka fokus pada harga total,
daripada komponennya) dan seringkali tidak mencerminkan biaya yang lebih rendah bagi bisnis
ness (biaya yang lebih rendah untuk menjual dan melayani diimbangi dengan nilai transaksi yang lebih rendah dan lebih rendah
tingkat retensi).
● Menggunakan data saluran sebagai faktor harga telah terbukti jauh lebih berhasil: sebagai miliknya‑
data terakumulasi, mungkin untuk benar-benar menawarkan harga yang kompetitif kepada mereka
pelanggan diidentifikasi sebagai nilai tinggi pada titik penerapan. Nilai yang akurat /
model kecenderungan dapat menggunakan kekayaan informasi yang tersedia dari pengunjung digital
(geografi, pemicu kunjungan / kampanye, kunjungan sebelumnya, riwayat pelanggan, dll.) untuk benar-benar mendorong
harga yang dipersonalisasi. Dalam contoh ini, harga mengikuti tempat dan harga dan pro‑
gerakan mencerminkan pelanggan individu.
Halaman 4
Saya telah berhasil memperluas pendekatan berbasis data ke elemen lain dari campuran:
pengemasan dinamis (pembuatan penawaran yang dipersonalisasi dari dasar modu‑
lar product) telah terbukti berhasil berkali-kali: di easyJet kami membangun produk itu
termasuk rekomendasi persewaan mobil berdasarkan model prediksi yang membawa tujuan,
musiman dan ukuran pesta sebagai masukan - meningkatkan penyerapan sewa mobil secara signifikan.
Baru-baru ini saya telah menerapkan pendekatan pengemasan dinamis yang didorong oleh wawasan yang sama
Bisnis RSA di Eropa Tengah dan Timur, meningkatkan penjualan penutup opsional
dan add-on secara signifikan.
Peluang lebih lanjut ada di sekitar memilih produk dasar default mana yang akan
terkirim: apakah Anda lebih cenderung menginginkan tarif energi murah yang melacak kenaikan harga atau tetap?
kesepakatan harga yang menjamin perlindungan terhadap kenaikan di masa depan? Dari apa yang kami ketahui tentang Anda
'bayangan' digital Anda dapat memberikan petunjuk yang kami butuhkan.
Q. Saluran online membawa peluang besar untuk menguji proposisi secara online. Bisa
Anda memberi nasihat tentang pendekatan untuk menguji proposisi?
Roberto Hortal: Saya telah menggunakan saluran online untuk menguji proposisi dalam beberapa cara:
● Tetapkan proposisi secara acak kepada pengunjung pada kedatangan pertama untuk menguji minat / penjualan. saya akan
biasanya menjalankan ini terhadap grup kontrol besar (ditawarkan properti utama saat ini?
osition) untuk melindungi hasil komersial dan mendeteksi pengaruh eksternal
pengaruh yang mungkin salah memengaruhi eksperimen. Pendekatan ini
dapat diperpanjang di luar situs, melalui alokasi pesan pemasaran secara acak
di Tampilan, Penelusuran, dll. untuk mengukur daya tarik proposisi. Ini penting
untuk menguji semua aspek proposisi: proposisi yang sangat berhasil menarik
bunga dapat berubah drastis jika tidak dapat dihargai pada tingkat yang sesuai dengan pelanggan
harapan.
● Menyediakan platform proposisi modular dan memungkinkan pelanggan untuk menggabungkan proposi‑
elemen tion. Kami dapat dengan mudah menganalisis kombinasi populer maupun sekunder
korelasi seperti kecenderungan untuk menambahkan produk tambahan tertentu ke tertentu
konfigurasi proposisi, dan memahami dampak majemuk pada profitabilitas,
retensi dan dukungan dari apa yang kami ketahui tentang masing-masing komponen modular
dalam isolasi.
Saya telah menemukan bahwa pengujian proposisi jarang cocok dengan skenario A / B, dengan pengujian yang cepat
berkembang menjadi eksperimen multivariasi kompleks dengan sejumlah variasi
ables. Penting untuk memastikan pengujian direncanakan dengan baik, dilaksanakan dengan ketat dan
signifikan secara statistik. Alat gratis seperti Google Pengoptimal Situs Web menyediakan informasi
untuk menguji dan mendapatkan yang terbaik dari kontak situs web. Namun, alat semacam itu tidak akan mencegah
eksperimen yang dirancang dengan buruk karena menghasilkan data yang salah. Menurut pengalaman saya, satu-satunya cara
untuk memastikan pengujian yang valid dan hasil bisnis yang ditingkatkan adalah dengan memberikan analisis terbaik
kal otak Anda dapat menemukan. Analytics adalah peran pertama yang saya isi saat saya membangun tim digital
awal, itu penting.
P. Banyak organisasi sekarang mengembangkan strategi media sosial. Apa kabar

melihat persimpangan antara media sosial dan bauran pemasaran karena dengan jelas
berdampak pada pengambilan keputusan produk dan layanan?
Roberto Hortal: Seandainya saya punya jawabannya. . . Saya mengambil pandangan yang sangat berbeda tentang sosial
media daripada banyak rekan saya. Padahal kebanyakan orang melihat media sosial sebagai branding dan
saluran layanan pelanggan, saya melihat potensi terbesar media sosial di bidang kesadaran‑
ness, pertimbangan dan akuisisi. Ini bukan untuk mengatakan cara terbaik menggunakan media sosial
situs untuk beriklan di dalamnya. Jauh dari itu. Sifat sosial dari Internet menuntut hal itu
merek terlibat dalam percakapan, dan mengidentifikasi serta memberi insentif kepada duta merek untuk
membantu memperkuat pesan kami.
Halaman 5
Ada penerimaan umum tentang ini, tetapi juga rasa malu umum tentang kemudi
percakapan dan mencari untuk mendapatkan nilai komersial langsung dalam bentuk langsung
penjualan. Penghindaran risiko mengambil alih dan anekdot digunakan untuk membuktikan hal itu
adalah risiko bahwa eksekusi yang buruk dapat menyebabkan reaksi sosial.
Risikonya jelas nyata tapi ada juga kesempatan untuk mengeksekusi dengan baik dan
ciptakan sejumlah besar bisnis dan desas-desus positif. Saya baru-baru ini menjalankan kampanye
dengan jaringan sosial terbesar Polandia (Nasza Klassa). Kuis kepribadian yang cukup sederhana
mekanisme dieksekusi dengan indah oleh tim Polandia saya, menghasilkan apa yang menjadi bagian kami‑
ners dicirikan sebagai negara kampanye paling sukses dalam hal jangkauan dan
keterlibatan, yang menghasilkan tingkat penjualan yang sebanding dengan yang dikontribusikan oleh
saluran pemasaran elektronik arus utama.
Ruang media sosial membutuhkan pengasuhan dan penghormatan, tetapi kita tidak boleh lupa begitu
lokasi fisik. Dengan cara yang sama orang suka pergi ke Kantor Pos desa untuk
obrolan tetapi juga perbankan mereka, lingkungan media sosial bermerek memiliki potensi
tial untuk menggabungkan percakapan dan perdagangan dalam proposisi yang mulus dan lebih baik
untuk konsumen dan merek.
T. Banyak organisasi sekarang mencari cara untuk menyediakan proposisi seluler baru. SEBUAH
keputusan utamanya adalah apakah akan menerapkannya sebagai aplikasi seluler atau situs seluler. Bagaimana
apakah Anda mendekati keputusan platform ini?
Roberto Hortal: Saya mulai dari sudut pandang pengguna:
● Mengapa mereka menggunakan proposisi ini?

● Di mana mereka akan menggunakan proposisi?
● Bagaimana mereka akan menemukannya pertama kali, dan selanjutnya?
● Apakah mereka akan menerima / menghargai kemungkinan keterlibatan tambahan dari suatu aplikasi (peringatan,
pembaruan, tempat permanen di layar beranda)?
Beberapa skenario di mana saya telah menggunakan pendekatan ini di masa lalu meliputi:
● Penjualan asuransi / energi. Situs web - bukan aplikasi seluler atau situs seluler. Di par‑
Kasus tertentu menurut saya pilihan terbaik adalah menyediakan web yang dapat digunakan dan dapat diakses dengan kokoh
kapabilitas penjualan yang berfungsi dengan baik di seluruh perangkat. Daripada membangun situs terpisah /
kemampuan untuk perangkat terpisah Saya lebih suka untuk memastikan dasar dari pengalaman tersebut
dioptimalkan - prinsip ini memastikan bahwa kekhususan perangkat tidak menarik perhatian saya‑
penjaga: situs web penjualan yang saya kelola bekerja dengan baik di iPhone pada hari peluncurannya
karena dibuat dari prinsip dan standar kokoh yang diterapkan di seluruh perangkat. Saya lakukan
menggunakan secara ekstensif prinsip peningkatan progresif untuk memberikan expe‑
untuk segmen orang di saluran / perangkat tertentu seperti PC modern
browser dan browser seluler. Namun, prinsip yang mendasari solid, acces‑
sible, situs yang mudah digunakan tidak pernah mengecewakan saya.
● Transaksi reguler / darurat. Apps - Saya melihat acara reguler seperti submit‑
membaca meteran listrik atau yang tidak terduga seperti mendaftarkan motor
klaim asuransi sebagai kandidat ideal untuk aplikasi seluler. Keteraturan menghasilkan familiar‑
ity, dan acara reguler dapat memanfaatkan karakteristik aplikasi seperti penyimpanan lokal,
login transparan, pemberitahuan, dan tempat permanen di layar pengguna. Ini
karakteristik yang sama, bersama dengan kepastian menjadi terkandung sepenuhnya
pada perangkat dan tidak memerlukan akses Internet tanpa gangguan, dukung penggunaan
aplikasi untuk fungsionalitas yang dianggap penting. HTML5 dapat membuat perbedaan ini
secara teknis tidak relevan, tapi saya berharap perilaku pelanggan akan tertinggal secara signifikan sehingga mereka
akan berlaku efektif untuk waktu yang lama.
● Akses mulus vs nilai yang dipersepsi. Penginstalan aplikasi cukup mengganggu

Proses: Anda perlu membuka antarmuka toko, mengonfirmasi kredensial, menemukan aplikasi,
Halaman 6
mulai pengunduhan yang mungkin lama (yang mungkin berdampak pada batas bulanan Anda), temukan
aplikasi di layar ponsel, mulai, lihat inisialisasi (termasuk kemungkinan masuk
nama pengguna dan kata sandi untuk konfigurasi awal) dan akhirnya mengaksesnya - dan dari
sekarang itu akan memakan ruang secara permanen di perangkat Anda, bersaing dengan musik Anda
dan film. Proses yang cukup mahal, dari sudut pandang kegunaan. Karena itu
sebuah aplikasi harus memiliki nilai yang dianggap cukup tinggi untuk bisa diinstal. Di sisi lain
Tangan, jika penggunaan biasa (terutama dalam hubungannya dengan pencarian / penjelajahan web) adalah apa
dicari, maka situs seluler adalah solusi terbaik.
● Fragmentasi akhirnya menjadi kekhawatiran terakhir saya saat ini. Kami dulu harus menipu
cenderung dengan iPhone dan iPad. Dua ukuran layar di aplikasi universal. Dapat diatur.
Tiba-tiba kami memiliki berbagai versi iOS, Android, Windows Phone dalam satu kesatuan
ukuran layar dan kemampuan perangkat yang sangat bervariasi (kecepatan prosesor, kamera,
GPS, NFC, dll.). Ini berubah menjadi argumen besar untuk HTML5 dan situs seluler.
Kombo platform / perangkat utama akan terus relevan untuk aplikasi, tetapi saya juga
mengharapkan ukuran relatif dari kelompok perangkat ini menyusut dalam kaitannya dengan alam semesta
perangkat seluler - sebagian besar hanya melayani melalui web seluler.
(Opsi untuk meninjau bauran pemasaran dibahas lebih lanjut di akhir

Bab 8 tentang Pemasaran Digital.)
Apa itu strategi bisnis digital?
Strategi Strategi menentukan arah dan tindakan masa depan dari suatu organisasi atau bagian dari suatu organisasi-
Definisi masa depan
tion. Johnson dan Scholes (2006) mendefinisikan strategi perusahaan sebagai:
arah dan tindakan
sebuah perusahaan yang didefinisikan sebagai
arah dan ruang lingkup organisasi dalam jangka panjang: yang mencapai keuntungan
pendekatan untuk dicapai
objek spesifik. untuk organisasi melalui konfigurasi sumber dayanya dalam lingkungan yang berubah
untuk memenuhi kebutuhan pasar dan untuk memenuhi harapan pemangku kepentingan.
Lynch (2000) menjelaskan strategi sebagai tujuan organisasi. Namun, dia mencatat
tujuan itu sendiri bukanlah strategi; rencana atau tindakan juga dibutuhkan.
Strategi bisnis digital memiliki banyak kesamaan dengan perusahaan, bisnis dan pasar-
strategi ing. Kutipan yang merangkum esensi strategi ini dapat diterapkan secara setara untuk masing-masing kutipan
strategi:
● 'Didasarkan pada kinerja saat ini di pasar.'

● 'Mendefinisikan bagaimana kita akan memenuhi tujuan kita.'
● 'Menetapkan alokasi sumber daya untuk memenuhi tujuan.'
● 'Memilih opsi strategis yang disukai untuk bersaing dalam pasar.'
● 'Memberikan rencana jangka panjang untuk pengembangan organisasi.'
● 'Mengidentifikasi keunggulan kompetitif melalui pengembangan posisi relatif yang sesuai
kepada pesaing yang menentukan proposisi nilai yang dikirimkan ke segmen pelanggan. '
Johnson dan Scholes (2006) mencatat bahwa organisasi memiliki tingkat strategi yang berbeda,
terutama untuk organisasi yang lebih besar atau global. Ini diringkas dalam Gambar 5.1. Mereka
mengidentifikasi strategi perusahaan yang berkaitan dengan tujuan dan ruang lingkup keseluruhan
organisasi, strategi unit bisnis yang mendefinisikan bagaimana bersaing dengan sukses dalam suatu partikel.
pasar ular dan strategi operasional yang berkaitan dengan pencapaian perusahaan dan
strategi unit bisnis. Selain itu, strategi fungsional menggambarkan bagaimana perusahaan dan
strategi unit bisnis akan dioperasionalkan di area fungsional atau bisnis yang berbeda
proses. Strategi fungsional atau proses mengacu pada pemasaran, manajemen rantai pasokan,
strategi sumber daya manusia, keuangan dan sistem informasi.
Halaman 7
Perusahaan
strategi
Unit bisnis Regional Fungsional Bisnis digital yang khas

strategi strategi strategi perencanaan
Gambar 5.1 Berbagai bentuk strategi organisasi
Bisnis digital Di mana strategi bisnis digital cocok? Gambar 5.1 tidak menunjukkan di tingkat mana digital
strategi
strategi bisnis harus didefinisikan, karena untuk organisasi yang berbeda ini harus didiskusikan dan
Definisi dari
pendekatan yang digunakan sepakat. Kita bisa melihat ada kecenderungan untuk memasukkan strategi bisnis digital
aplikasi internal dalam strategi fungsional, misalnya dalam rencana pemasaran atau rencana logistik, atau sebagai bagian
dan elektronik eksternal
komunikasi bisa strategi sistem informasi (IS). Bahaya dengan pendekatan ini adalah strategi bisnis digital
dukungan dan pengaruh egy mungkin tidak dikenali di tingkat yang lebih tinggi dalam perencanaan organisasi. Sebuah pembeda
strategi bisnis.
fitur organisasi yang merupakan pemimpin dalam bisnis digital, seperti Cisco, Dell, HSBC, easyJet
dan General Electric, apakah bisnis digital merupakan elemen pengembangan strategi perusahaan
dan transformasi untuk menerapkan platform dan media digital menjadi prioritas dan sumber daya.
Ada penelitian terbatas tentang bagaimana bisnis mengintegrasikan strategi bisnis digital ke dalamnya
strategi yang ada, meskipun penulis seperti Doherty dan McAulay (2002) dan Hughes (2001)
telah menyarankan bahwa penting bahwa investasi e-niaga didorong oleh strategi
gies. Kami kembali ke pendekatan penyelarasan nanti di bab ini.
Keharusan untuk strategi bisnis digital
Pikirkan implikasinya jika strategi bisnis digital tidak didefinisikan dengan jelas. Pengikut
dapat mengakibatkan:
● Peluang yang hilang karena kurangnya evaluasi peluang atau sumber daya yang tidak memadai
inisiatif bisnis digital. Ini akan menghasilkan pesaing yang lebih cerdas mendapatkan kom-
keuntungan petitif.
● Arah strategi bisnis digital yang tidak tepat (tujuan yang didefinisikan dengan buruk, misalnya,
dengan penekanan yang salah pada sisi beli, sisi jual atau dukungan proses internal).
● Integrasi terbatas bisnis digital pada tingkat teknis, mengakibatkan silo informasi
dalam sistem yang berbeda.
● Pemborosan sumber daya melalui duplikasi pengembangan bisnis digital di berbagai fungsi
tions dan berbagi praktik terbaik yang terbatas.
Untuk membantu menghindari masalah ini, organisasi ingin menjadi dasar strategi bisnis digital
tujuan perusahaan. Seperti yang ditunjukkan Rowley (2002), adalah logis bahwa strategi bisnis digital
harus mendukung tujuan strategi perusahaan dan juga harus mendukung pemasaran fungsional
dan strategi manajemen rantai pasokan.
Namun, tujuan perusahaan ini harus didasarkan pada peluang dan ancaman baru
terkait dengan adopsi jaringan elektronik, yang diidentifikasi dari analisis lingkungan dan
tujuan yang ditentukan dalam strategi bisnis digital. Jadi bisa dikatakan demikian strategi bisnis digital
Halaman 8
seharusnya tidak hanya mendukung strategi perusahaan, tetapi juga harus mempengaruhinya. Gambar 5.2 menjelaskan
bagaimana strategi bisnis digital harus dikaitkan dengan strategi korporat dan fungsional. Juga
menunjukkan di mana topik-topik ini tercakup dalam buku ini.
Strategi saluran digital
Saluran digital Sebuah aspek penting dari strategi bisnis digital adalah bahwa mereka menciptakan 'baru strategi e-channel '
strategi
untuk organisasi. Strategi saluran elektronik menentukan tujuan dan pendekatan khusus untuk menggunakan elektronik
Tentukan bagaimana a
perusahaan harus mengatur saluran. Ini untuk mencegah replikasi proses yang ada melalui e-channel
objek spesifik akan menciptakan efisiensi tetapi tidak akan memanfaatkan potensi penuh untuk membuat organisasi lebih banyak
dan kembangkan secara spesifik
strategi diferensial untuk
efektif melalui bisnis digital. Kami telah menggunakan istilah 'saluran digital' umum sejak sebagai
berkomunikasi dengan nya platform dan teknologi digital baru tersedia, perusahaan harus mengimplementasikan
pelanggan dan mitra
inisiatif tegic untuk menerapkannya jika relevan. Strategi ini dapat berupa sisi beli, sisi jual
melalui media elektronik.
atau infrastruktur internal terkait. Contoh strategi saluran digital meliputi:
● Saluran digital menyeluruh atau strategi multisaluran dengan strategi saluran tertentu
● Strategi perdagangan seluler
● Strategi media sosial
● Strategi CRM Sosial
● Rantai pasokan atau strategi perencanaan sumber daya perusahaan
● Strategi pengadaan elektronik.
Perusahaan
strategi
Kendala dan
Tujuan
peluang
Bisnis digital
Bab 5
strategi
Bab Bab
6 dan 7 SCM Pemasaran / CRM 8 dan 9
Sisi beli strategi strategi Jual sisi
perdagangan elektronik perdagangan elektronik
Sistem Informasi
strategi
Semua bab
SCM = manajemen rantai pasokan

CRM = manajemen hubungan pelanggan
Gambar 5.2 Hubungan antara strategi bisnis digital dan strategi lainnya
Halaman 9
Jadi pada suatu waktu, akan ada banyak inisiatif potensial yang tidak didanai-
praktis atau operasional praktis untuk diterapkan pada waktu yang sama. Jadi peta jalan harus pro-
diambil dan keputusan diambil alih prioritas seperti yang dijelaskan di akhir bab ini.
Strategi saluran digital juga perlu menentukan bagaimana saluran elektronik digunakan bersama-sama.
Banyak saluran
(omnichannel) digital hubungan
bagaimanadengan
saluransaluran lain sebagai
pemasaran bagian
dan rantai dari yang
pasokan strategi bisnis digital
berbeda harusmultisaluran . Ini
berintegrasi danmendefinisikan
saling mendukung
strategi bisnis
Mendefinisikan seberapa berbeda persyaratan pengembangan proposisi mereka dan komunikasi berdasarkan pada manfaat relatif mereka untuk
pemasaran dan pasokan pelanggan dan perusahaan. Terakhir, kita juga perlu mengingat strategi bisnis digital itu
saluran rantai harus
juga mendefinisikan bagaimana organisasi memperoleh nilai secara internal dari penggunaan jaringan elektronik, seperti
mengintegrasikan dan mendukung
satu sama lain untuk mengemudi berbagi pengetahuan karyawan dan meningkatkan efisiensi proses melalui intranet. Myers dkk .
efisiensi bisnis (2004) memberikan ringkasan yang berguna dari keputusan yang diperlukan tentang pemasaran multichannel.
dan efektivitas. Sebagai
dicatat di Bab 1,
Ciri utama dari strategi bisnis digital multichannel adalah adanya saluran
di 2012-13 istilah strategi, jadi berikut ini:
omnichannel menjadi
digunakan, khususnya di
sektor ritel, untuk referensi ● Sasaran bisnis digital khusus perlu ditetapkan sebagai tolok ukur adopsi e-channel.
pentingnya ● Strategi bisnis digital menentukan bagaimana kita harus:
titik kontak pelanggan aktif 1 Komunikasikan manfaat menggunakan e-channel
media sosial dan seluler
2 Prioritaskan audiens atau mitra yang ditargetkan untuk adopsi saluran elektronik
platform.
3 Prioritaskan produk yang dijual atau dibeli melalui e-channel
4 Capai target saluran elektronik kami.
● Strategi saluran digital berkembang pesat dalam menciptakan nilai diferensial bagi semua pihak dalam transaksi.
● Tetapi saluran digital tidak ada secara terpisah, jadi kami masih perlu mengelola integrasi saluran
dan mengakui bahwa adopsi saluran digital tidak akan sesuai untuk semua
produk atau layanan atau menghasilkan nilai yang cukup untuk semua mitra. Adopsi selektif ini
saluran elektronik kadang-kadang disebut sebagai 'saluran kanan' dalam konteks perdagangan elektronik sisi jual.
teks (seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.9). Penyaluran kanan dapat diringkas sebagai:
- Menjangkau pelanggan yang tepat
- Menggunakan saluran yang benar
- Dengan pesan atau penawaran yang tepat
- Di waktu yang tepat.
● Strategi bisnis digital juga menentukan bagaimana organisasi memperoleh nilai secara internal
menggunakan jaringan elektronik, seperti melalui berbagi pengetahuan karyawan dan peningkatan
efisiensi proses melalui intranet.
Sebagai contoh bagaimana strategi saluran digital diimplementasikan dan dikomunikasikan

audiens, lihat Studi kasus mini 5.1: BA bertanya 'Sudahkah Anda mengklik?' Ini menunjukkan bagaimana BA
mengomunikasikan strategi saluran digital barunya kepada pelanggan untuk menunjukkan kepada mereka
manfaat yang berbeda dari penggunaan saluran, sehingga mengubah perilaku mereka. BA akan
gunakan 'saluran kanan' dengan menargetkan pemirsa yang lebih muda dan lebih profesional untuk diadopsi
e-saluran, saat menggunakan saluran telepon dan pos tradisional untuk berkomunikasi lebih sedikit
pelanggan web-savvy yang lebih suka menggunakan media ini.
Studi Kasus Mini 5.1 BA bertanya 'Apakah Anda sudah mengklik?'
Pada tahun 2004, British Airways meluncurkan layanan online yang memungkinkan pelanggan mengontrol pemesanan
proses, jadi menggabungkan layanan baru dengan pengurangan biaya. BA memutuskan untuk mengembangkan kamera iklan online tertentu
kampanye untuk menciptakan kesadaran dan mendorong penggunaan Proposisi Nilai Online (OVP). Pemasaran BA Inggris
manajer berkata tentang tujuan:
British Airways memimpin dalam inovasi teknologi untuk menyederhanakan perjalanan pelanggan kami melalui
Bandara. Peran kampanye ini adalah untuk memberikan pesan yang kuat tentang apa yang sekarang tersedia secara online, selesai
dan di atas pemesanan tiket.
Halaman 10
Tujuan dari kampanye ini adalah untuk mendidik dan mengubah cara perilaku pelanggan BA sebelumnya,
selama dan setelah mereka bepergian. Kampanye tersebut difokuskan pada manfaat utama dari layanan online baru - kecepatan,
kemudahan dan kenyamanan - dan mempromosikan kemampuan untuk check-in online dan mencetak boarding pass. Itu
dua target pemirsa utama sangat berbeda, pengguna awal dan mereka yang menggunakan acara web‑
sekutu, tapi jangan mengandalkannya. Pengadopsi awal ditargetkan pada situs seperti T3.co.uk, Newscientist.com dan
DigitalHomeMag.com. Pengguna sesekali dijangkau melalui iklan di situs seperti JazzFM.com, Vogue.
com dan Menshealth.com.
Media tradisional yang digunakan untuk menyampaikan pesan 'Sudahkah Anda mengklik?' pesan termasuk cetak, TV dan luar ruangan
media. Salinan iklan cetak, yang merinci OVP, adalah:
Komputer Anda sekarang menjadi bandara. Check in online, cetak boarding pass Anda sendiri, pilih tempat duduk Anda, ganti
kartu pemesanan Anda dan bahkan menemukan mobil sewaan dan hotel. Sederhana.
Berbagai media digital digunakan, termasuk ATM, layar transvision LCD luar ruangan seperti yang ada di
Stasiun kereta London yang menyertakan Bluecasting tempat komuter dapat menerima video di Bluetooth mereka‑
ponsel yang diaktifkan, dan panel eskalator digital. Lebih dari 650.000 konsumen berinteraksi dengan ATM
materi iklan layar. Iklan online termasuk overlay dan pilar yang menunjukkan konsumen menggunakan com‑
puter, mencetak tiket dan berjalan melintasi layar ke bandara. Kampanye multimedia seperti itu menghasilkan
mencapai 17% klik-tayang dan 15% interaksi. Situs web yang digunakan dalam kampanye ditunjukkan pada Gambar 5.3.
BA mengkomunikasikan proposisi nilai online-nya

Gambar 5.3
Sumber : Based on Revolution (2005); wwwbritishairways.com.
Halaman 11
Proses strategi Model proses strategi untuk bisnis digital

model
Sebuah kerangka kerja untuk
mendekati strategi Sebelum mengembangkan jenis strategi apa pun, tim manajemen perlu menyetujui proses mereka
pengembangan.
akan mengikuti untuk menghasilkan dan kemudian menerapkan strategi. Sebuah model proses strategi
menyediakan kerangka kerja yang memberikan urutan logis untuk diikuti untuk memastikan penyertaan semua kunci
kegiatan pengembangan strategi bisnis digital. Ini juga memastikan hal itu
Debat 5.1
strategi bisnis digital dapat berkembang sebagai bagian dari proses yang berkelanjutan
Tanggung jawab bisnis digital perbaikan.
'Seseorang dengan digital tertentu Sebelum munculnya bisnis digital, banyak model proses strategi yang dimiliki
tanggung jawab bisnis diperlukan telah dikedepankan untuk mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran. Untuk
untuk setiap bisnis menengah hingga besar. sejauh mana tim manajemen dapat menerapkan model ini pada bisnis digital
Ini tidak cukup untuk menjadi
pengembangan strategi ness? Meskipun model proses strategi berbeda
tanggung jawab seorang non-spesialis
Pengelola.' penekanan dan terminologi, mereka semua memiliki elemen yang sama. Lengkap
Kegiatan 5.1 untuk mendiskusikan apa saja elemen umum tersebut.
Kegiatan 5.1 Memilih model proses strategi bisnis digital
Tujuan
Untuk mengidentifikasi penerapan model proses strategi yang ada untuk bisnis digital.
Aktivitas
Tinjau tiga atau empat model proses strategi yang Anda temui. Ini
bisa menjadi model seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.1. Perhatikan bahwa kolom dalam tabel ini adalah
independen - baris tidak sesuai di semua model.
Pertanyaan
1 Apa kekuatan dan kelemahan masing-masing model?
2 Fitur umum apa yang dimiliki model? Buat daftar elemen kunci dari sebuah aplikasi yang tepat-
makan model proses strategi.
Jawaban untuk aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey
Tabel 5.1 Model proses strategi alternatif
Jelassi dan Enders (2008) Johnson dan Scholes McDonald (1999) Smith (1999)
Strategi bisnis digital (2006) Perusahaan paralel Pemasaran berurutan SOSTAC ® Sequential
kerangka model strategi model strategi strategi pemasaran
model (lihat Bab 8)
SWOT meringkas eksternal Analisis strategis Tinjauan situasi (pemasaran Analisis situasi
analisis (misalnya pasar, (lingkungan, sumber daya, audit, analisis SWOT,
pelanggan, pesaing); harapan, tujuan asumsi)
analisis internal (misalnya manusia, dan budaya)
keuangan dan operasional)
Misi dan tujuan Pilihan strategis (generasi Penetapan tujuan (misi, Pengaturan tujuan
pilihan, evaluasi tujuan perusahaan)
pilihan, pemilihan strategi)
Formulasi strategi untuk dibuat Implementasi strategis Perumusan strategi Strategi

dan menangkap nilai melalui (perencanaan sumber daya, orang (tujuan pemasaran dan
mempertahankan persaingan dan sistem, organisasi strategi, perkiraan yang diharapkan
manfaatkan dan jelajahi yang baru struktur) hasil, identifikasi alternatif
ruang pasar rencana dan campuran)
Halaman 12
Tabel 5.1 Lanjutan
Jelassi dan Enders (2008) Johnson dan Scholes McDonald (1999) Smith (1999)
Strategi bisnis digital (2006) Perusahaan paralel Pemasaran berurutan SOSTAC ® Sequential
kerangka model strategi model strategi strategi pemasaran
model (lihat Bab 8)
Implementasi strategi Alokasi sumber daya dan Taktik

termasuk organisasi internal, pemantauan (anggaran, Tindakan
interaksi dengan pemasok dan implementasi tahun pertama Kontrol
pengguna atau pelanggan rencana)
1
Analisis strategis
Luar Intern
lingkungan Hidup sumber daya
2
Tujuan strategis
• Visi
• Tujuan
• Misi
3
Definisi strategis
Monitoring, evaluasi dan respon
Pilihan Pilihan Pilihan
generasi evaluasi pilihan
4
Implementasi strategis
Perencanaan Eksekusi Kontrol
Gambar 5.4 Model proses strategi generik
Halaman 13
Elemen umum meliputi:

1 Pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal diperlukan. Pemindaian terjadi keduanya
selama pengembangan strategi dan sebagai proses berkelanjutan untuk menanggapi persaingan
torso. Bisnis digital membutuhkan peninjauan yang lebih berkelanjutan atas peluang dan ancaman sebagai
platform digital baru dibuat dan diadopsi oleh bisnis dan konsumen.
2 Diperlukan pernyataan yang jelas tentang visi dan tujuan. Kejelasan diperlukan untuk komuni-
catat niat strategis untuk karyawan dan pasar sejak bisnis digital
membutuhkan transformasi jangka panjang yang besar. Tujuan juga penting untuk bertindak sebagai pengawas
apakah implementasi strategi sesuai jalur.
3 Pengembangan strategi dapat dipecah menjadi pembuatan pilihan strategi, evaluasi dan
pilihan.
4 Setelah pengembangan strategi, pemberlakuan strategi terjadi sebagai implementasi strategi.
5 Kontrol diperlukan untuk memantau masalah efektivitas operasional dan strategi dan menyesuaikannya
operasi atau strategi yang sesuai. Dengan bisnis digital, pengoptimalan dimungkinkan
menggunakan analitik digital (seperti yang dijelaskan di Bab 12). Ini termasuk pelacakan audiens
perilaku menggunakan layanan desktop dan seluler dan umpan balik kualitatif melalui media sosial.
Memanfaatkan wawasan ini berguna untuk menyempurnakan implementasi, misalnya untuk mendapatkan ide
bagaimana meningkatkan tingkat konversi menjadi penjualan untuk layanan e-commerce.
Meskipun model menunjukkan bahwa elemen-elemen ini, pada umumnya berurutan, pada kenyataannya memang demikian
berulang dan membutuhkan referensi kembali ke tahap sebelumnya.
Jelassi dan Enders (2008) menyarankan bahwa ada tiga dimensi utama untuk mendefinisikan file
strategi e-niaga:
1 Di mana organisasi akan bersaing? (Yaitu, yang memasarkan di dalam eksternal
lingkungan mikro.)
2 Jenis nilai apa yang akan dibuatnya? (Opsi strategi untuk menghasilkan nilai melalui peningkatan
pendapatan atau pengurangan biaya.)
3 Bagaimana seharusnya organisasi dirancang untuk memberikan nilai? (Termasuk struktur internal dan
sumber daya dan antarmuka dengan perusahaan eksternal seperti yang dibahas dalam Bab 10.)
Tanda panah pada Gambar 5.4 menyoroti perbedaan penting dalam cara proses strategi
model diterapkan. Mengacu pada karya Mintzberg dan Quinn (1991), Lynch (2000) distin-
Strategi preskriptif perbedaan antara pendekatan preskriptif dan strategi yang muncul. Dalam strategi preskriptif
Analisis strategis,
pendekatan, analisis strategis digunakan untuk mengembangkan strategi, dan kemudian diimplementasikan. Di lain
pengembangan strategis
dan strategi Dengan kata lain, strategi telah ditentukan sebelumnya. Atau, dalam pendekatan strategi yang muncul ,
implementasi terkait analisis strategis, pengembangan strategis dan implementasi strategi saling terkait.
bersama secara berurutan.
Pada kenyataannya, sebagian besar pengembangan strategi organisasi dan proses perencanaan memiliki elemen
Strategi yang muncul dari strategi preskriptif dan muncul. Unsur-unsur preskriptif adalah tahunan atau
Analisis strategis, proses penganggaran enam bulanan atau proses perencanaan pemasaran bergulir tiga tahun jangka panjang.
pengembangan strategis
dan strategi
Namun, dalam skala waktu yang lebih singkat, organisasi juga membutuhkan proses yang muncul untuk memungkinkan strategi
implementasi adalah ketangkasan (diperkenalkan di Bab 2) dan kemampuan untuk merespons dengan cepat dinamika pasar.
saling terkait dan ada
Konsultasi elektronik (2008a) telah meneliti pendekatan yang digunakan untuk mendorong strategi yang muncul atau
dikembangkan bersama.
ketangkasan strategis berdasarkan wawancara dengan praktisi e-commerce - lihat Tabel 5.2.
Tabel 5.2 Ringkasan pendekatan yang digunakan untuk mendukung strategi yang muncul
Aspek strategi yang muncul Pendekatan yang digunakan untuk mendukung strategi digital yang muncul
Analisis strategis • Staf di berbagai bagian organisasi didorong untuk memantau pengenalan yang baru
pendekatan oleh pesaing di sektor atau di luar sektor
• Layanan tolok ukur pihak ketiga melaporkan fungsi baru setiap bulan atau triwulanan
diperkenalkan oleh pesaing
• Panel pelanggan ad hoc digunakan untuk menyarankan atau meninjau ide-ide baru untuk fitur situs
• Pengujian kegunaan longitudinal triwulanan untuk menyelesaikan tugas-tugas utama
• Langganan ke data panel audiens (comScore, Netratings, Hitwise) perubahan ulasan
popularitas layanan online
Halaman 14
Tabel 5.2 Lanjutan
Aspek dari pendekatan strategi yang muncul digunakan untuk mendukung strategi digital yang muncul
Perumusan strategi dan • Anggaran fleksibel untuk menetapkan kembali prioritas

pilihan • Anggaran TI khusus atau 'berpagar' hingga batas yang disepakati untuk mengurangi siklus tinjauan yang berlarut-larut
• Grup strategi saluran digital bertemu setiap bulan, diberdayakan untuk mengambil keputusan tentang
fungsi web baru mana yang akan diterapkan
Implementasi strategi • Penggunaan metodologi pengembangan tangkas untuk memungkinkan perkembangan yang cepat
• Area situs yang digunakan untuk menampilkan alat baru yang saat ini sedang diuji coba (misalnya Google Labs
(http://labs.google.com)). Area ini tidak ada lagi
Sumber : Konsultansi elektronik (2008a).
Acara
Pengetahuan
Umpan balik membangun dan Kunci
kemampuan wawasan
evaluasi
Aplikasi Bisnis digital

pengembangan rancangan
dan (bisnis
penyebaran tujuan)
Bisnis digital
cetak biru Kunci
Prioritas
(perencanaan tujuan
aplikasi)
Model strategi bisnis digital yang dinamis

Gambar 5.5
Sumber : Diadaptasi dari uraian dalam Kalakota dan Robinson (2000).
Kalakota dan Robinson (2000) merekomendasikan proses strategi muncul dinamis yang spesifik
ke bisnis digital - lihat Gambar 5.5. Ini pada dasarnya berbagi fitur yang mirip dengan Gambar 5.4, tetapi dengan
penekanan pada daya tanggap dengan tinjauan dan prioritas investasi yang berkelanjutan di
aplikasi baru.
Analisis strategis
Analisis strategis Analisis strategis atau analisis situasi melibatkan tinjauan terhadap:
Koleksi dan review
informasi tentang sebuah
internal organisasi
● Sumber daya internal dan proses perusahaan untuk menilai kemampuan bisnis digitalnya
proses dan sumber daya
ikatan dan hasil sampai saat ini dalam konteks tinjauan aktivitasnya di pasar.
dan pasar eksternal
● Lingkungan persaingan langsung (lingkungan mikro), termasuk pelanggan
faktor untuk menginformasikan
permintaan dan perilaku, aktivitas pesaing, struktur pasar dan hubungan dengan
definisi strategi.
pemasok, mitra, dan perantara (seperti yang dijelaskan dalam Bab 2).
Halaman 15
● Lingkungan yang
faktor sosial, lebih luas
hukum, (lingkungan
ekonomi makro)
dan politik yangtempat perusahaan
dibahas dalam Babberoperasi
4). (termasuk
Ini diringkas dalam Gambar 5.6 . Untuk bisnis digital yang efektif dan responsif, seperti yang dijelaskan
sebelumnya, penting bahwa analisis situasi atau pemindaian lingkungan menjadi pro-
akhiri dengan tanggung jawab yang teridentifikasi dengan jelas untuk melakukan pemindaian dan bertindak atas
pengetahuan yang diperoleh.
Analisis sumber daya dan proses
Analisis sumber daya Analisis sumber daya untuk bisnis digital terutama berkaitan dengan kemampuan bisnis digitalnya.
Review dari
bilities, yaitu sejauh mana perusahaan memiliki teknologi yang sesuai dan
teknologi, keuangan
dan sumber daya manusia infrastruktur aplikasi dan keuangan serta sumber daya manusia untuk mendukungnya. Sumber daya ini
dari sebuah organisasi dan harus dimanfaatkan bersama untuk menghasilkan proses bisnis yang efisien.
bagaimana mereka digunakan
proses bisnis.
Jelassi dan Enders (2008) membedakan antara analisis sumber daya dan kapabilitas:
● Sumber daya adalah aset berwujud dan tidak berwujud yang dapat digunakan dalam penciptaan nilai.
Sumber daya berwujud termasuk infrastruktur TI, batu bata dan mortir, dan modal finansial
tal. Sumber daya tidak berwujud termasuk merek dan kredibilitas perusahaan, pengetahuan karyawan,
lisensi dan paten.
● Kapabilitas mewakili kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber daya secara efektif untuk mendukung
asi. Mereka bergantung pada struktur dan proses yang digunakan untuk mengelola bisnis digital.
Model panggung perkembangan bisnis digital
Model panggung sangat membantu dalam meninjau seberapa maju perusahaan dalam penggunaan informasinya
dan sumber daya teknologi komunikasi (TIK) untuk mendukung prosesnya. Model panggung memiliki
secara tradisional telah populer dalam analisis aplikasi informasi bisnis saat ini
sistem (BIS) dalam suatu organisasi. Misalnya, model enam tahap Nolan (1979) dirujuk
1
Analisis strategis
Luar Intern
lingkungan Hidup sumber daya
Teknik (Ch 4) Teknik (Chs 5, 8)
• Sosial • Analisis sumber daya

• Legal dan etis • Analisis portofolio
• Ekonomi • Analisis SWOT
• Politik • Analisis permintaan
• Teknologi • Analisis pesaing
Teknik khusus bisnis digital
• Model panggung perkembangan bisnis digital

• Menilai peluang dan ancaman sisi jual, sisi beli, dan jaringan nilai
Gambar 5.6 Elemen analisis situasi strategis untuk bisnis digital
Halaman 16
untuk pengembangan penggunaan sistem informasi dalam organisasi sejak awal

dengan pemrosesan data sederhana hingga adopsi BIS yang matang dengan terkontrol, terintegrasi
sistem. (Contoh sederhana dari model panggung diperkenalkan pada Gambar 1.13.)
Saat menilai penggunaan TIK saat ini di dalam perusahaan atau di seluruh pasar, ini bersifat instruktif
untuk menganalisis sejauh mana suatu organisasi telah menerapkan infrastruktur teknologi-
ture dan struktur pendukung untuk mencapai bisnis digital. Quelch dan Klein (1996) mengembangkan a
model lima tahap yang mengacu pada pengembangan e-commerce sisi jual. Tahapannya tetap
relevan hari ini. Penelitian (dirujuk pada Bab 1 dan Bab 4) menunjukkan bahwa banyak perbandingan
Nies masih memiliki kemampuan bisnis digital yang terbatas dan berada pada tahap awal dalam model. Untuk
perusahaan yang sudah ada tahapannya adalah:
1 Informasi gambar dan produk - situs web 'brosur' dasar atau keberadaan di direktori online.
2 Pengumpulan informasi - pertanyaan difasilitasi melalui formulir online.
3 Dukungan dan layanan pelanggan - 'layanan mandiri web' sangat dianjurkan
pertanyaan yang diajukan dan kemampuan untuk mengajukan pertanyaan melalui forum atau online.
4 Dukungan dan layanan internal - intranet pemasaran dibuat untuk membantu proses dukungan.
5 Transaksi - transaksi keuangan seperti penjualan online atau pembuatan sistem e-CRM
di mana pelanggan dapat mengakses detail produk dan informasi pemesanan melalui ekstranet.
Mempertimbangkan sisi jual e-niaga, Chaffey dan Ellis- Chadwick (2012) menyarankan ada enam opsi:
● Level 0. Tidak ada situs web atau keberadaan di web.

● Level 1. Keberadaan web dasar. Perusahaan menempatkan entri di situs web yang mencantumkan nama perusahaan.
Tidak ada situs web pada tahap ini.
● Level 2. Situs web informasi statis sederhana. Berisi informasi dasar perusahaan dan produk
kawin, terkadang disebut sebagai 'brochureware'.
● Level 3. Situs interaktif sederhana. Pengguna dapat mencari situs dan membuat kueri
mengambil informasi. Pertanyaan melalui email mungkin juga didukung.
● Level 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna. Fungsi yang ditawarkan akan berbeda-beda
menurut perusahaan tetapi mereka biasanya akan terbatas pada pembelian online.
● Level 5. Situs yang sepenuhnya interaktif mendukung seluruh proses pembelian. Memberikan hubungan
pemasaran dengan pelanggan individu dan memfasilitasi berbagai pertukaran pemasaran.
Model panggung juga telah diterapkan pada bisnis UKM di mana Levy dan Powell (2003)
meninjau berbagai tangga adopsi yang, secara umum, memiliki empat tahap (1) menerbitkan,
(2) berinteraksi, (3) bertransaksi, dan (4) mengintegrasikan.
Mempertimbangkan sisi pembelian e-commerce, tingkat yang sesuai dari aplikasi sumber produk
tions dapat diidentifikasi:
● Level I. Tidak ada penggunaan web untuk sumber produk dan tidak ada integrasi elektronik dengan
pemasok.
● Tingkat II. Tinjau dan seleksi dari pemasok yang bersaing menggunakan situs web perantara, B2B
bursa dan situs pemasok. Pesanan dilakukan dengan cara konvensional.
● Tingkat III. Pesanan ditempatkan secara elektronik melalui EDI, melalui situs perantara, bursa
atau situs pemasok. Tidak ada integrasi antara sistem organisasi dan sistem pemasok.
Memasukkan kembali pesanan ke dalam sistem pengadaan atau akuntansi yang diperlukan.
● Tingkat IV. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi sistem pengadaan perusahaan.
● Level V. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi penuh dari pengadaan perusahaan,
perencanaan kebutuhan manufaktur dan sistem pengendalian stok.
(Dalam Bab 6, kasus Baja BHP (p. 253) adalah ilustrasi dari model panggung seperti itu.)
Kita harus ingat bahwa model tahap khas pengembangan situs web seperti itu
yang dijelaskan di atas paling sesuai untuk perusahaan yang produknya dapat dijual secara online
melalui e-commerce transaksional. Bahkan, model panggung bisa dikembangkan untuk berbagai macam
berbagai jenis kehadiran online dan model bisnis, masing-masing dengan tujuan yang berbeda. Sebagai
ringkasan ke bagian ini, Tabel 5.3 menyajikan sintesis model panggung untuk bisnis digital
pengembangan. Organisasi dapat menilai posisi mereka pada kontinum antara tahap 1 dan
4 untuk berbagai aspek perkembangan bisnis digital yang ditunjukkan pada kolom di sebelah kiri.
Halaman 17
Tabel 5.3 Sebuah model panggung untuk pengembangan bisnis digital
1 Kehadiran web 2 E-commerce 3 Terintegrasi 4 Bisnis digital

perdagangan elektronik
Layanan yang tersedia Brochureware atau Transaksional Sisi beli dan jual Integrasi penuh
interaksi dengan e ‑ commerce saat beli‑ terintegrasi dengan antara semua internal
katalog produk sisi atau sisi jual sumber daya perusahaan organisasi
dan layanan pelanggan perencanaan (ERP) atau proses dan
sistem warisan. elemen nilai
Personalisasi jaringan
jasa
Organisasi Terpencil Lintas organisasi Lintas organisasi Di seluruh perusahaan

cakupan departemen, misalnya dan seterusnya
Departemen pemasaran ('extraprise')
Transformasi Teknologi Teknologi dan Bisnis internal Ubah ke digital

infrastruktur tanggung jawab baru proses dan budaya bisnis,
diidentifikasi untuk struktur perusahaan menghubungkan bisnis
perdagangan elektronik proses dengan
mitra
Strategi Terbatas E-commerce sisi jual Strategi e-commerce Bisnis digital

strategi, tidak baik terintegrasi dengan strategi digabungkan
terintegrasi dengan strategi bisnis menggunakan sebagai bagian dari bisnis
strategi bisnis pendekatan rantai nilai strategi
Ketika perusahaan merancang strategi dan taktik untuk mencapai tujuan mereka, mereka mungkin kembali
ke model panggung untuk menentukan tingkat inovasi mana yang ingin mereka capai di masa depan.
Analisis portofolio aplikasi
Analisis portofolio aplikasi bisnis saat ini dalam bisnis digunakan untuk menilai
kemampuan sistem informasi saat ini dan juga untuk menginformasikan strategi masa depan. A diterapkan secara luas
Kerangka kerja dalam studi sistem informasi adalah kerangka kerja McFarlan dan McKenney (1993) dengan
modifikasi dari Ward dan Griffiths (1996). Gambar 5.7 mengilustrasikan hasil dari sebuah portfo-
analisis lio untuk perusahaan B2B yang diterapkan dalam konteks bisnis digital. Itu bisa dilihat
aplikasi saat ini seperti sumber daya manusia, manajemen keuangan dan lini produksi
sistem manajemen akan terus mendukung operasi bisnis dan tidak akan menjadi
prioritas untuk investasi masa depan. Sebaliknya, untuk mencapai keunggulan kompetitif, aplikasi untuk
memelihara katalog pelanggan yang dinamis secara online, penjualan online dan mengumpulkan informasi pemasaran
ligence tentang perilaku pembelian pelanggan akan menjadi lebih penting. Aplikasi seperti
pengadaan dan logistik akan terus menjadi hal yang penting dalam konteks bisnis digital.
Analisis portofolio juga sering digunakan untuk memilih proyek Internet masa depan yang paling sesuai.
Kelemahan dari pendekatan analisis portofolio adalah bahwa aplikasi saat ini disampaikan oleh a
perangkat lunak bisnis digital tunggal atau aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan . Mengingat ini, memang demikian
mungkin lebih tepat untuk mendefinisikan layanan yang akan dikirimkan ke eksternal dan internal
pelanggan melalui penerapan sistem informasi.
Dalam E-consultancy (2008a) saya mendefinisikan bentuk analisis portofolio sebagai dasar untuk
menandai kemampuan e-niaga saat ini dan mengidentifikasi prioritas strategis. Enam bidang
untuk benchmarking adalah:
1 Strategi saluran digital. Pengembangan strategi yang jelas, termasuk analisis situasi-
sis, penetapan tujuan, identifikasi pasar sasaran utama dan audiens, dan identifikasi
prioritas untuk pengembangan layanan online.
Halaman 18
Potensi tinggi
Strategis
(Awas)
(Menyerang)
• Katalog elektronik
• Sistem pengadaan
Tinggi • Sistem e-niaga • Sistem kendali stok
• Kecerdasan pelanggan • Sistem distribusi
dan sistem CRM
kepentingan strategis
sistem Informasi Dukung
Operasional kunci
(Aman)
(Jelajahi)
Masa depan
Rendah • Sistem SDM • Sistem lini produksi
• Sistem keuangan
Rendah Tinggi
Kepentingan strategis saat ini

sistem Informasi
Aplikasi ringkasan dari analisis portofolio untuk contoh B2B

Gambar 5.7
perusahaan
2 Akuisisi pelanggan online. Strategi untuk mendapatkan pelanggan baru secara online menggunakan alternatif
tive saluran media digital (ditunjukkan pada Gambar 1.7), termasuk pemasaran mesin pencari,
pemasaran mitra dan iklan tampilan.
3 Konversi dan pengalaman pelanggan online. Pendekatan untuk meningkatkan layanan online
tingkat dan meningkatkan konversi ke penjualan atau hasil online lainnya.
4 Perkembangan dan pertumbuhan pelanggan. Strategi untuk mendorong pengunjung dan pelanggan
terus gunakan layanan online menggunakan taktik seperti pemasaran email dan personalisasi.
5 Integrasi lintas saluran dan pengembangan merek. Mengintegrasikan penjualan dan layanan online
dengan komunikasi pelanggan dan interaksi layanan di saluran fisik.
6 Tata kelola saluran digital. Masalah dalam mengelola layanan e-commerce seperti struktur
dan sumber daya, termasuk sumber daya manusia dan infrastruktur teknologi seperti
fasilitas perangkat keras dan jaringan untuk menyampaikan aplikasi ini.
Analisis SWOT Analisis organisasi dan SWOT IS

Kekuatan Kelemahan,
peluang dan ancaman. Anda akan tahu bahwa analisis SWOT adalah alat yang relatif sederhana namun kuat yang dapat membantu
organisasi menganalisis sumber daya internal mereka dalam kaitannya dengan kekuatan dan kelemahan serta kecocokan
mereka terhadap lingkungan eksternal dalam hal peluang dan ancaman. Kami merekomendasikan
bahwa untuk mendapatkan hasil maksimal dari analisis SWOT, nilai terbesarnya adalah jika digunakan tidak hanya untuk analisis
lihat situasi saat ini, tetapi juga sebagai alat untuk merumuskan strategi. Untuk mencapai ini berguna
setelah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman telah terdaftar untuk menggabungkannya,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.8. Ini dapat digunakan untuk mengembangkan strategi untuk melawan dan mengambil ancaman
memanfaatkan peluang dan kemudian dapat dibangun ke dalam strategi bisnis digital.
Gambar 5.9 memberikan contoh SWOT pemasaran digital menggunakan pendekatan yang ditunjukkan pada
Gambar 5.8.
Halaman 19
Organisasi Kekuatan - S Kelemahan - W

1 Merek yang sudah ada 1 Persepsi merek
2 Basis pelanggan yang ada 2 Penggunaan perantara
3 Distribusi yang ada 3 Teknologi / keterampilan
4 Dukungan lintas saluran
Peluang - O Strategi SO Strategi WO

1 Penjualan silang Manfaatkan kekuatan untuk Hadapi kelemahan
2 Pasar baru memaksimalkan peluang memanfaatkan peluang
3 Layanan baru = Strategi menyerang = Bangun kekuatan untuk
4 Aliansi / co-branding strategi menyerang
Ancaman - T Strategi ST Strategi WT

1 Pilihan pelanggan Manfaatkan kekuatan untuk Melawan kelemahan dan
2 pendatang baru meminimalkan ancaman ancaman
3 Produk kompetitif baru = Strategi bertahan = Bangun kekuatan untuk
4 Konflik saluran strategi pertahanan
Gambar 5.8 Analisis SWOT
Sumber daya manusia dan keuangan
Analisis sumber daya juga akan mempertimbangkan dua faktor ini:
1 Sumber daya manusia. Untuk memanfaatkan peluang yang diidentifikasi dalam analisis strategis
sumber daya yang tepat harus tersedia untuk memberikan solusi bisnis digital.
2 Sumber daya keuangan. Menilai sumber daya keuangan untuk sistem informasi biasanya
dilakukan sebagai bagian dari penilaian investasi dan penganggaran untuk peningkatan baru
sistem yang akan kita bahas nanti di bab ini.
Evaluasi sumber daya internal harus diseimbangkan dengan sumber daya eksternal. Perrott (2005)
memberikan kerangka sederhana untuk analisis ini (Gambar 5.9). Dia menyarankan bahwa adopsi digi-
Bisnis tal akan ditentukan oleh keseimbangan antara kemampuan internal dan insentif dan
Mengemudi Pasar Didorong Pasar

Strategi: Strategi:
Pelanggan Mengikuti
Tinggi
pendidikan ancaman pasar /
dan motivasi peluang
Kemampuan
Status Quo: Bangunan:
Rendah Jangan ganggu Dibangun untuk transisi

Kemampuan / Insentif Internal ke elektronik
perdagangan
Rendah Tinggi
Kekuatan / Insentif Eksternal
Matriks untuk evaluasi kapabilitas eksternal terhadap kapabilitas internal

Gambar 5.9
Sumber : Perrott (2005).
Halaman 20
kekuatan dan kemampuan eksternal. Gambar 5.9 mendefinisikan matriks di mana ada empat kuadran
bisnis mana di dalam pasar yang mungkin menempati:
● Strategi penggerak pasar (kemampuan / insentif internal yang tinggi dan kekuatan eksternal yang rendah /
insentif). Ini sering menjadi situasi bagi pengadopsi awal.
● Pengembangan kemampuan (kemampuan / insentif internal rendah dan kekuatan eksternal yang tinggi /
insentif). Pengadopsi kemudian.
● Strategi yang digerakkan oleh pasar . Kemampuan / insentif internal dan kekuatan / insentif eksternal
keduanya tinggi.
● Status quo . Tidak ada keharusan untuk berubah karena kemampuan / insentif internal
dan kekuatan / insentif eksternal rendah.
Posisi organisasi dalam matriks akan diatur dengan benchmarking faktor eksternal.
torsi yang dikemukakan oleh Perrott (2005), yang meliputi proporsi produk pesaing atau
layanan yang disampaikan secara elektronik, proporsi komunikasi pesaing ke custom-
ers dilakukan secara elektronik, dan proporsi segmen pelanggan yang berbeda (dan pemasok atau
mitra di sisi pasokan) tertarik pada aktivitas elektronik. Faktor internal yang akan dievaluasi
termasuk kemampuan teknis untuk menyampaikan melalui penyedia TI internal atau eksternal, keinginan atau
kemampuan untuk berpindah dari sistem warisan dan kemampuan staf (pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang diperlukan untuk menjalankan bisnis elektronik). Perbedaan biaya penghematan dibuat terhadap
biaya implementasi juga termasuk di sini.
Model panggung juga dapat digunakan untuk menilai kapabilitas dan struktur internal. Sebagai contoh,
Atos Consulting (2008, Tabel 5.4) telah mendefinisikan kerangka kematangan kemampuan. Ini adalah
berdasarkan model kematangan kapabilitas terkenal yang dibuat oleh Carnegie Mellon Software
Engineering Institute (sekarang ditransfer ke CMMI Institute, http://cmmiinstitute.com/ )
untuk membantu organisasi meningkatkan praktik pengembangan perangkat lunak mereka. (Di Bab 10 ada
lebih detail tentang bagaimana mencapai manajemen perubahan di antara tahap-tahap ini.)
Analisis lingkungan yang kompetitif
Faktor eksternal juga dinilai sebagai bagian dari analisis strategis. Kami telah mempertimbangkan
bagaimana analisis pasar dapat dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
Tabel 5.4 Model kematangan kapabilitas dari penerapan e-bisnis
Carnegie Mellon Kerangka kerja kemampuan e-bisnis Atos Consulting

pengembangan perangkat lunak
proses kematangan
Level 1 Inisial E-bisnis tidak direncanakan. Inisiatif e-bisnis bersifat ad hoc, tidak terencana, dan bahkan kacau. Itu
organisasi tidak memiliki kemampuan untuk memenuhi komitmen secara konsisten.
Level 2 Berulang E-bisnis sadar. Proses e-bisnis dasar yang ditetapkan perlu diulangi sebelumnya
berhasil tetapi belum menjadi bagian dari proses perencanaan. Fokusnya adalah mengembangkan kemampuan
organisasi.
Level 3 Didefinisikan E-bisnis diaktifkan. Pusat strategi e-bisnis dan proses perencanaan menuju sentralisasi
model (TI dan kompetensi).
Level 4 Dikelola E-bisnis terintegrasi. Bagian e-bisnis dari perencanaan departemen dan unit bisnis. Terperinci
ukuran kinerja proses e-bisnis dan aplikasi yang dikumpulkan dan digunakan untuk kontrol.
Level 5 Dioptimalkan Perusahaan yang diperluas. Bagian inti e-bisnis dari strategi perusahaan, dengan evaluasi berkelanjutan
peningkatan bisnis digital yang dimungkinkan oleh umpan balik kuantitatif, menguji coba ide-ide inovatif
dan teknologi.
Halaman 21
untuk bisnis di Bab 2, tetapi di sini kami mempertimbangkan analisis permintaan dan melihat persaingan
ancaman secara lebih rinci.
Analisis permintaan
Faktor kunci yang mendorong tujuan strategi bisnis digital adalah level saat ini dan proyek masa depan.
tions pelanggan, mitra dan akses internal dan penggunaan berbagai jenis teknologi digital-
Analisis permintaan ogy platform dan layanan e-commerce, Ini adalah analisis permintaan . Menggunakan analisis permintaan adalah
Penilaian dari
aktivitas utama dalam menghasilkan rencana pemasaran digital (dijelaskan lebih rinci pada Bab 8).
permintaan untuk e-commerce
layanan di antara yang ada Untuk sisi pembelian e-commerce perusahaan juga perlu mempertimbangkan layanan e-commerce
dan calon pelanggan pemasoknya menawarkan: berapa banyak yang menawarkan layanan untuk e-commerce dan di mana mereka berada
segmen.
(Bab 7, hlm.302).
Menilai ancaman kompetitif
Model klasik Michael Porter tahun 1980 dari lima kekuatan kompetitif utama yang mempengaruhi perusahaan
pany masih memberikan kerangka valid untuk mengkaji ancaman yang muncul di era bisnis digital.
Tabel 5.5 merangkum analisis klasik oleh Michael Porter tentang dampak Internet pada
bisnis menggunakan kerangka lima kekuatan (Porter, 2001).
Ditempatkan dalam konteks bisnis digital, Gambar 5.10 menunjukkan ancaman utama yang diperbarui ke tempat
penekanan pada ancaman kompetitif yang diterapkan pada bisnis digital. Ancaman telah dikelompokkan
menjadi sisi beli (rantai pasokan hulu), sisi jual (rantai pasokan hilir) dan kompetitif
ancaman. Perbedaan utama dari model lima kekuatan Porter (1980) adalah perbedaannya
antara ancaman kompetitif dari perantara (atau mitra) di sisi beli dan sisi jual.
Ancaman kompetitif
1 Ancaman pendatang baru e-commerce
Untuk perusahaan 'batu bata dan mortir' tradisional, ini telah menjadi ancaman umum bagi pengecer
menjual produk seperti buku dan jasa keuangan. Misalnya di Eropa, tradisional
bank telah terancam oleh masuknya pesaing start-up yang benar-benar baru seperti
Zopa ( www.zopa.com ) atau perusahaan tradisional dari pasar geografis berbeda yang menggunakan
Internet untuk memfasilitasi masuknya mereka ke pasar luar negeri. ING, layanan keuangan yang ada
kelompok kejahatan, dibentuk pada tahun 1991 dan berpusat di Belanda, telah menggunakan Internet untuk memfasilitasi
Ancaman sisi beli Ancaman sisi jual
Pemasok Perantara Perantara Pelanggan

Organisasi
ancaman ancaman ancaman ancaman
Digital baru Baru Bisnis baru

produk pendatang model
Ancaman kompetitif
Gambar 5.10 Ancaman kompetitif yang menimpa bisnis digital
Halaman 22
Tabel 5.5 Dampak Internet pada lima kekuatan kompetitif
Kekuatan tawar-menawar Kekuatan tawar-menawar Ancaman pengganti Hambatan untuk masuk Persaingan di antara
pembeli pemasok produk dan pesaing yang ada
jasa
• Kekuatan dari • Ketika sebuah • Substitusi adalah a • Hambatan untuk masuk • Internet
pembeli online organisasi ancaman signifikan dikurangi mendorong
meningkat sejak pembelian, itu sejak digital baru melalui tetap rendah komoditisasi
mereka memiliki yang lebih luas
daya tawar produk atau biaya, memungkinkan yang membuatnya lebih sedikit
pilihan dan harga pemasoknya produk diperpanjang pesaing baru, mudah dibedakan
kemungkinan besar berkurang sejak di sana bisa lebih khusus untuk produk.
dipaksa turun adalah pilihan yang lebih luas siap diperkenalkan. pengecer atau layanan • Persaingan menjadi
melalui peningkatan dan meningkat • Pengenalan organisasi itu lebih intens sebagai
pelanggan komoditisasi karena pengganti baru secara tradisional siklus hidup produk
pengetahuan ke e ‑ procurement produk dan membutuhkan high‑ mempersingkat dan memimpin
dan harga dan digital layanan seharusnya keberadaan jalan atau a kali baru
transparansi, yaitu pasar. dipantau dengan cermat tenaga penjualan seluler. pengembangan produk
beralih perilaku • Kebalikannya untuk menghindari erosi • Pendatang baru mengurangi.
didorong. argumen juga saham. harus hati-hati • Internet
• Untuk B2B melamar seperti untuk • Internet dipantau untuk menghindari memfasilitasi perpindahan
organisasi, daya tawar teknologi erosi pasar ke pasar global
membentuk pembeli. memungkinkan lebih cepat Bagikan. dengan potensi
tautan elektronik • Komoditisasi pengenalan • Layanan Internet biaya yang lebih rendah juga
dengan pelanggan berkurang produk dan lebih mudah ditiru daripada berpotensi meningkat
dapat memperdalam a diferensiasi jasa. layanan tradisional, jumlah
hubungan dan pemasok. • Ancaman ini membuatnya mudah untuk pesaing.
itu mungkin meningkat • Bisa pengadaan elektronik terkait dengan yang baru 'pengikut cepat'. Itu
mengganti biaya, kurangi peralihan model bisnis biaya pendirian
mengarah ke 'lembut biaya, meskipun digunakan yang tercakup yang diakui,
mengunci '. sistem pilihan di bagian selanjutnya di merek tepercaya adalah
bisa mengunci. Bab ini. penghalang utama
atau biaya masuk
dan pendatang baru
harus mendorong
pelanggan untuk
mengatasi peralihan
biaya.
pengembangan pasar. Para pendatang baru ini telah berhasil dalam waktu singkat sejak mereka
tidak memiliki biaya untuk mengembangkan dan memelihara jaringan distribusi untuk menjual produk mereka.
produk dan produk ini tidak membutuhkan basis manufaktur. Dengan kata lain, hambatan
untuk masuk rendah. Namun, agar berhasil, pendatang baru perlu menjadi pemimpin pasar dalam menjalankannya
pemasaran dan layanan pelanggan. Biaya untuk mencapainya akan tinggi. Ini kompetitif
Ancaman kurang umum di pasar bisnis-ke-bisnis vertikal yang melibatkan manufaktur dan
industri proses seperti industri kimia atau minyak karena hambatan investasi untuk masuk
jauh lebih tinggi.
2 Ancaman produk digital baru
Ancaman ini bisa terjadi dari perusahaan yang sudah mapan atau baru. Internet sangat bagus
sebagai cara untuk menyediakan layanan berbasis informasi dengan biaya lebih rendah. Ancaman terbesar adalah
kemungkinan terjadi di mana pemenuhan produk digital dapat terjadi melalui Internet, seperti yang terjadi
dengan menyampaikan harga saham, konten media digital, atau perangkat lunak. Ini mungkin tidak mempengaruhi banyak orang
sektor bisnis, tetapi vital di beberapa, seperti surat kabar, majalah dan penerbitan buku, dan
musik dan distribusi perangkat lunak. Dalam fotografi, Kodak mencoba menanggapi ancaman besar
Halaman 23
berkurangnya permintaan untuk film tradisional dengan meningkatkan jangkauan kamera digitalnya
aliran pendapatan ini dan dengan menyediakan layanan online bagi pelanggan untuk mencetak dan berbagi digital
foto. Akhirnya pendekatan ini tidak berhasil. Tingkat ancaman ini bisa jadi
diukur dengan review produk dalam konteks Gambar 5.10.
3 Ancaman model bisnis baru
Ancaman ini juga bisa terjadi dari perusahaan yang sudah mapan atau baru. Ini terkait dengan persaingan
ancaman karena menyangkut metode baru penyampaian layanan. Ancaman dari perusahaan yang ada
petitor akan melanjutkan, dengan Internet mungkin meningkatkan persaingan sejak perbandingan harga
lebih siap dan bisnis digital saingan dapat berinovasi dan melakukan produk baru
mengembangkan dan memperkenalkan model bisnis dan pendapatan alternatif dengan siklus yang lebih pendek
kali dari sebelumnya. Ini sekali lagi menekankan perlunya pemindaian lingkungan yang berkelanjutan.
(Lihat bagian model bisnis dan pendapatan di Bab 2 untuk contoh strategi itu
dapat diadopsi untuk menanggapi ancaman ini.)
Ancaman sisi jual
1 Kekuatan dan pengetahuan pelanggan
Ini mungkin satu-satunya ancaman terbesar yang ditimbulkan oleh perdagangan elektronik. Kekuatan tawar-menawar
pelanggan sangat meningkat ketika mereka menggunakan Internet untuk mengevaluasi produk dan
harga
mesin pare. Hal ini terutama
pembanding berlaku
harga. Untuk untuk produk
komoditas, lelangstandar yangbisnis-ke-bisnis
pertukaran dapat dibandingkan
juga dapat memiliki efek serupa dengan menurunkan harga. Belilah beberapa produk yang belum
secara tradisional dianggap karena komoditas mungkin menjadi lebih sensitif terhadap harga. Proses ini
Komoditisasi dikenal sebagai ' komoditisasi '. Contoh barang yang menjadi komoditi adalah
Proses dimana
barang-barang listrik dan mobil. (Masalah harga online dibahas di Bab 8.)
pemilihan produk
menjadi lebih Dalam arena business-to-business, masalah selanjutnya adalah kemudahan penggunaan Internet
tergantung pada harga daripada saluran membuatnya lebih mudah bagi pelanggan untuk bertukar antara pemasok - biaya peralihan
fitur yang membedakan,
manfaat dan nilai tambah
lebih rendah. Dengan link EDI (electronic data interchange) tertentu yang harus diatur antara
jasa. satu perusahaan dan lainnya, mungkin ada keengganan untuk mengubah pengaturan ini ( soft lock-in
karena biaya pengalihan). Komentator sering dengan lugas mengatakan 'online, pesaing Anda hanya a
Kunci lembut
Hubungan elektronik
klik mouse ', tetapi harus diingat bahwa soft lock-in masih ada di web -
antara pemasok dan masih ada hambatan dan biaya untuk berpindah antar pemasok karena, begitu pelanggan memilikinya
peningkatan pelanggan
menginvestasikan waktu untuk memahami cara menggunakan situs web untuk memilih dan membeli jenis tertentu
biaya peralihan.
produk, mereka mungkin tidak ingin mempelajari layanan lain.
2 Kekuatan perantara
Ancaman saluran hilir yang signifikan adalah potensi kehilangan mitra atau distributor jika
ada konflik saluran akibat disintermediasi (Bab 2, p. 53). Ketegangan
antara perantara, dan khususnya agregator dan strategi untuk menyelesaikannya
ditunjukkan oleh diskusi publik antara Direct Insurer Direct Line ( www.directline.com ) dan
aggregator Moneysupermarket ( www.moneysupermarket.com ) dalam Kotak 5.1.
Kotak 5.1 Keseimbangan kekuatan antara merek dan situs agregator
Guardian (2007) melaporkan tentang pertengkaran yang sedang berlangsung yang membuat Direct Line meremehkan com‑
mesin perbandingan seperti Moneysupermarket, Confused.com, dan Go Compare secara multi‑
kampanye TV jutaan pound. Ini melaporkan Roger Ramsden, direktur strategi Royal
Bank of Scotland Insurance, yang memiliki Direct Line, mengatakan:
Direct Line tidak pernah tersedia melalui perantara apa pun dan tidak akan pernah tersedia
menjadi, dan itulah situs [perbandingan] ini. Itu adalah operasi komersial
Halaman 24
daripada layanan publik, dan kampanye [periklanan] menanggapi kami

pelanggan yang memberi tahu kami bahwa mereka tidak menyadarinya dan menganggap situs tersebut membingungkan.
Penegasannya sebagian benar dalam hal meskipun pasar uang mendekati kira-kira
80% dari pasar asuransi motor, tidak mencantumkan kutipan dari beberapa perusahaan asuransi besar
seperti Norwich Union atau perusahaan asuransi lain yang dimiliki oleh Royal Bank of Scotland, termasuk
ing Direct Line, Churchill, Privilege dan Tesco Personal Finance.
Dalam argumen tandingan, Richard Mason, direktur Moneysupermarket.com, berkata
kampanye Direct Line itu:
sangat putus asa. Kami adalah anak-anak baru di blok dan Direct Line
tidak menyukainya. Mereka telah kehilangan pangsa pasar sejak kami muncul - mereka
berada dalam posisi di mana konsumen mengira mereka kompetitif dan terus diperbarui
ing kebijakan mereka. Mereka menghabiskan ratusan juta pound untuk iklan. Tapi sekarang
konsumen dapat menemukan alternatif yang lebih murah dan melakukannya berbondong-bondong.
Data dari Hitwise (2006) mendukung posisi Moneysupermarket. Itu menyarankan situs ini
mencapai sekitar sepertiga dari kunjungannya dari penelusur sensitif harga yang ingin membandingkan
dengan mengetikkan frasa umum seperti 'asuransi mobil', 'asuransi mobil murah', dan 'bandingkan
asuransi mobil'. Ia juga berinvestasi dalam periklanan tradisional melalui TV, cetak dan out-
door media untuk meningkatkan brand awareness.
Ancaman hilir tambahan adalah pertumbuhan jumlah perantara (lainnya

bentuk mitra) untuk menghubungkan pembeli dan penjual. Ini termasuk portal konsumen seperti Bizrate
( www.bizrate.com ) dan pertukaran bisnis-ke-bisnis seperti EC21 ( www.ec21.com ). Jika
pesaing perusahaan diwakili di portal saat perusahaan tidak ada atau, lebih buruk lagi
tetap saja, mereka berada dalam pengaturan eksklusif dengan pesaing, hal ini berpotensi mengecualikan a
sebagian besar pasar.
Ancaman dari sisi pembelian
1 Kekuatan pemasok
Ini bisa dianggap sebagai peluang daripada ancaman. Perusahaan dapat bersikeras, untuk
alasan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi rantai pasokan, bahwa pemasok mereka menggunakan elec-
tautan tronic seperti EDI atau Internet EDI untuk memproses pesanan. Selain itu, Internet cenderung demikian
mengurangi kekuatan pemasok karena hambatan untuk bermigrasi ke pemasok yang berbeda berkurang,
terutama dengan munculnya pertukaran bisnis-ke-bisnis . Namun, jika pemasok bersikeras
teknologi berpemilik untuk menghubungkan perusahaan, maka ini menciptakan 'soft lock-in' karena biaya atau
kompleksitas mengganti pemasok.
2 Kekuatan perantara
Ancaman dari perantara sisi beli seperti pertukaran bisnis-ke-bisnis bisa dibilang
lebih sedikit daripada yang berasal dari perantara sisi jual, tetapi risiko yang timbul dari penggunaan layanan ini
Seharusnya dipertimbangkan. Ini termasuk biaya integrasi dengan perantara tersebut, par-
terutama jika standar integrasi yang berbeda diperlukan untuk masing-masing. Mereka mungkin menjadi ancaman
dari peningkatan komisi setelah mereka didirikan.
Dari ulasan di atas, jelas terlihat bahwa tingkat ancaman yang ada
bergantung pada pasar tertentu tempat perusahaan beroperasi. Umumnya, ancaman tampaknya
terbesar untuk perusahaan yang saat ini menjual melalui distributor eceran dan memiliki produk yang
dapat dengan mudah dikirim ke pelanggan melalui Internet atau dengan paket. Studi kasus 5.1 tinggi-
menjelaskan bagaimana satu perusahaan telah menganalisis ancaman kompetitifnya dan mengembangkan yang sesuai
strategi.
Halaman 25
Kerjasama
Jelassi dan Enders (2008) mencatat bahwa sementara kerangka lima kekuatan berfokus pada hal negatif
efek yang dapat dimiliki pelaku pasar pada daya tarik industri, interaksi positif
antara pesaing dalam suatu industri dapat berdampak positif pada profitabilitas. Contoh
Kerjasama interaksi yang didorong melalui kerjasama termasuk:
Interaksi antara
pesaing dan
pasar
● Pengaturan standar bersama untuk teknologi dan standar industri lainnya. Misalnya, com-
petitor dalam perdagangan seluler dapat mendorong pengembangan pendekatan standar
perantara yang
dapat saling meningkatkan seperti 3G, di mana calon pelanggan dapat dididik, dan yang membuatnya lebih mudah
daya tarik a
memungkinkan peralihan pelanggan.
pasar.
● Pengembangan bersama untuk meningkatkan kualitas produk, meningkatkan permintaan atau menghaluskan
e-procurement. Misalnya, produsen mobil pesaing DaimlerChrysler, Ford dan
General Motors mendirikan Covisint, platform pembelian umum (Bab 7).
● Lobi bersama untuk legislasi yang menguntungkan, mungkin melalui keterlibatan dalam asosiasi perdagangan.
Analisis pesaing
Analisis pesaing Analisis pesaing adalah aspek kunci dari analisis situasi bisnis digital. Itu juga merupakan kunci
untuk bisnis digital
aktivitas dalam menghasilkan rencana pemasaran digital yang akan dimasukkan ke dalam strategi bisnis digital.
Review tentang digital
layanan bisnis yang ditawarkan egy (yang dijelaskan lebih rinci di Bab 8).
dengan yang ada dan yang baru
pesaing dan adopsi
Pemetaan keunggulan sumber daya
oleh pelanggan mereka.
Ini berguna untuk memetakan kekuatan sumber daya internal terhadap peluang eksternal, untuk mengidentifikasi, untuk
Misalnya, di mana pesaing lemah dan bisa diserang. Untuk mengidentifikasi kekuatan internal, tentukan
Kompetensi inti Penentuan kompetensi inti merupakan salah satu pendekatan. Lynch (2000) menjelaskan bahwa kompetensi inti adalah
Sumber daya, termasuk
sumber daya, termasuk pengetahuan, keterampilan atau teknologi, yang memberikan manfaat tertentu
keterampilan atau teknologi,
yang memberikan tertentu pelanggan, atau meningkatkan nilai pelanggan relatif terhadap pesaing. Nilai pelanggan ditentukan oleh
bermanfaat bagi pelanggan. Deise dkk . (2000) tergantung pada kualitas produk, kualitas layanan, harga dan waktu pemenuhan.
Nilai pelanggan
Jadi, untuk memahami kompetensi inti, kita perlu memahami bagaimana organisasi dibedakan-
Nilai bergantung pada dipelajari dari pesaing di bidang ini. Benchmarking layanan e-commerce pesaing (seperti
kualitas produk, layanan dijelaskan dalam Bab 8) penting di sini. Basis biaya perusahaan relatif terhadap kompetitornya.
kualitas, harga dan
waktu pemenuhan.
Torsi juga penting karena biaya produksi yang lebih rendah akan menurunkan harga. Lynch (2000) berpendapat
bahwa kompetensi inti harus ditekankan dalam penetapan tujuan dan definisi strategi.
Tujuan strategis
Tujuan strategis Mendefinisikan dan mengkomunikasikan tujuan strategis organisasi adalah elemen kunci dari setiap
Pernyataan dan
model proses strategi karena (1) definisi strategi dan elemen implementasi strategi
komunikasi dari sebuah
misi organisasi, harus diarahkan pada cara terbaik untuk mencapai tujuan, (2) kesuksesan keseluruhan akan dinilai
visi dan tujuan. membandingkan hasil aktual dengan tujuan dan mengambil tindakan untuk meningkatkan strategi, dan (3) jelas,
tujuan yang realistis membantu mengkomunikasikan tujuan dan pentingnya inisiatif bisnis digital
karyawan dan mitra. Perhatikan bahwa pengaturan tujuan biasanya terjadi secara paralel dengan strategi
analisis, mendefinisikan visi dan strategi bisnis digital sebagai bagian dari proses berulang.
Gambar 5.11 menyoroti beberapa aspek kunci dari penetapan tujuan strategis yang akan dilakukan
tercakup di bagian ini.
Mendefinisikan visi dan misi
Visi perusahaan didefinisikan dalam Lynch (2000) sebagai 'gambaran mental yang mungkin dan diinginkan
keadaan masa depan organisasi '. Mendefinisikan visi perusahaan tertentu untuk bisnis digital adalah
Halaman 26
2
Tujuan strategis
• Visi
• Tujuan
• Misi
Tujuan
Penglihatan
• Tujuan SMART
• Ganti vs Pelengkap • Kontribusi pendapatan online
• Tingkat kemampuan beradaptasi yang dibutuhkan • Target nilai pelanggan
• Kartu skor seimbang
Teknik khusus bisnis digital
• Visi tentang kemampuan untuk berubah, untuk menemukan kembali

• Kontribusi pendapatan online
Gambar 5.11 Elemen pengaturan tujuan strategis untuk bisnis digital
berguna karena mengkontekstualisasikan bisnis digital dalam kaitannya dengan inisiatif strategis perusahaan
(keselarasan bisnis) dan pasarnya. Ini juga membantu memberikan penekanan jangka panjang pada digital
inisiatif transformasi bisnis.
Visi atau Misi Pernyataan visi atau misi untuk bisnis digital adalah ringkasan singkat yang menjelaskan
pernyataan
cakupan dan tujuan luas saluran digital di masa depan, menjelaskan bagaimana mereka akan berkontribusi
Ringkasan ruang lingkup
dan tujuan luas dari sebuah untuk organisasi dan mendukung pelanggan dan interaksi dengan mitra. Jelassi dan Enders
organisasi. (2008) menjelaskan bahwa mengembangkan pernyataan misi harus memberikan definisi:
● Ruang lingkup bisnis (di mana?). Pasar termasuk produk, segmen pelanggan dan geografi-
penipuan di mana perusahaan ingin bersaing secara online.
● Kompetensi unik (bagaimana?). Pandangan tingkat tinggi tentang bagaimana perusahaan akan memposisikan dan
membedakan dirinya dalam hal produk atau layanan bisnis digital.
● Nilai (mengapa?). Kurang umum dimasukkan, ini adalah elemen emosional yang dapat mengindikasikan
apa yang menginspirasi organisasi atau inisiatif bisnis digitalnya.
Banyak organisasi memiliki pernyataan misi tingkat atas yang digunakan untuk lingkup ambisi
perusahaan dan untuk menyoroti faktor keberhasilan bisnis. Beberapa contohnya adalah
ditunjukkan pada Kotak 5.2.
Kotak 5.2 Contoh pernyataan visi atau misi dari bisnis digital
Berikut beberapa contoh dari bisnis digital terkenal yang ditampilkan dalam kasus ini
belajar dalam buku ini. Menilai seberapa baik mereka memenuhi kriteria yang telah kita diskusikan untuk sebuah
pernyataan visi yang efektif.
Amazon.com Visi kami adalah menjadi perusahaan paling berpusat pada pelanggan di bumi, untuk membangun
tempat di mana orang bisa datang untuk menemukan dan menemukan apa pun yang mereka inginkan
beli online.
Halaman 27
Dell Dell mendengarkan pelanggan dan memberikan teknologi dan layanan inovatif kepada mereka
kepercayaan dan nilai.
eBay eBay memelopori komunitas yang dibangun di atas perdagangan, didukung oleh kepercayaan, dan
terinspirasi oleh kesempatan. eBay menyatukan jutaan orang setiap hari di a
lokal, nasional dan internasional melalui berbagai website yang difokuskan
perdagangan, pembayaran dan komunikasi.
Facebook Facebook adalah utilitas sosial yang membantu orang berkomunikasi lebih banyak
efisien dengan teman, keluarga, dan rekan kerja mereka. Perusahaan berkembang‑
ops teknologi yang memfasilitasi berbagi informasi melalui sosial
grafik, pemetaan digital hubungan sosial dunia nyata masyarakat. Siapa saja
dapat mendaftar ke Facebook dan berinteraksi dengan orang yang mereka kenal secara tepercaya
lingkungan Hidup.
Google Misi Google adalah untuk mengatur informasi dunia dan menjadikannya universal‑
dapat diakses secara sally dan berguna.
Pernyataan visi juga dapat digunakan untuk menentukan gambaran jangka panjang tentang bagaimana saluran tersebut akan
mendukung organisasi melalui penetapan prioritas strategis. Kerugiannya dengan singkat
Pernyataan visi seperti yang ditunjukkan pada Kotak 5.2 adalah bahwa pernyataan tersebut dapat bersifat umum, jadi yang terbaik adalah melakukannya
buatlah sespesifik mungkin dengan:
● mereferensikan strategi bisnis utama serta masalah dan sasaran industri;

● mereferensikan aspek akuisisi, konversi, atau pengalaman pelanggan online dan
penyimpanan;
● membuatnya mudah diingat melalui akronim atau mnemonik;
● menghubungkan ke tujuan dan strategi untuk mencapainya melalui tujuan tingkat tinggi.
Dell memperluas visi sederhana yang diuraikan dalam kotak untuk menjelaskan:
Strategi bisnis inti kami dibangun di sekitar model pelanggan langsung kami, teknologi yang relevan
gies dan solusi, serta manufaktur dan logistik yang sangat efisien; dan kami berkembang
strategi inti itu dengan menambahkan saluran distribusi baru untuk menjangkau lebih komersial
pelanggan dan konsumen individu di seluruh dunia. Dengan menggunakan strategi ini, kami berusaha keras
memberikan pengalaman pelanggan sebaik mungkin dengan menawarkan nilai superior; kualitas tinggi,
teknologi yang relevan; sistem dan layanan yang disesuaikan; layanan dan dukungan yang unggul; dan
produk dan layanan berbeda yang mudah dibeli dan digunakan.
Berikut adalah contoh nyata dari pernyataan visi digital saya untuk perusahaan multisaluran
bekerja untuk, dirangkum kepada staf sebagai:
1×2×3
● Pangsa pemirsa online terbesar (No. 1) di Eropa oleh XXXX

● Oleh XXXX, 1 dari 2 total penjualan akan dihasilkan secara online
● 1 dari 3 karyawan kami dan pelanggan menyukai layanan online kami dan akan merekomendasikan‑
memperbaiki mereka menjadi teman
● 2 dari 3 kontak layanan pelanggan akan menjadi elektronik oleh XXXX
Anda dapat melihat bahwa ini sederhana namun cukup spesifik untuk ditautkan ke target masa depan, tidak seperti banyak yang tidak jelas
pernyataan misi. 'Ajakan untuk mempersenjatai' yang lebih umum Saya dengar perusahaan menggunakan ' Digital by
Default ',' Digital First 'dan' Digital DNA '.
Pernyataan visi yang lebih rinci untuk pengecer multisaluran mungkin membaca:
Saluran digital kami akan memudahkan pembeli untuk menemukan, membandingkan, dan memilih produk
menggunakan pendekatan terstruktur untuk memperdagangkan dan meningkatkan konversi untuk menghasilkan
pengalaman yang dinilai sangat baik oleh mayoritas pelanggan kami.
Halaman 28
Aspek yang berbeda dari pernyataan visi (digarisbawahi) kemudian dapat diperluas ketika dis-
mengumpat dengan rekan kerja, misalnya:
● Saluran digital = situs web yang didukung oleh email dan pesan seluler.
●
●
Find = peningkatan
Bandingkan fungsionalitas
dan pilih = menggunakanpencarian situs.
deskripsi produk rinci, multimedia dan peringkat.
● Menata Dagangan dan meningkatkan konversi = melalui pengiriman barang dagangan otomatis-
fasilitas untuk menyajikan penawaran yang relevan untuk memaksimalkan konversi dan nilai pesanan rata-rata.
Selain itu, penggunaan teknik pengujian terstruktur seperti pengujian AB (lihat Bab 12) dan
pengujian multivariasi akan digunakan.
● Pengalaman dinilai sangat baik = kami akan secara teratur meninjau kepuasan dan advokasi pelanggan
cacy terhadap pesaing langsung dan di luar sektor untuk mendorong perbaikan dengan situs web.
Berbasis skenario Analisis berbasis skenario adalah pendekatan yang berguna untuk mendiskusikan visi alternatif di masa depan
analisis
sebelum pengaturan tujuan. Lynch (2000) menjelaskan bahwa analisis berbasis skenario diperhatikan
Model masa depan
lingkungan dengan kemungkinan model masa depan lingkungan organisasi. Dia berkata:
dikembangkan dari berbeda
titik awal. Tujuannya bukan untuk memprediksi, tetapi untuk mengeksplorasi serangkaian kemungkinan; skenario mengambil berbeda
situasi dengan titik awal yang berbeda.
Lynch membedakan perencanaan berbasis skenario kualitatif dari berbasis prediksi kuantitatif
tentang analisis permintaan, misalnya. Dalam perspektif bisnis digital, skenario yang mungkin terjadi
dieksplorasi meliputi:
1 Satu pemain di industri kami menjadi dominan melalui penggunaan Internet.

2 Pelanggan utama tidak mengadopsi e-commerce karena hambatan organisasi.
3 Disintermediasi utama (Bab 2) terjadi di industri kami.
4 pasar B2B menjadi dominan atau tidak dalam industri kita.
5 Pendatang online baru atau produk pengganti mengubah industri kita.
Melalui melakukan analisis jenis ini, pemahaman yang lebih baik tentang driver yang berbeda
pandangan masa depan akan dihasilkan, strategi baru dapat dihasilkan dan risiko strategis dapat terjadi
dinilai.
Simons (2000a) menggambarkan perubahan pemikiran yang diperlukan untuk visi bisnis digital. Dia
laporan bahwa untuk melaksanakan visi Barclays Bank, 'toleransi ketidakpastian yang tinggi' harus
duced. CEO grup Barclays (Matt Barrett) pada saat itu berkata:
tujuan kami adalah menggunakan teknologi untuk mengembangkan model bisnis yang sama sekali baru. . . sementara
mengubah struktur internal kami untuk membuat kami lebih efisien dan efektif. Strategi apa saja
yang tidak mencapai keduanya secara fundamental cacat.
Belakangan, menjadi jelas bahwa perubahan besar-besaran dalam model bisnis seringkali tidak diperlukan.
Sebaliknya, kesuksesan dalam bisnis digital membutuhkan ketangkasan strategis untuk memberikan dorongan yang lebih baik.
melalui platform baru yang dapat dioptimalkan dengan cepat untuk menjadikannya kompetitif
dan memaksimalkan konversi pelanggan dan kepuasan pelanggan. Berbicara di E-metrics 2008,
Julian Brewer, Kepala Penjualan dan Konten Online, Perbankan Ritel Barclays Inggris, menjelaskan
bagaimana Barclays Bank menggunakan teknologi digital untuk membuat e-commerce-nya lebih efisien dan
efektif, termasuk:
● menggunakan analitik web prediktif (lihat Bab 12) yang menghubungkan data online dengan efektif
tindakan dengan menarik kesimpulan yang dapat diandalkan tentang kondisi saat ini dan kejadian di masa depan;
● pelacakan atribusi lanjutan dan penerapan berbagai media online di seluruh pelanggan
titik kontak, khususnya penelusuran berbayar seperti Google AdWords yang menyumbang 60%
tentang pengeluaran Barclays di media digital;
● pengoptimalan tingkat konversi menggunakan teknik seperti pengujian AB dan multivariasi
(dijelaskan dalam Bab 12) untuk meningkatkan efisiensi penjualan.
Manfaat di tahun 2006 adalah peningkatan 5% dalam biaya pencarian berbayar, senilai £ 400k dalam penghematan biaya
(menunjukkan bahwa sekitar £ 8 juta per tahun dihabiskan untuk pencarian berbayar dan pentingnya
Halaman 29
mengembangkan strategi pemasaran mesin pencari). Tambahan 6% dari lalu lintas situs dihasilkan-
dengan menerapkan analitik untuk meningkatkan pemasaran penelusuran, setara dengan kenaikan £ 1,3 juta
pendapatan dari sumber ini (Brewer, 2008).
Dari perspektif e-commerce sisi jual, aspek kunci dari visi adalah apakah Internet
akan melengkapi atau menggantikan saluran lain perusahaan. Penting untuk dikomunikasikan
ini untuk staf dan pemangku kepentingan lainnya.
Dampak teknologi digital akan berbeda-beda di berbagai industri. Kumar (1999) menyarankan
cara untuk meninjau dampak ketika:
1 pelanggan akses ke Internet tinggi (ini sekarang diberikan di banyak pasar);

2 Internet dapat menawarkan proposisi nilai yang lebih baik daripada media lain (yaitu kecenderungan untuk
pembelian online tinggi);
3 produk dapat dikirim melalui Internet (dapat dikatakan bahwa ini tidak penting
Untuk pengganti);
4 produk dapat distandarisasi (pengguna biasanya tidak perlu melihat untuk membeli).
Jika setidaknya dua kondisi Kumar terpenuhi, mungkin ada efek penggantian. Sebagai contoh,
pembelian jasa perjalanan online memenuhi kriteria 1, 2 dan 4. Konsekuensinya, outlet fisik
karena produk ini mungkin tidak lagi layak. Sejauh mana kondisi ini terpenuhi akan
bervariasi dari waktu ke waktu, misalnya karena akses ke Internet dan kecenderungan untuk membeli secara online
meningkatkan. Tes serupa adalah Tes Belanja Elektronik de Kare-Silver (2000) (Bab 8, p. 352).
Visi serupa tentang masa depan dapat dikembangkan untuk aktivitas sisi pembelian seperti pengadaan-
ment. Sebuah perusahaan dapat memiliki visi tentang bagaimana e-procurement dan e-enabled supply chain
manajemen (SCM) akan melengkapi atau menggantikan pengadaan berbasis kertas dan SCM.
Bagaimana bisnis digital dapat menciptakan nilai bisnis?
Seperti yang ditekankan oleh Chaffey dan White (2010), banyak nilai organisasi yang diciptakan oleh
bisnis digital disebabkan oleh penggunaan informasi dan teknologi yang lebih efektif untuk menghadirkan yang baru
layanan penambah nilai dan integrasi antara proses di seluruh rantai nilai. Strate-
Pentingnya manajemen informasi bisnis dalam suatu organisasi dapat ditinjau dan
dikomunikasikan sebagai bagian dari visi menggunakan Gambar 5.12. Alat analitik ini, dibuat oleh Profesor
Don Marchand, menunjukkan berbagai cara di mana bisnis digital dapat menghasilkan nilai bagi organisasi
sations. Metode utamanya adalah:
1 Menambah nilai. Pendapatan tambahan dihasilkan melalui penyediaan produk dengan kualitas lebih baik.
produk dan layanan kepada pelanggan organisasi. Informasi dapat digunakan dengan lebih baik
memahami karakteristik dan kebutuhan pelanggan serta tingkat kepuasan mereka dengan layanan-
sifat buruk. Informasi juga digunakan untuk merasakan dan menanggapi pasar. Informasi tentang tren
dalam tuntutan, produk dan aktivitas pesaing harus dipantau sehingga organisasi
dapat mengembangkan strategi untuk bersaing di pasar. Misalnya, semua organisasi akan melakukannya
menggunakan database untuk menyimpan karakteristik pribadi pelanggan dan detail transaksi mereka
sejarah tion, yang menunjukkan ketika mereka telah membeli produk yang berbeda, menanggapi
kampanye pemasaran atau menggunakan layanan online yang berbeda. Analisis database ini menggunakan
data mining kemudian dapat digunakan untuk memahami preferensi pelanggan dan produk pasar
yang lebih memenuhi kebutuhan mereka. Perusahaan dapat menggunakan komunikasi rasa dan respons .
Rasakan dan tanggapi Contoh klasik dari ini adalah rekomendasi pribadi yang diberikan oleh Amazon. Itu
komunikasi
peningkatan penggunaan layanan seluler saat ini merupakan cara signifikan yang dapat dilakukan perusahaan
Organisasi memantau
preferensi konsumen menghasilkan nilai tambah dan mereka juga perlu mempertimbangkan bagaimana melindungi pendapatan mereka yang ada.
ditunjukkan oleh mereka enue. Bisnis digital seperti Facebook dan Google yang mengandalkan pendapatan iklan pun terpaksa
tanggapan ke situs web atau
komunikasi email masuk
mengubah layanan iklan mereka untuk memastikan bahwa pendapatan rata-rata mereka per pengguna (yang kami
untuk menargetkan mereka dengan diperkenalkan di Bab 1) dari iklan dipertahankan karena lebih banyak pengguna mengakses perangkat seluler.
relevan, dipersonalisasi dan Jenis bisnis lain menggunakan seluler untuk menambah nilai. Misalnya, pengecer yang memiliki file
komunikasi yang ditargetkan.
kehadiran fisik menggunakan pemasaran seluler untuk mengembangkan proposisi mereka, seperti yang dijelaskan
dalam Studi Kasus 5.1.
Halaman 30
Pelanggan dan pasar

Tambahkan nilai
Organisasi C
Organisasi B
Kelola risiko Kurangi biaya

Pasar, keuangan, Transaksi dan
legal, operasional proses
resiko
Organisasi A
Setiap cara menggunakan informasi

melibatkan penggunaan berbagai jenis
informasi
Ciptakan realitas baru
Produk baru,
layanan baru,
ide bisnis baru
Alat evaluasi yang menghubungkan informasi dengan nilai bisnis. Sebuah organisasi
penggunaan informasi pada setiap sumbu dapat dinilai dari 1 (penggunaan rendah
Gambar 5.12
informasi) hingga 10 (penggunaan informasi yang tinggi)
Sumber : Marchand et al . (2002).
2 Kurangi biaya. Pengurangan biaya melalui informasi dicapai melalui pembuatan

proses bisnis yang ditunjukkan pada Gambar 10.2 lebih efisien. Efisiensi dicapai melalui
menggunakan informasi untuk mencari, membuat, memasarkan, dan memberikan layanan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit
dari sebelumnya. Teknologi diterapkan untuk mengurangi dokumen, mengurangi sumber daya manusia
diperlukan untuk mengoperasikan proses melalui otomatisasi dan meningkatkan internal dan eksternal
komunikasi.
3 Kelola risiko. Manajemen risiko adalah penggunaan informasi yang mapan di dalam organisasi
sations. Marchand (1999) mencatat bagaimana manajemen risiko telah menciptakan fungsi dan profesi.
organisasi seperti keuangan, akuntansi, audit dan manajemen kinerja perusahaan.
4 Ciptakan realitas baru. Marchand menggunakan ungkapan 'ciptakan realitas baru' untuk merujuk pada caranya
informasi dan teknologi baru dapat digunakan untuk berinovasi, untuk menciptakan cara baru
produk atau layanan dapat dikembangkan. Ini sangat cocok untuk bisnis digital.
Studi Kasus 5.1 Debenhams menciptakan nilai melalui perdagangan seluler
Survei 2013 oleh EPiserver (eXommerce dan digi‑ aplikasi dan situs seluler pengecer terbesar di Inggris. Itu
tal marketing solutions company) telah mengungkapkan bahwa ditemukan bahwa Debenhams mencetak nilai tertinggi, sebagaimana adanya
Pengecer kelas atas Inggris, Debenhams, mendapat peringkat terbaik di mampu memenuhi ekspektasi konsumen dengan rating 90%. Itu
perdagangan seluler. 'Mobile Commerce: What Consumers diikuti oleh Argos dan Expedia, yang keduanya mencetak gol
Benar-benar Ingin 'melihat ekspektasi pelanggan tiga puluh 85%, dan Tesco, yang fasilitas ritelnya mencetak 80%.
Halaman 31
Debenhams menampilkan proposisi nilai selulernya 3 Personalisasi aplikasi dengan 'My Debenhams' oleh
di www.debenhams.com/mobile. Ini menawarkan pilihan a memilih kategori dan ukuran yang relevan untuk Anda.
situs seluler dan aplikasi di iOS (iPhone dan iPad), Android 4 Lihat halaman produk dengan detail produk lengkap,
(Google Play), Nokia dan Blackberry. beberapa tampilan gambar dan zoom gambar, dan prod‑
Anda bisa melihat dari fasilitas yang tersedia di Apple ulasan dan penilaian produk.
App Store yang telah mengembangkan elemen spesifiknya 5 Tambahkan item favorit ke daftar keinginan dan diberi tahu
nilai seluler agar sesuai dengan konteks penggunaan baik di rumah atau saat stok menipis.
disimpan dan dipersonalisasi untuk pengguna individu: 6 Berbagi produk dengan teman di Facebook atau melalui email.
7 Tonton video terbaru dari Debenhams TV dan
1 Beli item dari aplikasi Debenhams untuk dikirim ke
berbelanja produk di setiap video.
rumah atau untuk koleksi di toko.
8 Temukan toko terdekat dengan pencari toko dan periksa
2 Gunakan pemindai kode batang seperti asisten virtual
menyimpan panduan untuk detail rentang dan waktu buka.
di toko untuk melihat detail dan ulasan produk lebih lanjut,
9 Menerima peringatan tentang tren dan produk terbaru
untuk membeli item dari telepon atau menyimpan item ke Anda
dari Debenhams, dan penawaran khusus eksklusif.
daftar keinginan atau daftar hadiah.
Pengaturan tujuan
Proses pengembangan strategi yang efektif menghubungkan tujuan umum, strategi, dan yang lebih spesifik
tujuan dan ukuran kinerja. Salah satu metode untuk mencapai keterkaitan ini adalah melalui tabu-
Efisiensi lasi, seperti yang ditunjukkan untuk perusahaan fiktif pada Tabel 5.6. Setiap tujuan harus memiliki
Meminimalkan sumber daya atau
KPI spesifik untuk memastikan kemajuan ke tujuan yang lebih umum dan juga jangka waktu yang akan dicapai
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya
sebuah proses: 'melakukan tujuan tersebut. Terlepas dari dinamisme bisnis digital, beberapa tujuan yang membutuhkan dukungan
hal yang benar '. upaya untuk direkayasa ulang tidak dapat segera dicapai. Memprioritaskan tujuan dapat membantu
Efektivitas dalam mengkomunikasikan visi bisnis digital kepada staf dan juga saat mengalokasikan sumber daya
Proses pertemuan mencapai strategi. Seperti halnya bentuk tujuan strategis lainnya, tujuan bisnis digital
tujuan, pengiriman harus SMART (Kotak 5.3) dan mencakup langkah-langkah efisiensi dan efektivitas.
output yang dibutuhkan dan
hasil: 'melakukan
Sederhananya, efisiensi adalah 'melakukan hal yang benar' - efisiensi menentukan apakah proses
hal yang benar'. diselesaikan menggunakan sumber daya paling sedikit dan dalam waktu sesingkat mungkin. Efektivitas adalah 'melakukan
Sasaran, strategi dan sasaran, indikator kinerja untuk perusahaan B2B contoh
Tabel 5.6
(dalam urutan prioritas)
Tujuan Strategi untuk mencapai tujuan Tujuan khusus (kinerja utama

indikator (KPI))
1 Kembangkan pendapatan dari yang baru 1 Buat fasilitas e-commerce untuk 1 Capai pendapatan gabungan sebesar £ 1 juta oleh
pasar geografis produk standar dan menetapkan akhir tahun. Kontribusi pendapatan online
2 Tingkatkan pendapatan dari yang lebih kecil‑ agen ke pasar ini dari 70%
skala pembelian dari pengecer 2 Buat fasilitas e-commerce untuk 2 Meningkatkan penjualan melalui pengecer dari
3 Pastikan retensi akun kunci produk standar 15% hingga 25% dari total tahun 2. Online
pelanggan 3 Dapatkan soft lock-in dengan mengembangkan kontribusi pendapatan 30%
4 Meningkatkan efisiensi sumber mentah fasilitas ekstranet dan dilanjutkan 3 Mempertahankan lima pelanggan akun utama.
bahan dukungan dari perwakilan penjualan Kontribusi pendapatan online 100%
5 Kurangi waktu ke pasar dan biaya 4 Kembangkan sistem e ‑ procurement dari lima ini
untuk pengembangan produk baru 5 Gunakan kolaborasi dan proyek 4 Mengurangi biaya pengadaan sebesar 5%
6 Lindungi dan tingkatkan efisiensi alat manajemen pada akhir tahun, 10% pada tahun 2. Mencapai
distributor dan jaringan mitra 6 Buat ekstranet mitra dan bidik 80% membeli secara online
untuk dukungan tanpa kertas 5 Mengurangi biaya dan waktu pemasaran
rata-rata 10% pada tahun ke-3
6 Kurangi biaya penjualan di masing-masing lima
pasar geografis utama sebesar 30%
Halaman 32
Kotak 5.3 Menetapkan tujuan SMART
SMART digunakan untuk menilai kesesuaian tujuan yang ditetapkan untuk mendorong berbagai strategi atau
peningkatan berbagai proses bisnis.
(i) Spesifik. Apakah tujuan cukup rinci untuk mengukur masalah dunia nyata dan
peluang?
(ii) Terukur. Dapatkah atribut kuantitatif atau kualitatif diterapkan untuk membuat a
metrik?
(iii) Dapat ditindaklanjuti. Dapatkah informasi tersebut digunakan untuk meningkatkan kinerja?
(iv) Relevan. Dapatkah informasi diterapkan pada masalah spesifik yang dihadapi oleh
Pengelola?
(v) Terkait waktu. Apakah ukuran atau tujuan berhubungan dengan kerangka waktu yang ditentukan?
Kolom indikator kinerja utama pada Tabel 5.6 memberikan contoh SMART digital
tujuan bisnis.
hal yang benar '- melakukan aktivitas yang benar, menghasilkan keluaran dan hasil yang dibutuhkan,
dan menerapkan strategi terbaik untuk keunggulan kompetitif. Saat organisasi menetapkan tujuan
bisnis digital dan e-commerce, ada kecenderungan untuk fokus pada metrik efisiensi tetapi
ukuran seperti itu seringkali tidak mencakup keseluruhan nilai yang dapat diturunkan. Pengukuran efektivitas
ures akan menilai berapa banyak pelanggan atau mitra yang menggunakan layanan bisnis digital dan
manfaat tambahan yang berkontribusi pada profitabilitas. Misalnya, maskapai penerbangan seperti BA.com
dapat menggunakan layanan saluran digitalnya untuk mengurangi biaya (meningkatkan efisiensi), tetapi dapat dihadapi
pangsa pemesan online yang menurun (efektivitas menurun). Efektivitas juga bisa mengacu pada
kepentingan relatif dari tujuan untuk menghasilkan pendapatan melalui penjualan online dan peningkatan
proses internal atau efisiensi rantai pasokan. Mungkin lebih efektif untuk berfokus pada yang terakhir.
Beberapa contoh indikator kinerja SMART sisi jual e-niaga untuk bunga online
bisnis ditampilkan dalam studi kasus Mini 5.2.
Studi Kasus Mini 5.2 Arena Flowers mengontrol pertumbuhannya melalui kinerja utama
indikator
Arena Flowers (Gambar 5.13) adalah toko bunga online yang berbasis di London. Bisnis itu didirikan
Juli 2006 dan ditayangkan dengan situs web transaksional pada bulan September 2006. Perusahaan mengirimkan £ 2 juta
penjualan bersih di tahun pertama dan mencapai titik impas dalam 12 bulan pertama perdagangan. Pada saat wawancara
meramalkan penjualan sebesar £ 4 juta di tahun kedua dan menghasilkan keuntungan yang sehat. Kepala desain dan pengembangan
Sam Barton melihat peluang untuk terus menumbuhkan penjualan dan profitabilitas pada tingkat yang sama di masa mendatang
melalui berbagai inisiatif. Misalnya, perusahaan telah mengembangkan aplikasi Facebook yang menyediakan
15% dari lalu lintas situs - peluang yang telah dilewatkan oleh banyak pesaingnya yang lebih mapan.
Nilai pesanan rata-rata (Average Order Value / AOV) telah berkembang dari awal £ 30 dan meningkat dari bulan ke bulan. Itu
level saat ini adalah £ 42. Cara meningkatkan AOV termasuk opsi untuk menambahkan vas, membuat buket mewah
dan membeli cokelat Prestat di samping bunganya.
Inti dari proposisi Arena Bunga adalah untuk memotong semua perantara dan membeli langsung dari petani. Sana
tidak ada biaya 'relay' dan, karena perputaran sahamnya yang tinggi, ia mendapat bunga segar setiap hari dan langsung ke sana
pelanggan, daripada duduk di jendela toko yang panas. Arena Bunga menawarkan pengiriman gratis untuk semua produknya dan
adalah toko bunga online pertama di Inggris yang menawarkan bunga bersumber etis dan terakreditasi FFP. Itu bagus
'unique selling point' dan memungkinkan Arena menawarkan sesuatu yang berbeda dari pemasok lain seperti supermarket.
Sumber : E ‑ consultancy (2008b) Digital Business Briefing. Sam Barton dari Arena Flowers tentang desain dan pengembangan web, buletin elektronik
wawancara 12 Maret 2008.
Halaman 33
Arena Bunga
Gambar 5.13 Sumber : www.arenaflowers.com.
Sistem manajemen kinerja diperlukan untuk memantau, menganalisis, dan menyempurnakan kinerja
kekuatan suatu organisasi. (Penggunaan sistem seperti analisis web dalam mencapai hal ini
tercakup dalam Bab 12.)
Kontribusi pendapatan online
Dengan mempertimbangkan analisis permintaan, analisis pesaing, dan faktor-faktor seperti yang ditentukan oleh
Online atau Internet Kumar (1999), tujuan kontribusi pendapatan Internet atau online (ORC) dapat ditetapkan. Ini
kontribusi pendapatan
menyatakan persentase pendapatan perusahaan yang dihasilkan langsung melalui transaksi online. Sebuah
(ORC)
Penilaian Kontribusi online tidak langsung dapat dinyatakan dimana penjualan dipengaruhi oleh keberadaan online
langsung atau tidak langsung tetapi pembelian terjadi menggunakan saluran konvensional. Tujuan kontribusi pendapatan online
kontribusi dari
dapat ditentukan untuk berbagai jenis produk, segmen pelanggan, dan pasar geografis.
Internet untuk penjualan,
biasanya dinyatakan sebagai a Mereka juga dapat diatur untuk saluran digital yang berbeda seperti web atau perdagangan seluler.
persentase keseluruhan
pendapatan penjualan.
Pemodelan konversi untuk e-commerce sisi jual

Konversi
pemasaran
Manajer e-commerce berpengalaman membangun model konversi atau waterfall dari efisiensi
Menggunakan pemasaran
komunikasi ke
pemasaran web mereka untuk membantu meramalkan penjualan di masa mendatang. Dengan menggunakan pendekatan ini, total
memaksimalkan konversi permintaan online untuk suatu layanan di pasar tertentu dapat diperkirakan dan kemudian keberhasilannya
calon pelanggan untuk
perusahaan dalam mencapai pangsa pasar ini ditentukan. Taktik pemasaran konversi bisa
pelanggan sebenarnya.
kemudian dibuat untuk mengonversi sebanyak mungkin pengunjung situs potensial menjadi pengunjung sebenarnya dan
kemudian ubah ini menjadi prospek, pelanggan, dan pelanggan tetap. Kotak 5.4 memberikan rincian lebih lanjut.
Halaman 34
atauJadi, untuk menilai

penelitian dampak
yang menilai potensial
konversi darisaluran
lintas saluranpada
digital, ada gunanya
berbagai melakukan
tahap dalam pelacakan
pembelian
proses. Misalnya, nomor telepon yang unik untuk situs web dapat digunakan sebagai
indikasi volume penelepon ke contact center dipengaruhi oleh situs web. Wawasan ini
kemudian dapat dibangun ke dalam model anggaran tingkat penjualan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.14. Ini
menunjukkan bahwa dari 100.000 pengunjung unik dalam satu periode, kami dapat menentukan 5.000 (5%) boleh
Layanan saluran elektronik
benar-benar menjadi prospek offline.
kontribusi The kontribusi layanan e-channel memberikan indikasi proporsi jenis layanan-
Proporsi layanan‑ proses yang diselesaikan menggunakan saluran elektronik. Contohnya termasuk layanan elektronik (propor-
ketik proses itu
selesai menggunakan
pelanggan yang menggunakan layanan mandiri web), pengadaan elektronik (proporsi jenis file yang berbeda
saluran elektronik. pembelian yang dibeli secara online) dan fasilitas proses administrasi yang digunakan melalui intranet atau ekstranet.
Kotak 5.4 Pemodelan konversi
Kerangka pengukuran konseptual yang dikutip secara luas berdasarkan pasar industri‑
ing konsep proses keputusan pembelian dan model hirarki efek, yang
dapat diterapkan untuk pemasaran konversi, diusulkan oleh Berthon et al . (1998). Itu
model menilai efisiensi komunikasi offline dan online dalam menarik keuntungan
pelajari berbagai tahap keputusan pembelian. Ukuran utama yang ditentukan dalam file
model adalah rasio berikut:
1 Efisiensi kesadaran: target pengguna web / semua pengguna web.

2 Efisiensi penempatan atau daya tarik: jumlah kunjungan individu / jumlah
pencari.
3 Efisiensi kontak: jumlah pengunjung aktif / jumlah kunjungan.
4 Efisiensi konversi: jumlah pembelian / jumlah kunjungan aktif.
5 Efisiensi retensi: jumlah pembelian kembali / jumlah pembelian.
Model ini instruktif untuk meningkatkan pemasaran Internet dalam suatu organisasi
karena jenis efisiensi konversi yang berbeda ini adalah kunci untuk memahami caranya
komunikasi pemasaran online dan offline yang efektif dalam mencapai pemasaran
hasil.
Saluran elektronik Saluran tradisional
MENCAPAI saluran 1.000.000 Mengemudi ke Mengemudi ke 1.000.000

tradisional saluran elektronik
Efisiensi respon 5,0% 1,00% 5,00% 10,0%
Masuk offline
RESPONDEN dari saluran 100.000 pengunjung unik 110.000
pertanyaan
Konversi untuk memimpin efisiensi 10,0% 5,00% 1,00% 20,0%
LEADS dihasilkan dari saluran 11.100 prospek online Prospek online 27.000
Konversi ke efisiensi penjualan 20,0% 10,00% 0,50% 40,0%
HASIL dari saluran 2.355 Penjualan online Penjualan online 11.910
Gambar 5.14 Contoh pemodelan konversi untuk pengecer online
Halaman 35
Penelitian...
Pembeli seluler On line Offline
On line 22% 9%
Membeli...
Offline 37% 32%
Contoh Riset Pembelian Online
Gambar 5.15
Sumber : Google.
ROPO ROPO adalah istilah yang diciptakan untuk menggambarkan penelitian yang diterbitkan oleh Google (2010) yang berarti 'Penelitian
Riset Online
Beli Offline.
Pembelian Online Offline '. Studi ini meninjau peran Internet dalam proses pengambilan keputusan
untuk kontrak seluler dan broadband yang melibatkan situs web dan toko Vodafone di Jerman
berdasarkan panel yang terdiri dari 16.000 pengguna web dan kuesioner tentang niat dan pembelian mereka.
Untuk kedua layanan ini, kontrak ditandatangani secara online oleh sekitar sepertiga audi-
ence. Namun, sebagian besar menandatangani kontrak offline. Matriks disajikan
pada Gambar 5.15 adalah kerangka kerja yang baik untuk mengevaluasi dan meringkas perilaku multisaluran
karena ini juga menunjukkan situasi di mana penelitian sedang offline dan pembelian terjadi secara online. Ini
perilaku ini sangat umum untuk produk seperti, dalam hal ini, handset, di mana
sumers ingin mengevaluasi pembelian mereka secara online.
Contoh penetapan tujuan dalam suatu perusahaan tertentu, kemudian relatif lebih awal
tahap adopsi, disediakan oleh Studi kasus 5.2 dan untuk industri yang berbeda dalam Kegiatan 5.2.
Studi Kasus 5.2 Mengatur kontribusi pendapatan Internet di Sandvik Steel
Sandvik Steel, perusahaan yang menjual ke banyak internasional internet. Itu membuat alat pemotong, baja khusus dan
pasar, memberikan ilustrasi yang baik tentang bagaimana Internet rev- peralatan pertambangan dan konstruksi.
kontribusi enue dapat digunakan untuk menetapkan tujuan untuk Namun, grup ini adalah pendukung TI sejak lama. Nya
pasar geografis yang berbeda. Anggaran TI tahunan adalah beberapa SKr1bn.
Saat dot‑ com mania berada di puncaknya, begitu yang disebut 'Kami pertama kali merumuskan strategi TI kami pada tahun 1969,' kata
perusahaan ekonomi lama, seperti Sandvik Swedia, Clas Ake Hedstrom, kepala eksekutif. 'Kami tidak sebelumnya-
cenderung dibayangi sebagai online baru yang kurang ajar lihat Internet. ' Baru-baru ini, tambahnya, TI berubah
bintang-bintang menjadi pusat perhatian. dari melayani perusahaan hingga memberi manfaat bagi pelanggan.
Tapi sekarang setelah runtuhnya Internet dan teknologi lainnya‑ Mentransfer pengalaman TI berusia 30 tahun ke era tersebut
stok nology telah menyuntikkan dosis realitas yang keras ke dalam web membutuhkan lebih dari pemahaman yang mendalam
pasar saham dan dunia bisnis, banyak yang didirikan teknologi, kata Arnfinn Fredriksson, direktur
nama kembali disukai lagi. Perkembangan bisnis internet di grup Coromant
Seperti pengalaman Sandvik, didirikan pada tahun 1862, bisnis perkakas.
menunjukkan, penggunaan internet yang terampil dapat menghasilkan hal yang besar'Tantangan utama bukanlah IT dan sistem, tetapi
peningkatan hubungan dengan pelanggan dan pemasok, Hal-hal yang "lunak" seperti sikap, wawasan, dan penerimaan
membawa penghematan biaya yang cukup besar. orang untuk memahami dan menerima bahwa ini adalah bagian dari mereka
Berbasis di utara Stockholm di Sandviken, com‑ pekerjaan sehari-hari.' Ini berarti fokus pada bisnis
Kegiatan pany tampak jauh dari dunia maya kebutuhan dan memotong hype Internet.

Strategi Bisnis Digital KEL 4 TRANSLATE PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Bisnis Digital KEL 4 TRANSLATE PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

9/24/2020 Strategi bisnis digital

5 Strategi bisnis digital

Bab sekilas Hasil pembelajaran

➔ Apa itu strategi bisnis digital? 184

➔ Menyelaraskan dan memengaruhi digital

Pertimbangan strategi bisnis digital menimbulkan masalah tersebut selama

5.2 Mengatur pendapatan Internet

● Bagaimana seharusnya kita mengevaluasi prioritas dan pengembalian investasi kita

Studi kasus tambahan berikut ini adalah Tautan ke bab lain

➔ Model bisnis yang berkembang di Bab terkait utama adalah:

● Bab 8 dan 9 menjelaskan bagaimana pemasaran digital dan pelanggan

Perkembangan bisnis sosial

Bisnis Digital Dunia Nyata Wawancara Smart Insights

P. Banyak organisasi sekarang mengembangkan strategi media sosial. Apa kabar

Roberto Hortal: Saya mulai dari sudut pandang pengguna:

● Mengapa mereka menggunakan proposisi ini?

● Akses mulus vs nilai yang dipersepsi. Penginstalan aplikasi cukup mengganggu

(Opsi untuk meninjau bauran pemasaran dibahas lebih lanjut di akhir

Apa itu strategi bisnis digital?

● 'Didasarkan pada kinerja saat ini di pasar.'

● 'Memilih opsi strategis yang disukai untuk bersaing dalam pasar.'

● 'Memberikan rencana jangka panjang untuk pengembangan organisasi.'

● 'Mengidentifikasi keunggulan kompetitif melalui pengembangan posisi relatif yang sesuai

Unit bisnis Regional Fungsional Bisnis digital yang khas

Gambar 5.1 Berbagai bentuk strategi organisasi

Keharusan untuk strategi bisnis digital

Strategi saluran digital

● Strategi CRM Sosial

● Rantai pasokan atau strategi perencanaan sumber daya perusahaan

● Strategi pengadaan elektronik.

SCM = manajemen rantai pasokan

Sebagai contoh bagaimana strategi saluran digital diimplementasikan dan dikomunikasikan

Studi Kasus Mini 5.1 BA bertanya 'Apakah Anda sudah mengklik?'

BA mengkomunikasikan proposisi nilai online-nya

Proses strategi Model proses strategi untuk bisnis digital

Kegiatan 5.1 Memilih model proses strategi bisnis digital

Jawaban untuk aktivitas dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/chaffey

Tabel 5.1 Model proses strategi alternatif

Formulasi strategi untuk dibuat Implementasi strategis Perumusan strategi Strategi

Tabel 5.1 Lanjutan

Implementasi strategi Alokasi sumber daya dan Taktik

Perencanaan Eksekusi Kontrol

Gambar 5.4 Model proses strategi generik

Elemen umum meliputi:

Tabel 5.2 Lanjutan

Perumusan strategi dan • Anggaran fleksibel untuk menetapkan kembali prioritas

Sumber : Konsultansi elektronik (2008a).

Aplikasi Bisnis digital

Model strategi bisnis digital yang dinamis

Analisis sumber daya dan proses

Model panggung perkembangan bisnis digital

Teknik (Ch 4) Teknik (Chs 5, 8)

• Sosial • Analisis sumber daya

Teknik khusus bisnis digital

• Model panggung perkembangan bisnis digital

Gambar 5.6 Elemen analisis situasi strategis untuk bisnis digital

untuk pengembangan penggunaan sistem informasi dalam organisasi sejak awal

● Level 0. Tidak ada situs web atau keberadaan di web.

Tabel 5.3 Sebuah model panggung untuk pengembangan bisnis digital

1 Kehadiran web 2 E-commerce 3 Terintegrasi 4 Bisnis digital

Organisasi Terpencil Lintas organisasi Lintas organisasi Di seluruh perusahaan

Transformasi Teknologi Teknologi dan Bisnis internal Ubah ke digital

Strategi Terbatas E-commerce sisi jual Strategi e-commerce Bisnis digital